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AVALIANDO O DESEMPENHO E O IMPACTO
NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR:
Conceitos, instrumentos e desafios
Mónica Lopes
[email protected]
Coimbra, 24 de Outubro de 2014
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Sumário
1. Fatores associados à crescente importância da
avaliação nas OTS;
2. Especificidades das práticas de avaliação nas OTS;
3. Conceitos, metodologias e ferramentas de gestão e
avaliação;
4. Principais questões suscitadas pelos processos de
monitorização e avaliação nas organizações sociais
A crescente importância da avaliação nas OTS
Em grande parte devido à estratégia neoliberal de liberalização dos serviços
públicos e de redução de intervenção no Estado ao mínimo, e à maior
interferência das instâncias supranacionais, assiste-se à despolitização do
Estado e à desestatização das políticas sociais (Santos, 2003).
O rescaldo da erosão do Estado traduziu-se numa forte expansão do chamado
terceiro sector.
Este crescimento tem sido alimentado por uma crença entre as entidades
financiadoras de que as OTS são mais eficientes e efetivas do que os governos
na prestação de serviços sociais básicos, são mais competentes no apoio à
população carenciada, e são atores-chave nos processos de democratização
(Edwards e Hulme, 1996).
4
Relevância atual do Terceiro Setor
Relevância atual do Terceiro Setor
A estratégia neoliberal de liberalização dos serviços públicos e de
redução de intervenção no Estado ao mínimo, e a maior
interferência das instâncias supranacionais, conduz à
despolitização do Estado e à desestatização das políticas sociais
(Santos, 2003).
O rescaldo da erosão do Estado traduziu-se numa forte expansão
do chamado terceiro sector.
Este crescimento tem sido alimentado por uma crença entre as
entidades financiadoras de que as OTS são mais eficientes e
efetivas do que os governos na prestação de serviços sociais
básicos, são mais competentes no apoio à população carenciada,
e são atores-chave nos processos de democratização (Edwards e
Hulme, 1996).
A crescente importância da avaliação nas OTS
Os modelos de intervenção social
emergentes do Estado-Providência ativo
(Hespanha, 2008) :
• Remetem para a partilha de
responsabilidades e de ação com as
organizações da sociedade civil.
• Baseiam-se em novos pressupostos e
novas metodologias, como sejam a
abordagem por projeto, a ação
descentralizada e partilhada e a
contratualização das respostas
Modelo de regulação partilhada
entre o Estado e a sociedade, em
que os custos são suportados
por fundos de proveniência
pública e privada e submetidos a
uma estrutura mais autónoma de
responsabilidades
A crescente importância da avaliação nas OTS
A avaliação surge como elemento
indispensável na contratualização
entre Estado e terceiro sector
tendo em vista a implementação
de programas sociais.
A
C
C
O
U
N
T
A
B
I
L
I
T
Y
Controlo da aplicação de recursos
públicos: formas de controlo para
resolver os problemas de
desigualdade na proteção, de
falta de responsabilização e de
desvio relativamente aos objetivos
nacionais.
A crescente importância da avaliação nas OTS
As pressões para desenvolvimento de processos de avaliação nas organizações do terceiro
sector (OTS) decorrem de forças externas e internas (Carman e Fredericks, 2008: 52;
Hudson, 2003: 70; Lewis, 2001:135):
EXTERNAS
INTERNAS
• Pressão crescente de entidades financiadoras/tutelares
e outros stakeholders no sentido de OTS demonstrarem
a sua efectividade e documentarem os resultados das
intervenções, para fins de prestação de contas.
• As exigências de transparência e accountability são
crescentes, e os financiadores querem saber o que é
que foi realizado com os recursos concedidos.
• A avaliação é do interesse das OTS, uma vez que os
ensinamentos retirados podem ser incorporados no
processo de decisão, no sentido de melhorar o
desempenho futuro, e também porque, mostrando que
esses recursos são bem empregues, os apoios poderão
ser intensificados e conseguir-se uma maior segurança
no financiamento.
