DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação - v.10 n.3 jun/09
ARTIGO 05
Diagnosticando a gestão do conhecimento em uma organização utilizando o método: Organizational
Knowledge Assessment, OKA
Evaluating knowledge management in an organization with Organizational Knowledge Assessment Method
por Marcos Antônio Papa e Marcia Mazo Santos de Miranda e Tito Marcelo de Oliveira e Paulo Sérgio Vilches
Fresneda
Resumo: A Gestão do Conhecimento nas organizações está se tornando cada vez mais importante para sustentar a vantagem competitiva.
Assim, torna-se cada vez mais necessário identificar o nível da Gestão do Conhecimento nas empresas.. O método Organizational
Knowledge Assessment (OKA) desenvolvido pelo World Bank Institute objetiva identificar a situação da Gestão do Conhecimento nas
organizações. O método contempla a aplicação de um questionário com 203 questões, desenvolvido baseando-se em métricas elaboradas
para medir cada uma das dimensões estabelecidas. Os resultados são apresentados em um diagrama. Cinco gerentes de uma empresa de
geração e transmissão de energia elétrica responderam ao questionário. Para a sistematização e interpretação dos dados, eles foram
tabulados em uma planilha. O estudo apontou as dimensões que precisam ser trabalhadas na empresa e para a necessidade de se
reconhecer que a organização tem um papel fundamental no processo de criação do conhecimento e propõe ações para melhorias dessas
dimensões.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Métricas, Avaliação, Empresa de energia elétrica, Método organizational knowledge
assessment (OKA).
Abstract: The management of knowledge within organizations has become increasingly important as a basis for sustainable competitive
advantage. Given the important of knowledge capacity-building at the organizational level, World Bank Institute developed the
Organizational Knowledge Assessment Methodology (OKA). The OKA tool provides a manner in which to collect and study key pieces of
information about the management of knowledge within an organization, through a survey questionnaire with 203 questions, which were
developed based upon key metrics identified to measure each dimension. Scores from these questions are aggregated in a chart. Five
managers from a company that generate and transmit electricity answered the questionnaire. The scores were aggregated in an Excel and
the diagram was generated. The results of the OKA method application identified key areas that need to be improved and provide some
actions, and that the organization has a fundamental role in the knowledge creation process.
Keywords: Knowledge management, Indicators, Evaluation; Electric power companies, Organizational knowledge assessment method
(OKA).
Introdução
A sociedade atual tem requerido, cada vez mais, respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. Em
conseqüência deste fato, as organizações precisam realizar um processo de transformação, pois os modelos
organizacionais existentes há mais de 100 anos estão dando sinais fortes de sua exaustão. Essa nova organização
deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade, utilizando uma estrutura
leve, baseada em equipes de trabalho e processos de trabalhos horizontais, com o mínimo de estrutura hierárquica
(Fresneda, 1998, p.70).
O ambiente competitivo das organizações está tomando uma nova dimensão, intensificando-se em áreas que
incluem inovação de produtos, serviços e, principalmente, no relacionamento com clientes e fornecedores num
mercado global. Passa a ser crítica a habilidade da organização em lidar com o conhecimento que possui ou de
que necessita obter para suporte as suas operações, de forma a utilizá-lo eficazmente para reinventar e inovar
seus produtos, serviços e processos e assim sobreviver sobreviver no mercado (Hommerding, 2001, p.88).
Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento proporciona às organizações uma nova visão e enfoque de uso dos seus
recursos intangíveis e alerta para a questão da efetividade empresarial focando na estratégia, na gestão de pessoas
por competências, na gestão do capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligência empresarial e
na educação corporativa. Para Wiig (1999, p.3.9), a Gestão do Conhecimento é construção (criação e obtenção),
renovação (compilação e transferência), aplicação sistemática, explícita e deliberada do conhecimento
(disseminação e aplicação) para maximizar a eficiência relativa ao conhecimento do empreendimento
(compreensão de valor) e o retorno de seus ativos de conhecimento. É, portanto um processo que permite à
organização saber o que ela sabe e efetivamente utilizá-lo para obter vantagem competitiva.
A Gestão do Conhecimento permite às organizações mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar
decisões acertadas com relação à melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes,
canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber
administrar dados e informações, e saber gerenciar seus conhecimentos (Santos, 2001).
