MBA - Gestão de Projetos
Professsor Fernando S. Dantas
Gestão de Projetos PMI
Gerenciamento do Escopo
Escopo do Projeto X Escopo do Produto
O que é Gerência do Escopo do Projeto
Características
Processos da Gerência do Escopo
5.1
Planejamento
do Escopo
5.4
Verificação
do Escopo
5.2 Definição
do Escopo
5.3 Criar a
EAP
5.5 Controle
do Escopo
Planejamento do Escopo
Dados Necessários
Fatores ambientais da
empresa
Termo de abertura do projeto
Declaração do Escopo
preliminar do projeto
Plano de Gerenciamento do
Projeto
Ativos de processos
organizacionais
Fatores Ambientais da Empresa
Devem ser considerados durante
o desenvolvimento do termo de
abertura
Ativos dos Processos Organizacionais
Devem ser considerados durante o desenvolvimento do
termo de abertura
A WBS ou EAP
Dividir as entregas do projeto em
elementos menores e mais
gerenciáveis
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Orientada às entregas
• Deve incluir as entregas relativas ao
projeto também
• Cada nível é uma decomposição
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Características:
– Deve ser construída logo no início, e revisada no
decorrer do projeto;
– Representação do trabalho (agrupamento de
atividades) que possuem um resultado associado
(produtos e/ou resultados tangíveis);
– Organizada em uma estrutura hierárquica;
– A EAP deve ser preparada com foco nas entregas
internas (para a própria equipe do projeto) e
externas (para o cliente ou envolvidos de fora da
equipe).
Pacote de Trabalho
• Entrega: qualquer saída, resultado ou
item mensurável, tangível e verificável
que seja produzido para completar um
projeto ou parte dele
• As entregas que compõem o nível mais
baixo da EAP são os pacotes de
trabalho que serão subdivididos em
atividades, posteriormente
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• PORQUE USAR A WBS??
• A EAP tem dois objetivos principais:
– Garantir que o projeto inclui todo o
trabalho necessário
– Garantir que o projeto não inclui trabalho
desnecessário
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Projeto
Produto 1
Produto 2
Pacote de
trabalho 1.1
Pacote de
trabalho 2.1
Pacote de
trabalho 1.2
Pacote de
trabalho 2.2
Sub-projeto 1
Produto 3
Pacote de
trabalho 3.1
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Projeto
Fase 1
Produto 1
Pacote de
trabalho 1.1
Pacote de
trabalho 1.2
Fase 2
Produto 2
Pacote de
trabalho 2.1
Fase 3
Produto 3
Pacote de
trabalho 3.1
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
Sistema de
aeronave
Gerenciamento
de projeto
Treinamento
Planejamento e controle
Dados
Solicitações
técnicas
Dados da
engenharia
Veículo aéreo
Equipamentos
de
suporte
Motor
Sistema de
comunicação
Sistema de
navegação
Teste e
avaliação
Exercício 3
Construir a WBS (EAP) dos seguintes
Projetos:
1.
2.
3.
4.
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
___________________
___________________
___________________
___________________
Exercício 3
Construir a WBS (EAP):
Etapas:
1.Defina as Fases
2.Defina os Pacotes de Trabalho
Planejamento do Escopo
• O que é?
– Refere-se ao processo através do qual se
elabora e documenta progressivamente o
trabalho do projeto (escopo do projeto) que
irá gerar o(s) produto(s) do projeto.
– Este processo gera dois produtos
importantes:
• Declaração do Escopo
• Plano de Gerenciamento do Escopo
Planejamento do Escopo
• Dados necessários
– Fatores ambientais da empresa
– Termo de Abertura do projeto
– Ativos de processos organizacionais
– Declaração do Escopo Preliminar do projeto
– Plano de Gerenciamento do Projeto (não é
indicado, mas pode ser construído no Final
do Planejamento do Projeto = soma de
todos os Planos)
Planejamento do Escopo
• Dicas sobre Plano de Gerenciamento do
Escopo:
– Descreve como o Escopo e as mudanças serão
gerenciadas. Serve para diminuir: mudanças e
conflitos.
– “Pintou” mudança, o que faço?
