XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
EVENTO KAIZEN: ESTUDO DE CASO
EM UMA METALÚRGICA BRASILEIRA
Mariana Rodrigues de Almeida (UFRN)
[email protected]
Jodibel Niklas de Andrade Belo (UFRN)
[email protected]
Bruna Carvalho Da Silva (UFRN)
[email protected]
A metodologia Kaizen é utilizada por muitas empresas mundialmente
para buscar melhores resultados e elevação da competividade em um
ambiente dinâmico. O presente trabalho tem como objetivo identificar
se a realização de um Evento Kaizen podde proporcionar reais
retornos para a organização realizadora brasileira a partir do estudo
de caso de uma empresa metalúrgica da cidade de São Carlos/SP que
teve por objetivo aumento na produtividade, melhorias relacionadas ao
programa 5S e melhorias na área de segurança/ergonomia. Para
conduzir este trabalho, foram sistematizados os principais conceitos
sobre Kaizen e orientações para sua aplicação. A estrutura
metodológica desenvolvida pode ser classificada como uma pesquisa
quanti-quali por identificar os principais problemas na empresa e
desenvolver os planos de ações baseados nas sugestões dos
colaboradores. Os principais resultados indicaram um aumento de
18% na produtividade; uma redução de aproximadamente 15% nos
operadores por turno da linha de produção; 17 melhorias de 5S; e 7
melhorias de ergonomia/segurança. A partir da pesquisa realizada na
empresa estudada, foi possível concluir que apesar da diferença
cultural existente entre organizações japonesas e brasileiras, o Kaizen
pode ser aplicado com sucesso em empresas nacionais,
proporcionando retornos significativos à empresa e aos seus
colaboradores.
Palavras-chaves: Kaizen, Melhoria Contínua, Padronização, Muda,
5S, Competitividade
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1. Introdução
Em um mercado cada vez mais competitivo, fazer sempre a mesma coisa, ou cada vez mais
do mesmo procedimento, atitude comum para indivíduos e organizações quando sob pressão
ou em alto nível de stress, não é mais suficiente para obter sucesso.
A perpectiva de melhoria contínua reconhece que o ambiente de negócios muda
constantemente, e que somente pela constante melhoria uma empresa pode acompanhar esse
ambiente mutável (CALDWELL et al, 2011).
Desde os primórdios da Revolução Industrial, a melhoria contínua de produtos e processos
tem sido fonte de vantagens competitivas para muitas empresas ao redor do mundo.
Atualmente, modernos paradigmas e filosofias de gestão de manufatura têm procurado atingir
vantagens competitivas de longo prazo por meio de melhorias contínuas e incrementais. Isso
tem levado ao aparecimento de inúmeras idéias, ferramentas e técnicas direcionadas à
melhoria no chão de fábrica (GODINHO FILHO; UZSOY, 2009).
Segundo Heckl e Moormann (2010), existem numerosos conceitos disponíveis para melhoria
de processos, dentre os quais o Kaizen. Tal ferramenta de origem japonesa se tornou um
termo bastante comum em qualquer nacionalidade para àqueles que trabalham em
corporações multinacionais ou em gestão da produção ou em empresas que aplicam o Sistema
Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta.
Com base na leitura de textos sobre sistemas de gestão de produção e de informações sobre a
experiência de trabalhos com grande influência dos sistemas implementados pelas matrizes de
empresas multinacionais, surge o contato com a palavra Kaizen, cuja tradução literal significa
melhoria contínua (PANIAGO, 2008).
Atualmente, é bastante comum empresas realizarem eventos Kaizen para buscar melhorias
para o seu processo produtivo. Um grande exemplo dessa prática é a Semana Kaizen: semana
de atividades desenvolvidas por uma equipe escolhida pela empresa para realizar melhorias
em um determinado setor ou operação, com alguns objetivos pré-determinados; tais como:
aumentar a produtividade, reorganizar o local de trabalho e promover avanços nos aspectos de
segurança/ergonomia em uma linha de produção.
O Kaizen é visto nos meios acadêmico e prático como sendo uma das razões pelas quais as
companhias ocidentais não têm conseguido os benefícios completos com a implementação
dos vários conceitos gerenciais japoneses (BERGER, 1997). Diante de tal contexto, o presente
artigo visa responder uma questão fundamental: a realização de uma Semana Kaizen pode
proporcionar reais retornos para a organização realizadora brasileira sobre o
investimento dispendido?