Para o efetivo gerenciamento do conhecimento é importante medir, pois sem medições válidas e confiáveis
torna-se muito difícil desenvolver a abrangente teoria do conhecimento (Ahn e Chang, 2004, p.204). Todavia,
medir diretamente algo intangível, como o conhecimento e seu uso, é muito difícil, contudo sem fazer essas
medidas fica impossível a sustentação de um programa de Gestão do Conhecimento em uma organização. (Bose,
2004, p.457; Keng; Tsi, 2003, p.2; Morey; Maybury; Thuraisingham , 2002, p.23).
Hanley e Malafsky (2004, p.374) afirmam que as iniciativas de Gestão do Conhecimento precisam ser
continuamente avaliadas, em todos os níveis da organização, para certificar-se que as ações requeridas e
mudanças estão de fato acontecendo e, se necessário, elaborar redefinições. Em função do exposto, este trabalho
visa apresentar a experiência da aplicação método Organizational Knowledge Assessment - OKA, desenvolvido
pelo Banco Mundial, em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, como um instrumento de
diagnóstico da situação da gestão do conhecimento nesse tipo de organização. Ressalta-se o interesse adicional de
se mostrar a visibilidade prática de aplicação deste método em organizações do setor elétrico brasileiro.
Breve descrição do método Organizational Knowledge Assessment, OKA
O World Bank Institute – WBI é uma entidade do Banco Mundial que tem como objetivo fomentar as
capacidades de desenvolvimento dos indivíduos, das instituições e da sociedade e ajudar os países a compartilhar
e aplicar conhecimentos locais e globais a fim de superar os desafios do desenvolvimento. A prática é adotada
pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo, por meio da Internet, para compartilhar conhecimentos
e experiências na solução de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais
rápido que no passado. Os programas de fomento têm sido planejados não só para treinar grupos e indivíduos que
participam de certas tarefas, mas também para fortalecer as organizações onde trabalham (World Bank Institute,
2008).
O Banco Mundial entende que o conhecimento se tornou indispensável para o sucesso econômico, dos países e
organizações, e a gestão do conhecimento nas organizações se tornou crítica para sustentar esse sucesso em longo
prazo. (World Bank Institute, 2008). Os governos estão trabalhando para o desenvolvimento de estratégias que
mantenham a competitividade na nova economia baseada no conhecimento, mais e mais organizações públicas,
privadas e sem fins lucrativos, estão reconhecendo o importante papel que o conhecimento desempenha na
melhoria da efetividade; e investindo não apenas nos recursos tecnológicos e humanos, mas começaram a dedicar
atenção para aproveitar o conhecimento tácito e explícito existente nessas organizações. (World Bank Institute,
2008).
Visando diagnosticar a situação da Gestão do Conhecimento nas organizações o World Bank Institute -WBI
desenvolveu o método Organizational Knowledge Assessment – OKA. Esse método possibilita a coleta de dados
sobre os vários aspectos da Gestão do Conhecimento em uma organização e os apresenta em um diagrama radial
de fácil visualização e interpretação.Segundo o método Organizational Knowledge Assessment, a Gestão do
Conhecimento impacta e depende, fundamentalmente, dos três elementos que compõem uma organização:
Pessoas, Processos e Sistemas. Assim, uma organização deve esforçar-se para quantificar sua capacidade para
identificar informação, conhecimento, experiência e intuição por meio das Pessoas, Processos e Sistemas para
alcançar seus objetivos e gerar valor (Fonseca, 2006a, p.3).
Esses elementos são compostos por dimensões usadas para diagnosticar a situação da Gestão do Conhecimento
na organização. As dimensões foram identificadas depois de uma pesquisa extensiva na literatura e discussões
com estudiosos da Gestão do Conhecimento (Fonseca 2006a, p.4). A Figura 1 apresenta a arquitetura do método.
Figura 1 Arquitetura do método Organizational Knowledge Assessment, OKA
Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006A.
O método Organizational Knowledge Assessment, OKA contempla a aplicação de um questionário com 203
questões, que foi desenvolvido baseando-se em métricas elaboradas para medir cada uma das dimensões
estabelecidas. Os resultados das questões são agrupados e apresentados em um diagrama de formato radial.A
seguir são descritos os elementos e suas respectivas dimensões de acordo com Fonseca (2006a, p.3)
No elemento Pessoas, encontram-se as seguintes dimensões:
-Incentivos Culturais: as atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças e
incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso
dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para alcançar as suas metas;
-Identificação e Criação do Conhecimento: a capacidade da organização e seus
stakeholders para identificar e criar conhecimento (e outros ativos intelectuais),
especialmente, aqueles que contribuem para a organização atingir suas metas;
-Compartilhamento do Conhecimento: a capacidade da organização e seus
stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à organização
alcançar suas metas:
-Comunidades de Prática e Equipes de Conhecimento: identificar a existência, a
natureza e o envolvimento de pessoas na empresa que possam, efetivamente
influenciar na solução de problemas e permitir que a organização alcance suas
metas;
-Aprendizado: a existência e capacidade da organização para construir capital
humano por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para o
aprimoramento do conhecimento;
No elemento Processo, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca, 2006a, p.4):
-Liderança e Estratégia: a adoção e execução da gestão do conhecimento como um
princípio gerencial pelos líderes da organização;
-Fluxo do Conhecimento: como o conhecimento e outros ativos intelectuais fluem na
organização. Inclui a captura, o armazenamento e a disseminação.
