XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
MELHORIA NO PROCESSO DE UMA
CÉLULA DE EXTRUSÃO DE UMA
EMPRESA DE GRANDE PORTE
Bruno Jose Zaniboni (UNIARA)
[email protected]
Ethel Cristina Chiari da Silva (UNIARA)
[email protected]
Jose Luis Garcia Hermosilla (UNIARA)
[email protected]
Este trabalho tem como foco o processo de melhoria contínua que faz
parte da filosofia da produção enxuta. Essa pesquisa foi desenvolvida
por meio de pesquisa bibliográfica e também de uma pesquisa-ação
que envolveu uma célula de fabricação de uma unidade de uma
empresa de grande porte que atua em vários segmentos, dentre eles, o
setor automotivo. A unidade estudada está localizada no interior do
Estado de São Paulo e conta com aproximadamente 1.700
funcionários, nesta unidade fez-se um processo de melhoria contínua e,
nesse texto, apresenta-se a execução deste em uma célula de
manufatura, mais especificamente, a célula de extrusão. O objetivo é
descrever os problemas abordados, apresentar o processo de solução e
também os resultados alcançados. Ressalta-se que esse trabalho
proporcionou resultados significativos para a organização, dentre eles,
a redução do tempo de setup de 50 minutos para 10 minutos; a redução
da quebra de máquinas; a redução do tempo de desmodelagem (de 3
minutos para 1 minuto); uma melhor comunicação no setor; melhor
monitoramento do desempenho da célula e o aumento da produção.
Este fato levantou o interesse das outras fábricas do grupo nessa ação.
Palavras-chave: Kaizen, melhoria contínua, setor automotivo,
pesquisa-ação.
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1. Introdução
Este trabalho apresenta a aplicação de Kaizen em uma empresa de grande porte, a fim de
melhorar a capacidade de produção. Hoje as empresas buscam a melhoria continua para
aperfeiçoar o processo produtivo e eliminar desperdícios sempre buscando inovações para a
empresa.
Para Imai (1988), Kaizen visa à melhoria continua e envolve desde operadores até a alta
gerência. Kaizen envolve também a qualidade, os processos produtivos, a produção Just-intime, a automação dos processos, a disciplina no trabalho, os planos de sugestões, as
atividades de pequenos grupos e por fim o cliente.
Apoiadas em programas Kaizen, as empresas entram em um ciclo de melhoria e,
posteriormente, são impulsionadas com uma série de benefícios em sua produção. No geral o
sistema Kaizen se apresenta como uma metodologia adequada para melhorar a
competitividade, visando à redução de desperdícios no processo de manufatura.
A filosofia Kaizen está interligada a outras ferramentas de gestão, tais como o PDCA (Plan,
Do, Check, Action); o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa); o 5S; a troca rápida
de ferramentas, dentre outras. Tais ferramentas têm em vista a eliminação dos desperdícios do
processo, a redução de custo e, principalmente, a entrega com qualidade do produto final ao
cliente.
Este trabalho tem como objetivo apresentar o processo de melhoria em uma célula de
fabricação, mais especificamente, a célula de extrusão, de uma empresa de grande porte que
atua em vários segmentos, dentre eles, o setor automotivo.
Nesse trabalho são apresentadas as ferramentas utilizadas para a melhoria da célula,
destacando-se: a ferramenta SMED (Single Minute Exchange of Dies), a realização do 5S, a
melhoria ergonômica, a melhoria de qualidade e a Eficiência Global do Equipamento (EGE).
A EGE objetiva a medição de desempenho, buscando revelar os custos ocultos na empresa e
identificar as áreas que precisam de melhorias, podendo também quantificar as melhorias dos
equipamentos. (SILVA e RESENDE, 2013). Segundo os mesmos autores, a EGE é medida
por meio do cálculo de três fatores: Qualidade, Performance e Disponibilidade, como segue.