Aspetos distintivos das OTS
Importância dos valores (religiosos, políticos,
humanitários, morais)
Complexificação da natureza dos objetivos,
incentivos e estruturas de gestão (Edwards e
Folwer, 2002)
Relação meio-fim e entre os objetivos operacionais
e finais mais complexa
Perspetiva normativa da gestão = importância da
adoção de valores na tomada de decisão quotidiana
Aspetos distintivos das OTS
Múltiplos stakeholders (dirigentes,
trabalhadores, voluntários, associados,
utilizadores, clientes, organismos
estatais, etc.)
Multiplicidade de objetivos que no
essencial não se esgotam, nem se
consubstanciam, na obtenção do lucro
como medida última e final
Desenvolvem predominantemente
atividades de expressão e de serviços
e, por isso, debatem-se com os
problemas próprios da intangibilidade
da sua atividade (do seu output)
Dificuldade em medir o
desempenho e demonstrar
impacto
Aspetos distintivos das OTS
Atuação em ambientes
complexos e incertos
Multiplicidade de bottom
lines, sendo a
sustentabilidade
económica tão importante
quanto a social, a
ambiental e a cultural
Necessidade de
abordagens que
reconheçam e respondam
às necessidades de gerir
múltiplas relações,
alternando combinações
de papéis e fontes de
recursos.
CONCEÇÃO HOLÍSTICA
DA ORGANIZAÇÃO
Necessidade de se
estabelecer uma relação
mais rica com a
envolvente externa e
interna (Anheier, 2005;
Lewis, 2001)
Aspetos distintivos das OTS
•
OTS que começam por constituir estruturas pequenas e informais, nas quais a
gestão pode ser feita numa base ad hoc, informal quando crescem rapidamente
não se apercebem imediatamente de que precisam de novas ideias, sistemas e
procedimentos em que se apoiar.
•
Muitas organizações cresceram muito próximas das entidades financiadoras, foilhes exigido que desenvolvessem sistemas de prestação de contas.
• Perceção entre o pessoal das organizações de que muito do impulso para
pensar sobre a gestão, monitorização e avaliação das OTS vem de fora e
por isso é suspeito.
• Agendas de gestão e avaliação tomam por vezes a forma de gestão
‘imposta', ao invés de emergirem da agenda própria destas organizações
(Lewis, 2001).
Aspetos distintivos das OTS
Receio do ‘profissionalismo normal’
(Chambers,1994)
“ao pensamento, valores, métodos e comportamentos dominantes numa
profissão ou disciplina” e que, “tal como a ciência normal, é conservador”,
baseando-se “numa estrutura de conhecimento e de geração de conhecimento
centro-periferia, na educação e formação, na hierarquia das organizações e nos
sistemas de recompensa e carreiras” (idem, ibidem: 3-4).
Esta conceção de profissionalismo colide com muitos dos valores proclamados
pelas OTS, que procuram ‘alternativas’ ao ‘pensamento generalizado’ e
demarcar-se das formas de gestão e administração dos setores lucrativo e
público.
Aspetos distintivos das OTS
Em face destes desafios, muitas OTS manifestam alguma relutância
em levar a sério os processos de gestão e avaliação, por razões
diversas:
I.
‘Cultura de ação’, na qual a liderança e o pessoal das OTS
resistem a ocupar um volume de tempo significativo a refletir
sobre questões organizacionais, uma vez que essa priorização
poderá interferir com a tarefa primordial de ‘ir trabalhar para o
terreno’.
II. Visão partilhada por alguns segmentos sociais de que as OTS
devem aplicar a quase totalidade dos seus fundos no trabalho de
terreno e não devem gastar tempo e dinheiro em aspetos
administrativos.