-Operacionalização do Conhecimento: a capacidade da organização para integrar e
aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o
desenvolvimento de novos produtos, marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o
feedback da aplicação do conhecimento nos negócios, e consequentemente, os
resultados para a organização;
-Alinhamento: o grau em que os objetivos do Programa de Gestão do Conhecimento e
seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e metas da organização;
-Métricas e Monitoramento: a capacidade da organização em medir a si mesma
levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar
e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado que possam
melhorar e gerar valor para a organização;
No elemento Sistema, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca, 2006a, p.5):
-Tecnologia: a existência e capacidade da infra-estrutura tecnológica que permitam a
gestão do conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas;
-Infra-estrutura de acesso ao Conhecimento: a capacidade e infra-estrutura existente
que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos intelectuais da
organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas;
-Conteúdo do Conhecimento: quais tipos de ferramentas a organização produz ou
executa para gerenciar o conteúdo e a informação;
-Infra-estrutura ambiental para a Gestão do Conhecimento: como o Programa de
Gestão do conhecimento está construído dentro da empresa: sua natureza, seu desenho
e capacidade para envolver pessoas, unidades, grupos, etc.
A aplicação do método Organizational Knowledge Assessment (OKA) na organização alvo
O questionário do método Organizational Knowledge Assessment, OKA (Fonseca, 2006a, p.74) foi submetido
aos gerentes das seguintes áreas: Presidência, Diretoria Financeira, uma Unidade Regional Operacional da
Diretoria de Comercialização e Produção, Superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico e
Gerência de Coordenação da Gestão de Conhecimento da Diretoria de Gestão Corporativa envolvendo um total
de 5 gerentes.
Cada gerente recebeu um volume encadernado contendo uma carta de encaminhamento, a apresentação do
método OKA (Fonseca, 2006b), orientações básicas para preenchimento e o questionário em português revisado
por Fonseca (2006a).No momento da entrega do material, o método e os objetivos da pesquisa foram explicados e
foi informado que o resultado do trabalho seria entregue à empresa e aos respondentes. A aplicação do
questionário não foi feita em conjunto com todos os respondentes devido à incompatibilidade na agenda dos
mesmos.
Os respondentes realçaram a relevância e abrangência das questões relativas ao assunto Gestão do
Conhecimento, contudo reclamaram da quantidade de perguntas, do tempo gasto para responder o questionário e
das dúvidas na interpretação de algumas questões. De posse dos questionários respondidos, efetuou-se a
tabulação e a conferência das respostas em uma planilha, onde foi também digitado o consenso das respostas,
obtido da seguinte maneira: as questões que apresentaram, no mínimo, quatro alternativas iguais como resposta,
foram logo consideradas como resposta de consenso; da mesma forma, para as questões que apresentaram
convergência em três das cinco respostas, e as outras duas respostas foram em alternativas distintas entre si,
prevaleceu a alternativa escolhida pelas três coincidentes. As questões restantes com diversidade nas respostas,
ou seja, cada respondente optou por alternativas diferentes, foram levadas para um fórum, onde reunidos,
virtualmente, os respondentes chegaram ao consenso. Em seguida as repostas foram lançadas no software de
coleta de dados do método Organizational Knowledge Assessment, OKA.
Análise dos resultados da organização alvo
Com as respostas do questionário aplicado, o método Organizational Knowledge Assessment, OKA (Fonseca,
2006a) gera um diagrama (Gráfico 1) onde pode ser visualizada a situação atual da Gestão do Conhecimento na
organização alvo. Esse diagrama quantifica e estabelece valores para cada dimensão dos elementos definidos pelo
método.
Gráfico 1 – Diagrama representativo da situação da Gestão do Conhecimento, na empresa alvo, segundo o
método Organizational Knowledge Assessment, OKA
Fonte: Fonseca, 2007.
