Balanced Scorecard
Uma ferramenta de gestão
estratégica
Sindicato dos Quadros Técnicos do
Estado
João Rolo – Fevereiro 2010
Objectivo Geral


Conhecer o BSC como um sistema de
gestão de desempenho organizacional
e de apoio à gestão estratégica
Reflectir sobre o desempenho das
áreas críticas da organização
Balanced Scorecard
2
Objectivos Específicos



Identificar factores críticos de sucesso
Definir indicadores de performance
Implementar um balanced scorecard
Balanced Scorecard
3
A MISSÃO ESTRUTURANTE
Primeira parte:
 Conceitos genéricos
 Portugal: posicionamento
Segunda parte:
 Gestão privada versus Gestão pública
Terceira parte:
Estudos de caso
Caso prático
Balanced Scorecard
4
Balanced Scorecard (1)
O BSC é um sistema que foi desenvolvido no início
da década de 90 por Robert Kaplan e David Norton
(professor na Harvard Business School e consultor
de empresas, respectivamente) tendo por objectivo
alinhar uma organização em torno dos seus
objectivos estratégicos, por recurso a uma eficaz
utilização dos seus recursos humanos e materiais,
melhorando os seus resultados financeiros, os seus
processos de gestão, investimentos e os
relacionamentos com os seus clientes.
Balanced Scorecard
5
Balanced Scorecard (2)
O Balanced Scorecard surge precisamente da
necessidade de quantificar os denominados activos
intangíveis (capital humano, informação e tecnologia)
das organizações, emergindo como uma ferramenta
que proporciona o método para as organizações
traduzirem a sua estratégia e alinhar a acção dos seus
funcionários de modo a dominar o processo de criação
de valor dos seus activos intelectuais.
Fonte: Rui Almeida Santos
Balanced Scorecard
6
Conceitos, instrumentos e metodologias
disponíveis nos últimos 50 anos













Decretos, Normas, Despachos, Resoluções…
WS – Welfare State (anos 30, depois da II Guerra Mundial, Europa…)
ND – New Deal. USA (1933-38)
PPBS – Programming, Planning and Budgeting System (1963-1969,
Johnson)
MBO – Management by Objectives (1953, 1969-1974, Nixon)
MFR – Management for Results (1974)
ZBB – Zero Base Budgeting (1977-81, Carter)
PP – Privatizations Politics (1981-1988, Reagan)
TQM – Total Quality Management (1988-1992, Bush)
ABB/ABC/ABM – Activity based Budgeting/Costing Management (1987)
NPR – National Performance Review (1992-1996, Clinton)
BSC – Balanced Scorecard (1992)
SB – State Building (2004)
Balanced Scorecard
7
Medidas do Desempenho, Comportamento
Gestionário e Organizacional
Produtividade
 Eficiência
 Eficácia
Sustentabilidade


Balanced Scorecard
8
A inevitabilidade do paradigma
económico



Os problemas a resolver são, essencialmente
económicos;
A crise económica/financeira é a imagem da
fenomenologia e da situação económica;
A economia foi sempre e será, política.
Balanced Scorecard
9
Balanced Scorecard (3)
Este é um modelo sistematizado para:
 Simplificar a estratégia e sua comunicação a toda
a organização;
 Alinhar a organização com a estratégia;
 Ligar a estratégia ao plano e ao orçamento anual;
 Medir a eficácia da estratégia que, uma vez
implementada, deverá conduzir a organização
rumo à sua visão.
Balanced Scorecard
10
Balanced Scorecard (4)




Trata-se de uma aproximação simples mas
disciplinada que permite à organização executar a sua
estratégia, “balanceando” os dados financeiros com
outros indicadores indutores de performance futura,
na procura da maximização dos resultados baseados
em quatro perspectivas que reflectem a visão e a
estratégia empresarial:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizagem e crescimento.
Balanced Scorecard
11
Balanced Scorecard (5)




Perspectiva Financeira – o que fazer para atingirmos o
máximo de eficiência e eficácia e a melhor imagem
possível perante a comunidade e os nossos clientes?
Perspectiva Clientes – que serviços ou produtos os
nossos clientes querem ou esperam de nós?
Perspectiva Processo – para satisfazer os nossos clientes
que processos se devem melhorar ou desenvolver?
Perspectiva Aprendizagem – como promover a formação
dos profissionais tendo em conta a necessidade de
melhorar os processos e satisfazer as necessidades dos
clientes?
Fonte: Fernando Ferreira
Balanced Scorecard
12
O BSC reflecte o equilíbrio entre:
- objectivos de curto e longo prazo;
- medidas financeiras e não financeiras;
- indicadores de tendências e ocorrências;
e ainda, entre:
- as perspectivas interna e externa de
desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas
serve de base para o sistema de medição
e gestão estratégica através do qual o
desempenho organizacional é medido de
forma equilibrada sobre as quatro
perspectivas.
Balanced Scorecard
13
Desta forma, a partir de uma visão “balanceada” e
integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara,
através de quatro perspectivas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relação de causa e efeito.
Balanced Scorecard
14
Desde que foi criado, o BSC vem sendo
utilizado por centenas de organizações
do sector privado, público e em ONG’s
no mundo inteiro e foi escolhido pela
revista Harvard Business Review como
uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos
últimos 75 anos.
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15
1 - Conceitos Genéricos
SÍNTESE
Duas grandes questões:
Dispõe de indicadores adequados para monitorar as
diversas áreas da sua organização?
A estratégia da sua organização é clara e concretizada
por todos os seus colaboradores?
Balanced Scorecard
16
1 - Conceitos Genéricos
Abordagem ao Modelo
VISÃO
E MISSÃO
- Direcção de Negócio de Longo Prazo
- Aquilo que é necessário para criar e manter
Vantagens Competitivas
OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS
FACTORES
CRÍTICOS
DE SUCESSO
- Aquilo que é Crítico para se atingirem os
Objectivos/Executar a Estratégia
- Quais os Indicadores que melhor reflectem
a Evolução na Execução da Estratégia/
Concretização dos Objectivos
INDICADORES
DE DESEMPENHO E
MÉTRICAS
Balanced Scorecard
17
Características do Modelo (1):




O BSC é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia
e a monitorização da sua execução a todos os níveis da organização.
Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das acções das
diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum
dos objectivos estratégicos e das metas a atingir.
O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros - Cliente,
Processos Internos e Inovação –, garante também uma perspectiva
abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio.
Através do BSC, a alta direcção dispõe de uma visão compreensiva e
integrada do desempenho e de um processo contínuo de avaliação e
actualização da estratégia da empresa. O BSC constitui, ainda, um
facilitador da comunicação e compreensão da visão e objectivos
estratégicos ao universo de colaboradores.
Balanced Scorecard
18
Características do Modelo (2):
Balanced Scorecard
19
Vantagens do Modelo
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na organização

Traduz a estratégia em objectivos e acções concretas;

Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos
estratégicos a todos os níveis organizacionais;

Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho
operacional;

Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;

Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os
colaboradores na sua consecução;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;

Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual
e da contribuição para os resultados do negócio.
Balanced Scorecard
20
Quando se fala de estratégia
Mundo em mudança e em elevada
aceleração


Nos últimos anos, tem-se observado uma aceleração da
globalização (grande contributo promovido pela queda do
muro de Berlim).
De um mundo então com uma população de cerca de seis
mil milhões de pessoas, metade (cerca de três mil
milhões), apareceu a reclamar o seu lugar na cadeia de
produção, aumentando drasticamente a concorrência.
Balanced Scorecard
21


Nos últimos 15 anos, a reengenharia, primeiro nas
fábricas e agora nos serviços, veio pôr mais alta a
fasquia da competência, da produtividade máxima
para a sobrevivência das organizações.
O mundo ficou mais pequeno e com as
telecomunicações, o outsoursing para a China ou
para a Índia tornou-se mais fácil e com menos
riscos.
Balanced Scorecard
22
“A miopia do Marketing”
HBR, 2004, Theodore Levitte (original publicado em 1960)

“A crença de que os lucros são automaticamente assegurados por
um aumento, quer da população, quer do seu poder de compra é
querida ao coração de todas as indústrias. Retira uma grande dose
de risco e de apreensão sobre o que cada um pensa acerca do
futuro. Se os consumidores estão a multiplicar-se e também a
comprar mais produtos e serviços, podemos encarar o futuro com
muito mais conforto do que se o mercado estivesse a encolher. Um
mercado em expansão afasta o fabricante da necessidade de
pensar profundamente ou com imaginação. Se pensar, é a resposta
intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à
ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em
expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar
sobre como o expandir”.
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23
A oferta e a procura - tendências
O paradigma existente desaparece?:

Passámos de um mercado em que a procura excedia a oferta, para um
mercado em que a oferta excede a procura e vice-versa.

Esta mudança impôs alterações nos comportamentos dos
intervenientes: o cliente pôde começar a ser mais, muito mais exigente,
pois pela primeira vez, tinha realmente capacidade de escolha. Mas
essa capacidade está a desaparecer.

Os industriais, em vez de produzirem para alimentarem o mercado
(conceito dentro para fora), tiveram de começar a procurar perceber
quais as necessidades dos clientes (conceito fora para dentro), para
depois, e só depois, começarem a produzir o que o mercado realmente
queria (ameaça de voltarmos ao mesmo).

As empresas que não realizaram esta mudança, foram vendo o seu
mercado cada vez mais apertado, tendo muitas acabado por encerrar,
sendo que as que sobreviveram (por enquanto) foram as que se
refugiaram no mercado do preço mais baixo.
Balanced Scorecard
24
A realidade


Ao contrário do cenário descrito pelo Senhor Levitte em
1960, vivemos hoje em sociedades em que as
populações não crescem, estão a envelhecer
rapidamente e só não diminuem por efeito da
imigração.
Assim, além do reforço da concorrência por causa da
globalização, assiste-se em simultâneo à redução dos
mercados naturais (em Portugal, em 2004, cerca de
24% da população idosa tinha mais de 80 anos, de
acordo com o relatório do Conselho da Europa sobre a
evolução demográfica).
Balanced Scorecard
25
UM ESTUDO DE CASO
A “NOVA” UNICER


A chegada de António Pires de Lima à
cervejeira nortenha foi marcada por um
estilo de gestão mais informal e pela
exigência de redução de custos.
Rentabilidade, inovação e diferenciação
são as palavras mais ouvidas na
organização, apesar de não serem novas.
Balanced Scorecard
26
Um estudo de caso - UNICER



Em Junho de 2006, Manuel Ferreira de Oliveira
(actualmente na Galp Energia) dá lugar a
António Pires de Lima, novo Presidente
Executivo da UNICER.
A exigência de rápida rentabilidade impôs a
redução de 260 trabalhadores de um total de
2400 e levou à concentração nos principais
negócios.
O mote é vender mais e melhor.
Balanced Scorecard
27
Um estudo de caso - UNICER
O retorno dos investimentos feitos na
reestruturação sentiram-se logo em 2007.
 Principais accionistas:
Carlsberg – 44% da UNICER;
Viacer – holding que controla 56% da UNICER,
detida pelo grupo Violas, Arsopi e BPI.
Principal lema:

“é para servir o cliente que a cervejeira
está a apostar na inovação e na
diferenciação face à concorrência”
Balanced Scorecard
28
Estudo de caso - UNICER
Estratégia:
Introdução de novos produtos no mercado;
Entrada nos patrocínios a competições de futebol;
Uma nova cultura para a UNICER.
Primeira medida do Presidente Executivo:
Antes de tomar decisões saiu do escritório
e juntou-se à força de vendas
Balanced Scorecard
29
Estudo de caso - UNICER


A liderança é dividida entre o Presidente do
Conselho de Administração, Manuel Violas e o
Presidente Executivo, António Pires de Lima.
Com base neste modelo de liderança, aconselhado
pelas regras e boas práticas de governação, a base
da mudança está na ambição de voltar a fazer da
UNICER uma empresa com crescimento forte no
mercado nacional, consolidar de forma significativa
os passos dados na actividade internacional e
voltar a fazer da UNICER a referência no mercado
das bebidas em termos da rentabilidade.
Balanced Scorecard
30
Estudo de caso - UNICER
Desafios
Mais agilidade para responder aos desafios do mercado
Mais ambição nas propostas que faz aos consumidores
Estrutura mais flexível, menos hierarquizada
Estrutura de custos mais competitiva
Balanced Scorecard
31
Estudo de caso - UNICER
Aplicação do BSC
Uma nova estratégia pensada em três
meses
Definição dos recursos humanos e
financeiros centrados nas actividades
onde a UNICER tem marcas fortes e onde
existe uma relação preferencial entre a
cervejeira e os consumidores
Balanced Scorecard
32
Estudo de caso - UNICER
Aplicação do BSC
Departamento de marketing e de vendas
totalmente concentrado na inovação,
diferenciação e comercialização das marcas da
UNICER mais relevantes, com claras sinergias
comerciais
Maior autonomia dos negócios que não
correspondiam a este perfil, como os cafés, os
vinhos e o turismo
Balanced Scorecard
33
Estudo de caso - UNICER
Aplicação do BSC
Ao simplificar a estratégia desta forma, chegouse à conclusão que existiam funções de
coordenação e de nível intermédio
desnecessárias.
Isso fez com que se iniciasse um processo de
ajustamento da estrutura, passando de 2400
colaboradores para 2140, com base num
processo de intenso trabalho de comunicação
interno, por forma a que cada colaborador viva
a estratégia da empresa.
Balanced Scorecard
34
Estudo de caso - UNICER
Aplicação do BSC
Foram, de igual modo, desenvolvidos
sistemas de desempenho, para permitir
que todos beneficiem do salto qualitativo
e quantitativo que se previu para 2007
Balanced Scorecard
35
Estudo de caso - UNICER
A nova cultura da UNICER
Vantagens Competitivas
Vive-se e tem-se sucesso em função da resposta
que os consumidores e clientes dão às
propostas da UNICER
Lançamento do sistema de cerveja à pressão
Express, com grande sucesso
(objectivo inicial de venda de 5 mil máquinas no
primeiro ano, objectivo atingido ao fim de
quatro meses)
Balanced Scorecard
36
Estudo de caso - UNICER
A nova cultura da UNICER
Vantagens Competitivas
Relançamento da gama de cervejas sem álcool:
Super Bock normal sem álcool;
Uma cerveja preta;
Uma cerveja com 0,0% de álcool com sabor a pêssego,
sendo esta última alvo de um processo de inovação
tecnológica em que a UNICER está a ser pioneira em
todo o mundo (basicamente trata-se de produzir uma
cerveja
sem
álcool
através
de
processos
completamente naturais e recuperando todos os
aromas que normalmente desaparecem de uma cerveja
sem álcool).
Balanced Scorecard
37
Estudo de caso - UNICER
Oportunidades do negócio
Só 40% dos potenciais consumidores entre
os 16 e 55 anos, bebem cerveja.
Oportunidade para alargar o mercado,
oferecendo cervejas mais sofisticadas e
conquistando mais pessoas a gostar de
cerveja (público feminino)
Balanced Scorecard
38
Estudo de caso - UNICER
Perspectivas futuras
A UNICER vende, no mercado português 300 milhões de
litros, 100 milhões em outros mercados.
As cervejas sem álcool novas e as com sabores poderão
representar um volume de 20 milhões de litros
(investimento global de 3,5 milhões de euros, repartido
em 2,5 milhões de euros para marketing e 1 milhão de
euros para infra-estruturas industriais, de investigação
e desenvolvimento).
Balanced Scorecard
39
Estudo de caso - UNICER
Aposta na Inovação como vantagem competitiva
A UNICER aposta na inovação e na
diferenciação, sentida pelos consumidores,
para manter e consolidar a liderança nas
cervejas
Aposta numa política comercial coerente entre
os vários canais de venda, conquistando
novos clientes como o Pingo Doce e o Lidl.
Balanced Scorecard
40
Estudo de caso - UNICER
Os custos de uma reestruturação
25 milhões de euros gastos na reorganização e
imputados aos resultados de 2006
Vendas Líquidas:
2005 – 405,4 milhões de euros
2006 – 440 milhões de euros
2007 – 476,5 milhões de euros
Balanced Scorecard
41
Estudo de caso - UNICER
Os custos de uma reestruturação
Resultados operacionais:
2005 – 53,2 milhões de euros
2006 – 44,8 milhões de euros
2007 – 68,4 milhões de euros
Resultados Líquidos:
2005 – 43,5 milhões de euros
2006 – 12,3 milhões de euros
2007 – nd.
Cash-flow livre
2005 – 29 milhões de euros
2006 – 38 milhões de euros
Balanced Scorecard
42
Portugal


