Negociação Empresarial e
Conflitos Organizacionais
Os conflitos nas Organizações
Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações
como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e
diferenças de personalidades.
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos,
existirá um conflito.
Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em
sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários
estão acomodados e sem real interesse em suas funções.
Transições no conceito de conflito
VISÃO TRADICIONAL
Todo conflito é ruim, prejudicial para a organização e deve
ser evitado.
Transições no conceito de conflito
VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS
O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações;
Por ser inevitável devemos aceitá-lo;
O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que
pode até ser benéfico para o grupo;
Transições no conceito de conflito
VISÃO INTERACIONISTA
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso,
pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se
apático e sem condições de responder às necessidades de
mudança e inovação;
Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante
de conflitos.
Os 3 caminhos do conflito
Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera
inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados
graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NÃO EXISTE)
Caminho declarado - É GUERRA!
Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do
problema. (VAMOS RESOLVER)
Estilos individuais de conflitos
Tomada de
decisão
Situações
problemáticas
Resposta dos
outros
Nãoassertividade
Deixe os outros
escolherem
Foge; cede
Desrespeito, culpa,
raiva e frustração
Agressão direta
Escolhem pelos
outros; eles sabem
disso
Ataca diretamente
Defensiva, dolorosa e
humilhada
Agressão
passiva
Escolhem pelos
outros; eles não
sabem disso
Ataca
disfarçadamente
Confusão, frustração,
sentimentos de
manipulação
Comunicação
Indireta
Escolhem pelos
outros; eles não
sabem disso
Estratégico indireto
Obediência cega ou
resistência
Assertividade
Escolhe para si
mesmo
Confronto direto
Respeito mútuo
Tipos de conflitos nas organizações
Conflito de tarefa – está relacionado ao
conteúdo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – está condicionado
às relações interpessoais.
Conflito de processo – ligado à maneira como o
trabalho é realizado.
Os conflitos de relacionamento
Lidando com pessoas difíceis…
Dificil quem….EU???
EU?????
Os conflitos de relacionamento
Tipos básios de ‘pessoas difíceis’…
O hostil, agressivo e ofensivo
O queixoso, rabugento e desagradável
Os indiferentes e calados
O superagradável e bajulador
O negativista
O sabichão
O indeciso, inseguro e hesitante
Não tente lidar com todos da mesma forma… É bom para o Administrador que tente
conhecer seus colegas de trabalho, funcionários, parceiros…
Conseqüências da supressão dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas.
Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão
ou anonimato.
Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum".
Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do
trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa.
Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato
direto.
Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.
Os conflitos geram repercussão positiva
quando...
 servem de termômetro e indicam que algo não está
bem e precisa ser “tratado”
 atuam como molas propulsoras do crescimento
individual e organizacional;
 funcionam como catalisadores para atingir metas;
 São bons elementos de socialização, e
proporcionam a união de equipes em busca de
soluções e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;
 levam à descoberta de novidades que resultem em
benefícios para a empresa.
Os conflitos geram repercussão negativa
quando...
 causam tensão excessiva nos envolvidos,
provocando danos físicos e mentais
 criam ambientes improdutivos, gerados por
desmotivação e incertezas;
 prolongam-se por tempo demais sem solução,
causando desgaste nas partes envolvidas,
mobilização de recursos e perda de produtividade ;
 distorcem comportamentos individuais ;
 criam situações que resultam em desperdício de
tempo e esforços .
Liderança versus conflitos
O LIDER MEDIADOR
Visão Integral – compromisso em manter todos os lados do conflito, em sua
integridade, na mente e coração;
Raciocínio sistêmico – Capacidade de identificar todos os lados e elementos
significativos à situação de conflito;
Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos mentais e
emocionais a fim de solucionar o impasse;
Conversação consciente – capacidade de criar um ambiente onde as partes se
sintam a vontade para utilizar a linguagem e a gama de estilos de
comunicação;
Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos,
pontos de vistas e percepções.
Ligação – processo de formar parcerias e alianças, convocando às partes a
fazerem algo em conjunto.
Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para
avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas
não realizado até agora
O mediador do conflito
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Evite precipitações e adiamento do tratamento.