Aspetos distintivos das OTS
Estes
elementos
distintivos
do terceiro
setor
originam
desafios
distintos:
Dificuldades em monitorizar o desempenho e da
gestão de prestações de contas múltiplas
Necessidade de intrincar as estruturas de gestão
no sentido de equilibrar múltiplos constituintes
Conflitos entre voluntarismo e profissionalismo
Necessidade de não perder de vista os valores
fundadoras das organizações
Gerir a tendência para o estabelecimento de
objetivos vagos.
Aspetos distintivos das OTS
Na sua obra, Lewis (2001: 198) conclui que há tantas armadilhas
para as OTS que dependem dos elevados propósitos morais, boa
vontade, trabalho árduo e senso comum, como para as que
respondem acriticamente às pressões do ambiente para se
profissionalizarem.
Trata-se de opções políticas que as OTS e os seus
stakeholders têm que fazer. A forma como as OTS se relacionam
com a questão da gestão depende do tipo de organização que
querem ser, dos valores que pretendem expressar e da
abordagem prosseguida para a persecução da mudança social e
económica (idem, ibidem).
O desafio é adotar modelos de gestão que melhorem o
desempenho organizacional sem perder de vista os valores
constitutivos das OTS (Fowler e Malunga, 2010; Lewis, 2001;
Fowler, 1997). Isto implica a clarificação da visão e objetivos das
OTS, harmonizando uma série de fatores internos e externos.
Especificidades relativamente à avaliação nas OTS
• Pouca atenção que tem sido prestada pelas OTS em geral, até muito
recentemente, à importância da avaliação enquanto instrumento de melhoria
do desempenho e meio de prestação de contas.
• A avaliação é frequentemente vista pelas organizações como uma imposição
dos financiadores, sendo por isso recebida com relutância,
• O facto de a avaliação ser muitas vezes concebida como uma obrigação
contratual limita a visão da avaliação como forma de aprendizagem
organizacional (Guambe, 2009).
• Enquanto stakeholders chave, as entidades financiadoras ou tutelares
desempenham um papel fundamental na construção de processos de
avaliação potenciadores da aprendizagem organizacional.
• As entidades doadoras nem sempre diligenciam a capacitação institucional das
organizações que financiam, privilegiando os padrões de prestação de contas, sem
capacitarem as OTS no sentido de desenvolverem uma cultura de aprendizagem ao
serviço da sua missão (Hoole e Patterson, 2008).
Avaliação: do que falamos?
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Conceitos - Avaliação
“Avaliar é sempre comparar com um modelo – medir – e implica uma
finalidade operativa que visa corrigir ou melhorar. O padrão ou modelo a
partir do qual se avalia é, em última instância, um valor de referência que,
numa situação de planeamento, se encontra geralmente fixado, a partir do
diagnóstico da situação inicial, nos objetivos e metas definidos.” (Guerra,
2002: 185)
“valiar é fixar o valor de uma coisa; para ser feito requer um procedimento
mediante o qual se compara aquilo a ser avaliado com um critério ou padrão
determinado.” (Cohen e Franco, 2006: 73)
função
objetivos
método de avaliação
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Conceitos
Avaliação ≠ Monitorização
• Processo contínuo de recolha sistemática de informação para
indicadores específicos, com o objetivo de informar os gestores sobre
o progresso das atividades, sobre o grau de concretização dos
objetivos definidos e sobre a utilização de fundos. (Glossário SEAV,
MF)
• Procedimento de gestão, que implica o exame exaustivo e regular da
utilização dos recursos, das realizações e dos resultados de uma
intervenção, baseado num sistema de informação coerente e
adequado. Tem uma vocação de retroação sobre o conjunto dos
procedimentos de gestão. (Glossário QREN)
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Conceitos
Avaliação ≠ Auditoria
• Verificação da legalidade e da regularidade da utilização dos recursos
financeiros. O julgamento é efetuado em função dos critérios e normas
gerais (não específicos a uma dada intervenção), que são conhecidos e
clarificados a anteriori. (Glossário QREN)
• (de Desempenho) Controlo de uma determinada entidade, programa,
serviço, sistema ou área funcional, que incide na sua gestão,
nomeadamente na utilização dos respetivos recursos que lhe foram
confiados, segundo princípios, entre outros, de economia, eficiência e
eficácia. Embora conceptualmente próxima da avaliação, está mais
fortemente preocupada com questões da boa gestão, enquanto a
avaliação vai mais longe e se preocupa sobretudo com os resultados
obtidos e os impactos gerados. (Glossário IGF)
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Conceitos
Avaliação ≠ Mediação dos desempenhos
• Sistema que permite apreciar os
desempenhos das intervenções
relativamente aos objetivos
estabelecidos. (Glossário OCDE)
• Ele não questiona os próprios
objetivos e, portanto, não chega a
qualquer juízo final sobre se a
intervenção foi boa ou má; apenas se
foi bem sucedida ou não, dentro dos
estreitos limites dos padrões prédefinidos.