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peças produzidas – peças defeituosas
Qualidade (%) =
x 100
(1)
Peças produzidas
Peças produzidas
Performance (%) =
x tempo real disponivel
x 100
(2)
Tempo padrão
Disponibilidade (%) =
tempo real disponível
x 100
(3)
tempo de carga
Onde:
Peça produzida (peças) = quatidade de peças produzidas;
Tempo real disponivel (h) = (tempo de carga – paradas não obrigatorias);
Tempo padrão (peça/h) = tempo previsto pela engenharia de processo, para produzir uma
determinada quantidade de peças por hora;
Tempo de carga (h) = (tempo teórico - parada obrigatoria).
Utilizou-se o cálulo desses três fatores para auxílio no processo de melhoria que foi
implantado.
2. Fundamentação teórica
Segundo Almeida, Belo e Silva (2011), o Kaizen foi introduzido na administração por
Masaaki Imai e, a exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses, seus conceitos iniciais
se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental.
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Segundo Imai (1996), melhoria contínua é o conjunto de atividades que constituem um
processo destinado a alcançar melhoria. Pode-se definir melhoria contínua, como um
envolvimento total na realização de pequenas transformações, ou envolver todos da empresa
de forma contínua e diretamente relacionada aos objetivos.
Quando aplicado adequadamente, o Kaizen pode melhorar a qualidade e reduzir
consideravelmente os custos, além de atender às necessidades dos clientes, sem qualquer
investimento significativo ou introdução de nova tecnologia. (IMAI, 1996).
2.1 Como Implantar o Kaizen
Imai (1996) sugere a aplicação do Kaizen em oito etapas, cujo cumprimento pode ajudar a
solucionar problemas, facilitar a visualização e a comunicação do processo de manufatura; as
etapas são:
1) Escolher o tema/foco da aplicação (determinados conforme as políticas administrativas
de acordo com a prioridade, importância, urgência ou situação econômica);
2) Analisar o contexto;
3) Coletar e analisar dados para identificação da causa-raiz;
4) Estabelecer contramedidas com base em análise de dados;
5) Programar contramedidas;
6) Confirmar os efeitos das contramedidas;
7) Estabelecer ou revisar padrões para evitar recorrência;
8) Analisar os processos anteriores e começar a trabalhar nas etapas seguintes.
2.2 Eventos Kaizen
Evento Kaizen segundo Lima (2010) tem por objetivo melhorar por meio de implantação de
soluções rápidas e simplificadas, cujo princípio é levantar sugestões sobre um problema
específico. Assim, todas as discussões são baseadas em dados para realizar pequenas
melhorias, simples e rápidas.
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Lima (2010), afirma que para a realização de um Evento Kaizen de sucesso são necessários
objetivos claros, processo de equipe, foco no tempo de duração, criatividade. Antes de se
gastar dinheiro deve-se utilizar os recursos disponíveis e visar resultados imediatos, tendo em
vista que as atividades ocorram com período determinado e com alta expectativa de
resultados.
Segundo Briales (2005), as características da equipe do Evento Kaizen devem ser:
˗
Poder de decisão e dedicação integral às atividades;
˗
Composta por membros multifuncionais na seguinte distribuição: de pessoas da área,
de pessoas das áreas suporte e pessoas não relacionadas à área;
˗
Líder da equipe, pertencente à área externa, coordena, dirige e designa atividades aos
demais integrantes da equipe;
˗
Co-líder, pertencente à área, com amplo conhecimento sobre o tema, deve fazer a
comunicação entre os turnos e proporcionar sustento às mudanças;
˗
Demais membros devem identificar desperdícios, levantar e testar as soluções e
estabelecer o padrão mais adequado.
Quanto ao processo de equipe, Lima (2010) e Briales (2005), destacam como regras básicas:
˗
Manter a mente aberta para as alterações;
˗
Manter atitude positiva, ou seja, querer realizar as atividades necessárias que cabe a
equipe;
˗
Jamais sair calado, sem dar ideias, propostas de melhoria;
˗
Criar um bom ambiente de trabalho (sem buscar os culpados);
˗
Praticar o respeito às pessoas envolvidas;
˗
Não desprezar contribuições; não desprezar as perguntas.