Para facilitar a interpretação e comparação do diagrama por meio dos resultados apresentados nas dimensões,
usou-se o critério de Fonseca (2006a, p.125) onde os resultados podem ser transformados em indicadores Baixo
(0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
A interpretação do resultado da empresa alvo em cada dimensão do método Organizational Knowledge
Assessment, OKA e suas possíveis causas são descritas a seguir. (o valor alcançado está descrito entre parênteses)
No elemento Pessoa, interpretou-se que:
Incentivos Culturais (7,29): as atitudes culturais implícitas e explícitas, crenças e incentivos que existem na
organização para moldar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais são baixas, provavelmente devido à falta de
um programa institucionalizado de Gestão do Conhecimento, assim como pela não destinação de uma dotação
orçamentária exclusiva para isso.
Identificação e Criação do Conhecimento (8,42): a capacidade da organização e de seus controladores em
identificar e criar conhecimento e outros ativos intelectuais é baixa, pois a empresa não tem um contexto
capacitante adequado. Este espaço, não necessariamente, precisa ser físico, pois as interações entre as pessoas
podem acontecer por e-mail ou por outros meios virtuais, com fins de incentivar o compartilhamento das
informações, a criação do conhecimento e o trabalho em equipe.
Compartilhamento do Conhecimento (7,57): a capacidade da organização e de seus controladores para
compartilhar ativos intelectuais que permitam a organização atingir seus objetivos é baixa em função da estrutura
extremamente funcional e hierárquica e da pouca importância dada à construção de redes sociais para o
compartilhamento do conhecimento.
Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento (3,5): a existência, natureza e utilização de grupos de
pessoas dentro da empresa que possam, efetivamente, alavancar a solução de problemas são baixas pela falta de
incentivo à criação de equipes do conhecimento e comunidades de prática, bem como a promoção para criação
de ambientes colaborativos.
Aprendizado (8,08): a existência na organização e a sua capacidade na formação do capital humano, pelo
treinamento e outras atividades de conhecimento dirigido formalmente ou estruturado são baixos. O plano de
educação da empresa está direcionado para o aperfeiçoamento profissional e não para a capacitação dos
colaboradores em aprendizagem individual e organizacional, com habilidades para criar, adquirir, transferir
conhecimento e modificar comportamento.
Analisando todas as dimensões do elemento PESSOA, observa-se que todos os resultados estão classificados
como BAIXO, com uma média geral de 6,97 Dessa forma, e de acordo com o método OKA, pode-se dizer que a
empresa diagnosticada está num nível fraco de identificação, compartilhamento e aprendizado em relação à
Gestão do Conhecimento.
Para o elemento Processo interpretou-se que:
Liderança e Estratégia (4,26): a adoção e execução da Gestão do Conhecimento como um princípio gerencial
pela liderança da organização são baixas. Como a Gestão do Conhecimento não faz parte da agenda dos
executivos da organização, não existe um comprometimento dos gerentes com os colaboradores em
compartilharem conhecimento, para juntos, atingirem as metas empresariais, tornando a organização mais
produtiva e efetiva.
Fluxo de Conhecimento (5,42): a natureza e a capacidade da empresa em fazer fluir o conhecimento e outros
ativos intelectuais (incluindo captura, armazenamento e disseminação) são baixas em função da falta de políticas,
processos e ferramentas para a captura, armazenagem e a busca do conhecimento.
Operacionalização do Conhecimento (12,13): a capacidade da organização em integrar e aplicar conhecimento
nos seus negócios e processos operacionais é média. Existe uma aplicação dos conhecimentos nos negócios e
processos operacionais da empresa, mas não existe uma integração desses processos e conhecimentos em toda a
empresa.Alinhamento (6,38): o grau de conhecimento dos objetivos e resultados do programa de Gestão do
Conhecimento com os objetivos da empresa é baixo, porque a empresa não possui um programa formal de Gestão
do Conhecimento, mas apenas, algumas ações sendo planejadas e executadas de forma não articulada, isoladas e
sinérgica.
Métricas e Monitoramento (4,23): a capacidade da organização em gerenciar os ativos intelectuais, monitorar e
identificar as melhores práticas, informações externas e aprendizado são baixos. Não existe uma sistemática de
medição dos ativos intelectuais, assim como uma estratégia para monitorar, identificar e divulgar as melhores
práticas. Analisando todas as dimensões do elemento PROCESSO observa-se que a organização alvo
operacionaliza o conhecimento relativamente bem, porém as demais dimensões desse elemento, as quais
representam grande parte da Gestão do Conhecimento apresentam valores baixos, como por exemplo, captura,
armazenamento e disseminação do conhecimento. O valor médio deste elemento foi de 6,48.