1. Verifica o Plano de Gerenciamento de Escopo
2. Pede ao usuário para detalhar a mudança
3. Verifica com o time o impacto da mudança
4. Submete ao CCM (Comitê de Controle de Mudança)
Exercício 4
1. Modelo Plano de Plano de Gerenciamento do
Escopo do Projeto:
Definição do Escopo
• Dados necessários
– Termo de Abertura do Projeto
– Ativos de processos organizacionais
– Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
– Plano de Gerenciamento do Escopo do
Projeto
– Solicitações de mudança aprovadas
Definição do Escopo
• Formulação da Definição do Escopo
Os objetivos e entregas gerais, restrições
e premissas iniciais do projeto foram
definidas na Declaração Preliminar do
Escopo que como o nome sugere, é
Preliminar.
Agora é hora de refiná-la!
Definição do Escopo
A Declaração de Escopo do projeto é o
que usamos para decompor o
trabalho do projeto em atividades às
quais podemos alocar recursos.
Definição do Escopo
Importante:
A definição do escopo é crucial para o seu
sucesso do projeto, já que explica como
será o produto ou serviço do projeto.
Uma definição de escopo ruim pode levar
a aumentos nos custos, retrabalho,
atrasos no cronograma e baixa moral.
Exercício 6
1. Modelo de Declaração do Escopo:
Verificação do Escopo
É o processo obtenção da aceitação formal pelas
partes interessadas do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas.
Não confundir com o controle da qualidade
porque a verificação do escopo trata
principalmente da aceitação das entregas,
enquanto o controle de qualidade trata do
atendimento aos requisitos de qualidade
especificados para as entregas.
Verificação do Escopo
• Dados necessários
– Declaração do escopo do projeto
– Plano de gerenciamento do escopo do
projeto
– WBS e seu Dicionário
– Produtos
Verificação do Escopo
Ferramentas e técnicas
– Inspeção (baseada nos critérios de
aceitação do escopo)
• Medida
• Exame
• Testes
Verificação do Escopo
• Resultados
– Aceitação Formal – Produtos aceitos
• Documentação com o aceite do cliente (fase ou
entrega de produto/sub-produto)
– Mudanças solicitadas
– Ações corretivas recomendadas
Verificação do Escopo
• Dicas
– Deve ser feito ao final das fases dos
projetos ou nos marcos de entrega dos
resultados;
– Sempre com base no Plano do Projeto.
Controle do Escopo
O controle do escopo garante que todas as
mudanças solicitadas e ações corretivas
recomendadas sejam processadas por meio do
processo Controle Integrado de Mudanças do
Projeto.
Controle do Escopo
As mudanças não controladas são
freqüentemente chamadas de aumento do
escopo do projeto. A mudança é inevitável e,
portanto, exige algum tipo de processo de
controle de mudanças.
Controle do Escopo
• Ferramentas e técnicas
– Sistema de controle de mudanças
– Análise de variação
– Replanejamento
– Sistema de gerenciamento de configuração
Controle do Escopo
• Resultados
– Declaração do escopo do projeto (atualizações)
– Ações corretivas recomendadas
– Estrutura analítica do projeto (atualizações)
– Dicionário da EAP (atualizações)
– Linha de base do escopo (atualizações)
– Mudanças solicitadas
– Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
– Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Controle do Escopo
• Dicas:
o controle de alterações do escopo deve
estar totalmente integrado aos outros
processos de controle:
Custos
• Controle de cronograma
• Controle de custos
• Controle de qualidade
• Controle de Riscos
• Satisfação das Partes Interessadas
Restrição
Tripla
Ampliada
Satisfação
do Cliente
Gerenciamento do Tempo
Contempla os Processos
necessários para assegurar a
conclusão do projeto no tempo
previsto
Processos da Gerência do Tempo
6.1 Definição
das Atividades
6.4 Estimativa
de Duração da
Atividade
6.5
Desenvolvimento
do Cronograma
6.2
Sequenciamento
das Atividades
6.3 Estimativa
de Recursos da
Atividade
6.6 Controle do
Cronograma
Definição das atividades
• Corresponde a Identificação das
atividades que devem ser executadas para
a consecução dos produtos do projeto.