Para responder esse questionamento, o presente trabalho utilizará um estudo de caso em uma
empresa metalúrgica localizada no interior paulista, São Carlos – SP, em que foi realizada
uma pesquisa junto aos participantes de um evento Kaizen por meio de entrevistas abertas e
aplicação de um questionário (em anexo).
A estrutura deste trabalho é composta pela presente introdução; seguida de apresentação
referenciada sobre o tema; exposição de estudo de caso, com as revelações dos resultados
obtidos, para auxiliar a compreensão do tema; e conclusão relacionada à relevância do tema
para as empresas e à questão primária que originou o presente trabalho.
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2. Kaizen
O termo Kaizen é formado a partir de Kai, que significa modificar, e Zen, que significa para
melhor (MARTINS; LAUGENI, 2005). A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo
engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados nos processos
produtivos, buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos e o aumento da
produtividade. Essa ferramenta tornou-se mundialmente conhecida pela sua aplicação dentro
do Sistema Toyota de Produção (BRIALES, 2005).
A partir de 1986, o Kaizen foi introduzido na administração por Masaaki Imai e, a exemplo de
outras idéias lançadas pelos japoneses, seus conceitos iniciais se expandiram para uma
filosofia organizacional e comportamental (MARTINS; LAUGENI, 2005). Esses programas
evoluíram de tradicionais práticas focadas na manufatura, com o objetivo de reduzir
desperdícios e melhorar a qualidade para metodologias sistemáticas focadas na organização
como um todo (BHUIYAN; BAGHEL, 2005).
A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso
de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para
melhorar a prática nos seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua
(SHARMA; MOODY, 2003).
Segundo Jha et al (1996), melhoria contínua é o conjunto de atividades que constituem um
processo destinado a alcançar melhoria. Pode-se definir melhoria contínua (Continuous
Improvement - CI) como um envolvimento total na realização de pequenas transformações, de
forma contínua e diretamente relacionada aos objetivos organizacionais (CAFFYN, 1999).
Não importa se melhorias sucessivas são pequenas, o que de fato importa é que a cada mês,
ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado, alguma melhoria tenha de
fato acontecido no processo produtivo (SLACK et al, 2007).
A melhoria contínua é considerada vital no atual ambiente competitivo e, ainda, uma das
principais atividades necessárias para excelência na manufatura (LEEDE; LOOISE, 1999).
Além disso, é importante observar que o processo de melhoria contínua é essencialmente um
processo de aprendizagem (SAVOLAINEN, 1999).
Para Develin (1995), a melhoria contínua não é uma solução no curto prazo para um problema
a longo prazo, mas um comprometimento com uma forma nova e melhor de administrar,
cujos benefícios do sucesso serão substanciais, mas também será o investimento em tempo,
esforço e energia.
De acordo com Oishi (1995), por meio do Kaizen busca-se, na empresa, a melhoria em
diferentes vertentes (econômica, técnica e de eficácia) dentro do contexto de harmonia e
considerações humanas; ou seja, a melhoria da produtividade ou lucratividade da empresa não
pode ser visada em detrimento do melhor condicionamento dos elementos humanos inerentes.
Paniago (2008) destaca consenso em três pontos entre vários autores que tratam sobre Kaizen:
 É uma jornada contínua e sem fim em busca da qualidade e da eficiência;
 Sua natureza é incremental;
 É participativo: promove ações interativas de inteligência e trabalho do pessoal, gerando
benefícios intrínsecos à vida laboral, que podem ser estendidos para a vida pessoal e social.
Quando aplicado propriamente, o Kaizen pode melhorar a qualidade e reduzir
consideravelmente os custos, além de atender às necessidades dos clientes, sem qualquer
investimento significativo ou introdução de nova tecnologia (IMAI, 1996).
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Rother e Shook (1999) classificam o Kaizen em dois níveis distintos, a saber:
 Kaizen de fluxo ou de sistema: enfoca o fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento;
 Kaizen de processo: enfoca processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e líderes.
