Processos Empresariais
Introdução
A idéia de “processos” surgiu
nos estudos organizacionais a
partir do final da década de
80 e início da de 90, com o
objetivo de maximizar o valor
ao cliente.
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Processo:
“série de tarefas ou etapas que recebem
insumos(materiais, informações, pessoas,
máquinas, métodos) e geram produtos
(produto físico, informação, serviço), com
valor agregado, usados para fins
específicos por seu receptor”.

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
Portanto:
“qualquer tipo de trabalho que
uma empresa
estiver realizando faz
parte de um processo.”
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Tipos de Processos (Rummler e Brache):



Processo de Clientes
Processos Administrativos
Processos de Gerenciamento
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
Processo de Clientes:
“confecção de um produto ou serviço
para o cliente
externo da organização.”
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
Processos Administrativos:
“fabricação de produtos invisíveis para o
cliente externo e essenciais
para o gerenciamento efetivo
dos negócios.”
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
Processos de Gerenciamento:
“incluem as decisões que os gerentes
devem tomar para apoiar
os processos de negócios.”
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Embora a idéia de processo tivesse tido
seu início com o sucesso das obras:
- Reengenharia (Hammer & Champy)
- Melhorias de Processos (Davenport e
outros), é lícito afirmar que ...

Processos Empresariais

A IBM, no final dos anos 70, desenvolveu
técnicas de planejamento que muito se
assemelhavam a processos, definindo em
seu Manual de Planejamento,
denominado Account Planning Extended
(APX), um conceito identificado como
sendo a “espinha dorsal” do APX:
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“Processo”
Representa um grupo lógico de atividades
necessárias ao funcionamento da empresa,
independentemente dos órgãos executores.
Uma vez conhecidos os processos de uma
organização, será através da identificação
das necessidades de informações
de cada processo que deverão ser
definidos e desenvolvidos os sistemas.
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Hammer & Champy, lançando a semente
da reengenharia, definem:
“Processo empresarial é um conjunto de
atividades com uma ou mais espécies de
entrada e que cria uma saída de valor
para o cliente”.
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Estes autores – consultores de empresas -,
concluíram:
 As empresas olhavam só para si mesmas;
 Algumas mudavam sua forma de
funcionamento, mas não suas atividades;
 As empresas deveriam enxergar além dos
órgãos funcionais – departamentos e
divisões - para chegar aos processos;
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Ao invés de perguntarem:
- “como acelerar o que fazemos?” ou
- “como melhorar o que fazemos?” ou
- “como reduzir o custo do que fazemos?”,
perguntavam-se:
- “afinal, por que fazemos o que fazemos?”

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
Questionando várias empresas sobre a
mesma pergunta, concluíram:
“muitas tarefas realizadas pelos
empregados nada tinham a ver com o
atendimento às necessidades dos clientes,
isto é, criar um produto de alta qualidade,
fornecê-lo a um preço justo e proporcionar
um excelente serviço.”
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Em função desses resultados, afirmaram:
“as atividades orientadas para
tarefas estão obsoletas; em seu
lugar, as empresas precisam
organizar o seu trabalho em torno
de processos”.
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“algumas empresas representam silos
funcionais: estruturas verticais
erguidas sobre partes limitadas de
um processo. Nessas organizações,
as pessoas envolvidas em um
processo olham para dentro de seus
departamentos e para cima em
direção aos seus chefes, mas nunca
para fora, em direção ao cliente.”
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
“Na ótica tradicional, quando se examina
uma empresa, percebe-se, de início, as
diversas funções desempenhadas em sua
ambiência, pois o organograma evidencia
essa perspectiva, por meio dos
departamentos, divisões, seções e outros
órgãos componentes da estrutura
organizacional.”
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
“Sem dúvida, o organograma tem sido uma
boa referência da empresa, mas, como
afirmam Rummler & Brache, ele não
demonstra o “que”, o “por que” e o “como”
do negócio, impondo-se a conclusão de
que se está gerenciando o organograma e
não o negócio.”
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Segundo Davenport, a adoção de uma
abordagem de processo:
 “significa a adoção do ponto de vista do
cliente”;
 “os processos são a estrutura pela qual
uma organização faz o necessário para
produzir valor para os clientes”;
 “em conseqüência, uma medida de um
processo é a satisfação do cliente com o
produto desse processo”.
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Por todas essas razões, ganhou espaço nos
estudos organizacionais a visão de que a
organização contemporânea deve ser
enfocada numa perspectiva horizontal,
como correm os processos, e não numa
abordagem vertical, como uma hierarquia
de funções, como sempre se fez, desde os
primórdios da revolução industrial.
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Somente uma abordagem
horizontal possibilitará a efetiva
compreensão do modo com que a
empresa realiza seu trabalho,
voltada para a plena satisfação do
cliente.
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


A visão vertical, tradicional da empresa
é muito restritiva, pois:
Não mostra como se agrega valor ao
produto destinado ao cliente;
As funções são muito mais importantes
que os clientes e os fornecedores; e
As responsabilidades principais se perdem
na lacuna entre os departamentos
funcionais.
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
Segundo Hammer & Champy estes
problemas atuais das empresas, como
rigidez, falta de sensibilidade, falta de foco
no cliente, obsessão com a função em vez
de no resultado, não são novos, não
surgiram agora, só que não eram
preocupantes. Por exemplo:...
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“Se os custos estavam altos, era só
repassar para o cliente...”
 “Se novos produtos demoravam para ser
lançados, os clientes que esperassem...”
Agora:
 que o crescimento arrefeceu,
 que os clientes estão tendo oportunidades,
 tudo passa a ser muito importante.

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
É necessário, portanto:
“mudanças no enfoque
das organizações”
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Para facilitar o entendimento da
necessidade dessa mudança de
design, que se tornou ainda mais
crítica pelo aumento da concorrência,
em busca dos clientes – que estão
passando de figurantes para os
papéis principais – nesse novo
cenário, vamos analisar os dois
extremos organizacionais:
VISÃO TRADICIONAL
X
VISÃO SISTÊMICA
o
vertical, tradicional: com
ênfase nas funções da empresa e
 o horizontal, sistêmico:
fundamentado nos processos
organizacionais.