• Definição das atividades que devem ser
executadas para atingir os objetivos do
projeto.
Importante: Só é possível definir as
atividades depois de concluir a WBS
Definição das Atividades
Pacotes de trabalho
Atividades
Definição das Atividades
Seqüenciamento das Atividades
Identificação e documentação das relações
lógicas entre as atividades
Sequenciamento das Atividades
A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede
chama-se redes de precedência, onde devemos conhecer alguns
Métodos:
Método de Diagrama ou Rede de Precedência
 Nós representam atividades e setas mostram dependências.
A
B
E
Início
C
D
Fim
Sequenciamento das Atividades
• Método do diagrama de setas
– Diagramas de Setas (MDS) –Setas representam
atividades e nós mostram as dependências
Início
A
B
C
D
E
Fim

MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e
pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras
relações lógicas
Sequenciamento das Atividades
Para sequenciarmos as atividades, devemos
levar em consideração os seguintes itens:
Tipos de Dependência
•Mandatória: Uma atividade necessariamente tem
que ser executada antes que uma outra possa ser
iniciada.
•Arbritrária: É a dependência preferencial, seguida
pelas melhores práticas.
•Externa: Dependência de alguma ação, recurso ou
produto que será provido externamente ao projeto.
Sequenciamento das Atividades
Para sequenciarmos as atividades,
devemos levar em consideração os
seguintes tipos de dependências:
•Flexíveis: Começar até 10 dias após a sua
predecessora ter sido concluída...
•Inflexíveis: Começar depois da sua predecessora, no
dia 07/09
Tipos de Conectores
Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes
itens:
Termino para Início – Atividade A deve terminar para que
Atividade B possa começar;
A
B
Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B
possa começar;
A
B
Tipos de Conectores
Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que
Atividede B possa terminar;
A
B
Início para Término – Atividade A deve começar para que
Atividade B possa terminar.
A
B
Sequenciamento das Atividades
Quanto tempo demora
até o bolo ser servido?
15+5+5+1+40+15+1 = 82 min
Caminho Crítico ou
Caminho mais longo
Sequenciamento das Atividades
• Caminho Crítico
O caminho crítico é o caminho mais longo, que
define a duração do projeto. Não existe folga
no caminho crítico.
• Folgas
Folga Livre: é quanto uma
atrasar sem causar impacto
subsequente.
Folga Total: é quanto uma
atrasar sem causar impacto
atividade pode
na atividade
atividade pode
no projeto.
Sequenciamento das Atividades

Antecipações e Atrasos

Antecipações (lead) – aceleração da atividade sucessora.
Término – Início com antecipação;


Atrasos (lag) – retardo da atividade sucessora. Término –
Início com atraso.
Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma
(Redução do cronograma sem mudar o escopo do projeto)

Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e
aumento do risco;

Crashinig (Compressão) – Aumento de recurso e aumento
de custo
Sequenciamento das Atividades
• Duração das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Exercício Individual
Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho
crítico:
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Precedência
A
A
B
D,E
F
C,G
H
I
Duração(em dias)
2
5
3
4
2
3
4
6
1
2
Sequenciamento das Atividades
Exercício Individual
Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o
caminho crítico:
A = 22 dias
B = 23 dias
Estimativa de Recursos das Atividades
Determina quais e quantos recursos
serão utilizados e quando cada
recurso estará disponível
Estimativa de Recursos da Atividade
Selecionar
Fornecedores
Estimativa de
Recursos da
Atividade
Sequenciamento
das Atividades
Contratar ou
Mobilizar
equipe do projeto
Estimativa da
Duração da
Atividade
GP2000 - Aloysio
Controle
Integrado de
Mudança
Estimativa de Duração das Atividades
Processo de extração de informações a partir
do escopo e dos recursos disponíveis ao
projeto para a estimativa de durações que
determinarão os Cronogramas
Estimativa de Duração da Atividade
Selecionar
Fornecedores
Contratar ou
Mobilizar
equipe do projeto
Estimativa
de Custos
Planjamento do
Gerenciamento
de Risco
GP2000 - Aloysio
Estimativa de
Duração da
Atividade
Desenvolvimento
do Cronograma
Estimativa de
Recursos da
Atividade
Controle
Integrado de
Mudança
Técnicas e Ferramentas
• Opinião especializada;
• Estimativas análogas – utilização de bases
históricas;
• Estimativas paramétricas – baseado em modelos
matemáticos;
– CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a
data mais provável;
– Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade
de ocorrência e a duração da atividade;
Técnicas e Ferramentas
Estimativa de três pontos
O = Otimista
M = Mais provável
P = Pessimista
(O+4M+P)/3
PERT (Project Evaluation and
Review Technique) –
Desenvolvido pela NASA;
Duração Esperada =
(O+4M+P)/6
Desvio Padrão = (P–O)/6
Análise de reserva
(Contingência)
Reserva de tempo ou buffers,
conhecida como gordurinha;
Resultados
 Estimativa
de duração da
atividade – período provável em
que a atividade será encerrada;
 Atributos
da atividade
atualizada – inclusão da duração
de cada atividade, assim como de
reserva de contingência.