O evento Kaizen deve ser considerado um processo de resolução de problemas visando o
melhoramento, e que exige o uso de diversas ferramentas para alcançar o sucesso, obedecendo
a um ordenamento de pensamentos que passe pelo reconhecimento e levantamento de dados
sobre um problema, utilizando um sistema de geração de sugestões e implantando as mesmas
com foco na resolução. BRIALES (2005).
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A agenda de uma semana ou um determinado período para a realização do evento Kaizen
varia de acordo com as especificações de cada companhia, mas de forma geral, as atividades
realizadas, de acordo com Lima (2010) e Briales (2010), são:
˗
Primeiro dia: treinamento das ferramentas a serem utilizadas;
˗
Segundo dia: planejamento das ações;
˗
Terceiro dia: implantação das ações;
˗
Quarto dia: checagem do novo estado – verificação da eficácia;
˗
Quinto dia: preparação da apresentação e celebração dos resultados.
Toda mudança envolve quebrar antigos hábitos e aprender novos, e implica também no
estabelecimento de novos padrões e valores. As pessoas, dentro da organização, precisam de
tempo para se ajustar ao que é necessário e avaliar as implicações da mudança, seja pessoal,
em grupo ou em nível organizacional. (BRIALES, 2005).
3. Método da pesquisa
O desenvolvimento desse trabalho apoiou-se em pesquisa bibliográfica e na pesquisa-ação.
(...) uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação quando houver
realmente uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema
sob observação. Além disso, é preciso que a ação seja uma ação não trivial, o
que quer dizer uma ação problemática merecendo investigação para ser
elaborada e conduzida. THIOLLENT (2009, p.17)
Este trabalho foi norteado pelo ciclo pesquisa ação apresentado por Tripp (2005), conforme a
figura 1.
Figura 1 – Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação
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Fonte: Tripp (2005, p. 446)
Em linhas gerais, as melhorias na célula, tendo como base as fases do ciclo da pesquisa-ação,
foram:
˗
Planejar: criar o time Kaizen; planejar e listar todas as melhorias possiveis a serem
realizadas na célula;
˗
Agir: após a listagem de cada melhoria, definir cada ação a ser tomada para cada
integrante do time Kaizen e, posteriormente, implantar a melhoria na célula;
˗
Descrever: descrever e monitorar as melhorias com acompanhamento de um técnico
da equipe por um determinado período;
˗
Avaliar: avaliar os resultados das ações e comparar com o anterior, podendo inciar
novas ações.
4. Pesquisa na empresa
A pesquisa-ação foi conduzida em uma empresa de grande porte que atua em vários
segmentos, dentre eles, no segmento de artefatos de borracha para o ramo automotivo. A
unidade fabril desse estudo faz parte de um grupo presente em 23 países. A empresa possui 95
fábricas, sendo seis localizadas no Brasil e a célula estudada pertence a uma planta fabril
localizada no interior do Estado de São Paulo e conta com aproximadamente 1.700
funcionários. A célula de manufatura desse estudo será denominada célula de extrusão e a
planta fabril em que ela se localiza será denominada Fábrica 1. Essa célula é responsável pela
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fabricação dos produtos de anéis de secção quadrada (conforme foto 1) que são montados nos
conjuntos de freios automotivos, em máquinas agrícolas e vedações de tampa de óleo e
tambores de produtos alimentícios, etc.
Foto 1: Anéis de secção quadrada
Fonte: Empresa do estudo
A seguir apresenta-se o levantamento dos problemas nesta célula e as ações implantadas. O
trabalho descrito foi realizado no período de agosto/2010 a novembro/2010, com
acompanhamento dos resultados após as melhorias até fevereiro/2011.