Por outro lado, Martins e Laugeni (2005) destacam as seguintes modalidades:
 Kaizen de projeto: visa desenvolver novos conceitos para novos produtos;
 Kaizen de planejamento: objetiva desenvolver um sistema de planejamento para a
produção, finanças ou marketing;
 Kaizen de produção: tem por finalidade desenvolver ações visando eliminar desperdícios
no chão-de-fábrica e melhoria do conforto e da segurança no trabalho.
Imai (1996) sugere a aplicação do Kaizen em oito etapas, cujo cumprimento pode ajudar a
solucionar problemas baseados em análise de dados, facilitar a visualização e a comunicação
do processo de solução de problemas e ser um modo eficaz de manter registros de atividades
de Kaizen; a saber:
a) Escolha do tema/foco da aplicação (determinados conforme as políticas administrativas de
acordo com a prioridade, importância, urgência ou situação econômica);
b) Análise do contexto;
c) Coleta e análise de dados para identificação da causa-raiz;
d) Estabelecer contramedidas com base em análise de dados;
e) Implementar contramedidas;
f) Confirmar os efeitos das contramedidas;
g) Estabelecer ou revisar padrões para evitar recorrência;
h) Analisar os processos anteriores e começar a trabalhar nas etapas seguintes.
Para finalizar, Imai (1996) também destaca que existem três atividades indispensáveis a um
Kaizen eficiente e bem sucedido, fáceis de entender e implementar, não exigindo
conhecimentos ou tecnologia sofisticados, cuja única dificuldade é o desenvolvimento da
autodisciplina necessária para mantê-las; a saber: a padronização, a eliminação do muda
(palavra japonesa que significa perda e refere-se a qualquer coisa ou atividade que não
agregue valor) e os 5S, abrangendo várias tarefas de housekeeping (ou manutenção da casa).
Imai (1996) defende que a administração diária eficiente dos recursos de uma empresa (mãode-obra, informações, equipamentos e materiais) exige padrões; que devem ser investigados
sempre que surgem problemas e irregularidades, para que se possa identificar a causa básica
delas e revisar os padrões existentes ou implementar novos padrões, de forma a evitar a
recorrência do respectivo problema ou irregularidade.
Ohno classifica o muda (desperdício) em sete categorias, descritas segundo Imai (1996):
 Muda pelo excesso de produção: é uma função da mentalidade do supervisor de linha, que
se preocupa com problemas como defeitos nas máquinas, refugos e absenteísmo e se sente
compelido a produzir mais do que o necessário apenas para se sentir seguro, como
consequência oferece um falso sentimento de segurança, ajuda a encobrir problemas e
obscurece a informação que pode fornecer pistas para o Kaizen no chão-de-fábrica;
 Muda pelo excesso de estoque: os produtos finais, produtos semiacabados ou peças e
suprimentos mantidos em estoque não agregam valor, ao contrário, aumentam o custo
operacional ocupando espaço, exigindo equipamento adicional e instalações e mão-de-obra
adicional para operação e administração, sendo o resultado do excesso de produção;
 Muda pelo excesso de refugos e retrabalho: os refugos interrompem a produção e exigem
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



retrabalho dispendioso, frequentemente precisam ser descartados, gerando perda de
recursos e de esforço, podendo ser eliminado pelo trabalho correto desde a primeira vez;
Muda pelo excesso de movimento: todo movimento corporal de uma pessoa não
diretamente relacionado à agregação de valor é improdutivo, podendo ser identificado
analisando cuidadosamente a forma como os operadores usam suas mãos e pernas,
reorganizando a posição das peças e desenvolvendo ferramentas e matrizes adequadas;
Muda pelo excesso de processamento: muitas vezes, a tecnologia ou projeto inadequado
resulta em muda no próprio processamento do trabalho, como, por exemplo, abordagem
indevidamente prolongada de uma máquina, o uso improdutivo de uma prensa e rebarbas;
Muda pelo excesso de espera: ocorre quando as mãos do operador estão ociosas, por
exemplo, quando o trabalho de um operador fica em espera devido a desequilíbrios de
linha, falta de peças ou paralisação de máquinas ou quando o operador está simplesmente
monitorando um equipamento enquanto ele executa uma tarefa que agrega valor;
Muda pelo excesso de transporte: a movimentação de materiais ou produtos que não
agrega valor e quando ocorrem danos durante o transporte, podendo ser eliminado
incorporando à linha principal qualquer processo fisicamente distante, quando possível.