GP2000 - Aloysio
Desenvolvimento do Cronograma
Consiste em analisar a sequência das
atividades, sua duração e os requisitos de
recursos para criar o cronograma do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
Tipos de cronogramas Função
Diagrama de rede +
Calendário
Para mostrar relações de dependência entre as
tarefas
Utilizado pela equipe do projeto
Gráfico de Barras
(Gantt)
Em apresentações gerenciais para apresentar o
progresso do projeto
Gráfico de Marcos
Para se reportar à alta administração
Desenvolvimento do Cronograma
Diagrama de
Rede +
Calendário
Desenvolvimento do Cronograma
Gráfico de
É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizar
Barras (Gantt) a duração das atividades numa escala horizontal.
Desenvolvimento do Cronograma
Diagrama
PERT
Desenvolvimento do Cronograma
Diagrama
de Milestones
ou Gráfico de
Marcos
Ferramentas e Técnicas
• Compressão do cronograma – Reduz o
cronograma sem mudar o escopo do projeto;
– Compressão (Crashinig) – Aumento de recurso e aumento
de custo;
– Paralelismo (Fast Tracking) – Atividades em parelelo e
aumento do risco;
• Nivelamento de Recursos (Resource-based
method) – Mudanças no cronograma para melhor
acomodar a utilização de recursos;
• Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do
cronograma levando em consideração os recursos
limitados;
Controle do Cronograma
• Conforme pesquisas apresentadas em
Congressos internacionais, sabemos que prazo é
o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos
nos projetos.
• A equipe está sempre pressionada pelos prazos.
Controle do Cronograma
Desenvolvimento
do cronograma
Relatório de
desempenho
Controle do
Cronograma
Orientar e
gerenciar a
execução do projeto
Encerrar
projeto
Controle
Integrado de
Mudança
Ferramentas e Técnicas
• Relatório de progresso – Inclui informações de data de início
e de término reais e duração restante das atividades não
terminadas;
• Sistema de controle de alterações no cronograma –
Determina os procedimentos para alterações no cronograma;
• Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das
variações no cronograma para determinar se requerem ações
corretivas;
Técnicas e Ferramentas
• Software de gerenciamento de projetos –
Ferramenta informatizada para rastrear as datas
planejadas e prever os efeitos das alterações de
cronogramas;
• Análise de variação – Comparação entre as datas
alvo e as realizadas;
• Gráfico de barras de comparação de
cronograma – Facilita análise do progresso do
cronograma, utilizado para comunicação.
Saídas
• Dados do modelo de cronograma
(atualizações);
• Linha de base do cronograma (atualizações);
• Medição de desempenho – Documentação da
variação de prazo (VP) e indíce de desempenho do
prazo (IDP);
• Mudanças solicitas;
• Ações corretivas recomendadas – Tudo que é
feito para alinhar o projeto à linha de base;
Saídas
• Ativos de processos organizacionais
(atualizações) – Documentação das variações,
ações e outros tipos de lições aprendidas;
• Lista de atividades (atualizações);
• Atributos da atividade (atualizações);
• Plano de gerenciamento de projeto
(atualizações).