Segundo um estudo elaborado pela inglesa DEMOS,
Portugal apresenta-se como um dos países onde a
qualidade democrática está em queda, comparando-se à
existente em países como a Lituânia e Letónia e só acima
da Polónia e Bulgária.
Em 2007, o gasto médio das Famílias Portuguesas em
alimentação foi de 1.591 euros, no entanto, o impacto
esperado, em 2008, fruto da recente crise alimentar, junto
das famílias portuguesas, será de mais 620 euros por ano,
segundo revela o estudo TNS Worldpanel.
Balanced Scorecard
43
Portugal

Cinco milhões de portugueses vivem no estrangeiro, o que equivale a
metade da população de Portugal. E, só nos principais países de destino
europeu, a percentagem de emigrantes aumentou 52,6% entre 2000 e
2006, de 419 047 para 639 612, revela o Relatório Internacional sobre
Migrações de 2007 da OCDE , divulgado em Junho.
Os cidadãos nacionais continuam a emigrar para a Suíça, Andorra,
Luxemburgo e até França. E, a estes, juntam-se os novos fluxos para
Espanha e o Reino Unido. A Alemanha é o único país a registar uma
diminuição de portugueses, menos 17 mil.
Os dados confirmam que Portugal não deixou de ser fonte de mão-deobra de outras nações, apesar de a partir dos anos 80 se ter tornado
também num país de destino. "Os portugueses continuam a emigrar. E,
quando se compara a evolução do emprego em Portugal entre 2003 e
2006, verificamos que este estabilizou. Se tirarmos o crescimento dos
estrangeiros empregados, o emprego dos portugueses diminuiu, o que
quer dizer que esses tiveram que ir para algum lado", explica Jorge
Malheiros, o autor do relatório português.
Balanced Scorecard
44
Tradução e clarificação da visão e da estratégia


A tradução da estratégia de uma unidade de
negócio em objectivos estratégicos específicos
será o primeiro passo do processo do Balanced
Scorecard. A estratégia e a visão são o centro do
Balanced Scorecard.
A clarificação da estratégia, tem como principal
factor a circunstância da estratégia servir de
referência para todas as actividades do processo
de gestão. Ou seja, o Balanced Scorecard
converte a estratégia em acção.
Balanced Scorecard
45
Comunicação e ligação dos objectivos e indicadores
estratégicos


A comunicação dos objectivos e indicadores estratégicos deve ser
feita através de newsletters, quadros de aviso, vídeos, bem como por
via electrónica com computadores a funcionar em rede. Essa
comunicação, deve mostrar a todos os funcionários os objectivos
críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da
organização seja atingida.
Muitas organizações decompõem os indicadores estratégicos de alto
nível em medições operativas específicas. Desta forma, os
colaboradores que conhecem e compreendem os objectivos e
indicadores de alto nível, podem estabelecer objectivos locais que
contribuam para a consecução global da estratégia. Permite ainda,
que os colaboradores tenham oportunidade de discutir os conceitos
básicos implícitos na estratégia, aprender com os resultados
inesperados e dialogar sobre alterações futuras.
Balanced Scorecard
46
Comunicação e ligação dos objectivos e
indicadores estratégicos


O Balanced Scorecard facilita o diálogo entre os
responsáveis e os gestores de topo das várias
unidades, e não só relativamente aos objectivos
financeiros. Permite-o também em relação à
formulação e implementação da estratégia
(Kaplan e Norton,1997).
No final do processo de comunicação e ligação,
todos os agentes da organização devem
conhecer e perceber os objectivos de longo
prazo, bem como a estratégia para os atingir.
Balanced Scorecard
47
Planificação e estabelecimento de objectivos e
alinhamento das iniciativas estratégicas


O Balanced Scorecard causará um maior impacto se
tentar conduzir a mudanças na organização. Os
objectivos para os indicadores devem ser estabelecidos
para um período de três a cinco anos, e caso sejam
alcançados, transformarão a organização.
A utilização do Balanced Scorecard obriga a coordenar
as tarefas de planificação com a estratégia pela
promoção do alinhamento estratégico e motiva a
obtenção de resultados positivos.
Balanced Scorecard
48
O Balanced Scorecard


Kaplan e Norton foram os seus “inventores” em
1992.
O objectivo é alinhar uma organização, por via do
apoio a:
Utilização dos seus RH
 Recursos Materiais
 Melhorar Resultados Financeiros
 Processos de Gestão
 Investimentos
 Relação com Utentes

Balanced Scorecard
49
Porque é que Instituições não
tornam estratégia realidade?




Dispersão do enfoque estratégico
Soluções deficientemente
implementadas
Objectivos definidos não
cumpridos
Desperdício de oportunidades
Apesar de, normalmente, haverem estratégias coerentes!
Balanced Scorecard
50
Como alterar esta inconsistência?



Maior enfoque estratégico
BSC quantifica activos intangíveis
BSC apoia-se na decomposição
da VISÃO em componentes cada
vez mais operacionais
Balanced Scorecard
51
Vamos descendo:






Da VISÃO para
Estratégia
Objectivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Balanced Scorecard
52
Através de 4 processos:




Formulação estratégica (clarificação)
Pilotagem estratégica (feedback e
aprendizagem estratégica)
Planeamento e execução ou fixação de
objectivos
Comunicação e alinhamento ou ligação,
todas em torno da Visão e Estratégia
Balanced Scorecard
53
Uma imagem do BSC…
Balanced Scorecard
54
Razões que justificam
implementação de um BSC




Necessidade de definir nova estratégia ou
metas
Necessidade de obter novas soluções para
ultrapassar uma situação de crise
organizacional
Necessidade de melhorar os processos de
comunicação e educação organizacional
Necessidade de alinhar os objectivos
individuais com os organizacionais ou
estratégicos
Balanced Scorecard
55
Como implementar o BSC





Planear, desenvolver e implementar
Identificar riscos e problemas associados à
implementação
Analisar aspectos do BSC sujeitos à
resistência à mudança
Como os prevenir e combater
Elaborar um cronograma detalhado
Balanced Scorecard
56
E as tecnologias de
informação?








São essenciais
Fontes de dados
Extracção, transformação e carregamento de dados
Datawarehouse: criação de um grande repositório de
dados. Integrar e gerir dados extraídos de diversas
fontes.
Data Mining: processo de extracção do conhecimento
válido e previamente desconhecido, a partir de dados
que podem ter origem em fontes diversas.
OLAP (online analytical process): utilização de
processos de consulta que proporcionam às
organizações uma forma flexível e eficiente de obter
informações pertinentes no apoio aos processos de
tomada de decisão.
Tableaux de Bord:
Reportes e Mapas
Balanced Scorecard
57
O BSC no sector público

Determinação das diferenças face ao sector
privado (1)
A
missão administrativa é imposta do exterior e
não desenvolvida por vontade dos gestores
 Existem condicionantes legais de decisão em todo
o ciclo produtivo;
 Ausência de pressão competitiva, o que implica
deficiências na estrutura produtiva;
 O cálculo dos custos e preço dos serviços é muito
complexo.
Balanced Scorecard
58
O BSC no sector público

Determinação das diferenças face ao sector
privado (2)
 Processos
internos devem estar vocacionados
para o cliente, medidos com indicadores que são
função da satisfação do cliente
 Motivação, competências e ferramentas
adequadas são factores de aprendizagem e
crescimento
Balanced Scorecard
59
O BSC no sector público

Em conclusão:
Medir desempenhos em organizações públicas é uma tarefa difícil, pois trata-se de
um sector de grande abrangência
Estamos integrados em que cadeia de valor?
O que fazemos aqui faz alguma diferença?
Alguém tira vantagem com os nossos esforços?
Possível ajuda do BSC:
Atribuir e evidenciar a responsabilização e apresentar resultados mensuráveis
Focar a organização na sua estratégia
Gerir a mudança
Inspirar confiança
Balanced Scorecard
60
Principais características de uma
organização do sector público






Recursos menos flexíveis às mudanças do ambiente,
administrados legalmente e de motivação mais difícil
Estruturas orgânicas e competências profissionais fixadas
por leis orgânicas
Serviços que nem sempre se sabe quem os utiliza
Ausência de competição e marketing
Ausência de margem de lucro
Serviços que deveriam ser mais baratos porque não têm
margem de lucro nem custos de marketing.
Balanced Scorecard
61




Quanto às vantagens da utilização do Balanced
Scorecard na Administração Pública, Azúa (1998)
menciona as seguintes:
Favorece a transparência da gestão pública, o
que agrada aos cidadãos mas preocupa os
políticos;
Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora
na gestão pública;
Equilibra a gestão pública entre a acção de curto
prazo e a gestão de longo prazo.
Balanced Scorecard
62

Kaplan e Norton (1997) referem que, na
Administração pública, o Balanced Scorecard
potencia a razão principal da sua existência (servir
os clientes e eleitores e não apenas controlar os
gastos orçamentais) e permite a comunicação, aos
eleitores e aos empregados, dos resultados e dos
indutores de actuação que permitirão alcançar os
objectivos estratégicos.
Balanced Scorecard
63
Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard
para a Administração Pública













A aplicação desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura
organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que a Administração Pública
apresenta alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas
dificuldades na implementação desta ferramenta no sector público, de entre as
quais se destacam:
Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser
alcançados;
Ideia de que os resultados serão usados para punir;
Definição da missão;
Dificuldade, por parte dos cidadãos, em entender os resultados negativos;
Legislaturas curtas que interferem na implementação de novos sistemas;
Cultura que não confia nas soluções empresariais;
Menor competitividade o que dificulta a introdução de alterações;
Limitações técnicas;
Qualificação dos recursos humanos;
Desenvolvimento de indicadores inovadores;
Restrições orçamentais.
Balanced Scorecard
64
FRASES SOLTAS
A reforma da Administração Pública
“Não creio que seja acertado avançar com grandes
projectos megalómanos e globalizantes, sempre
anunciados no passado com trombetas (…) e
que sempre deixaram tudo pior do que antes
(o mito da reforma administrativa)”.
Sousa Franco, 1999
Balanced Scorecard
65
CURIOSIDADES
14 ANOS DEPOIS…
Estudo de caso de PME’s do sector do mobiliário
em madeira
Balanced Scorecard
66
Tradução da missão nos resultados desejados
MISSÃO
Porque é que existimos
VISÃO
O que queremos ser
VALORES FUNDAMENTAIS
Aquilo em que acreditamos
ESTRATÉGIA
O nosso plano de jogo
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O que de excelente tenho
BALANCED SCORECARD
Implementação e focalização
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O que nós precisamos de fazer
OBJECTIVOS PESSOAIS/METAS
O que eu preciso de fazer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas satisfeitos
Clientes encantados
Processos eficazes
Força de trabalho preparada e motivada
Balanced Scorecard
67
Levantamento de Dados Essenciais
Balanced Scorecard
68
Missão, Visão e Valores




Missão é o ponto de partida para qualquer sistema de
avaliação de desempenho. Define o propósito central da
organização – razão da sua existência
Visão é uma declaração que define para onde a
organização pretende ir no futuro.
Valores são os princípios intemporais que guiam uma
organização, representando as crenças mais profundas
demonstradas através do comportamento dos
trabalhadores
Estratégia define a gestão criteriosa dos seus recursos
distintivos para criar produtos e serviços que alcancem
uma aceitação no mercado superior à da concorrência.
Balanced Scorecard
69
Exemplos de Indicadores de Clientes





Índice de satisfação
Reclamações
Tempo resposta a
Reclamações
Tempo de Resposta a
pedidos de clientes
Retenção de clientes




Tempo dispendido por
cliente
Número de melhorias
efectuadas
Dimensão média de
clientes
Receitas por cliente
Balanced Scorecard
70
Exemplos de Indicadores de Processos
Internos






Custo médio por
produto/serviço
Tempo médio de
resposta
Rotação do inventário
Despesa com I&D
Taxas Utilização por
Equipamento
Percentagem de
defeitos





Processos de
Reclamação
Identificação de
utilizadores-chave
Taxa de retorno do
Investimento
Índice de redução de
desperdícios
Taxa de rigor de
planeamento
Balanced Scorecard
71
Exemplos de Indicadores Financeiros