Avaliação dá sentido à medição de
desempenho e medição de desempenho
produz evidência para avaliação.
Desempenho: Conceito
ambíguo que, geralmente,
se confunde com eficiência.
Noutros casos, porém,
combina eficiência com
eficácia, pela associação
de uma dimensão
qualitativa (ou de uma
relação com objetivos prédefinidos) a uma relação
entre recursos mobilizados
e realizações ou efeitos
obtidos (Glossário QREN)
23
Conceitos
Avaliação ≠ Gestão da qualidade
• Método para assegurar que todas as atividades necessárias à
conceção, desenvolvimento e implementação de um produto
ou serviço são eficientes e eficazes, respeitando o sistema da
qualidade.
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Análises e critérios de avaliação
Efeito: Mudança
esperada ou não, direta
ou indiretamente
atribuída a uma
intervenção.
Resultados (efeitos
imediatos sobre os
destinatários diretos)
Eficácia: Relação entre
os efeitos produzidos
por uma intervenção e
os objetivos que se
propunha atingir.
Impactos (efeitos
mediatos/a longo prazo,
positivos ou negativos,
primários ou
secundários, induzidos
por uma intervenção,
direta ou indiretamente,
previsto ou não)
Eficiência: Compara
as realizações, os
resultados e/ou os
impactos com os
recursos (em especial
os financeiros)
utilizados para os
atingir
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Medidas de avaliação
Indicador: Fator ou variável, de
natureza quantitativa ou qualitativa,
que constitui um meio simples e
fiável de medir e informar sobre as
mudanças ligadas à intervenção, ou
ajudar a apreciar o desempenho
(Glossário OCDE)
Qualitativo: Descrição
na forma de uma
afirmação concisa,
clara e estável de um
objetivo a realizar ou
de um impacto obtido.
Quantitativo: Factos e
valores que descrevem
objetos através de
números
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Processo de avaliação
- Avaliar para quê?
Para provar
Comunicar
resultados e
impactos aos
stakeholders
Para
melhorar
Aprendizagem
organizacional
Prestar
contas
Demonstrar
efetividade
Demonstrar
“Retorno do
Investimento
Social”
Informar e
melhorar as
práticas
Melhorar o
planeamento,
desenho e
gestão da
intervenção
Informar o
planeam.
estratégico e
a tomada de
decisão
Estabelecese o valor
de trabalho
de forma
que possa
ser
partilhado,
interna e
externam.
Fortalece-se
a
infraestrutura
da
organização
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Processo de avaliação
- Avaliação o quê?