No elemento Sistema observou-se que:
Tecnologia (4,5): a existência e capacidade de infra-estrutura tecnológica que permitam a Gestão do
Conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas são baixas em função da falta de preocupação com
sistemas voltados para o compartilhamento das melhores práticas e ao suporte da Gestão do Conhecimento.Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (8,77): a capacidade e infra-estrutura existente que permitem aos
controladores terem acesso e a interagirem com os ativos intelectuais da organização são baixas. A infra-estrutura
tecnológica hoje disponível não contribui e não facilita a colaboração entre os trabalhadores, não facilitando o
acesso e a recuperação da informação e do conhecimento.
Conteúdo do Conhecimento (35,2): os tipos de conteúdo e as ferramentas de gestão da informação que a
organização produz ou gerencia para executar a Gestão do Conhecimento são muito altos. Esta dimensão
demonstra que a organização se preocupa em registrar o conhecimento ou a informação, entretanto esse conteúdo
não está estruturado e armazenado de maneira a facilitar o seu acesso e seu uso. Programa de Gestão do
Conhecimento (3,93): a natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gestão do Conhecimento,
envolvendo pessoas, unidades e grupos na organização são baixos. A empresa não possui um programa formal de
Gestão do Conhecimento.
Analisando todas as dimensões do elemento Sistema a dimensão Conteúdo do Conhecimento apresentou uma
pontuação muito alta em relação às outras dimensões, no entanto como a organização alvo não possui um
programa formal de Gestão do Conhecimento ela não tem uma infra-estrutura tecnológica adequada à Gestão do
Conhecimento. A média geral deste elemento foi de 13,10.
Análise comparativa dos resultados da empresa alvo
Fonseca (2007) afirma que os dados obtidos com a aplicação do método Organizational Knowledge Assessment,
OKA podem ser utilizados como veículo comparativo entre organizações e também para estudos dentro das
organizações. Dentro das organizações, porque o método permite identificar as dimensões, separadamente, que
estão necessitando de uma maior intervenção por parte dos gestores e, entre as organizações, porque o método
permite um comparativo com o mercado externo de forma global ou por dimensão do conhecimento. Fonseca
(2007) reporta que o método Organizational Knowledge Assessment, OKA já foi aplicado em organizações onde
as médias dos resultados das dimensões estão apresentadas no Gráfico 2 .
Gráfico 2 – Diagrama com resultados médios das 82 empresas do Projeto Piloto
Fonte: Fonseca, 2007.
Na Tabela 1 é apresentada uma comparação entre os valores obtidos na organização alvo e a média dos
resultados obtidos nas 82 organizações reportadas por Fonseca.
Tabela 1 – Comparação entre organização alvo e empresas reportadas
Gráfico 3 – Visualização da tabela 1
Pela observação visual dos valores apresentados no Gráfico 3 observa-se que os valores encontram-se em
patamares equivalentes, exceção feita as dimensões 7- Fluxos do Conhecimento, 11- Tecnologia e 13- Conteúdo
do Conhecimento. Para essas dimensões caberia uma análise mais detalhada dos motivos que levaram a essa
discrepância entre os resultados, pois de nada adianta um método de avaliação se não houver uma comparação
entre os resultados. (Sveiby, 1998, p.196).
Essa equivalência de resultados, na maioria das dimensões de conhecimento, pode caracterizar que tanto a
organização alvo como as organizações projetadas encontram-se em um estágio inicial do gerenciamento do
conhecimento. A comparação dos dados entre a organização alvo e as empresas reportadas ficou restrita aos
domínios de conhecimento do método OKA. Há de ressaltar que o método permite a análise dos dados por
quesitos de cada uma das questões dentro do respectivo domínio de conhecimento.
Proposta de ações e iniciativas para a organização alvo
A avaliação resultante da aplicação do método Organizational Knowledge Assessment, OKA demonstra que a
organização diagnosticada apresenta doze das quatorze dimensões do conhecimento abaixo da pontuação 10, o
que é considerado baixo conforme critérios utilizados por Fonseca (2006a, p.125). Para Saito; Umemoto; Ikeda
(2007, p.10) é muito comum a abordagem da gestão do conhecimento ser orientada para a tecnologia, em função
da natureza do conhecimento e da necessidade de armazenar, manipular, e transferir conhecimento via tecnologia
de informação e comunicação. Por outro lado, a abordagem orientada para as pessoas enfatiza o conhecimento
tácito, e tende a interpretar esse conhecimento como um ato social, dependente dos processos humanos de
relacionamento e interação.