Total dos Activos
Activos por trabalhador
Índice de Receitas por
total de activos
Despesa com I&D
Rendimento líquido
Receitas por trabalhador
Retorno de
Investimentos





Taxa de crescimento
Fluxos de caixa
Custos totais
Dias de crédito e débito
Passivo
Balanced Scorecard
72
Exemplos de Indicadores Inovação,
Aprendizagem e Crescimento







Custos em formação por
cliente
Nº Médio de anos de serviço
% Trabalhadores formação
superior
Taxa Rotação
Satisfação dos empregados
Índice de motivação
Nível de comunicação interna




Produtividade por
trabalhador
Horas Formação
Objectivos pessoais
atingidos
Índice computadores por
empregado
Balanced Scorecard
73
Balanced Scorecard no Sector Público
Cidade de Charlotte







A cidade de Charlotte tinha uma missão e uma declaração de
missão que se traduzia no desejo de proporcionar serviços de alta
qualidade aos seus cidadãos. Este facto poderia fazer com que os
cidadãos escolhessem a cidade para viver (Kaplan e Norton,
2001a). No entanto, os órgãos de gestão não estavam seguros da
forma como iriam implementar a missão e a visão. Os responsáveis
decidiram que a forma de ultrapassar o problema poderia estar na
utilização do Balanced Scorecard, pelo que definiram em primeiro
lugar os seguintes temas estratégicos:
Segurança da comunidade;
Transportes;
Cidade dentro de outra cidade (preservação dos bairros mais
antigos);
Reestruturação da gestão;
Desenvolvimento económico.
Posteriormente, desenvolveram os objectivos estratégicos de cada
tema, tentando criar o Balanced
Scorecard
Balanced
Scorecard para a cidade.
74
Balanced Scorecard no Sector Público
Mapa estratégico da cidade de Charlotte
Balanced Scorecard
75
EVOLUÇÃO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Níveis de Escolaridade





População Activa com 4 anos de escolaridade….38%
População Activa com 6 anos de escolaridade….23%
População Activa com 9 anos de escolaridade….16%
População Activa com 12 anos de escolaridade ou curso técnicoprofissional….17%
População Activa com formação superior …..6%
Balanced Scorecard
76
EVOLUÇÃO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Imagem da marca PORTUGAL
(Inquérito junto dos países da OCDE – 2002)






Ao nível dos países da União Europeia, Portugal ocupa a 14ª posição;
Ao nível dos países da OCDE, Portugal ocupa a 31ª posição;
Portugal comparado com os países da nova Europa é ultrapassado pela República
Checa, Polónia, Estónia, Hungria e Lituânia.
Importância dada pelos empresários portugueses ao factor qualidade
Em 1990, nota 2 numa escala de 1 a 10;
Em 2000, nota 4 numa escala de 1 a 10;
Em 1986, havia em Portugal 8 empresas certificadas. Em 2002, esse número
passou para as 3000 (1% do total de empresas registadas), contra 37% no Reino
Unido e 34% na Alemanha e França.
Balanced Scorecard
77
EVOLUÇÃO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Factores de Contexto do Desenvolvimento de
Portugal (Combinação Vasconcellos e Sá e Miguel Cadilhe)







Baixa capacidade de risco dos empresários;
Baixa formação gestionária dos empresários;
Pouco valor atribuído à qualidade, para imposição nos mercados externos, cada
vez mais exigentes;
Pouca habilidade dos empresários em lidar com o factor humano, como factor cada
vez mais diferenciador em termos de competitividade;
Recursos humanos pouco qualificados;
Fortíssima ameaça da nova Europa, quer em termos de qualificação da mão de
obra, quer em termos de salários;
Ausência de reformas estruturais mais sentidas pelos investidores (Administração
Pública, Justiça, Fiscalidade, Saúde, Educação).
Balanced Scorecard
78
QUE FUTURO PARA PORTUGAL





PRODUZIR MAIS? SIM, MAS SEM EXIGIR MAIS SACRIFÍCIOS SEMPRE
AOS MESMOS. E SE INVESTÍSSEMOS NAS NOVAS TECNOLOGIAS?
COMPETIR MAIS? SEM DÚVIDA, MAS QUAL É O NOSSO VALOR
COMPETITIVO? VAMOS ADOPTAR UMA POLÍTICA SALARIAL IGUAL À
DOS PAÍSES DA NOVA EUROPA OU DOS TIGRES ASIÁTICOS?
INOVAR MAIS?IMPORTANTÍSSIMO. E QUE VAMOS FAZER DAS
INOVAÇÕES SE NÃO TEMOS DINHEIRO PARA REGISTAR AS PATENTES?
CONTINUAR A VENDER AOS ESTRANGEIROS?
PRODUZIR MAIS E COM MAIS INOVAÇÃO? FUNDAMENTAL. O QUÊ?
QUALIDADE, OU SEJA, O QUE O CONSUMIDOR MÉDIO PROCURA E
EXIGE. ENTÃO APOSTEMOS EM BOA GESTÃO E BONS PRODUTOS.
QUALIDADE? SIM E COM QUE EXIGÊNCIAS? MENOS PATRÕES E MAIS
EMPRESÁRIOS, PESSOAL A TODOS OS NÍVEIS COM MAIS
CONHECIMENTOS E COMPETÊNCIAS.
Desde 1986 que se diz ser inevitável
Balanced Scorecard
79
OS CINCO SISTEMAS
DETERMINANTES
GESTÃO




Planeamento
Visão, Risco, Objectivos,
Estratégias
Organização dos meios
Direcção
Liderança, Delegação,
Envolvimento
Avaliação
QUALIDADE







Foco no cliente
Compromisso da Direcção
Cumprimento dos objectivos
Delegação de competências
Gestão por processos
Empowerment
Satisfação do cliente
RECURSOS HUMANOS





Definição de perfis profissionais; Recrutamento adequado
Integração
Desenvolver conhecimento e competências
Avaliação e incentivos
Espírito corporativo
TECNOLOGIA
Rede de conhecimentos

Sistemas de informação e decisão; CRM

Informação, integração, interacção

Robótica de produção
COMPORTAMENTO

Motivações

Satisfação no trabalho

Oportunidades de aprendizagem

Satisfação de necessidades; Segurança no emprego

Sentimento de utilidade

Balanced Scorecard
80
LIGAÇÃO COM A “ECOLOGIA”
ORGANIZACIONAL
DIMENSÃO POLÍTICA
DIMENSÃO ECONÓMICA
Estabilidade, clima político e ideológico, grupos de
pressão
Inflação, fiscalidade, crédito, hábitos de consumo,
comunicação
DIMENSÃO TECNOLÓGICA
DIMENSÃO LEGAL
Capacidade de utilização de tecnologias,
cooperação com universidades
Regulamentação e funcionamento do mercado,
política laboral
DIMENSÃO DEMOGRÁFICA
DIMENSÃO SÓCIO-CULTURAL
Características dos RH, características dos
clientes
Ética social, valores e atitudes, potencialidades de
mercado
Balanced Scorecard
81
AS NOVAS COMPETÊNCIAS PARA GERIR A
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPETITIVIDADE
ATINGIR RESULTADOS















Foco e difusão da missão
Ter uma visão para o futuro
Pensamento estratégico
Negociar objectivos
Empreendedorismo
Estímulo à inovação
Concentração de objectivos
Decisões oportunas
Gerir informação
Pensamento analítico
Competência técnica
Responsabilidade
Ética e solidariedade
Planos de contingência
Aprendizagem contínua
GERIR PESSOAS
E COMPORTAMENTOS















Liderança e motivação
Trabalho e aprendizagem em equipa
Autonomia e responsabilidade
Liderar a mudança
Estimular bons desempenhos
Comunicação persuasiva
Empatia e seriedade
Respeito por sentimentos
Consciência interpessoal
Colaboração permanente
Resolver conflitos
Encontrar consensos
Cultivar emoções
Ver o positivo de cada colaborador
Transformar trabalho em prazer
Balanced Scorecard
82
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A AMÁLGAMA ORGANIZACIONAL





METÁFORA RACIONAL – Planeamento, eficiência, qualidade e certeza
METÁFORA ORGÂNICA – Visão sistémica da gestão, envolvente e transformacional
METÁFORA POLÍTICA – Diversidade de interesses, conflitos e luta pelo poder
METÁFORA COGNITIVA – Informação, conhecimento e competências
METÁFORA HUMANA – integração de objectivos individuais e objectivos organizacionais
Como se combinam as metáforas?
ASSIM VARIA O COMPORTAMENTO
Balanced Scorecard
83
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Situações de instabilidade nas organizações e nas pessoas





Ignorância por falta de informação;
Muita informação, originando múltiplos juízos;
Impossibilidade de prever a evolução da sociedade;
Impossibilidade de prever o grau de durabilidade da satisfação do cliente perante um
produto;
Pressões cada vez mais fortes de grupos de interesses institucionalizados.
A qualidade das organizações depende da forma como recolhem, processam e
gerem a informação disponível, para a tomada de decisões com impacto
positivo no futuro
Balanced Scorecard
84
A RELEVÂNCIA
A IDEIA DE QUE NÃO SE PODE GERIR AQUILO QUE NÃO SE PODE
MEDIR ESTÁ BEM INSTITUÍDA NA LITERATURA SOBRE
GESTÃO
AS ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAM SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO BEM ESTRUTURADOS TÊM MAIORES
PROBABILIDADES DE OBTER SUCESSO
AS ORGANIZAÇÕES QUE IMPLEMENTAM UMA ESTRATÉGIA BEM
DEFINIDA, UTILIZANDO UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO
FOCALIZADO NO DESEMPENHO, TENDEM A SER ENCARADAS
COMO LÍDERES NOS RESPECTIVOS SECTORES (2000, Atkinson e Epstein,
estudo de campo em 90 organizações de 10 sectores de actividade)
Balanced Scorecard
85
A PROBLEMÁTICA DOS
INDICADORES
AS EMPRESAS QUE CONSIGAM AVALIAR-SE A SI PRÓPRIAS, A TODOS OS NÍVEIS,
GOZAM DE UMA FORTE VANTAGEM COMPETITIVA
AS EMPRESAS QUE ASSENTAM A SUA AVALIAÇÃO SOMENTE EM INDICADORES
FINANCEIROS, INCORREM NUMA ILUSÃO. NÃO CONSEGUEM MEDIR A
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DEVEM CONTROLAR OS SINAIS
VITAIS DA EMPRESA, DE CIMA PARA BAIXO E DE DENTRO PARA FORA,
TRADUZINDO AS VISÕES AO MAIS ALTO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO EM
INDICADORES DE DESEMPENHO INDIVIDUAIS
OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO QUE SE CENTRAM QUASE EXCLUSIVAMENTE NOS
INDICADORES FINANCEIROS, NÃO CONSEGUEM CUMPRIR ESTE OBJECTIVO
E POUCO OU NADA FAZEM EM RELAÇÃO A DOIS ELEMENTOS EXTERNOS
VITAIS: OS CLIENTES E OS CONCORRENTES (1994, Hoffecker e Goldenberg)
Balanced Scorecard
86
BALANCED SCORECARD



Em 1992, no primeiro de vários artigos, Robert Kaplan e David Norton propõem o
BSC como um instrumento que pode ajudar os gestores a traduzir a estratégia em
acção. Neste artigo os autores defendem que os gestores têm necessidade de outros
indicadores, para além dos financeiros tradicionais, para conseguir ter sucesso na
gestão das suas empresas.
Argumentam que para isto não é suficiente conhecer bem o passado; é necessário
que a gestão seja orientada para o futuro, o que exige uma melhor compreensão dos
factores operacionais que conduzem ao sucesso a longo prazo. O BSC fornece a
estrutura para identificar esses factores, fazendo a síntese de um conjunto de
indicadores de desempenho, estrategicamente orientados.
Estes indicadores fornecem uma visão integral e integrada da empresa porque são
agrupados em quatro perspectivas – financeira, do cliente, interna e de
aprendizagem e crescimento – articulando os resultados com os indutores desses
resultados.
Balanced Scorecard
87
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004

Os gestores portugueses das empresas de capital nacional acreditam
sobretudo em duas ferramentas de Management que usam na prática
empresarial - o planeamento estratégico (PE), apesar de terem
passado dez anos sobre a sua sentença de morte decretada pelo
professor canadiano Henry Mintzberg, e a certificação da Qualidade,
que é, sobretudo, encarada como arma de marketing. O PE é usado
por 70% dos executivos portugueses e teve um crescimento de 25% na
utilização do ano passado para este ano. A Qualidade motiva ainda
56%, mas é entendida sobretudo como um carimbo na estratégia de
"relação com o cliente" por 53% dos gestores, ou seja visa mais
objectivos de marketing do que transformação de processos.
Balanced Scorecard
88
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004

Este perfil maioritário de interesse luso pelas metodologias de gestão
foi, agora, divulgado pelo Active Management Group (AMG), uma
empresa de consultoria portuguesa ligada a um grupo internacional,
no seu primeiro estudo anual "Sobre Ferramentas de Gestão e
Características Organizacionais". O AMG entrevistou os gestores de
topo de uma amostra de 36 empresas, 27 das quais de capital
nacional, entre Abril e Julho passados e concluiu que, apesar da
descrença sobre a eficácia da aplicação das ferramentas de gestão,
85% dos entrevistados concordaram que é indispensável "encontrar
um novo modelo de gestão para as empresas portuguesas". E, para
espanto dos consultores, uma maioria confortável de 52% afirmou
que, em período de crise, é preferível "melhorar a prática de gestão
do que cortar nos custos".
Balanced Scorecard
89
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004


A distância face a um "novo modelo de gestão" pode ser medida
pelo contraste com as tendências mundiais - o uso médio de
ferramentas de gestão distintas é, apenas, de 4,3 entre os
executivos das empresas nacionais, enquanto que, à escala
internacional, já abarca 16,1!
Por outro lado, enquanto que os executivos internacionais se viram,
cada vez mais, para ferramentas como o "benchmarking" (método
comparativo), o CRM (gestão da relação com o cliente) ou o
"Knowledge Management" (gestão do conhecimento), o peso do seu
uso em Portugal, nas empresas de capital nacional, é insuficiente ou
mesmo nulo. "Existe, de facto, um 'gap' na entrada das ferramentas
de gestão", Mas num ponto acompanhamos as tendências mundiais
- o desencanto com a reengenharia (inventada pelo professor de
computação do MIT, Michael Hammer, em 1993). Esta não motivou
mais de 22% dos respondentes da amostra, quatro pontos
percentuais menos do que no ano passado.
Balanced Scorecard
90
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004