O programa 5S é um conjunto de atividades que visam aperfeiçoar o comportamento das
pessoas, refletindo em uma mudança de hábitos e atitudes, ampliando os valores éticos e
morais, e melhorando a relação entre o ser humano e o ambiente em que se encontra
(BRIALES, 2005).
Os japoneses metodizaram a forma de se fazer o housekeeping pela utilização sistemática dos
5S, que são cinco palavras da língua japonesa que iniciam por S, explicitados segundo
Martins e Laugeni (2005):
 Seiri (liberação de áreas): separar os itens em necessários e desnecessários e livrar-se
destes últimos;
 Seiton (organização): separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada
em locais previamente definidos, permitindo serem facilmente localizados, retirados e
usados, e de tal forma que os itens de uso mais frequente estejam ao alcance da mão.
 Seiso (limpeza): manter os itens e o local de trabalho em que são armazenados e usados
sempre limpos, verificando as máquinas e ferramentas de forma regular;
 Seiketsu (padronização, asseio e arrumação): os equipamentos e áreas de trabalho devem
estar sempre limpos e asseados, de modo a garantir segurança no local de trabalho, através
da remoção de itens quebrados, supérfluos, usados e desnecessários;
 Shitsuke (disciplina): significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva à melhoria
do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador, incluindo o uso
disciplinado de equipamentos de proteção contra acidentes no trabalho, uniforme e crachá.
A aplicação do programa 5S tem muito a contribuir para a organização, pois possibilita
modificar antigos conceitos em prol de um melhor ambiente de trabalho, que direcione as
atividades a um desempenho melhor, em um local mais agradável (BRIALES, 2005).
Toda mudança envolve quebrar antigos hábitos e aprender novos, e implica também no
estabelecimento de novos padrões e valores. As pessoas, dentro da organização, precisam de
tempo para se ajustar ao que é necessário e avaliar as implicações da mudança, seja pessoal,
em grupo ou em nível organizacional (DEVELIN, 1995).
Portanto, tal fato também deve ser considerado quando se propõe a aplicação do Kaizen;
podendo ser utilizados eventos para tal conforme explicitado a seguir.
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2.1 Evento Kaizen (EK)
O Evento Kaizen (EK), de acordo com Reali (2006), tem por objetivo melhorar com soluções
rápidas e simplificadas, cujo princípio é o de sugestões sobre um problema específico,
inicialmente de todos os tipos, e posterior seleção neste aglomerado de sugestões; em que
todas as discussões são baseadas em dados e em pequenas melhorias, simples e rápidas, vistas
como uma vantagem competitiva sobre as grandes.
Sharma e Moody (2003) afirmam que para a realização de um EK de sucesso são necessários
objetivos claros, processo de equipe, foco no tempo de duração, criatividade antes de se gastar
dinheiro, utilizar os recursos disponíveis e visar resultados imediatos, tendo em vista que as
atividades ocorrem com período determinado e com alta expectativa de resultados; e, por isso,
a técnica de um EK pode ser considerada uma filosofia e um método de implementação que
abraçam o espírito de melhorias rápidas, improvisadas e contínuas.
Segundo Reali (2006), as características da equipe de EK devem ser:
a) Poder de decisão e dedicação integral às atividades;
b) Composta por membros multifuncionais na seguinte distribuição: 1/3 de pessoas da área,
1/3 de pessoas das áreas suporte e 1/3 de pessoas não relacionadas à área;
c) Líder da equipe, pertencente à área externa, coordena, dirige e designa atividades aos
demais integrantes do grupo;
d) Co-líder, pertencente à área, com amplo conhecimento sobre o tema, deve fazer a
comunicação entre os turnos e proporcionar sustento às mudanças;
e) Demais membros devem identificar desperdícios, levantar e testar as soluções e
estabelecer o padrão mais adequado.
Quanto ao processo de equipe, Reali (2006) destaca como regras básicas:






Manter a mente aberta para mudanças;
Manter atitude positiva (de querer fazer);
Jamais sair calado ou em desacordo;
Criar um ambiente sem busca de culpados;
Praticar o respeito mútuo;
Não desprezar contribuições: não existem perguntas irrelevantes.