Exercício 5
Exercício: Construir um Plano de Gerenciamento
do Tempo
Projetos: .......
Exercício 5
• Construir um Plano de Gerenciamento do
Tempo
1. Modelo de Plano de Gerenciamento do
Tempo:
Gerenciamento de Custos do Projeto
Contempla os Processos
requeridos para assegurar a
consecução do projeto dentro
do orçamento aprovado
Processos da Gerência de Custos
7.1 Estimativa
de Custos
7.2
Orçamentação
7.3 Controle de
Custos
Estimativa de Custos
É o desenvolvimento de uma estimativa
dos custos dos recursos necessários para
terminar as atividades do projeto.
A estimativa de custos da atividade do
cronograma envolve o desenvolvimento de uma
aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade do
cronograma.
Estimativa de custos
Diferença entre estimativa de custo e
precificação
– Estimativa de custo: Avaliação de quanto
custará à organização o provimento do
produto ou serviço objeto do projeto.
– Precificação: Avaliação do quanto a
organização irá cobrar pelo serviço ou
produto.
Estimativas de custos - Tipos
– Análoga – também conhecida como “top-down” é
realizada em momento “muito cedo” do projeto. É
uma aproximação de ordem de grandeza.
• Ex.: Compara-se obras parecidas.
– Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do
projeto. É uma aproximação normalmente utilizada
em tarefas-resumo de 2º ou 3º níveis.
• Ex.: Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$
1.000/km, será realizado 10 km.
– Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada
no nível dos pacotes de trabalho.
Orçamentação
Alocação do custo total estimado nas
diversas atividades e pacotes de trabalho.
Estabelecer a linha de base de custos que
será usada no acompanhamento da
performance de custos do projeto
Orçamentação
ò
O orçamento é a estimativa dos custos do projeto.
•
Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item;
Itens de custo
Mão-de-obra
Material Permanente
Material de Consumo
Terceiros
Total
GP2000 - Aloysio
Jan
Fev Mar Abr
100 100 100 100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
250 250 250 250
Total
400
200
200
200
1000
Controle de Custos
É Controlar os fatores que criam as
variações de custos e controle das mudanças
no orçamento do projeto.
O controle de custos do projeto procura
as causas das variações positivas e negativas
e faz parte do controle integrado de
mudanças.
Controle de Custos
• Inclui:
– Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos
custos
– Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem
– Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender
as variações em relação à linha de base dos custos
– Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à
linha de base dos custos
– Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças
aprovadas
– Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos
limites aceitáveis.
Exercício 7
Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada
Projeto
Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos
Valor Agregado (VA)
É o Método que serve para medir a
performance do projeto por meio da
comparação do trabalho planejado com o
realmente alcançado, de forma a determinar
se os desempenhos de custo e cronograma
estão conforme planejados
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do
Valor Agregado
Ø Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado
realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode
estar com o orçamento estourado.
Us$
60
Data atual
50
40
30
Custo Real
Custo Previsto
20
10
0
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Tempo
Valor Planejado (VP)
80000
ONT
DATA ATUAL
70000
60000
50000
40000
VP
30000
20000
10000
0
JANUARY
FEBRUARY
MARCH
APRIL
MAY
JUNE
JULY
Custo Atual ou Real (CR)
80000
ONT
60000
DATA ATUAL
70000
CR
50000
40000
VP
30000
20000
10000
0
JANUARY
FEBRUARY
MARCH
APRIL
MAY
JUNE
JULY
Valor Agregado (VA)
80000
ONT
60000
DATA ATUAL
70000
CR
50000
40000
30000
VP
VA
20000
10000
0
JANUARY
FEBRUARY
MARCH
APRIL
MAY
JUNE
JULY
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor
Agregado
Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi
realizado
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses
Cada peça irá custar R$ 100,00.
Ao Final do Período...
Fiz apenas 3 peças
e gastei R$ 400,00
3
2
1
Gasto real
Orçamento previsto
VP=ONT=R$ 600,00
CR = R$ 400,00
Orçamento realizado
VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
Variações (VC e Vp)
80000
ONT
60000
DATA ATUAL
70000
CR
50000
VC
40000
30000
VP
Vp
VA
20000
10000
0
JANUARY
FEBRUARY
MARCH
APRIL
MAY
JUNE
JULY
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado
Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi
realizado
Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses
Cada peça irá custar R$ 100,00.