O campeão do crescimento em Portugal foi a ferramenta de avaliação
de indicadores empresariais que dá pelo nome de "The Balanced
Scorecard" (BSC) - uma subida no seu uso na ordem dos 60% entre
2003 e 2004. Apesar de já não ser emergente à escala internacional e
de muitos dos pressupostos definidos pelos seus dois fundadores (o
consultor David Norton e o professor Robert Kaplan) terem sido
severamente criticados, esta metodologia continua a subir nas
preferências dos portugueses, inclusive a nível das PME.
É nesta janela de oportunidade que a própria AMG actua, ainda que
se distanciando das propostas de "balanced scorecard tradicionais".
Diz Pedro Figueiredo sobre a forma "tradicional" de aplicar o BSC:
"Tem sido aplicada na prática mais como um sistema de controlo. Em
muitas empresas não é mais do que um painel de bordo com
números e números - e não a utilização dos números como forma de
mudança de atitudes".
Balanced Scorecard
91
Preferências, Ausências & Descrenças






As duas preferências maioritárias dos gestores portugueses que trabalham em empresas
nacionais: Planeamento estratégico (70% das respostas) e Certificação da Qualidade (56%);
A "buzzword" de gestão emergente: "The Balanced Scorecard" (um sistema de indicadores
empresariais, divulgado em 1992 pelo professor Robert Kaplan e pelo consultor David Norton, fruto
de uma investigação patrocinada pela KPMG), com um crescimento de 60% de respostas
afirmativas entre 2003 e 2004. Foi a ferramenta que se posicionou em terceiro lugar nas
preferências dos executivos lusos;
A principal ausência: "Benchmarking" (metodologia de comparação com boas práticas em diversas
funções de gestão, processos, produtos e operações, criada pela Rank Xerox em 1975), que
captando o interesse de 84% dos executivos à escala mundial, apenas mobiliza 33% entre nós;
A grande distância da ferramenta de marketing mais "quente" hoje em dia: o CRM (acrónimo inglês
para sistemas de gestão da relação com o cliente que dispararam com a Web) mobiliza 2/3 das
firmas norte-americanas, segundo o último inquérito conduzido pela CIO Insight, mas apenas 15%
dos executivos portugueses declaram usá-lo; o uso do CRM cresceu mundialmente mais de 120%
entre 2000 e 2002;
Alheamento total da "buzzword" emergente: enquanto a gestão do conhecimento (também
conhecida pela sua designação inglesa de Knowledge Management, surgida na literatura a partir
de 1994) já mobilizava 62% dos executivos à escala mundial em 2002, neste estudo em Portugal
nem sequer é referida; o uso da KM cresceu também mais de 120% à escala internacional entre
2000 e 2002;
Descrença: "A maioria das ferramentas de gestão promete mais do que cumpre", segundo 41% das
respostas.
Balanced Scorecard
92
Instrumentos de Gestão Organizacional


Entre as ferramentas que primaram neste estudo pela discrição, contam-se a
reengenharia, a análise de cultura/clima, a learning organization, o
empowerment e a segmentação de clientes, seja pela complexidade que
lhes é inerente, seja por eventualmente terem "passado de moda". Refira-se,
a propósito, que a moda impera na gestão e, se bem que a moda ajude a
disseminar, é necessário tempo para compreender, aplicar e tirar proveito dos
métodos e técnicas de gestão, sob pena de esta se tornar caótica e ineficaz.
Finalmente, refira-se que, das organizações abrangidas, 25% possui
certificação de qualidade, embora esse importante instrumento de gestão
que é a qualidade total obtenha apenas uma apreciação mediana.
Curiosamente, são as empresas não certificadas que preferem a avaliação
da satisfação dos clientes, a avaliação do desempenho e os manuais de
procedimentos, enquanto as certificadas dão primazia à análise SWOT, à
gestão de reclamações e ao CRM. Será uma reacção ao excesso de
burocracia que alguns processos de certificação impõem às organizações,
negligenciando potenciais benefícios dos instrumentos de gestão?
Balanced Scorecard
93
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?




PERSPECTIVAS/METODOLOGIAS
Mais do que sabermos quais são as perspectivas, metodologias e
fases do BSC, enquanto definições importa perceber as relações as
possibilidades e a importância da sequencialização do processo,
no fundo o que podemos e devemos fazer com o BSC.
Em primeiro lugar é importante fazer notar que os objectivos e
medidas utilizados no BSC não são estabelecidos aleatoriamente.
São, como premissa base e fundamental, determinados a partir do
estabelecimento da missão, visão e estratégia da empresa, e só
então são desdobrados em Objectivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas (sequencialização do processo). No entanto para se
chegar aos anteriormente citados, o BSC deve contemplar a resposta
às seguintes questões cada uma delas associada a uma perspectiva.
Perspectiva Financeira – Para termos sucesso financeiramente,
como devemos ser vistos pelos nossos accionistas?
Perspectiva Cliente – Para alcançarmos a nossa visão como
devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Balanced Scorecard
94
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?





Perspectiva Processos Internos – Para satisfazermos os nossos clientes e
accionistas em que processos de negócio podemos e devemos alcançar a
Excelência?
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento – Para alcançarmos a nossa
Visão como podemos sustentar a nossa capacidade de mudança e de
melhoria?
Assumindo que as respostas a estas questões estão alinhadas com o atingir
da estratégia estabelecida pela organização, o conjunto de indicadores obtido
formará uma cadeia de relações Causa-Efeito que se tornará mais visível
com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos.
Um processo contínuo centrado no Scorecard combina as 4 Perspectivas, o
seu papel é possibilitar e destacar onde deve ser colocado o foco, (pontos
fulcrais) dos esforços da organização; daí dizermos que é utilizado como um
Sistema de Gestão Estratégica.
Assim tendo em conta, o cumprimento da sequencialização do processo, das
4 perspectivas e sua inter-relação, um BSC bem elaborado deve permitir
contar a história de uma unidade de negócios identificando as relações de
causa-efeito entre os seus resultados e sobretudo servir como elemento
comunicador do significado da estratégia à organização. No entanto e como
diz o ditado, “nem tudo são rosas”.
Balanced Scorecard
95
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD?



A verdade é que apesar da sua grande popularidade, da crescente
sofisticação da teoria e da prática a respeito da Medição do
Desempenho 65% das Implementações do BSC falham. Muitas
pessoas descobrem, e não é difícil perceber isso, que o processo de
projectar um sistema de medição é mais fácil do que implementá-lo.
Observemos de forma mais operacional, quais são algumas das
principais razões porque falha o BSC:
1)A decisão sobre o que medir - muitos erros são cometidos pelos
executivos ao decidirem sobre o que medir; tal situação torna a
implementação do sistema de desempenho uma tarefa quase
impossível.
2)Ausência de um “road map” que forneça uma representação visual
dos objectivos críticos da organização e que mostre como a
organização poderá converter as suas iniciativas em resultados
tangíveis.
3)As empresas falham nas medidas por tratá-las de forma individual,
não fazendo a interligação das mesmas com todas as perspectivas
tornando o processo menos eficiente e mais longo.
Balanced Scorecard
96
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD




4)Falhas por causa de dificuldades durante a implementação; de natureza
política (pessoas sentem-se ameaçadas pela medição) de infra-estrutura
(dados inconsistentes e espalhados em diferentes bases de dados) e de foco
(frustração – processo muito longo).
5)Conflitos entre executivos , normalmente conflitos de egos que resultam da
diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações existentes na
organização.
6)Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia de
negócio, e que não integra a organização de forma horizontal (através da
funcionalidade) e vertical (através dos níveis de Direcção).
7)Falhas ao não servir como um processo dinâmico e contínuo, que não
avalie desempenhos e que não defina estratégias e medidas baseados em
resultados. Diante destes problemas, é claro que o BSC e os seus
correspondentes sistemas de medição de desempenho irão falhar,
simplesmente porque o conjunto de medidas não faz o menor sentido, não
reflecte a estratégia da organização e não ajuda as pessoas a entender quais
são as suas prioridades, as mais relevantes.
Balanced Scorecard
97
SUCESSO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD



Naturalmente que a resolução dos incidentes críticos acima
enunciados, aumenta a possibilidade de sucesso da aplicação do BSC,
anexemos no entanto mais algumas variáveis primordiais.
Para um BSC bem sucedido é importante que haja a participação de
toda a organização, o apoio da Administração e um “Comandante”
para gerir o processo. As organizações só mudam quando
colaboradores partilham a propriedade das metas e dos meios.
De igual forma a adopção da abordagem top-down bottom-up, tornase imprescindível para que a medição seja fundamentada nos
objectivos estratégicos da empresa e encaminhada para o rumo certo.
O mesmo acontecendo com as metas objectivos e medidas do BSC;
as primeiras deverão ser específicas e baseadas no conhecimento dos
meios, e os segundos (objectivos e medidas) devem obedecer aos
critérios de relevância, com foco em melhorias e fáceis de interpretar. A
combinação de tais variáveis conduz ao sucesso da implementação.
Balanced Scorecard
98
SUCESSO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD



Por fim e não menos importante, unir os dois lados do scorecard – Medidas
não financeiras, indicadores prospectivos ou de tendência de mudança e
Medidas Financeiras com indicadores retrospectivos ou de ocorrência. Tal
significa o equilíbrio (enquanto peso) entre os graus de importância das 4
perspectivas e a integração/correlação entre elas.
O BSC proporciona valor agregado às organizações. Porém, um sistema de
Gestão Estratégica de Desempenho obriga a que as organizações tenham
uma clara definição das suas estratégias bem como uma equipa disponível e
interessada em investir forças numa iniciativa, que em alguns casos é
dificilmente quantificável.
Como nota final e apesar de algumas limitações, o BSC apresenta-se como
uma potente e valiosa metodologia, necessitando apenas de ser um pouco
mais simplificada para que os Executivos se sintam cada vez mais seguros
na hora de decidir ou não utilizá-la e implementá-la.
FIRST CONSULTING FOCUS
Carlos de Sousa Miguel
Sénior Partner
Balanced Scorecard
99
MARINHA PORTUGUESA
MISSÃO



COOPERAR DE FORMA INTEGRADA NA DEFESA MILITAR DO
ESTADO PORTUGUÊS
CONTRIBUIR PARA A SATISFAÇÃO DOS COMPROMISSOS
INTERNACIONAIS ASSUMIDOS
GARANTIR A REALIZAÇÃO DE ACTIVIDADES DE INTERESSE PÚBLICO
VISÃO

SER RECONHECIDA, NACIONAL E INTERNACIONALMENTE, COMO
UMA MARINHA EQUILIBRADA NO CONJUNTO DAS SUAS
CAPACIDADES, CAPAZ DE CUMPRIR COM EFICÁCIA E EFICIÊNCIA AS
MISSÕES ATRIBUÍDAS
Balanced Scorecard
100
MARINHA PORTUGUESA
VALORES

ÉTICA, EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO
ESTRATÉGIA


PROPOSIÇÃO DE VALOR: O VALOR ACRESCENTADO SINGULAR DA
MARINHA ESTÁ NA CONTRIBUIÇÃO PARA A SEGURANÇA NACIONAL,
NA POTENCIAÇÃO DA ACÇÃO EXTERNA DO ESTADO E NO APOIO DO
DESENVOLVIMENTO DO PAÍS;
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO: PESSOAL; MATERIAL;
SUSTENTAÇÃO; ESTRUTURA; TREINO; DOUTRINA.
Balanced Scorecard
101
MARINHA PORTUGUESA
CONCLUSÃO

Estabelecimento da metodologia para suporte à avaliação do desempenho
organizacional; alinhamento estratégico com a missão, a visão e os valores da
organização; definição de estratégias sectoriais alinhadas com a estratégia
global; exploração do BSC utilizando ferramentas SI adequadas.
RESULTADOS

Materializar os objectivos estratégicos e as relações causa-efeito; estabelecer
as iniciativas estratégicas; efectuar o desdobramento de scorecards.
Balanced Scorecard
102
NOTÍCIAS
Banco Mundial alerta que crise alimentar pode durar até
2015

O presidente do Banco Mundial (BM), Robert Zoellick,
alertou ontem no México que a crise alimentar pode durar
até 2015. O responsável considera urgente que todos os
países alterem as políticas de produção agrícola de forma a
garantir o fornecimento de produtos básicos à população.