Os autores acreditam que o equilíbrio entre as duas abordagens é mais proveitoso para a organização. Assim, as
iniciativas propostas para a organização alvo compreendem as duas abordagens, a tecnológica e a humana.De
acordo com os resultados acima mencionados e baseados na literatura pesquisada esta seção propõe ações e
iniciativas, a serem executadas pela empresa com o objetivo de melhor gerir o conhecimento organizacional. Para
cada ação ou iniciativa proposta são apresentadas as dimensões do conhecimento que serão influenciadas.
Iniciativa 01 – Desenvolvimento de um programa de Gestão do Conhecimento alinhado com o planejamento
estratégico da empresa, apoiado pela alta direção e com ampla divulgação a todos os colaboradores da
empresa.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Programa de Gestão do
Conhecimento, Cultura e Incentivos, Liderança e Estratégias e Alinhamento e encontra-se fundamentada na
seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) A gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da
organização (Nonaka; Takeuchi, 1997, p.63).
b) Firestone e McElroy (2003, p.252) entendem que estratégia é um conjunto de reivindicações, usualmente
formulada pela gerência, sobre qual a melhor maneira de estabelecer metas e políticas organizacionais, e as ações
subseqüentes em um todo coesivo para um período especifico de tempo.
c) Para Drucker (1999 apud Campos, 2007, p.9), a base para uma liderança eficaz na sociedade do conhecimento,
é compreender a missão da organização, defini-la e, estabelecê-la de forma clara e visível. Defende que a
sociedade do conhecimento é muito mais uma sociedade de juniores e seniores, que uma sociedade de chefes e
subordinados.
Iniciativa 02 – Estruturar um comitê gestor do conhecimento com o objetivo de coordenar, priorizar e fomentar
as ações de Gestão do Conhecimento dentro da organização e rever as atribuições organizacionais da unidade que
coordena a atividade de Gestão do Conhecimento dentro dela.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Cultura e Incentivos, Liderança e Estratégias
e Alinhamento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em
elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significados, construir a identidade
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação (Fleury; Freitas, 1996, p.22).
b) De acordo com Wiig (1999, p.3.6), a implantação da Gestão do Conhecimento em uma organização pode ser
dividida em etapas, e o primeiro deles é a obtenção do comprometimento gerencial, apresentando a visão da
Gestão do Conhecimento e de que forma a organização pode utilizá-la em seu benefício.
Iniciativa 03 – Identificar segmentos de conhecimento importantes para a organização e incentivar e promover a
formação de comunidades de prática para esses segmentos.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as
seguintes dimensões: Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento
e Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Wenger (2007), comunidades de prática são comunidades que reúnem pessoas informalmente, com
responsabilidade no processo por interesses comuns no aprendizado, e principalmente, na aplicação prática do
aprendizado. São pessoas que aprendem, constroem e fazem a Gestão do Conhecimento.
b) Allee (2003, p.103) também aborda a importância das redes sociais para o compartilhamento e para a solução
de problemas complexos e identifica três aspectos como causadores de problema para o compartilhamento do
conhecimento: (1) pessoas não querem compartilhar; (2) precisa-se construir um conhecimento tácito
explicitamente sistematizado; e (3) documentação é a chave para compartilhamento de melhores práticas; é
possível identificar problemas relacionados com as pessoas e não com a tecnologia, pois o compartilhamento de
conhecimento é feito entre humanos.
Iniciativa 04 – Estruturar uma equipe técnica para análise da viabilidade do uso do módulo de Gestão do
Conhecimento do Sistema Integrado de Gestão Corporativa SAP R/3, já utilizado pela organização alvo. Esta
iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Comunidades de Pratica e Equipes de
Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento, Tecnologia e Aprendizado e encontra-se fundamentada na
seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.147), os gerentes têm função primordial na criação do conhecimento: os
seniores proporcionam senso de direção criando conceitos gerais para identificar as características comuns, que
associam atividades ou negócios, aparentemente díspares, em um todo coerente; e os médios servem como elo
entre os ideais visionários da alta gerência e a realidade quase sempre caótica dos funcionários da linha de frente
da organização;
Iniciativa 05 – Investir em treinamentos, capacitação, workshops e cursos, para desenvolver a aprendizagem
individual e organizacional, prioritariamente para o nível gerencial e lideres de processo de negócios, bem com
utilizar a universidade corporativa para garantir a educação continuada dos empregados da empresa. Esta
iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Compartilhamento do Conhecimento,
Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Garvin (1993, p.80), as organizações que aprendem são organizações com habilidades para criar, adquirir,
transferir conhecimento e modificar comportamentos, refletindo o novo conhecimento e a nova percepção.