4.1 Diagnóstico e ação de intervenção na célula
Na célula deste estudo, vários são os processos que podem apresentar problemas ou
oportunidades de melhoria. Dessa forma em agosto de 2010, formou-se uma equipe composta
por 3 operadores da célula, pelo coordenador da célula, pelo coordenador da Fabrica 1 e por
dois membros do setor Kaizen. Essa formação foi chamada de time Kaizen e o objetivo
principal foi trabalhar para executar melhorias no setor e melhorar seu desempenho.
Em uma primeira reunião a equipe discutiu os indicadores de desempenho da célula, que
foram os seguintes: número de setup/dia; tempo de setup; produtividade; níveis de estoque
intermediário; quantidade de quebras de máquina; horas necessárias para manutenção. Na
seqüência se organizou as etapas em que o trabalho do time Kaizen seria realizado. O Quadro
1 apresenta as etapas organizadas pelo time kaizen e os procedimentos de apoio.
Quadro 1 – Etapas de desenvolvimento do processo de melhoria na célula de extrusão
Etapa
Criação do time
kaizen
Levantamento dos
problemas ou
oportunidades de
Descrição
Procedimentos de
apoio
Nessa fase decidiu-se a composição do time
kaizen. A preocupação foi responder à questão
Reuniões de equipe
envolvendo quem seriam os integrantes da
equipe de forma a desenvolver um bom trabalho.
Brainstorming;
Nesta fase decidiu-se realizar um brainstorming
reuniões da equipe;
e também fotos e vídeos da célula de extrusão.
Diagrama causa-efeito.
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Na fase de levantamento dos problemas ou oportunidades de melhoria, verificou-se:
˗
Ambiente: notou-se que não havia uma identificação visível dos processos e das áreas
para alocação dos produtos acabados e semi-acabados; havia muitos tubos extrudados
em processo intermediário e a iluninação da área estava precária;
˗
Máquinas: algumas estavam em condições precárias;
˗
Gestão: observou-se que não havia um monitoramento visível e claro com metas e
indicadores;
˗
Matéria prima: foram identificados problemas no armazenamento (necessidade de
ajustes na sala climatizada);
˗
Detectou-se também que o tempo de setup estava alto;
˗
Outro problema identificado, foi relacionado ao porta disco de corte. Perdia-se muito
tempo ao cortar o tubo em anéis, ou seja, em produtos acabados.
˗
Procedimentos de trabalho: a célula ainda carecia de padronização;
˗
Foram observados problemas com relação à flexibilidade do processo, pois o tempo de
setup estava muito alto.
Com a finalização dessa fase passou-se para a próxima que foi a elaboração do plano de ação
para planejamento e implantação de melhorias no setor.
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4.2 Implantações de mudanças na célula de extrusão
Com as informações coletadas e estudadas estruturou-se um ciclo PDCA (Plan; Do; Check;
Act) conforme a figura 2.
O ciclo PDCA descrito na figura 2 destaca os principais métodos utilizados na célula pelo
time Kaizen:
˗
NAV: eliminação de Atividades que Não Agregam Valor;
˗
SMED (Single-Minute Exchange of Dies - troca rápida de ferramentas): metodologia
utilizada para diminuição de tempo de setup;
˗
Análise e soluções de problemas: meio de controle no qual a equipe teve que analisar
dados históricos da célula;
˗
Investimentos: material usado para implantação das melhorias (custos das melhorias);
˗
Trabalho padronizado: no caso em questão o trabalho padronizado foi importante para
a eliminação dos desperdícios gerados pelos operadores na operação da máquina;
˗
5S: aplicado para a organização e limpeza do setor;
˗
Realização do TPM (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total).