Zoellick afirmou que espera "uma resposta por parte da
oferta que permita reduzir um pouco os preços entre 2009 e
2010". "Mas, em termos gerais, achamos que os preços
dos alimentos vão continuar altos até 2015", disse o
presidente do BM, citado pelo diário espanhol "El País".
Robert Zoellick pediu ainda que se encontrem novas
gerações de biocombustíveis provenientes da celulose.
Jornal de Negócios, 08.05.2008
Balanced Scorecard
103
Frases Soltas
“Não existe Estado mínimo. Quem estuda estas matérias sabe que
nunca há menos Estado, na História. Pode haver melhor Estado mas
nunca menos. Há uma espécie de crescimento natural do Estado.
Porque as suas funções aumentam segundo a complexidade das
sociedades. E estas são cada vez mais complexas, há mais gente,
mais interacção, interna e internacional, surgem mais problemas e,
por isso, mais funções. Portanto, há sempre mais Estado.” Mozzicafreddo,
Juan (2003), “O Estado mínimo é um slogan”, in Visão, 31 de Julho, pp. 13-15.
Balanced Scorecard
104
Frases Soltas
“A passagem de um Estado produtor e prestador
para um Estado regulador abriu novos espaços à
iniciativa privada e, sobretudo, transformou a
formulação organizacional da prestação do serviço
público, que hoje já não se identifica inteiramente
com a administração pública.” Carapeto, Carlos (2003),
“Autoridades Reguladoras nos Monopólios Tradicionais do Estado”, in
Mozzicafreddo, Juan, João Salis Gomes e João S. Batista (orgs.), Ética e
Administração: Como Modernizar os Serviços Públicos, Oeiras, Celta Editora,
Cap. 7, p. 146.
Balanced Scorecard
105
Frases Soltas
“Reformámos e constatamos que as reformas tiveram os
seus benefícios mas também os seus custos, pelo que
ainda há muito a fazer para que o Governo funcione como
a maioria dos cidadãos e dos políticos gostaria”. Peters, Guy
(2001), “De Mudança em Mudança, Padrões de Reforma Administrativa
Contínua” in Mozzicafreddo, Juan, João Salis Gomes (orgs), Administração e
Política, Oeiras, Celta Editora, Cap 3, p. 60.
Balanced Scorecard
106
(D)Ouro (sobre) Azul

Em 1994 foi criada a empresa Ferreira & Rayford Turismo,
Lda., com o objectivo de promover cruzeiros no Rio Douro,
adquirindo a embarcação VistaDouro, com capacidade
para 130 passageiros, remodelada e equipanda com os
mais modernos sistemas de navegação.
Dois anos mais tarde foi adquirida a empresa Douro Azul
Sociedade Marítima Turística, Lda., e a embarcação
Princesa do Douro, com capacidade para transportar 200
passageiros, seguindo a mesma linha de actuação da
embarcação anterior.
Balanced Scorecard
107
Estudo de caso – Douro Azul

Foi sempre política das empresas aliar aos cruzeiros fluviais tours em
terra, de modo a permitir ao Turista uma visão tão global quanto
possível desta memorável Região, das suas gentes e suas vivências. A
inclusão de visitas a Quintas da Região tem suscitado um interesse
inovador na procura de um Turismo algo diferente. Prova disso é o
recente surgimento de modernas unidades hoteleiras de categorias de
3 e 4 estrelas, estando outras de categoria superior em fase de
construção.
Com o objectivo de internacionalizar o seu leque de clientes, a Douro
Azul comprou, em 1996, um Barco-Hotel, o AltoDouro, com capacidade
para alojamento de 48 passageiros em 24 cabinas duplas, com
restaurante, bar e deck solar. Esta embarcação foi também totalmente
remodelada e equipada com ar condicionado. Realiza actualmente
cruzeiros com duração de uma semana, que integram, à semelhança
da restante programação, várias excursões em terra, refeições em
restaurantes ou Quintas e visitas a vários locais de interesse histórico,
paisagístico ou cultural.
Balanced Scorecard
108
Estudo de caso – Douro Azul


Em 1999, a Douro Azul adquiriu e remodelou mais um Barco-Hotel, o Invicta,
com capacidade para alojar 80 passageiros em 40 cabinas duplas. Esta
embarcação realiza cruzeiros semelhantes aos do AltoDouro.
Em 2000, entraram ao serviço mais duas embarcações, o Cenários do Douro,
cópia dos históricos Barcos Rabelos e o Douro Azul e em 2002 entrou ao
serviço o Milénio. Estas últimas são três embarcações de cruzeiro diário, a
primeira com capacidade para 80 passageiros, a segunda com capacidade para
350 e a última para 280 passageiros.
Em 2003 chegam à empresa o "Corsário" (um barco típico à vela) que comporta
12 lugares. No mesmo ano o iate "Enigma", com capacidade para albergar 6
pessoas em 3 cabines duplas, começa a viajar não só pelo rio Douro como por
toda a costa portuguesa, tendo como alvo um mercado exigente e requintado.
Para responder à procura e diversificação fa oferta, a Douro Azul encomenda
em 2004 dois novos Barco-Hotel – o Douro Queen e o Algarve Cruiser – o
primeiro para complementar a frota do Rio Douro e o segundo para uma nova
“aventura” a exploração da Costa Algarvia e do Rio Arade e Guadiana,
realizando cruzeiros com a duração de uma semana e como os outros BarcoHotel terá excursões em terra e visitas a vários locais de interesse histórico,
paisagístico e/ou cultural.
Balanced Scorecard
109
Estudo de caso – Douro Azul

Exclusivamente dedicada aos voos de helicóptero, foi criada, em 2003 uma
nova empresa, a Helitours. Os voos realizam-se sobre o Porto, com partida e
chegada do centro da cidade, existindo um heliporto na zona de Massarelos.Os
passageiros podem optar entre um voo sobre a cidade do Porto ou aluguer do
helicóptero.
Em 22 de Julho de 2002 a Douro Azul adquiriu o Vintage House que é a
simbiose perfeita entre a harmonia de um cenário natural único e elevados
padrões de requinte e conforto. Situado na margem do rio Douro, em pleno
coração da Região Demarcada mais antiga do mundo, o Vintage House
distingue-se pela singularidade da sua ambiência calma, pelo conforto
personalizado e requinte, pela qualidade global dos seus serviços, com um
atendimento profissional, simpático e hospitaleiro. É o local ideal para poder
apreciar e aprofundar os conhecimentos sobre o vinho, assim como as
inúmeras combinações gastronómicas possíveis.
Encontra-se em fase projecto o novo hotel, o “Douro Marina Hotel” que vai de
encontro às exigências da região. Este hotel tem a particularidade de se
diferenciar de todos os outros na região. Designado como um Open Resort é
composto por 161 quartos, centro/salas de congressos e incentivos, golfe, SPA
(vínico), sala de jogo, cave de vinhos, Marina, piscinas, esplanadas,...
A Douro Azul está a expandir-se e a afirmar-se como uma das principais
empresas turísticas quer a nível Regional quer a nível Nacional.
Balanced Scorecard
110
A Excelência da MOTA-ENGIL
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Mota & Companhia 1946 - Fundação da Mota & Companhia, Lda.
Em 29 de Junho de 1946, Manuel António da Mota fundou, em Amarante, a Mota & Companhia. Nesse
mesmo mês e ano criou uma sucursal em Angola onde imediatamente iniciou, e exclusivamente
desenvolveu até ao ano de 1974, as suas actividades, primeiro na área de exploração e transformação
de madeiras e depois, a partir de 1948, cumulativamente, na área de Construção e Obras Públicas.
Mota & Companhia 1952 - Adjudicação da primeira grande obra em Angola
Neste ano, foi adjudicada a execução do Aeroporto Internacional de Luanda, que se tornou assim a
primeira grande obra a ser levada a cabo naquele país e que serviu de referência para a actividade da
empresa nos anos subsequentes.
Engil 1952 - Fundação da Engil
A 3 de Setembro de 1952, é fundada, pelo Engº Fernando José Saraiva e pelo Sr. António Lopes de
Almeida, a Engil, Sociedade de Engenharia Civil Lda, direccionada para o sector da pequena
habitação.
1999/2000 - Fundação do Grupo Mota-Engil
A 23 de Julho de 1999, empresas do universo da família Mota lançam uma Oferta Pública de Aquisição
sobre a totalidade do capital da Engil SGPS de que resultou, já no decorrer de 2000, a formação do
Grupo Mota-Engil.
2002 - Reestruturação do Grupo Mota-Engil
A fusão das empresas Mota & Companhia, SA; Engil – Sociedade de Construção Civil, SA e MotaEngil Internacional dá origem à criação da maior construtora portuguesa. Simultaneamente, dá-se
início à estratégia de diversificação, com especial ênfase nos sectores das concessões de transportes
e ambiente e serviços.
Balanced Scorecard
111
A Excelência da MOTA-ENGIL
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2003 - Reorganização do Grupo
Após um complexo processo jurídico de fusões-cisões, fusões por incorporação e
aumentos de capital, ficam definidas quatro áreas de negócios autónomas. A Mota-Engil
SGPS passa a agregar quatro áreas de negócios distintas que definem a estratégia do
Grupo: Mota-Engil, Engenharia e Construção, SA; Mota-Engil, Ambiente e Serviços,
SGPS, SA; MEITS – Mota-Engil, Imobiliário e Turismo, SA;
Mota-Engil, Concessões de Transportes, SGPS, SA, detendo ainda directamente o
capital da Mota-Engil Serviços Partilhados Administrativos e de Gestão, SA.
2004 - Afirmação internacional do Grupo
Mantém-se a política de obtenção de sinergias na área da Construção, na qual se incluiu
a fusão por incorporação na Mota-Engil Engenharia de diversas associadas. Em termos
internacionais, assiste-se a um reforço da carteira de encomendas na Europa de Leste.
Depois da fusão de duas associadas do Grupo, constitui-se a Mota-Engil Polska, dando
origem à quarta maior construtora a operar na Polónia.
2005 - Entrada no PSI 20
Depois de, durante vários meses, liderar a lista de títulos candidatos ao PSI 20, a MotaEngil passou a ser o único agente do sector da engenharia e construção cotado no
principal índice accionista da Euronext Lisbon. Para o Grupo, a entrada no PSI 20
consubstanciou-se em ganhos de visibilidade, estabilidade, potencial de valorização, de
crescimento e de atracção de investimento.
Balanced Scorecard
112
A Excelência da MOTA-ENGIL
A MESP – Mota-Engil, Serviços Partilhados Administrativos e de Gestão, S.A. foi
constituída em Dezembro de 2001 tendo adoptado um sistema de informação de
suporte comum (SAP). Actualmente, os serviços encontram-se centralizados
num único pólo e a MESP procura dar continuidade ao cumprimento dos
objectivos de redução de custos através da partilha de recursos especializados,
estabelecimento de padrões de referência elevados, racionalização dos
processos de negócio e promoção da excelência das pessoas.
Prestar serviços associados aos processos de suporte das empresas-cliente,
assumindo-se como parceiro estratégico.
A MESP tem na sua Visão dois vectores fundamentais que enquadram a sua
actividade: ser a única empresa prestadora de serviços de suporte às empresas
do Grupo Mota-Engil; e, ser reconhecida no mercado em geral pela excelência
do seus serviços.
Para resumir esta Visão, a empresa definiu em 2006 o seu lema: “ Ambição de
Sermos Primeiros”.
Esta é, de facto, a nossa ambição. Para nós, para os nossos Clientes e para o
Grupo Mota-Engil.”
Luís Silva – Administrador Único
Balanced Scorecard
113
A Excelência da MOTA-ENGIL


Actualmente, a MESP presta serviços às empresas do
Grupo Mota-Engil (N.º anual de doc. de Fornecedores
processados: 166.760; N.º de Clientes: 66; N.º de
Colaboradores: 97,) nos seguintes domínios:
» Contabilidade e Prestação de Contas
» Fiscalidade
» Recursos Humanos
» Finanças
» Controlo de Gestão
Balanced Scorecard
114
A Excelência da MOTA-ENGIL
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CONTABILIDADE
> Facturação a Clientes
> Contabilização e Conferência de Facturas de Fornecedores
> Gestão de Imobilizado
> Conferência de Contas Correntes de Terceiros
PRESTAÇÃO DE CONTAS
> Registo de Operações Contabilísticas Diversas e de
Encerramento de Período
> Elaboração das Demonstrações Financeiras
> Relatórios de Informação Contabilística
> Prestação de Informação (Auditores, ROC e outras
Entidades Externas)
Balanced Scorecard
115
A Excelência da MOTA-ENGIL


FISCALIDADE
> Estimativa de IRC e Impostos Diferidos
> Preenchimento e Envio das Declarações Periódicas de Impostos
> Pedidos de Reembolso de IVA
> Retenções na fonte de IRS, IRC e Liquidação de Imposto de Selo
> Pagamentos por Conta e Pagamentos Especiais por Conta
> Elaboração da Declaração Anual de IRC
> Cumprimento das Obrigações Fiscais Acessórias
> Aplicação das Convenções Internacionais para Evitar Dupla Tributação
> Prestação de Informações e Interlocução com a Administração Fiscal
> Acompanhamento do Contencioso Fiscal
> Elaboração do Dossier de Preços de Transferência
> Planeamento Fiscal
Balanced Scorecard
116
A Excelência da MOTA-ENGIL

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

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
> Recrutamento e Selecção
> Acolhimento e Integração
> Gestão da Formação
> Avaliação de Desempenho
> Organização de Eventos
GESTÃO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS
> Admissão/Rescisão
> Gestão de Cadastro
> Gestão de Contratos de Trabalho
> Gestão de Tempos
> Processamento de Salários
> Gestão de Remunerações e Incentivos
> Medicina no Trabalho
> Seguros de Pessoal
> Estatísticas
> Apoio ao Contencioso
Balanced Scorecard
117
A Excelência da MOTA-ENGIL

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

FINANÇAS
> Negociação e Contratação de Linhas de Crédito
> Gestão e Cobertura do Risco
> Gestão de Disponibilidades e Dívida
> Gestão Pagamentos Fornecedores
> Contabilização de Fluxos Financeiros
> Garantias Bancárias/Seguros de Caução
> Gestão de Fundos de Caixa
> Gestão da Carteira de Títulos
> Operações de Fecho
CONTROLO DE GESTÃO
> Orçamento de Exploração
> Controlo Orçamental
> Prestação de Informação de Gestão
> Apoio Organizacional
> Projectos de Investimento
> Boletim de Tempos
> Estudos Económicos
Balanced Scorecard
118
A Excelência da MOTA-ENGIL


Conclusão
O Grupo Mota-Engil está preparado para a responder a todos os desafios na
concepção, construção, manutenção e gestão de equipamentos e infra-estruturas.
A estratégia é bem delineada e precisa, e está ancorada numa perfeita
clarificação das áreas de negócio: Engenharia e Construção; Ambiente e
Serviços; Concessões de transportes; Indústria e Energia.
Adoptando um modelo de gestão potenciador de sinergias entre 90 empresas, o
Grupo responde com eficiência aos desafios da subcontratação, pública e privada.
A visão abrangente dos negócios em 14 países apresenta uma quota de
internacionalização e uma taxa de diversificação de serviços especializados sem
paralelo em Portugal.
Este crescimento sustentado garantiu uma sólida performance em bolsa,
distinguida com a entrada do Grupo Mota-Engil no PSI 20 e o reconhecimento
internacional do seu Valor e respeito pelo Meio Ambiente, abrindo perspectivas
crescentes à sua internacionalização.
Balanced Scorecard
119
A Excelência da MOTA-ENGIL
Relevância em 2006 – principais acontecimentos



9.Fevereiro 2006 - A MOTA-ENGIL anuncia um novo modelo de
governação da sociedade e a reorganização das suas áreas de
negócio, com a integração da área imobiliária na Engenharia e
Construção e a autonomização da Indústria e Energia.
21.Dezembro – A MOTA-ENGIL adquire 50% do capital de uma
empresa espanhola que opera no segmento de mercado das
fundações e geotecnia, pelo montante de 3 milhões de euros.
24.Outubro – A MOTA-ENGIL assina contrato promessa de compra e
venda de 55% do capital da Concessionária do Terminal Multiusos,
Zona 2 , do porto de Setúbal (SADOPORT - TERMINAL MARÍTIMO
DO SADO, SA), pelo montante de 2,145 milhões de euros, reforçando
assim a sua participação para 80%.
Balanced Scorecard
120
A Excelência da MOTA-ENGIL