b) Para Lee e Ahn (2007, p.940), quando o resultado de um trabalho é reconhecido por outro individuo ou pelo
grupo, o individuo que compartilhou o seu conhecimento tende a pensar que contribuiu para um maior
desempenho da sua organização. Ele se sentirá motivado a compartilhar e outros se sentirão também motivados a
compartilhar.
c) Para Seufert; Krogh; Back. (1999, p.181), é indispensável o estabelecimento de ligações entre as pessoas
(desenvolvimento pessoal) e a educação corporativa (treinamento), assim como programas de aprendizado.
Ativistas do conhecimento e workshops podem ajudar no processo de transferência do conhecimento.
Iniciativa 06 – Gerenciar melhor o capital intelectual e de inovação (capacidade de implementar a inovação),
por meio de registros de patentes e de propriedade intelectual, incentivos a pesquisa e ao desenvolvimento, e
concursos com premiações para estimular geração, registro, compartilhamento e transferência do conhecimento.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Identificação e Criação do Conhecimento e
encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Para Stewart (1998, p.68) o capital intelectual é a matéria-prima responsável pelos resultados das empresas,
sendo composta pela soma de três pilares: humano, estrutural e cliente. O capital humano, que seria formado
pelos aspectos ligados às pessoas da empresa. O capital estrutural que seria a parcela do capital intelectual, que
inclui os sistemas de informação, bancos de dados, patentes, melhores práticas, etc. E o capital do cliente que
corresponde à competência da empresa em se relacionar com as pessoas, com as quais faz negócios.
Iniciativa 07 – Identificar internamente os especialistas e suas competências, e disponibilizar quem é quem –
Páginas Amarelas – para uso interno da empresa. Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes
dimensões: Aprendizado, Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento, Identificação e Criação do
Conhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:
a) Tornar visível o trabalho invisível é a máxima utilizada por Cross e Parker (2004, p.13), para demonstrar a
importância de se construir redes sociais para o compartilhamento do conhecimento.
Iniciativa 08 – Registrar melhores práticas, isto é, prover mecanismos de valorização e disseminação das mesmas,
ressaltando os aspectos criativos e inovadores da gestão e discutindo as lições aprendidas, reutilizando, pela
empresa, os sucessos obtidos e repensando os erros identificados.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento, Tecnologia e
Métricas e Monitoramento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do
conhecimento:
a) O fluxo de conhecimento, isto é, o conhecimento produzido dentro das instituições que gera formas inovadoras
de resolver problemas, auxilia a geração de novos conhecimentos e também pode ser utilizado no processo de
tomada de decisões estratégicas ou na realização de julgamentos (Bernardes Neto, 2001, p.132).
Iniciativa 09 – Criar um portal corporativo, implantando uma plataforma que integre pessoas, sistemas, serviços e
conteúdo corporativo, em ambiente único, integrado e personalizado, e que facilite o mapeamento, disseminação
e compartilhamento de conhecimentos.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento, Compartilhamento
do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento e Conteúdo do Conhecimento e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:
a) Para Choo (2003, p.54) a infra-estrutura de tecnologia é importante para o desenvolvimento das quatro
dimensões do conhecimento, pois pode ser utilizada não somente como local de publicação de conhecimento
explícito, como também suporta a comunicação organizacional e a colaboração, facilitando o acesso e a
recuperação da informação, a negociação de interpretações coletivas, o desenvolvimento de sentidos
compartilhados e o cumprimento de trabalhos cooperativos.
Iniciativa 10 – Usar gestão eletrônica de documentos para automatizar o controle de documentos por todo o seu
ciclo de vida, por meio de funções para guardar, categorizar (visando à temporalidade e segurança), navegar,
buscar e controlar os acessos.
Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento, Compartilhamento
do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento e Conteúdo do Conhecimento e encontra-se
fundamentada na seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:
a) No ciclo de vida do conhecimento definido por McElroy (2002, p.47) existem dois processos centrais: a
produção de conhecimento e a integração de conhecimento. A produção de conhecimento envolve o aprendizado
individual e grupal, a aquisição de informação, a formulação de postulados de conhecimento, sua codificação, e
validação. A integração do conhecimento organizacional envolve a união dos postulados de conhecimento
codificados, sobreviventes, e não verdadeiros, resultantes desse ciclo, com os correspondentes metapostulados de
conhecimento.
b) Para Krogh; Ichijo; Nonaka (2001, p.254) O conhecimento local deve ser globalizado: enfatiza a disseminação
do conhecimento por meio dos muitos níveis organizacionais.
Conclusão
A Gestão do Conhecimento em uma organização deve ser fruto de uma gestão estratégica, levando em
consideração todos os seus aspectos, para que se tenha o melhor resultado possível, e se possam alcançar todos os
benefícios que ela pode proporcionar.As iniciativas de Gestão do Conhecimento têm o potencial de auxiliar as
organizações a identificar, adquirir, desenvolver, compartilhar e usar o conhecimento e a expertise dos seus
colaboradores e do conhecimento gerado dentro e fora da organização.
O método Organizational Knowledge Assessment, OKA possibilita identificar a existência de problemas
concretos na organização. Assim como as iniciativas em Gestão do Conhecimento devem ser direcionadas para a
solução desses problemas, também o método ajuda a medir a distância entre a situação atual (do problema) e a
desejada (da solução).
É preciso ter critérios claros de análise dos resultados, bem como definir ações específicas para cada situação
evidenciada pelos indicadores usados. Isso pode ser traduzido em ações corretivas, preventivas e evolutivas
específicas. Também pode ser traduzido em políticas organizacionais gerais.
Gerir o conhecimento da organização implica em cuidar dos três pilares do método Organizational Knowledge
Assessment, OKA – Pessoas, Processos e Sistemas, que servem como um modelo de referência para a atuação das
pessoas na organização e no seu dia a dia.
Para Terra (2005) Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais
gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a
empresa e benefícios para os colaboradores. Assim, para fazer com que a Gestão do Conhecimento, por si só,
gere vantagem competitiva para a organização, é necessário ser capaz de manter uma abordagem sistemática de
seu programa (Bukowitz; Williams, 2002, p.247).
É muito difícil sustentar um programa de Gestão do Conhecimento sem que haja medições (Bose, 2004, p.457;
Keng; Tsi, 2003, p.2). Todavia, medir diretamente algo que não pode ser visto, como o conhecimento, não é algo
trivial. Para Stollenwerk (2001, p.156) a medição e avaliação também são facilitadores da Gestão do
Conhecimento e a existência dessas práticas garante receptividade, apoio e compromisso com a organização do
conhecimento, bem como, permite melhorar o foco nas ações, facilitar o alcance das metas e permitir uma melhor
definição de padrões.
Hanley e Malafsky (2004, p.372) afirmam que as iniciativas de Gestão do Conhecimento precisam ser
continuamente avaliadas, em todos os níveis da organização, para certificar-se que as ações requeridas e
mudanças estão de fato acontecendo e, se necessário elaborar redefinições. Como solução para este problema, o
método Organizational Knowledge Assessment, OKA permite a sistematização de um processo de avaliação de
Gestão do Conhecimento dentro de uma organização, possibilitando também a elaboração, o fortalecimento e o
ajuste do programa de Gestão do Conhecimento.
O resultado deste trabalho mostrou que é possível e útil a aplicação do método Organizational Knowledge
Assessment, OKA em uma organização geradora e transmissora de energia elétrica, servindo como um forte
indicativo da necessidade de investimentos na Gestão do Conhecimento da empresa. O resultado do diagnóstico
apresentado pelo método revelou, de forma simples, as áreas do conhecimento que necessitam de ações de curto,
médio e longo prazo, onde conclui-se a viabilidade de sua aplicação em outras empresas do setor elétrico, ainda
que não possuam uma área formal de Gestão do Conhecimento.
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Acesso em: 20 jan. 2008.
Sobre os autores / About the Author:
Marcos Antônio Papa
[email protected]
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB; Centrais Elétricas do Norte do Brasil
S.A.- Eletronorte.
Marcia Mazo Santos de Miranda
[email protected]
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB ; Tribunal Regional Federal da Primeira
Região.
Tito Marcelo de Oliveira
[email protected]
Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB - Centro de Estudos e Sistemas
Avançados do Recife, C.E.S.A.R .
Paulo Sérgio Vilches Fresneda
[email protected]
Doutorado em Information Management pela The George Washington University; Programa de Mestrado da
Universidade Católica de Brasília.