Níveis de avaliação:
Individual
Organizacional
• Capacidade e
funcionamento da
organização
• Impacto global da
organização
Programa/ projeto,
unidade/ função/
serviço
Sistema social
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Processo de avaliação
- Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
Teoria da mudança e modelos lógicos
“Um programa é uma teoria e uma avaliação é o
seu teste. No sentido de organizar uma avaliação
que constitua um teste responsável, a pessoa que
avalia precisa entender as premissas teóricas em
que se baseia o programa.” Carol Weiss (1998:
55)
29
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Teoria da mudança
"A teoria da mudança é uma avaliação sistemática do que
precisa acontecer para que um resultado desejado aconteça. As
teorias da mudança devem ser desenhadas para explicar como
e porquê a mudança acontece, bem como o papel potencial do
trabalho de uma organização na contribuição para a mudança".
• É uma articulação das condições e intervenções necessárias
para produzir um resultado ou conjunto de resultados
desejados.
• Olha para a relação causa-efeito e identifica as intervenções
específicas necessárias para atingir os resultados desejados.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Teoria da mudança
• A lógica explicativa usada pela Teoria de Mudança:
• Se realizarmos uma intervenção, então ocorrerá um
resultado particular
• se a intervenção (X) for realizada numa determinada
dosagem, então o resultado esperado (Y) será atingido.
• Geralmente representam o trabalho de vários programas ou de
uma organização e são usados ​em avaliações de conjuntos de
iniciativas ou do impacto global da organização.
31
Instrumentos/ferramentas de avaliação
- Teoria da mudança
• A Teoria de Mudança integra três principais componentes:
• O problema: a necessidade comunitária identificada.
• A intervenção: atividades (o que é feito, com quem, e em que
dosagem).
• O resultado: a mudança que ocorre devido à intervenção.
Outras Componentes que as teorias de mudança podem incluir:
- Fatores contextuais
- Propósito e Princípios
- Pressupostos e crenças
- Valores
- Pré-condições
- Estratégias
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Teoria da mudança
Papel das
evidências
na
formulação
da Teoria de
Mudança
• As evidências servem de fundamento para
a elaboração de uma Teoria de Mudança:
• Ao nível do problema - fornecem dados
que documentam a existência da
necessidade da comunidade,
• Ao nível da intervenção - as evidências
informam o nosso entendimento da razão
porque uma determinada intervenção
produzirá o resultado desejado.
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Instrumentos/ferramentas de avaliação
- Modelos Lógicos (Outcomes Approach Models)
• Inclui a identificação dos elementos estratégicos (inputs,
outputs, outcomes e impactos), as suas relações, os
indicadores, bem como os fatores externos que podem
influenciar o sucesso ou o fracasso da intervenção.
• A sua utilização facilita o planeamento, a execução e a
avaliação de uma intervenção.
• O modelo assenta numa cadeia de relações de causa-efeito,
que começa por uma avaliação dos recursos necessários para
o funcionamento da intervenção ou organização e para a
concretização dos seus objetivos e conclui-se com a avaliação
do impacte.
35
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- A lógica do modelo lógico
Fonte: Adaptado de W.K. Kellogg Foundation, 2004
36
Instrumentos/ferramentas de avaliação
- A lógica do modelo lógico
Recursos: recursos humanos, financeiros, materiais, informação, competências
Atividades: o que o programa ou a organização fazem com os seus recursos com vista
a que esta consiga atingir os resultados pretendidos.
Outputs: são o produto direto dos programas ou das atividades – por ex., n.º de foras
de formação oferecidas.
Resultados (Outcomes): são as mudanças específicas que ocorrem no público-alvo, ao
nível das suas atitudes, comportamentos, competências, status ou das capacidades
adquiridas, que resultem das atividades – por exemplo, encontrar um emprego.
Impacte (longo prazo): transformações, desejadas ou não desejadas, operadas nos
diversos stakeholders– por ex., inserção social de jovem em risco.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- SROI - Social Return on Investment
• É uma análise custo-benefício do
valor social gerado pela intervenção
de uma organização.
• O índice SROI é um rácio entre o
valor atual líquido dos benefícios e o
valor atual líquido do investimento.