1.Setembro – A MOTA-ENGIL, através da sua participada
MARTIFER,integra consórcio com a Galp Energia e a Enersis no
âmbito do concurso lançado pelo Governo para a produção de energia
eólica. O projecto representa um investimento que deverá ultrapassar
os mil milhões de euros. A MARTIFER é líder ibérica e a quarta
maiorempresa europeia no sector da produção de estruturas metálicas
e é o maior accionista da REpower Systems, AG, fabricante alemão de
aerogeradores.
30.Agosto – O consórcio liderado pela MOTA-ENGIL (32,79%) foi
seleccionado para a “short list” da concessão da Grande Lisboa. A
referida concessão tem uma extensão aproximada de 25 quilómetros.
O investimento total previsto ascende a cerca de 270 milhões de euros.
Balanced Scorecard
121
A Excelência da MOTA-ENGIL


20.Julho – A MOTA-ENGIL CONCESSÕES DE TRANSPORTES
estabeleceu um acordo para adquirir à Jaime Ribeiro & Filhos as
participações desta empresa nas quatro Concessionárias de autoestradas em que o GRUPO MOTA-ENGIL é já o maior accionista. O
acordo inclui assim as participações de 3,3% nas LUSOSCUT COSTA
DE PRATA, LUSOSCUT BEIRAS LITORAL E ALTA e LUSOSCUT
GRANDE PORTO, sociedades nas quais o GRUPO MOTA-ENGIL
passará a deter 36,09% e ainda a participação de 2,69% na AENORAUTOESTRADAS DO NORTE, que passará a ser detida pelo GRUPO
MOTAENGIL em 35,11%.
20.Junho – Euronext Lisbon confirma a entrada da MOTA-ENGIL para
o PSI 20, o principal índice da Bolsa Portuguesa. Como consequência,
entre outros factores, da operação de dispersão de 2.Fevereiro, as
acções da MOTA-ENGIL passam a integrar o PSI 20 a partir do início
do segundo semestre de 2005.
Balanced Scorecard
122
A Excelência da MOTA-ENGIL


19.Abril - No Relatório Consolidado de Gestão de 2004, aprovado em
Assembleia Geral de Accionistas no passado dia 15 de Abril, o GRUPO
MOTA-ENGIL, divulga, em capítulo próprio e de forma preliminar, o
impacto da adopção das Normas Internacionais de Contabilidade.
Conforme se poderá concluir da análise dessa informação, os impactos,
nos capitais próprios e nos resultados do exercício, são materialmente
pouco significativos e em ambos os casos positivos.
18.Março - A MARTIFER estabeleceu uma parceria estratégica com a
REpower Systems AG, a 3ª maior empresa da Europa e a 6ª maior a
nível mundial, na produção e assemblagem de aerogeradores. O
acordo compreende as bases para a transferência de know how para a
produção de aerogeradores eólicos em Portugal, assim como o reforço
da participação financeira da MARTIFER naquela empresa para 19,5%
num investimento de cerca de 12,5 milhões de euros.
Balanced Scorecard
123
A Excelência da MOTA-ENGIL


2.Fevereiro – os accionistas maioritários do GRUPO MOTA-ENGIL
realizaram uma operação de dispersão de 22% do capital da holding
com o objectivo de aumentar o free-float e potenciar a visibilidade no
mercado de capitais. Como resultado desta operação foram colocadas
45 milhões de acções ao preço de € 2,45.
3.Janeiro - A MOTA-ENGIL AMBIENTE E SERVIÇos, holding do
GRUPO para a Área de Ambiente, reforçou a sua presença no sector
das águas através da compra (em conjunto com os restantes parceiros
portugueses) das acções da INDÁQUA, SA, detidas pelas sociedades
de direito inglês Severn Trent Water International e Severn Trent
Enterprises. A INDÁQUA, SA, veículo do GRUPO MOTA-ENGIL para o
segmento de “Tratamento e distribuição de água e saneamento”,passou
assim a ser detida em 42,86% pela MOTA-ENGIL AMBIENTE E
SERVIÇOS.
Balanced Scorecard
124
A Excelência da MOTA-ENGIL

Um dos principais grupos económicos privados em
Portugal, explorando e desenvolvendo um
portfólio integrado de negócios centrado na
cadeia de valor da Construção com níveis de
desempenho alinhados com as melhores
práticas internacionais
Balanced Scorecard
125
A Excelência da MOTA-ENGIL
Balanced Scorecard
126
Estudo de caso – RESPORTUGAL
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
Com cerca de duas décadas de existência, a RES é uma empresa de Comércio
Internacional, essencialmente vocacionada para os medicamentos e outros produtos na
área de Saúde.
Tem uma equipa de profissionais que procura constantemente a excelência, porque
acredita que só assim, poderá ser competitiva num Mundo em permanente mudança.
A RES oferece-lhe vantagens competitivas como parceiro ou fornecedor, porque:
Está licenciada pelo INFARMED (organismo Português que tutela o medicamento) para
exercer a actividade de grossista no mercado doméstico e por conseguinte, sempre
sujeita a constantes inspecções e auditorias.
É membro efectivo de algumas Associações Internacionais (EuroPA, EPT),
estabelecendo relações bilaterais ou multilaterais com os outros membros, o que se
traduz muitas vezes em operações triangulares destinadas aos mais variados cantos do
Mundo.
É membro efectivo de diversas Câmaras de Comércio e da Groquifar (Associação de
Grossistas em Portugal).
Tem escritórios em Bruxelas e Luanda, criando assim um eixo de comércio Norte-Sul,
que passa por Lisboa.
Apostou na implementação de um sofisticado programa de Gestão Integrada – SAP.
Implementou também um sistema de certificação de Qualidade – ISO 9001:2000, pela
EIC –Empresa Internacional de Certificação.
Para além da empresa de direito Angolano – RES (Angola), a RES Medical tem
participação numa importadora e distribuidora Angolana – NEOFARMA e detém uma rede
de farmácias no território.
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127
RESPORTUGAL
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
A RES tem ao seu dispôr uma vasta gama de produtos, provenientes
de empresas que seleccionámos cuidadosamente ao longo de vários
anos. Graças ao diversificado conjunto de fornecedores nacionais e
estrangeiros, a RES tem capacidade de fornecer qualquer tipo de
produto na área da saúde.
Gama de produtos
Medicamentos
Gastáveis
Testes de diagnóstico
Reagentes
Equipamentos hospitalar
Equipamento laboratorial
Kits
Suturas
Balanced Scorecard
128
RESPORTUGAL
Prémios e outros destaques
Prémio “Solidariedade”, em 2001, instituído pela CIC – Organização
não-Governamental.
Prémio “Igualdade é Qualidade”, em 2001, instituído pela Presidência
do Conselho de Ministros e Ministério do Trabalho e da
Solidariedade.
Prémio de Excelência, em 2002, instituído pelo BID – Business
Iniciative Directions.
No ranking das 1000 Maiores empresas de Portugal nos últimos 5
anos (D&B).
Implementação do SAP (Sistema de Gestão Integrado).
Apresentação estratégica a todos os colaboradores para o biénio
2006-2007.
Formação interna em diversas áreas (Gestão do tempo, liderança,
coaching, gestão de stress, Inglês, informática...).



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
Balanced Scorecard
129
IGFSS – Apresentação de caso


O IGFSS foi criado a 1 de Abril de 1977,
completando 32 anos ao serviço da Segurança
Social.
Na tutela do MTSS, é um instituto público com
autonomia administrativa e financeira,
personalidade jurídica e património próprio, com a
missão de gerir os recursos consignados no
Orçamento da Segurança Social, o segundo maior
orçamento anual depois do Orçamento de Estado,
com um volume financeiro da ordem dos 25 mil
milhões de euros.
IGFSS – Apresentação de caso



No âmbito da gestão financeira fornece diariamente 29
instituições do Sistema de Segurança Social, sem rupturas
de tesouraria, assegurando por essa via, os compromissos
da Segurança Social para com os beneficiários.
Organizado numa estrutura central, o IGFSS dispõe de
serviços distritais para a área da recuperação da dívida –
as secções de processo – que gerem mais de 500 mil
processo executivos
Na área do património imobiliário da Segurança Social, o
Instituto gere ainda cerca de 5300 imóveis/fracções.
Balanced Scorecard
131
IGFSS – Apresentação de caso

a)
b)
c)
A aplicação do BSC teve início em 2005 na sequência de
uma proposta apresentada pela responsável da área de
controlo de gestão, tendo-se optado por implementar de
forma gradual o BSC, assegurando a sua progressiva
integração com os modelos e instrumentos de gestão já
existentes:
Sistema de Gestão por Objectivos;
Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da
Administração Pública;
Sistema de Gestão da Qualidade.
IGFSS – Apresentação de caso
Primeiras dúvidas
1: Qual a ordem das perspectivas mais adequada?
2: Qual o número de objectivos e indicadores mais
adequado para cada mapa estratégico?
3: A que perspectiva se deve associar determinado
objectivo e/ou indicador?
4: Como é a melhor forma de transformar projectos
de curto e médio prazo em objectivos
mensuráveis do BSC?

IGFSS – Apresentação de caso


Resolução das dúvidas por recurso a forte
investimento teórico por parte dos dirigentes, pelo
estudo aprofundado da metodologia e
complementado com acções de formação e
seminários específicos sobre o BSC.
Total apoio da gestão de topo, nomeadamente
pela envolvente solidária de substituição em
tarefas associadas (cobertura a ausências
motivadas pela preparação em BSC).
IGFSS – Apresentação de caso
Principais objectivos para lançar o BSC

Reforço da capacidade em atingir as metas da Carta de
Missão, dotando o IGFSS de um instrumento capaz de
medir a intensidade do esforço desenvolvido, de forma a
garantir que as decisões de gestão sejam melhor
calibradas.
O BSC foi entendido como um importante modelo de gestão
estratégica, indispensável ao alinhamento organizacional,
susceptível de promover a melhoria e aprendizagem
contínuas e de garantir o alinhamento e coerência entre as
iniciativas operacionais (objectivos e projectos) e a
estratégia da organização.
IGFSS – Apresentação de caso


No plano externo os objectivos passaram por robustecer a
imagem de uma organização vocacionada para o
lançamento de práticas de gestão inovadoras e pioneiras.
Fundamental a implementação de um sistema de
informação de gestão, através do qual o IGFSS consegue
efectuar o controlo, em tempo, dos níveis de desempenho
e monitorizar com mais exactidão as iniciativas correctivas
(sw de gestão que permite o desenho dos mapas
estratégicos e o apuramento da sua eficácia)
IGFSS – Apresentação de caso




A tradução da estratégia do IGFSS respeitou a
terminologia de objectivos (intenção), indicadores
(medição), metas (quantificação) e iniciativas (acção).
Ao alinhar-se o BSC com o SGQ, na definição de
objectivos para cada processo (desenho dos mapas
estratégicos), o IGFSS considerou duas categorias
distintas de indicadores:
Indicadores de eficiência (leading indicators), que avaliam
a eficiência do processo, medindo o desempenho das suas
fases intermédias;
Indicadores de eficácia (lagging indicators) que avaliam o
resultado final do processo, cuja melhoria resulta da
melhoria dos indicadores de eficiência.
IGFSS – Apresentação de caso
O BSC foi construído suportado em quatro temas
estratégicos (coincidentes com as áreas de
negócio:
 Gestão financeira;
 Orçamento e conta;
 Gestão do património imobiliário;
 Recuperação da dívida.
IGFSS – Apresentação de caso
A metodologia seguida para a definição da missão, valores, visão,
prioridades estratégicas e mapas estratégicos:
A missão do IGFSS é a de assegurar a gestão financeira unificada dos
recursos económicos consignados no Orçamento da Segurança
Social.
Os valores constam de uma carta de valores onde se encontram
identificados os valores pelos quais o IGFSS se rege (estabelecido
pelas chefias do IGFSS).
A visão foi definida na Carta de Missão (ser um instituto líder na
qualidade do serviço público).
As prioridades estratégicas constam também da Carta de Missão e foram
traçadas para um triénio que consagrou 6 iniciativas estratégicas e 17
objectivos nucleares.
Os mapas estratégicos foram construídos para todas os processos de
negócio e de suporte, com base em propostas da área de controlo de
gestão.
IGFSS – Apresentação de caso

Todo o processo foi pilotado pela responsável da
área de controlo de gestão, apoiada por uma
pequena equipa técnica sem apoio de qualquer
tipo de unidade de consultoria externa.
IGFSS – Apresentação de caso
Os clientes

Gabinetes ministeriais (os mais exigentes);

Identificação das fileiras de público que beneficiam dos
seus serviços, por forma a percepcionar as respectivas
necessidades e expectativas, com recurso a inquéritos de
satisfação de clientes externos.