Figura 2 – Ciclo do PDCA aplicado no processo de melhoria na célula de extrusão
Mapeamento da Cadeia de Valor
Eliminar NAV
SMED
KANBAN
PDCA
Just in Time
QRQC
Análise e Solução
de Problemas
Ferramentas
Clássicas
Controle do
Equipamento
MAP
Controle do
Processo
Histórico
Eliminar Perdas
Monitoramento
Novas
Ferramentas
Manutenção
Autônoma
Manutenção
Planejada
Treinamento
Investimento
Gestão Diária
Melhorias do Posto de Trabalho
Trabalho Padronizado
Habilidade
Operacional
5S
Eliminar Desperdícios
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Fonte: Elaborada pelo Time Kaizen – célula de extrusão
Fonte: Elaborada pelo Time Kaizen – célula de extrusão
Na figura 2 o QRQC (Quick Response Quality Control - Resposta Rápida para Controle de
Qualidade) trabalha com um conjunto de ferramentas da qualidade usadas sequencialmente
atuando na contenção do problema e a imediata investigação e atuação direta na causa raiz.
O detalhamento da intervenção na empresa segue o ciclo descrito na figura 2. Com o time
Kaizen reunido e com a maioria dos problemas levantados fez-se o primeiro giro do ciclo do
PDCA e utilizou-se diversas ferramentas, dentre elas: Análise e Solução de Problemas;
Trabalho Padronizado; 5S. Inicialmente, implantou-se os quadros de gestão à vista, neles
pôde-se fazer o acompanhamento da célula em termos de produção, quebras de máquina,
qualidade e Eficiência Global do Equipamento (EGE) - qualidade, performance e
disponibilidade.
Foram levantados os dados de cada operação da célula (tempos de setup, quantidade de setup,
produtividade de cada part number, etc) e fez-se um diagrama de blocos de processo. Com o
diagrama de blocos verificou-se para cada processo: operadores; turno; produção por hora;
quebras de máquina; tempo de setup; tamanho do lote. Esse procedimento forneceu
informações essenciais para a implantação das futuras ações de melhoria na célula.
Após, fez-se o cálculo do takt time. Esclarece-se que,
O takt time é definido a partir da demanda do mercado e do tempo
disponível de produção; é o ritmo de produção necessário para atender a
demanda. Matematicamente, resulta da razão entre o tempo disponível para a
produção e o número de unidades a serem produzidas. ALVAREZ e
ANTUNES Jr. (2001, p. 6).
Levantou-se a demanda do mercado e o tempo disponível para produção e fez-se o cálculo do
takt time.
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Para se atacar o problema de setup, fez-se um estudo de tempos e aplicou-se a metodologia
SMED. O primeiro passo foi realizar a filmagem do setup das máquinas cortadoras de 4 e 2
mandris. Para a filmagem, foi escolhida a peça que tem o maior tempo de setup com
aproximadamente 50 minutos e a peça com menor tempo de setup, 30 minutos. Após a
realização da filmagem, reuniu-se com a equipe Kaizen e assistiu-se ao vídeo, fez-se uma
análise crítica de cada cena e, após, um brainstorming para possíveis melhorias no setup.
Uma das ações proposta foi adicionar um “setupista”, ou seja, uma pessoa que auxilia o
operador da máquina de corte a preparar as ferramentas necessárias antes de efetuar a troca.
Com o acrescimo do “setupista” reduziu-se o tempo de setup de 50 minutos para 30 minutos.
Então se realizou novamente a filmagem e decidiu-se: (a) mapear o percurso do operador na
célula, (b) retirar os parafusos e substituir por pinos guia para que o operador encaixe as guias
dos mandris na máquina.
Com as idéias do time e a ajuda dos operadores, iniciou-se o 5S no setor. Mudou-se todo
ambiente do setor, realizando identificações dos processos com novas placas, facilitando o
acesso entre máquinas e melhorias no acondicionamento dos mandris de corte com
identificação de diâmetros, o piso foi pintado com faixas e cores de identificação de área da
célula. Restaurou-se as máquinas, trocou-se a iluminação do setor visando economia de
energia e melhor ergonomia, fez-se kits de limpeza, construiu-se carrinhos supermercados
para o armazenamento de tubos extrudados. O resultado do 5S pode ser visto nas fotos 2, 3.