O SROI compara o valor gerado por uma
intervenção (benefícios) com a despesa
necessária (investimento) para obtê-lo.
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- SROI - Social Return on Investment
• É uma ferramenta de gestão
- controlo das previsões,
melhoria do desempenho,
ajustamento da despesa
- de diferenciação (em
candidaturas a financiamento).
• É uma ferramenta de
avaliação e seleção,
ajudando entidades
financiadoras a investir em
projetos com maior potencial
de impacto.
39
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- SROI - Social Return on Investment
1) Mapear a análise
Definição dos parâmetros da análise e envolvimento das partes
interessadas para definir que resultados são relevantes.
2) Valorar as mudanças
Atribuição de valor financeiro às mudanças geradas pela intervenção, a
partir de indicadores.
3) Calcular o impacto
Soma do valor monetário atribuído às mudanças geradas pela
intervenção, descontando as mudanças que teriam acontecido de
qualquer modo, a contribuição de terceiros e consequências
inesperadas.
4) Calcular o SROI
Divisão do valor atual líquido do impacto ou benefícios da intervenção
pelo valor atual líquido do investimento necessário
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Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- SROI - Social Return on Investment
Recursos:
• SROI Network: www.thesroinetwork.org
• Mapa de impacto:
www.thesroinetwork.org/publications/doc_details/436-sroitraining-spreadsheet
• WikiVOIS: www.wikivois.org
• http://www.youtube.com/watch?v=0h9tV5sf7d4
41
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- SROI - Social Return on Investment
Críticas (Harlock, 2013, Arvidson et al., 2010; Ryan and Lyne, 2008)
1)
Complexidade na aplicação.
2)
Exigente em recursos (financeiros, de tempo e competências).
3)
Enfoque no valor monetário das intervenções.
- Negligencia outras dimensões de criação de valor que não o valor monetário.
- Continuam a ser levantadas questões sobre se as medidas financeiras por si
só são adequadas para captar e medir o impacto social do terceiro setor.
4)
Dificuldade em captar e avaliar a experiência qualitativa e o
conhecimento tácito que é mais difícil de expressar em medida.
5)
Enfoque em impactos externos - negligencia a importância dos
valores organizacionais e culturais.
42
Outras ferramentas de gestão e avaliação
43
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard
É uma ferramenta de gestão estratégica pois parte da visão e da
estratégia da organização e as traduz, através de quatro
perspetivas, em objetivos, metas e indicadores, que funcionam de
forma integrada, conjugando indicadores financeiros e nãofinanceiros, de curto e de longo prazo (Kaplan e Norton, 1996).
Os Indicadores estruturam- se em torno de
4 perspetivas:
• inovação e liderança
• processos internos
• clientes e
• gestão financeira.
Os indicadores de cada uma das perspetivas estabelecem
entre si relações de causa-efeito, as quais são baseadas
em hipóteses que permanentemente têm de ser revistas.
44
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard
45
46
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard
Iniciativas são as ações,atividades,
programas ou projetos que as
organizações têm que desenvolver
para atingirem as metas
estabelecidas
Indicador: é um standard
utilizado para medir e comunicar
o desempenho. Os indicadores
atribuem significado às metas
estabelecidas e têm
normalmente natureza
quantitativa.
Objectivo: é uma descrição
concisa sobre o que a
organização tem que fazer
bem, tendo em vista executar
a estratégia.
Meta: é um resultado de
desempenho desejado.
47
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard
O BSC e as três famílias de indicadores
de desempenho
(Fonte: Meneses, 2008)
48
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard para OTS
• Para Kaplan e Norton (2002), há duas diferenças fundamentais
entre o balanced scorecard para empresas e o aplicado às
organizações do terceiro sector:
• A missão desloca-se para o topo do balanced scorecard: numa
organização com fins lucrativos, todas as medidas do scorecard
devem conduzir a uma melhoria na no desempenho financeiro.