Na linha da frente da acção do IGFSS está a satisfação
das instituições, empresas e cidadãos que contribuem e
beneficiam do sistema público de Segurança Social.
Na perspectiva cliente pretende-se medir o grau de satisfação
face à qualidade do serviço prestado, avaliando-se como
os clientes internos e externos vêem o IGFSS.
IGFSS – Apresentação de caso
O mapa da estratégia corporativa, incluindo os quatro temas
estratégicos, tem cerca de 25 objectivos, cada um deles
com 2 a quatro indicadores.
O BSC foi também desdobrado em cascata, abrangendo
todas as áreas de actividade do IGFSS, nucleares e de
suporte. Desta forma os mapas estratégicos foram
desenhados por processos e não por unidade orgânica.
O plano de comunicação abrangeu mais de 500 acções por
ano. Para cada iniciativa estratégica existe um mix de
comunicação específico que envolve sessões de trabalho e
de comunicação com as chefias (marketing relacional) e
uma forte aposta nos canais electrónicos.
IGFSS – Apresentação de caso
Não existe uma ligação total entre o orçamento e o
BSC porque o processo de planeamento anual tem
sido efectuado em momento posterior ao da
elaboração do orçamento, apesar de existir uma
preocupação em estimar os custos associados aos
projectos/iniciativas planeadas, ajustando-se, se
necessário, o orçamento anual.
IGFSS – Apresentação de caso
O report dos resultados do BSC é possibilitado por consulta
on-line por parte de todas as chefias e colaboradores
responsáveis pelo apuramento de dados.
O Conselho Directivo manteve uma lógica de divulgação
mensal dos resultados através de um relatório sintético de
gestão divulgado a todos os colaboradores na Intranet.
O sistema de monitorização do desempenho organizacional
permite que até ao dia 15 de cada mês sejam divulgados e
analisados os resultados da performance do mês anterior.
IGFSS – Apresentação de caso
No plano interno, em termos de benefícios, pela aplicação de
um BSC, é reconhecido a evolução na partilha de valores e
da consolidação de uma cultura organizacional, através do
alinhamento de toda a organização em torno de objectivos
comuns, do reforço da confiança interna dos seus
dirigentes e colaboradores nas suas próprias capacidades
e competências, melhorando a sua auto-estima e
motivação e da melhoria do conhecimento do IGFSS, por
parte de todos, reforçando os seus sentimentos de
pertença.
No plano externo deu mais visibilidade e reconhecimento a
um instituto que quer ser líder no lançamento de boas
práticas de gestão e na qualidade do serviço público.
IGFSS – Apresentação de caso
Obstáculos na implementação do BSC

De natureza técnica:
Relativo desconhecimento deste modelo de gestão estratégica
e da sua aplicação a organizações sem fins lucrativos, em
particular, a organizações do sector público;
Dificuldades associadas à necessidade da sua integração com
os modelos de gestão já existentes no IGFSS (Gestão por
objectivos, SIADAP e gestão da qualidade).
Estes obstáculos foram vencidos com investimento teórico,
boas soluções tecnológicas e forte domínio técnico do
produto.
IGFSS – Apresentação de caso
Obstáculos de natureza normativa:
Rigidez da política retributiva em vigor na AP;
Impossibilidade legal de indexação directa da
retribuição dos colaboradores à sua performance.
No entanto o IGFSS acredita que uma forte
articulação entre o sistema de objectivos e a
avaliação de desempenho permite recompensar,
em termos de carreira, os dirigentes e os
colaboradores mais capazes.
IGFSS – Apresentação de caso
Obstáculos de natureza cultural
Verdadeira liderança;
Muita persistência e capacidade de persuasão;
Motivação na utilização de uma nova ferramenta;
Confiança nas pessoas responsáveis pela mudança.
IGFSS – Apresentação de caso
Conclusões genéricas
O BSC não nos diz qual a estratégia a ser seguida;
Somente se constitui como um instrumento ao serviço das
organizações para a definição, clarificação, comunicação e
execução da estratégia;
Quer a curto, quer a médio/longo prazo, o BSC dá um
contributo importante ao esforço da transparência e
responsabilidade de gestão, defendidas pelo CD como
princípios fundamentais de uma organização com um forte
sentido do dever de prestação pública de contas.
IGFSS – Apresentação de caso
O BSC e a sua aplicação às instituições de ensino
superior público
Autor: Nuno Ribeiro
Braga, 2005
Caracterização da ESTIG
A ESTIG (Escola Superior de Tecnologia e de
Gestão )é uma escola de ensino superior público,
integrada no Instituto Politécnico de Bragança
(IPB).
Balanced Scorecard
152
Missão institucional



A ESTiG foi criada pelo Decreto-lei n.º 395/90 de 11 de
Dezembro, e segundo os n.os 1 e 2 do art.º 1.º dos seus
estatutos, é um estabelecimento de ensino superior,
integrado no IPB e dotado de autonomia científica,
pedagógica, administrativa, financeira e disciplinar.
No que se refere à missão da ESTiG, esta está traduzida
no art.º 3.º dos seus estatutos, onde são apresentados os
seus fins e atribuições.
“1. São fins da ESTiG a formação de profissionais
altamente qualificados, a criação, difusão e transmissão
da cultura, da ciência e da tecnologia e a promoção do
desenvolvimento da região em que se insere.
Balanced Scorecard
153
Missão institucional








2. Para o prosseguimento dos seus fins, compete à ESTiG, nomeadamente:
a) A realização de cursos conducentes à obtenção dos graus de bacharel e de
licenciado e do diploma de Estudos Superiores Especializados, bem como de
outros graus e diplomas que venham a ser previstos por lei;
b) A organização e realização de cursos de especialização e de pós-graduação;
c) A realização dos cursos de pequena duração previstos na alínea b) do n.º 2
do artigo 2.º da lei n.º 54/90, de 5 de Setembro;
d) A realização de actividades de investigação e desenvolvimento;
e) A prestação de serviços nas áreas científicas e tecnológicas em que a ESTiG
exerce a sua actividade;
f) A organização e realização de outras actividades, no âmbito das suas
atribuições, que contribuam para incrementar as relações entre a escola e a
comunidade e para a
promoção do desenvolvimento da região em que se insere.
Balanced Scorecard
154
Missão institucional


3. Para a realização dos seus objectivos, a ESTIG
pode desenvolver formas de colaboração,
associação ou participação com entidades públicas
ou privadas, nacionais, ou internacionais, nos
termos da legislação em vigor.
4. A ESTIG pode ainda organizar ou cooperar na
organização de cursos de formação profissional
relacionados com a respectiva área de ensino e
não directamente enquadrados no sistema escolar,
nos termos do n.º 5 do artigo 2.º da lei n.º 54/90 de
5 de Setembro.”
Balanced Scorecard
155











No prosseguimento dos seus fins o n.º 2 do artigo refere a criação de
cursos de bacharelato, licenciatura e outros. Neste sentido, a ESTiG
lecciona actualmente nove cursos, sete da área da tecnologia e dois na
área de gestão e administração. Todos os cursos leccionados são
licenciaturas bietápicas, sendo os da área de gestão: Contabilidade e
Administração e Gestão de Empresas. Na área da engenharia são
leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotécnica, Engenharia
Informática, Engenharia Mecânica, Engenharia Química, Gestão e
Engenharia Industrial e Informática de Gestão.
No ano lectivo de 2004/05, a ESTiG tinha 2072 alunos assim repartidos
pelos diferentes cursos:
· Contabilidade e Administração: 289 alunos
· Engenharia Civil: 495 alunos
· Engenharia Electrotécnica: 182 alunos
· Engenharia Informática: 258 alunos
· Engenharia Mecânica: 138 alunos
· Engenharia Química: 263 alunos
· Gestão de Empresas: 236 alunos
· Gestão e Engenharia Industrial: 52 alunos
· Informática de Gestão: 159 alunos
Balanced Scorecard
156


Para a realização dos seus objectivos, a ESTiG tem
desenvolvido para além dos cursos, outras actividades de
grande importância.
Neste sentido e no âmbito do processo complementar de
formação, a ESTiG tem disponibilizado alguns cursos de
curta duração, sendo responsável local pela criação de
competências e saberes em áreas de reconhecido interesse
sócio-económico, como são exemplos: cursos de projectista
de redes de gás, cursos de introdução à informática, cursos
de desenho assistido por computador aplicado às
engenharias e cursos de especialização em aplicação prática
do método de elementos finitos.
Balanced Scorecard
157
Balanced Scorecard
158
Estrutura organizativa

A ESTiG tem quatro órgãos fundamentais que são o
Conselho Directivo, a Assembleia de
Representantes, o Conselho Científico e o Conselho
Pedagógico exercendo, cada um deles, as
competências que lhes estão atribuídas pelos
estatutos da escola. Para a consecução dos
objectivos de cada órgão existem vários serviços e
laboratórios.
Balanced Scorecard
159
Planeamento estratégico na ESTiG



A ESTiG é uma instituição de ensino, que de há alguns anos a esta
parte, se tem preocupado com a implementação de uma cultura
estratégica. Deste modo, os órgãos de gestão têm desenvolvido
esforços no sentido de definirem um modelo estratégico.
Para a consecução deste objectivo foi elaborado um plano estratégico
para o triénio 2002/04 no qual constam as principais orientações
estratégicas, factores críticos de sucesso e medidas a adoptar.
Para que todos os agentes estivessem envolvidos nesta iniciativa e
participassem na reestruturação do plano estratégico, foi realizada uma
reunião de trabalho, designada de “Estratégia ESTiG” onde participaram
todos os órgãos eleitos da instituição, tendo-se verificado que existe
ainda uma elevada percentagem de docentes e funcionários que
consideram não existir uma cultura estratégica na ESTiG. Verificou-se
também que deve ser feita uma maior divulgação das orientações
estratégicas, dado que a percentagem de desconhecimento é bastante
elevada.
Balanced Scorecard
160
Missão

A missão da ESTiG é segundo o n.º 1 do art.º 3º dos
seus estatutos, a formação de profissionais
altamente qualificados, a criação, difusão e
transmissão da cultura, da ciência e da tecnologia e
a promoção do desenvolvimento da região em que
se insere.
Balanced Scorecard
161
Visão estratégica



Para os responsáveis da ESTiG, as instituições de ensino
superior devem abandonar o conceito tradicional de
missão, exclusivamente relacionada com aspectos
educativos/formativos, para passarem a reger-se por uma
filosofia mais abrangente.
Assim, deve estar sustentada numa visão estratégica da
sua actuação enquanto sistemas dinâmicos, e com
responsabilidades acrescidas ao nível do meio envolvente,
onde surgem as principais oportunidades de emprego dos
seus formandos.
Tendo por base o anteriormente descrito, os responsáveis
referem que a visão deverá assentar em quatro vectores
fundamentais, traduzidos na figura seguinte:
Balanced Scorecard
162
Vectores estratégicos de uma instituição de ensino superior
Balanced Scorecard
163
Balanced Scorecard
164
Balanced Scorecard
165
Balanced Scorecard
166
Balanced Scorecard
167
A visão da ESTiG - relações causa-efeito
Balanced Scorecard
168
Balanced Scorecard
169
Balanced Scorecard
170
Criação do Balanced Scorecard para a ESTiG





A metodologia apresentada assenta nas seguintes
fases:
Fase 1 - Criar um marco organizativo;
Fase 2 - Definir os princípios estratégicos;
Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard;
Fase 4 - Gerir a implementação;
Fase 5 - Garantir uma aplicação contínua do
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
171

A criação de um marco organizativo (fase 1)
centra-se nos seguintes conceitos fundamentais:
a determinação da estrutura do Balanced
Scorecard; definição dos participantes na
organização do projecto; organização do
desenvolvimento do projecto; garantir a
informação, a comunicação e a participação;
uniformização e comunicação dos métodos e dos
conteúdos; e definição dos factores críticos de
sucesso para o projecto.
Balanced Scorecard
172


Será fundamental definir a unidade organizativa
para a qual será adequado implementar o
Balanced Scorecard.
Será também fundamental recolher o máximo de
informação sobre a unidade, para que exista um
conhecimento profundo da mesma.
Balanced Scorecard
173


O Balanced Scorecard, na opinião de Kaplan e Norton
(1997) e de Horváth e Partners (2003) e tal como foi visto
em pontos anteriores, pode ser implementado apenas
numa unidade organizativa, num departamento, numa área
funcional ou na organização como um todo. No entanto
referem que, tendo por base a sua experiência, será
fundamental começar por uma unidade ou departamento, e
depois aplicar a todas as outras. Também Olve et al.
(2000) e Josep Huertas et al. (2001) são da opinião de que
em grandes organizações será adequado começar com um
projecto-piloto.
Horváth e Partners (2003) acrescentam que a escolha da
unidade organizativa deve ter em consideração a estrutura
e os processos, bem como o seu relacionamento com a
estratégia.
Balanced Scorecard
174



Neste sentido, será importante definir a estrutura
organizativa da ESTiG que irá desenvolver a sua
estratégia com base no Balanced Scorecard. Será então
preponderante analisar alguns aspectos organizativos.
Um dos aspectos a considerar será a estrutura
organizativa. Assim, tal como foi apresentado, a ESTiG
está estruturada numa matriz que tem por base os cursos
e os departamentos. No entanto, existem vários órgãos de
gestão administrativa, científica e pedagógica que
interferem no funcionamento quer dos cursos quer dos
departamentos.
São eles o Conselho Directivo, o Conselho Científico, o
Conselho Pedagógico, o Conselho Disciplinar e a
Assembleia de Representantes. Existem ainda as
estruturas de carácter científico-pedagógico que são os
departamentos e os centros de recursos.
Balanced Scorecard
175



Definição dos participantes na organização do projecto
A organização do projecto depende das pessoas
envolvidas na sua definição e implementação, pelo que
será fundamental o envolvimento dos principais
responsáveis da organização.
Segundo Kaplan e Norton (1997) será fundamental
seleccionar o que chamam de“arquitecto” do projecto. Este
elemento será o líder do projecto e manterá a estrutura,
filosofia e metodologia de desenvolvimento do Balanced
Scorecard. No entanto, terá de ser assegurado o
envolvimento de todos os órgãos de gestão para que exista
uma melhor percepção da importância do projecto. Será
fundamental que estes órgãos contribuam e participem no
desenvolvimento do processo, o que pode garantir, à
partida, um maior sucesso do mesmo.
Balanced Scorecard
176



Organização do desenvolvimento do projecto
Assim, e dado que o Balanced Scorecard vai ser aplicado a
toda a ESTiG, e considerando que existe já alguma cultura
estratégica, apresenta-se um cronograma possível para o
seu desenvolvimento.
Como se pode verificar no cronograma, não se define um
período para a etapa que garante a aplicação contínua e
sistemática do Balanced Scorecard. Esta situação deve-se
ao facto de essa etapa perdurar durante o tempo de
utilização do Balanced Scorecard. Só assim, e segundo
Horváth e Partners (2003), se garante que a organização
funciona tendo por base um sistema de gestão baseado na
estratégia.
Balanced Scorecard
177
Cronograma do projecto de implementação do Balanced Scorecard na ESTiG
Balanced Scorecard
178