Deve ser considerado um processo de resolução de problemas visando o melhoramento, e que
exige o uso de diversas ferramentas para alcançar o sucesso, obedecendo a um ordenamento
de pensamentos que passe pelo reconhecimento e levantamento de dados sobre um problema,
utilizando um sistema de geração de sugestões e implantando as mesmas com foco na
resolução (BRIALES, 2005).
A agenda de uma semana de EK varia de acordo com as especificadades de cada organização;
mas, de forma geral, as atividades realizadas, de acordo com Reali (2006), são:
a)
b)
c)
d)
e)
Primeiro dia: treinamento das ferramentas a serem utilizadas;
Segundo dia: planejamento das ações;
Terceiro dia: implantação das ações;
Quarto dia: checagem do novo estado – verificação da eficácia;
Quinto dia: preparação da apresentação e celebração dos resultados.
Será apresentada a seguir uma experiência empírica da aplicação do programa Kaizen em uma
linha de produção de uma empresa metalúrgica da cidade de São Carlos (SP), bem como as
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suas propostas e resultados alcançados, visando expor pontos positivos e possíveis falhas.
3. Estudo de caso: Evento Kaizen
Desde maio de 2009, a aplicação do Kaizen na referida empresa vem ocorrendo e pode ser
comparado ao Kaizen de dois dias citado por Imai (1996); porém, tem uma semelhança muito
maior com os eventos Kaizen apresentados por Reali (2006), no qual um determinado setor ou
mesmo um posto de trabalho é escolhido para que sejam feitas as devidas melhorias.
Os eventos na empresa em estudo tem a duração de uma semana (5 dias), e este,
especificamente, foi realizado no período de 15 a 19 de setembro de 2008; tendo a pesquisa
com os participantes sido realizada no período de 05 a 25 de maio de 2009.
Para que as semanas Kaizen sejam realizadas, a empresa possui um profissional responsável
pelos eventos; e o local de realização é escolhido pela alta administração da empresa em
conjunto com a administração do setor, de acordo com necessidade da empresa.
Normalmente, a equipe escolhida para o evento é composta de um mínimo de 7 e um máximo
de 12 pessoas, colaboradores escolhidos de maneira aleatória dos mais variados setores da
empresa, incluindo sempre alguns pertencentes ao setor em que será desenvolvido o trabalho
de melhoria; a saber: o chefe responsável pelo setor, um funcionário que conheça bem todos
os postos de trabalho do setor em questão, e, na maioria dos casos, o processista do setor.
A equipe do evento em questão foi composta por 11 pessoas, sendo duas delas pertencentes
ao setor de realização do Kaizen, um responsável pela realização do evento e os demais
pertencentes a outros setores como engenharia, manutenção, informática e suporte técnico.
As atividades da semana Kaizen iniciam-se com uma apresentação informal da equipe logo
pela manhã do primeiro dia de evento, segunda-feira; e o tempo é cautelosamente controlado,
visto que existem diversas tarefas a cumprir, devendo ser reagendadas, caso contrário.
Durante a apresentação inicial, cada participante integrante da equipe informa seu nome, local
de trabalho, o que faz e há quanto tempo está na empresa; cujo objetivo é a integração entre os
participantes e para que todos saibam das funções de cada um, para gerar a sinergia desejada.
Após essa apresentação, a pessoa responsável pela semana Kaizen realiza um breve
treinamento conceitual sobre o sistema Lean Production (Produção Enxuta), Operações
Standard e Metodologia Kaizen por meio de apresentação de slides e distribuição de uma
apostila entre os participantes, abordando conteúdos como: valor agregado, desperdícios
(muda), Just in Time (JIT), Tempo Padrão, Tempo de Ciclo, Takt Time, Jidoka, nivelamento
da produção, padronização e 5S.
As principais orientações apresentadas à equipe durante o treinamento inicial foram:
 Optar por ações robustas e sustentáveis, com foco nos objetivos;
 Discutir ações em equipe;
 Questionar as atividades: Para quê existe? Agrega valor? Pode-se excluir ou unificar?
Pode-se alterar layout? Como será o abastecimento de materiais?;
 Ações envolvendo a área de Manutenção deverão ser listadas, discutidas, centralizadas e
solicitadas de maneira organizada;
 Treinamento dos líderes de área e dos operadores em trabalho standard, controles visuais e
medidas corretivas de anomalias e solução de problemas;
 Listar somente as ações essenciais nas Ações de 30 Dias.