Foto 2: Célula de extrusão antes da implantação do 5S
Fonte: A empresa do estudo
Foto 3: Célula de extrusão após implantação do 5S
Fonte: A empresa do estudo
O time kaizen melhorou a camara fria de armazenagmento de matéria-prima como pode ser
visto nas fotos 4 e 5.
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Foto 4: Câmara fria de armazenamento de
materia-prima antes do kaizen
Fonte: A empresa do estudo
Foto 5:Câmara fria após a realização do Kaizen
Fonte: A empresa do estudo
Nas fotos 6 e 7 observa-se a recuperação da extrusora da celula na qual se aplicou Kaizen/
TPM.
Foto 6: Máquina antes do TPM
Foto 7: Máquina após o TPM
Fonte: A empresa do estudo
Fonte: A empresa do estudo
Para minimizar as quebras das máquinas (corte; extrusora; retifica) realizou-se um estudo das
causas e tempo de parada de cada máquina, assim com o apoio da área de manutenção fez-se
o TPM, primeiramente, com os dados levantados o time kaizen reuniu-se com o setor de
manutenção, descobriu-se que as duas principais causas relacionadas à quebra das máquinas
são: (i) não havia um cronograma de manutenção preventiva e; (ii) não havia manutenção
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autônoma do operador (verificação de óleo; parafusos soltos; etc). Após, fez-se um
cronograma que traz os dias e meses que o setor da manutenção irá agir para realizar a
manutenção preventiva e preditiva, juntamente com indicadores de vida útil dos componentes
e de horas manutenção.
Após algumas reuniões, decidiu-se filmar o processo de corte para analisar o trabalho de cada
operador, então se mediu a produtividade relacionada a cada peça. Foi cronometrado o tempo
de corte das peças durante alguns dias e o time kaizen fez uma análise critica. Então se
decidiu duplicar os discos de corte para minimizar o tempo de operação, com isso obteve-se
um melhor aproveitamento de carga máquina e tempo de operação. Em conseqüência,
aplicou-se o mesmo procedimento à mesa de modelagem/desmodelagem em que se duplicou
a mesa, e obteve-se um melhor resultado no processo, obtendo praticamente o dobro de
produção. As modificações no disco de corte podem ser vistas nas Fotos 8 e 9.
Foto 8: Dispositivo de corte antes da melhoria
Fonte: A empresa do estudo
Foto 9: Dispositivo de corte após a melhoria
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Fonte: A empresa do estudo
A partir da melhoria nos tempos de setup, conseguiu-se produzir até cinco tipos de peças
diferentes por turno, pois passou a ter a troca rápida de ferramentas e isso aumentou a
flexibilidade do processo de manufatura.
4.3 Resultados e dificuldades
a) Resultados
O trabalho que foi apresentado nesse artigo chamou a atenção da empresa devido aos
resultados alcançados, como segue:
˗
Resultados qualitativos: com a implantação das ações de melhoria os funcionários
passaram compreender a filosofia kaizen, isso se refletiu em um maior envolvimento
dos operadores; em um melhor relacionamento e motivação para participação em
outros processos de melhoria.