Use a estratégia adequada à natureza do conflito.
Considere os desdobramentos necessários.
Contenha as tensões emocionais.
Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do
conflito.
• Despolarize a solução do conflito.
• Procure ser empático.
• Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.
E a partir daí...
Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a participar da
solução de um problema.
Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma
ordem direta, peça educadamente.
Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e
mostre que você está fazendo tudo o que pode.
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O
QUE você quer diferente, e não QUEM.
Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê de sua
decisão, e quais fatores o levaram à escolha.
Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos.
Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o
assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto
completamente.
Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, sem que
você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que
você deu ao assunto pode ter sido ignorada.
Negociar...
- Confrontar idéias para evitar que
as próprias pessoas se confrontem;
- Aceitar que adversários, ao se
encontrarem para tentar um
acordo, são potenciais parceiros;
- Implica esforço de ambas partes;
- Jogo estratégico entre o conflito e
a cooperação
A Teoria dos Jogos
Jogos de soma nula – os interesses são inteiramente
opostos: o ganho de um implica a perda do outro;
Jogos de cooperação – Os interesses são inteiramente
comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;
Jogos Mistos – os interesses são parcialmente opostos:
ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em
conjunto.
Negociação nas Organizações
Possíveis situações para uma negociação:
• Entre duas pessoas
• Entre dois ou mais grupos
• No interior de um grupo
Negociação nas Organizações
Motivos que determinam uma negociação:
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Para definir funções
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Para definir objetivos
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Para definir poderes e responsabilidades
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Para análise de resultados
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Para mudanças Organizacionais
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Solução de conflitos interpessoais e intergrupais
Etapas do Processo de Negociação
PLANEJAMENTO
QUEBRA DE GELO
EXPLORAÇÃO
CONFRONTO
AVALIAÇÃO
Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a
negociação
Raiva – Pode levar a agressões
Tristeza – bloqueia a participação e argumentação
Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação
Euforia – conduz ao otimismo impensado
Defesa – limita a interação
Ataque – dificulta negociações futuras
Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito
Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta
Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à
pessoas
Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais
Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores
Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar
distanciamento
Táticas de Negociação
Não deixar clara a decisão final
Um negociador enfraquece-se quando fornece indícios
acerca de sua decisão final
Estender o tempo
É uma tentativa de vencer pelo cansaço
Adiar a decisão
Forma de ganhar tempo para obter mais informações e
redefinir estratégias
Táticas de Negociação
Apelar para o limite da autoridade
Utilizada quando a outra parte exige uma solução e você não
poderá ultrapassar sua autoridade
Apoiar-se na argumentação de outrem
O negociador aproveita a colocação de outra pessoa, para
enfraquecer o argumento adversário.
Regatear
Propor progressivamente mudanças na posição inicial até o
limite da ruptura – “pechincha”
Táticas de Negociação
Desafiar o adversário
Quando o negociador desafia as partes, a resolução do
conflito pode virar ‘questão de honra’ para os demais
Incomodar fisicamente
Utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário
(Ex: sentar-se muito próximo)
Propor o desarmamento
Objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com
cautela para não passar imagem de ironia
Táticas de Negociação
Manter-se em silêncio
O silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as
pessoas recuem
Persistir
Faz com que a outra parte fique sobrecarregada,
favorecendo a negociação
Levar os outros a participarem de sua idéia
Pela clareza no processo de comunicação, mostra-se suas
idéias a fim de convencer os demais
Táticas de Negociação
Procurar informações corretas em dados falsos
Apoia-se no elemento surpresa com a citação de uma
informação ou ação incorreta
Levar os oponentes a sentir culpa
Consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação
Insinuar conseqüências
Argumentar de forma a mostrar possíveis conseqüências
inerentes da manutenção da sua posição
Lembrem-se...
O mundo seria um lugar muito mais simples se todos
fossem iguais a você, mas as pessoas não são.
Elas têm antecedentes diferentes, educação
diferente, perspectivas diferentes, se motivam de
maneira diferente...
Definir o que vem a ser uma pessoa ‘boa’ também é
relativo... Para quem? Em que momentos? Pq?