Garantir a informação, a comunicação e a participação
Neste sentido, será fundamental informar e comunicar todos os passos a serem
seguidos no processo, por forma a que todos os agentes da organização se sintam
envolvidos e participem activamente na sua implementação. Segundo Horváth ePartners
(2003) uma formação global conduz a uma maior aceitação do projecto.
A informação e comunicação do projecto bem como a forma de funcionamento, aos
diferentes agentes, podem ser efectuadas através de reuniões informativas, grupos de
diálogo ou de seminários. Desta forma, poderá ser transmitido a todos os agentes
alguma informação básica: apresentação do Balanced Scorecard, apresentação do
processo de implementação, apresentação de exemplo de sucesso de outras
organizações ou unidades e implicações no sistema de gestão (Horváth e Partners,
2003).
Para a consecução dos objectivos apresentados, o Presidente do Conselho Directivo,
responsável pela implementação do Balanced Scorecard na ESTiG, deverá promover
reuniões com a equipa de trabalho. Para além dessas reuniões, devem ser efectuadas
reuniões sectoriais, onde os participantes na equipa de trabalho possam transmitir os
conceitos básicos da implementação do modelo. Assim, nas reuniões do Conselho
Científico, Conselho Pedagógico, Assembleia de Representantes, Departamentos,
Directores de Curso e outras, deve ser tratado este assunto para que possa ser
enraizada uma cultura estratégica, baseada no Balanced Scorecard.
Para além das reuniões da equipa de trabalho, lideradas pelo Presidente do Conselho
Directivo, deverão ser promovidos seminários onde possam ser prestados
esclarecimentos relacionados com o Balanced Scorecard, aos vários intervenientes:
docentes, funcionários, alunos e comunidade em geral.
Balanced Scorecard
179
Uniformização e comunicação dos métodos e dos
conteúdos


A uniformização engloba a compreensão da filosofia, a
ampliação dos processos de implementação e a forma de
documentação dos resultados (Horváth e Partners, 2003).
Neste sentido, será fundamental clarificar conceitos que
podem ter interpretações diferentes, tais como: visão,
missão, estratégia, objectivos, acção estratégica, etc.
O “arquitecto” do projecto (Presidente do Conselho
Directivo) deverá facultar e comunicar algumas destas
definições, bem como toda a informação relativa à
implementação do Balanced Scorecard, por exemplo
através de reuniões, seminários, manuais, cd-rom,
intranet, etc.. A ESTiG tem implementada uma intranet,
que para outros efeitos, funciona com eficiência, pelo que
poderá ser privilegiada esta forma de comunicação.
Balanced Scorecard
180
Definição dos factores críticos de sucesso para o projecto


O Balanced Scorecard deverá funcionar, após a sua
implementação como um sistema de gestão. Assim, será
fundamental nesta fase, assegurar que todas as pessoas
participam no projecto.
Deste modo, será essencial definir os factores que irão
influenciar de forma decisiva o projecto, tentando evitar
que actuem de forma negativa. Horváth e Partners (2003)
apresentam alguns factores que consideram importantes
para a implementação, com êxito, do Balanced Scorecard,
que serão de seguida considerados no projecto daESTiG.
Balanced Scorecard
181
Definição dos factores críticos de sucesso para o
projecto


O conceito de Balanced Scorecard deverá ser do conhecimento dos membros
da equipa do projecto. Deste modo, o Presidente do Conselho Directivo
deverá promover várias acções (reuniões, manuais, seminários, etc.) com
todos os membros da equipa, no sentido de que todos eles cultivem uma
cultura estratégica baseada no Balanced Scorecard.
Factor importante a considerar é o da continuidade da equipa do projecto.
Desta forma, e dado que a maior parte dos membros da equipa do projecto da
ESTiG, são eleitos para os cargos que ocupam (Presidente do Conselho
Científico, Presidente do Conselho Pedagógico, Coordenador de
Departamento, etc.) terá de ser assegurada a continuidade de uma grande
parte dos membros. Este aspecto será crucial, pois o êxito da implementação
do projecto depende, em muito, da participação contínua e comprometida de
todos os membros da equipa. Neste sentido, durante o período de
implementação do modelo, devem ser mantidos os diferentes membros,
mesmo que já não exerçam os cargos que anteriormente ocupavam.
Balanced Scorecard
182
Definição dos factores críticos de sucesso para o
projecto






A implementação do Balanced Scorecard na ESTiG tem assegurado
outro factor crítico, que é o envolvimento do órgão máximo da
organização. Neste caso, o envolvimento do Conselho Directivo é total,
pelo que o seu Presidente é também o “arquitecto” do projecto.
Outro factor crítico relaciona-se com a definição dos principais
objectivos subjacentes à implementação do Balanced Scorecard.
Neste sentido, os principais objectivos da sua implementação, na
ESTiG, são:
· Clarificação, consenso e tradução da visão e da estratégia;
· Criação de uma cultura estratégica;
· Coordenação de programas e de investimentos;
· Criação de um sistema de feedback e de aprendizagem estratégico.
Balanced Scorecard
183
Definição dos princípios estratégicos











Considerando que a visão será a projecção no presente do que se pretende que
a organização seja no futuro, os órgãos de gestão da ESTiG formularam a
seguinte: “A ESTiG deverá ser uma instituição de ensino superior público com
qualidade, competitividade, utilidade e notoriedade.”
Como se pode verificar, a ESTiG assenta a sua visão em quatro vectores
fundamentais, os quais poderão ser designados de orientações estratégicas.
Para o vector qualidade, que basicamente se traduz no reconhecimento, pelo
mercado de trabalho, de uma série de competências científicas e profissionais
dos licenciados, foram estabelecidos os seguintes objectivos:
. Efectuar uma gestão equilibrada e racional dos recursos e meios a disponibilizar
para os processos educativos;
· Melhorar a qualificação e o desempenho do corpo docente;
· Melhorar o desempenho dos laboratórios e centros de recursos;
· Melhoria das condições pedagógicas;
· Melhoria das condições sociais;
· Melhorar o desempenho dos departamentos;
· Melhorar o desempenho das comissões de curso;
· Melhorar o desempenho dos núcleos de alunos.
Balanced Scorecard
184









Quanto ao vector competitividade que se relaciona com a capacidade
de captar alunos e de os colocar com elevada formação no mercado
de trabalho, foram definidos os seguintes objectivos:
· Desenvolver mecanismos de captação de alunos;
· Conseguir colocar os diplomados no mercado de trabalho.
A utilidade é um vector preponderante nas instituições de ensino
superior público, pois permite estreitar relações com o meio
envolvente, abrindo-se à comunidade em geral. Neste sentido, a
ESTiG definiu os seguintes objectivos:
· Desenvolvimento de acções de formação;
· Intensificação da prestação de serviços ao exterior.
A notoriedade, vector fundamental, que permite o reconhecimento
público da instituição, tem como objectivos os seguintes:
· Intensificação da acreditação do corpo docente;
· Fomentar a realização de projectos de investigação e
desenvolvimento.
Balanced Scorecard
185
Desenvolvimento do BSC
Balanced Scorecard
186


Como se pode verificar na figura anterior, o
Balanced Scorecard da ESTiG tem como
preocupação a satisfação das necessidades dos
alunos bem como da sociedade e não a
apresentação de bons resultados financeiros e
orçamentais.
Neste sentido e resumindo, a ESTiG, tendo por
base os recursos orçamentais e financeiros
deverá, de forma eficiente, evoluir na perspectiva
de aprendizagem e crescimento. Esta evolução irá
permitir que se melhorem os processos internos o
que facilitará a satisfação da sociedade e
essencialmente dos alunos.
Balanced Scorecard
187
Definição de objectivos estratégicos







Independentemente da forma de desenvolver os objectivos
estratégicos, Horváth e Partners (2003) são da opinião que devem
ser cumpridas algumas regras fundamentais:
Não representar mais de quatro ou cinco objectivos para cada
perspectiva;
Descrever os objectivos por meio de frases curtas. A utilização de
expressões verbais são mais fáceis de recordar e comunicar;
Representar de forma muito concreta os objectivos que têm uma
importância estratégica para a organização;
Não nomear objectivos muito globais;
Utilizar formulações orientadas para a acção;
Não relevar a capacidade de medir os objectivos, pois existirá
sempre uma forma de o fazer.
Balanced Scorecard
188
Matriz para a escolha de objectivos
Balanced Scorecard
189
Os objectivos que deverão ser incluídos no
Balanced Scorecard são apenas aqueles de
que depende realmente o êxito da
organização. Assim, serão os que representam
uma elevada relevância de competência e
também elevada necessidade de actuação.
Balanced Scorecard
190
Perspectiva da responsabilidade financeira e
orçamental

A definição dos objectivos estratégicos, para esta
perspectiva, depende da fase do ciclo de vida em
que se encontra a ESTiG. Neste sentido, e
considerando que a ESTiG passou já a fase de
crescimento, essencialmente tendo por base o
número de alunos, considera-se que se encontra
na fase de manutenção, onde se pretende
solidificar e apostar na qualidade e notoriedade da
escola.
Balanced Scorecard
191





Tendo por base a fase do ciclo de vida da ESTiG e
a escassez de recursos financeiros das instituições
de ensino superior público e o elevado esforço de
contenção orçamental, pensa-se que os principais
objectivos estratégicos para esta perspectiva
poderão ser:
· Criar e aumentar as fontes de receita;
· Melhorar a utilização dos activos;
· Melhorar a estrutura de custos;
· Incrementar os conceitos de economia, eficiência
e eficácia.
Balanced Scorecard
192
Balanced Scorecard
193
Balanced Scorecard
194
Perspectiva do cliente







Como foi já referido, os clientes da ESTiG são os seus alunos,
pelo que os objectivos estratégicos definidos para esta
perspectiva deverão permitir a sua integral satisfação.
O aluno é o elemento central no Balanced Scorecard a
implementar na ESTiG, pelo que se considera que os objectivos
estratégicos definidos para esta perspectiva terão de traduzir de
forma clara a sua visão.
Os objectivos estratégicos definidos para esta perspectiva, são:
· Aumentar a satisfação do aluno;
· Incrementar uma relação duradoura com os alunos;
· Captar novos alunos em vários segmentos;
· Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o curso.
Balanced Scorecard
195
Balanced Scorecard
196
Balanced Scorecard
197
Balanced Scorecard
198
Perspectiva social









Na missão está consignada uma vertente social, pois refere-se que deverá criar,
difundir e transmitir a cultura, a ciência e a tecnologia e promover do desenvolvimento
da região em que se insere.
Nesta perspectiva os objectivos estratégicos terão de se relacionar com o impacto que
a ESTiG poderá ter na sociedade em geral (entidades empregadoras, ordens
profissionais, famílias, etc.), permitindo o seu desenvolvimento.
Depois de definidos os objectivos para a perspectiva dos clientes, elemento central do
modelo, é também preponderante definir objectivos para esta perspectiva, tendo por
base, essencialmente, as orientações estratégia definidas para a vertente de utilidade e
notoriedade.
Neste sentido, será fundamental que a ESTiG seja reconhecida pela sociedade, quer
pelos profissionais que forma, quer pelos projectos de investigação que desenvolve,
pelos serviços que presta e por todo o tipo de relações directas ou indirectas que
mantém com a mesma.
Os objectivos estratégicos definidos são:
· Incrementar o desenvolvimento de projectos de investigação;
· Estreitar as relações com organizações do meio envolvente,
· Desenvolver um programa de inserção profissional;
· Prestar serviços que o mercado por si não consegue assegurar.
Balanced Scorecard
199
Balanced Scorecard
200
Balanced Scorecard
201
Balanced Scorecard
202
Perspectiva dos processos internos







Nesta perspectiva são desenvolvidos os vários processos que
permitem a consecução dos objectivos definidos nas perspectivas
do cliente e social.
Os objectivos estratégicos deverão relacionar-se com as várias
actividades internas, que de forma conjugada, contribuirão para o
aumento da produtividade da ESTiG.
Neste contexto, os objectivos estratégicos definidos são:
· Desenvolver processos de investigação e desenvolvimento de
novos cursos, formações e serviços;
· Melhorar e consolidar os processos de ensino e investigação;
· Desenvolver processos de acção social;
· Promover e desenvolver a internacionalização.
Balanced Scorecard
203
Balanced Scorecard
204
Balanced Scorecard
205
Perspectiva de aprendizagem e crescimento





A aposta da ESTiG nas capacidades dos funcionários,
no conhecimento, nos sistemas de informação e na
delegação de poderes contribuirá para a consecução da
sua visão, pelo que os objectivos estratégicos definidos
são:
· Aumentar o nível de qualificação dos docentes e
funcionários;
· Desenvolver e implementar um plano de carreira;
· Desenvolver e potenciar os sistemas de informação;
· Aumentar a motivação e satisfação dos docentes e
funcionários.
Balanced Scorecard
206
Balanced Scorecard
207
Balanced Scorecard
208
Balanced Scorecard
209
Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos: perspectiva de
responsabilidade financeira e orçamental
Balanced Scorecard
210
Resumo dos indicadores para os objectivos estratégicos:
perspectiva do cliente
Balanced Scorecard
211
Resumo dos indicadores para os objectivos
estratégicos: perspectiva social
Balanced Scorecard
212
Resumo dos indicadores para os objectivos
estratégicos: perspectiva dos processos internos
Balanced Scorecard
213
Resumo dos indicadores para os objectivos
estratégicos: perspectiva de aprendizagem e
crescimento
Balanced Scorecard
214
Definição de valores para os indicadores: perspectiva de
responsabilidade financeira e orçamental
Balanced Scorecard
215
Definição de valores para os indicadores: perspectiva do cliente
Balanced Scorecard
216
Definição de valores para os indicadores: perspectiva social
Balanced Scorecard
217
Definição de valores para os indicadores: perspectiva dos
processos internos
Balanced Scorecard
218
Definição de valores para os indicadores: perspectiva de
aprendizagem e crescimento
Balanced Scorecard
219
Balanced Scorecard
220
Especificação das acções estratégicas












Tendo por base o documento da ESTiG sobre a estratégia e considerando
também os objectivos estratégicos definidos serão estabelecidas as
seguintes acções estratégicas:
· Dotar os laboratórios de tecnologia de ponta;
· Dotar as salas de aula de meios informáticos e audiovisuais;
· Criar um plano de marketing global;
· Criação de centros de investigação;
· Implementar um sistema de cálculo de custos;
· Implementar um sistema de avaliação pedagógica dos docentes;
· Criar um sistema de informação único;
· Criação de um gabinete de apoio ao aluno;
· Implementar um programa de certificação de qualidade;
· Implementar um sistema de avaliação de desempenho individual.
As acções estratégicas apresentadas são apenas as que se consideram
fundamentais para a consecução dos objectivos estratégicos. Quanto às
acções do dia a dia, terão de ser elaboradas de forma coordenada com as
estratégicas.
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Acompanhamento da execução do BSC
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