A gestão à vista permitiu ao supervisor da área
enxergar o que está ocorrendo de irregular na célula e tomar as ações necessárias para
recuperar a produção. Observou-se também melhor conservação das máquinas
mantendo a ordem e limpeza das mesmas a partir da recuperação das condições
básicas como limpeza e pintura. Outros resultados qualitativos:
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˗
Melhoria do acondicionamento de matéria prima a partir da sala climatizada e
arranjo fisíco que suporta o FIFO (Fist in First out);
˗
Adoção de nova sistemática de gestão com monitoramento das metas horárias
de produção e indicação gráfica de causas e perdas;
˗
Resultados Quantitativos: após a implantação de ações de melhoria houve o
acompanhamento por cinco meses que resultou no seguinte levantamento:
˗
Redução de 40% no número de quebra de máquina;
˗
Redução nos atrasos: observava-se antes dessa intervenção a necessidade na
célula era de aproximadamente 70 horas extras por mês;
˗
Redução no tempo de setup: antes 50 minutos; depois 10 minutos (para a peça
desse estudo);
˗
Aumento da produção da célula: 66,8%, conforme cálculo a seguir:
Aumento de
produção da =
célula
˗
Peças produzidas por hora
após processo de melhoria (21.769)
-1
x 100 = 66,8%
(4)
Peças produzidas por hora
antes do processo de melhoria (13.052)
Maior número de mix de peças a serem produzidas em um único turno (5 mixes),
produzia-se antes 2 tipos de mixes: isso significa maior flexibilidade do processo de
corte;
˗
Menor tempo de desmodelagem: 3min para 1 min;
˗
Redução de inventário de tubos extrudados em processo a partir da implantação de
supermercados: aproximadamente 30%;
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b) Dificuldades Encontradas
É importante relatar também as dificuldades encontradas para execução das ações relatadas
nesse texto.
˗
Estruturais: os problemas no ambiente estavam relacionados à necessidade e adequar
a iluminação; armazenar as peças de forma mais adequada, em supermercados de
produtos; reduzir os altos níveis de estoques intermediários, pois havia muitas peças
semi-acabadas para serem cortadas.
˗
Comportamental: a maior dificuldade que se encontrou no decorrer desse trabalho foi
a mudança de cultura das pessoas, ou seja, a dificuldade estava no modo como as
pessoas agiam e visualizavam o ambiente de trabalho e o que elas podiam ou deveriam
fazer para melhorá-lo. A condução das melhorias feitas pelo time Kaizen preocupou-se
em transmitir confiança, planejamento e organização. O time tinha grande
preocupação em obter bons resultados sempre cumprindo o cronograma da empresa, e
obtendo sucesso nos trabalhos realizados.
5. Conclusões
Esse trabalho teve como objetivo relatar as ações de uma equipe responsável por implantar
melhorias e, posteriormente, difundir na empresa a filosofia kaizen. Esse relato é importante,
pois a organização reconheceu o trabalho do time e uma cultura de confiança e
comprometimento começou a ser delineada, pois havia uma experiência bem sucedida para
ser discutida e replicada.
Portanto, uma preocupação presente nessa experiência esteve relacionada aos recursos
humanos, nesse sentido têm-se trabalhos como o de Glover et al (2011) que observam que
pode ser difícil para as organizações sustentarem os resultados de um evento Kaizen após
concluí-lo, sendo, portanto um ponto importante e ser considerado. Os autores investigam os
fatores que mais fortemente influenciam essa sustentabilidade. Já Losonci, Demeter e Jenei
(2011) investigam a percepção dos funcionários em um processo de transformação
envolvendo a manufatura enxuta. Também se destaca o artigo de Ortiz (2010) que apresenta
os conceitos lean e kaizen e se concentra no que ele chama de lean tools: kaizen, 5S, trabalho
padrão e redução de setup.
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Por fim, ressalta-se que os membros da equipe continuaram implantando processos de
melhoria na célula e membros do time são hoje também responsáveis por implantação em
outras células envolvendo problemas diversos. Considera-se que a metodologia adotada
proporcionou aos membros um maior conhecimento, pois a cada etapa muito estudo foi
realizado a fim de conduzir as mudanças de forma segura para, posteriormente, envolver toda
empresa e também outras empresas do grupo.
Referências
ALMEIDA, M; BELO, J; SILVA, B. Kaizen: Estudo de caso em uma metalúrgica brasileira. Encontro
Nacional de Engenharia de Produção (Enegep), Belo Horizonte - MG, Outubro de 2011.
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produção. Gestão e Produção, v. 8, n. 1, p. 1-18, 2001.
BRIALES, J. A. Melhoria contínua através do Kaizen: estudo de caso Daimlerchrysler do Brasil.
Universidade Federal Fluminense, Dissertação de Mestrado, Niterói, 2005.
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