Ao Final do Período...
Fiz apenas 3 peças
e gastei R$ 400,00
3
Vp = 300 – 600 = - 300
2
1
VC = 300 – 400 = - 100
Gasto real
Orçamento previsto
VP=ONT=R$ 600,00
CR = R$ 400,00
Orçamento realizado
VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
Variação no Cronograma (VP)
• Vp = VA – VP
• Um resultado negativo significa que foi
executado menos trabalho do que o
planejado
Exemplo
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000
• Vp = VA – VP
= $38,000 – $42,000 = - $4,000
Variação no Custo
• VC = VA – CR
• Um resultado negativo significa que
foi gasto mais dinheiro para realizar o
trabalho do que o planejado
Exemplo de VC
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000
• VC = VA - CR
= $38,000 – $48,000 = - $10,000
Índices de Performance
• Dfn: Equivalem às Variações de Custo e
Cronograma, porém na forma de taxa
de eficiência
– Indice de Desempenho de Custos (IDC)
• IDC = VA/CR
– Indice de Desempenho de Prazos (IDP)
• IDP = VA/VP
Exemplo IDC
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000
• IDC = VA / CR
= $38,000 / $48,000 = 0.79
• Cada $1,00 foi gasto na verdade
$1,21
Exemplo IDP
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000
• IDP = VA / VP
= $38,000 / $42,000 = 0.90
• Para cada $1,00 planejado foram
gastos $1,10 do trabalho realizado
Estimado ao Final (ENT)
• Dfn: Estimativa gerencial de qual será
o custo ao final do projeto
– Calculado após as análise s de variações
Exemplo
– ENT = ONT / IDC
– ONT = $80,000
– IDC = 0.79
– ENT = $80,000 / 0.79 = $101,265
Exercício Individual
Dados
• Um projeto de construção de casas populares
padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35
casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje
encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da
26ª casa e um custo de R$ 50.000.
• Quais os índices de desempenho de custo e agenda e as
respectivas variações?
• Qual a situação atual do projeto?
• Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as
previsões de prazo e custo de encerramento?
Exercício Individual
Solução
• ONT = 70.000; VP = 49.000; CR = 50.000; VA = 52.000.
• IDP = 52.000/49.000 = 1,06; IDC = 52.000/50.000 =
1,04.
• Vp = 52.000-49.000 = 3.000; VC = 52.000-50.000 =
2.000.
• O projeto está adiantado e abaixo do custo.
• ENT = 70.000/1,04 = R$ 67.300.
• Previsão de conclusão = 10/1,06 = 9,4 meses
Problema
Solução
• EPT = 67.300 - 50.000 = R$ 17.300.
– Variação entre o custo atual e a nova previsão de fim do
projeto.
– EPT= ENT - CR
Dicas
• O VA vem primeiro em todas fórmulas;
• Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa;
• Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa;
• Fórmula relativa a custo, use CR;
• Fórmula relativa a prazo, use VP;
• Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom;
• Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom.
Conclusão
• Números negativos para variação de custo e prazo
indicam problemas nestas áreas. O projeto está
custando mais que planejado ou levando mais tempo
que planejado
• IDC e IDP menores que 1 indicam problemas
Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)
Termo
Valor Adquirido
Variação de Custo
Variação de Prazo
Variação de Custo Percentual
Variação de Prazo Percentual
Índice de Desempenho de Custo
Índice de Desempenho de Prazo
Estimativa no Término
Estimativa para Terminar
Variação (+, -) até o término do projeto
Formula
VA = VP x %Completado
VC = VA - CR
Vp = VA - VP
VC% = VC / VA
Vp% = VP / VA
IDC = VA /CR
IDP = VA / VP
ENT = ONT / IDC
EPT = ENT - CR
VTP = EPT - ONT
Perguntas?
Obrigado!
Fernando S. Dantas
Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade
PMI - Chapter-DF
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