Nas organizações do terceiro sector, a aspiração última é a da
concretização de uma missão criadora de valor social;
• A perspetiva do cliente passa a ser a mais importante: para a
concretização da missão, a perspetiva mais importante é a do
cliente. É servindo os clientes que a organização concretiza a
missão. É ainda necessário expandir o conceito de cliente, dado
que quem financia os serviços geralmente difere de quem deles
usufrui.
49
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard para OTS (Niven, 2003)
50
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Balanced Scorecard para OTS
Limitações e desafios (Stockmann, 201; Meneses, 2008; Anheier, 2005)
• Ausência de metodologias robustas para avaliação de impacte.
• Desvalorizadas as perspetivas de outras parte interessadas que não os clientes e
colaboradores.
• Dificuldade de quantificar ou racionalizar atividades e organizações que atuam para o longo
prazo e em contextos e dimensões de difícil tangibilidade.
• Os n.º são importantes para medir o desempenho e para a concretização de objetivos, mas
não são um fim em si mesmo, nem devem ser retirados do contexto.
• Como a maioria deste tipo de organizações é multifacetada, perseguindo várias bottom
lines, são necessárias múltiplas medidas de desempenho.
• Como os parâmetros tradicionais de eficiência e eficácia, geralmente aplicados às
empresas, não se aplicam ao tipo de contextos e de organizações do terceiro sector, o maior
desafio na implementação de um balanced scorecard, numa organização do terceiro sector,
consiste na sua adequação à realidade da organização.
51
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Modelos da qualidade
Declaram a qualidade
como importante
determinante do
sucesso de uma
organização.
Todos os
processos e as
estruturas são
voltadas para a
satisfação das
necessidades
dos clientes.
São caracterizados
pela orientação
para o cliente, pois
a qualidade é
medida,
principalmente, pela
valorização da
utilidade por parte
dos clientes.
52
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
- Modelos de qualidade
Aplicação dos Manuais
Qualidade das Respostas
Sociais ISS
Cerificação ISO9001
Modelo da Qualidade
Europeu para os Serviços
Sociais - EQUASS
53
Referenciais da
qualidade
54
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
ISO 9001
• As normas da família ISO9000 foram desenvolvidas para apoiar as
organizações, de qualquer tipo e dimensão, na implementação e
gestão de sistemas da qualidade eficazes.
• A ISO 9001 está baseada em oito princípios de gestão da qualidade:
• Focalização nos Clientes
• Liderança
• Envolvimento das Pessoas
• Abordagem por Processos
• Abordagem à Gestão através de um Sistema
• Melhoria Contínua
• Abordagem à Tomada de Decisões Baseada em Factos
• Relações com Fornecedores com Benefícios Mútuos
55
Instrumentos/ferramentas complementares
Modelo de Avaliação da Qualidade das Respostas
Sociais (ISS)
• É um referencial normativo que se baseia nos princípios de
gestão da qualidade e onde são estabelecidos os requisitos
necessários à implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade dos serviços prestados pelas Respostas Sociais.
• Permite avaliar a qualidade dos serviços prestados pela
Resposta Social e avaliar o sistema de gestão da qualidade –
atribuição por níveis A, B ou C.
• Este modelo tem por referência a norma NP EN ISO
9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos e
o Modelo de Excelência da European Foundation for Quality
Management (EFQM).
56
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
EQUASS (Modelo da Qualidade Europeu para os Serviços
Sociais)
• Constitui uma iniciativa da EPR - European Platform for Rehabilitation
• É estruturada nos princípios da qualidade da Common Quality
Framework for Social Services of General Interest e na metodologia
da Auto-Avaliação
• Utiliza um questionário na auditoria interna realizada pelas próprias
organizações, e na auditoria externa de certificação.
• Tem como principal objetivo estimular o desenvolvimento do sector
dos serviços sociais, promovendo o compromisso dos prestadores de
serviços com a qualidade e a melhoria contínua, constituindo-se
como um instrumento de garantia da qualidade reconhecido pelos
clientes/utilizadores a nível europeu
57
Instrumentos/ferramentas de gestão e avaliação
Modelos de qualidade
Algumas apreciações (Lucas et al., 2012; NEF, 2009)
• Enquanto padrões de gestão da qualidade, não foram
desenhados para avaliar impactos mais amplos da
organização sobre a sociedade ou o meio ambiente.
• O sistema EQUASS é um sistema complexo, em especial em
termos de documentação, contudo mais adaptado à
realidade destas instituições, que necessitam de apoio
externo e financiamento para sua implementação.
• O sistema ISS é considerado ainda mais complexo e de difícil
compreensão, contudo apresenta-se como uma possível
perspetiva para diferenciação no financiamento.
• O sistema ISO 9001:2008, apresenta-se como genérico
possível de adaptar a qualquer ramo de atividade e valências.
59
Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Colaboradores/as das organizações a quem é dado pouco tempo ou apoio para se dedicarem à
reflexão e dialogo que convide ao questionamento sobre os pressupostos, crenças e valores dos
programas, políticas e práticas das organizações.
Líderes com pouca experiência em fundamentar as decisões em dados, que não sabem como
articular conclusões sistemáticas com outras formas de informação nos processos de decisão.
Pessoal sobrecarregado que continua a ver a avaliação como prescindível, acessória ou para a qual
têm pouco tempo.
Dificuldade em alocar avaliadores/as com interesse em, ou a capacidade de, implementar a
avaliação como meio para aprendizagem e mudança organizacionais.
Pouco suporte para funções de replaneamento e/ou para influenciar a cultura organizacional no
sentido de sustentar a aprendizagem organizacional.
Membros de organizações que percecionam a avaliação como ameaça.
Trabalhadores/as dos níveis intermédios que pretendem iniciar trabalhos de avaliação e encontram
dificuldade em conseguir suporte dos níveis hierárquicos superiores.
Visão da avaliação como imposição dos financiadores, sendo por isso recebida com relutância ou
mesmo resistência (financiamento sedento de prestação de contas e exigente em termos de
reporte).
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Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
A aprendizagem organizacional envolve:
• Estabelecimento de equilíbrio entre os papéis de accountability e
aprendizagem da avaliação;
• Integração da função da avaliação na organização;
• Desenvolvimento de modelos de trabalho que relacionem
resultados sobre programas e iniciativas específicos com metas
globais das organizações;
• Sustentação de um espírito de diagnóstico contínuo que reclame
uma aprendizagem incremental e iterativa/reiterada ao longo do
tempo;
• Disponibilização de tempo para a reflexão, análise dos
pressupostos tácitos, e diálogo quem avalia, pessoal dos
projetos e líderes organizacionais;
• Reconsideração dos papéis tradicionais de quem avalia e das
competências de que necessitam.
• (Preskill e Torres, 2001; Ebrahim, 2005)
Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Um desafio central para as
OTS é encontrar um
equilíbrio entre os
mecanismos que
respondem aos desígnios
de responsabilização
ascendente das entidades
financiadoras e aos que
respondem às necessidades
dos membros e comunidade
(i.e., responsabilização
interna e descendente),
enquanto desencadeiam
também mudanças positivas
no comportamento
organizacional.
Para muitas organizações,
encontrar este equilíbrio
exigirá uma reorientação
para processos de
aprendizagem e
responsabilização perante a
missão no sentido de
colocar a avaliação de
sentido ascendente em
perspetiva adequada, assim
como a conjugação de
processos de avaliação de
curto e longo prazo.
Desafios da Avaliação no Terceiro Setor
Aprendizagem
organizacional
Prestação de
contas
Estado/
entidades
financiadoras
OBRIGADA!
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Instrumentos/ferramentas complementares