Algumas regras ou princípios que devem ser obedecidos pela equipe da semana Kaizen são:
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







Ser receptivo para novas ideias e mudanças;
Manter uma atitude positiva e proativa;
Sempre expor suas opiniões;
Criar um ambiente harmônico sem atribuir culpa a ninguém;
Praticar o respeito mútuo diariamente;
Tratar os demais da mesma forma como desejaria ser tratado;
Expor todas as suas argumentações e permitir que os demais façam o mesmo;
Compreender o processo e empenhar-se totalmente nas atividades.
Além do treinamento conceitual, nesse primeiro contato inicial são apresentados a equipe os
objetivos da semana Kaizen e a respectiva programação; a saber:
a) Dia 1 – Treino Lean: treinamento conceitual em Lean Production (Produção Enxuta),
Operações Standard e Metodologia Kaizen;
b) Dia 2 – Descoberta: análise de processos de trabalhos atuais, formulação de melhoria de
processo, melhoria prática no local de trabalho, implementação no fluxo de uma peça e
realização reunião de equipe;
c) Dia 3 – Implementação: continuação de melhoria no local de trabalho, realização de
melhorias de 5S, determinação de sistema de abastecimento de material e realização de
reunião de equipe;
d) Dia 4 – Validação : refinamento de melhorias, estabelecimento de operações standard,
instrução a todos os operadores os novos procedimentos, produção com melhorias,
recronometragem de Tempo de Ciclo e validação de resultados;
e) Dia 5 – Celebração: revisão de lições aprendidas, estabelecimento de Ações de 30 Dias,
preparação de apresentação, exposição de resultados e desafios futuros e comemoração.
Os objetivos da semana Kaizen em questão foram:
 Aumento da produtividade em 20%;
 Mínimo de 3 melhorias de 5S;
 Mínimo de 3 melhorias de ergonomia/segurança.
Em seguida a apresentação, a equipe vai a campo para conhecer o local definido no qual
passará a semana em busca de novas soluções para algumas atividades que podem ser
melhoradas de forma a alcançar os objetivos supracitados.
Como tarefa inicial, observa-se cada atividade desenvolvida pelos operadores e são feitas
anotações sobre a atividade em si e possíveis alterações para melhoria do processo.
Importante ressaltar que na metodologia Kaizen toda sugestão é válida e que todo integrante
da equipe tem liberdade para sugerir o que quiser.
Conforme haviam sido orientados, cada integrante procura atentar para as atividades de
maneira a observar aquelas que agregam ou não agregam valor, quais são necessárias e quais
podem ser eliminadas; trazendo, assim, algum ganho de produtividade, melhoria de 5S, de
segurança e/ou ergonomia para o setor em questão.
Com cronômetro e papel na mão, a equipe foi dividida em duplas com a missão de aferir o
Tempo de Ciclo (tempo necessário para produção de um lote em determinada operação) do
operador por pelo menos 6 vezes em cada posto de trabalho e, posteriomente, verificar as
diferentes possibilidades de eliminação dos movimentos desnecessários; ou seja, que não
adicione valor ao processo produtivo.
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Após esse estudo, um Tempo Padrão é determinado por meio do cálculo da média de todos os
tempos obtidos durante a cronometragem e é estimado o Takt Time (ritmo necessário de
produção para atender a demanda do mercado pelo produto).
Realizadas as tomadas de tempo e identificadas as novas oportunidades de melhorias, a
equipe retorna para a sala de reuniões a fim de discutir as propostas apresentadas por cada
equipe. As sugestões são separadas em grupos e classificadas de acordo com as prioridades da
semana Kaizen.
No referido evento foram apresentadas 91 sugestões de melhorias, dentre as quais 28 foram
classificadas pela equipe como possíveis e viáveis de serem executadas. Algumas sugestões
que demandam maior tempo para execução e/ou a compra de algum equipamento e/ou a
execução por meio de mão de obra especializada são classificadas como Ações de 30 Dias,
devendo ser executadas dentro desse prazo pelo setor responsável.
De forma sintética, os resultados alcançados pela semana Kaizen foram:




Redução de aproximadamente 15% nos operadores por turno da linha de produção;
Aumento da produtividade em 18% (cujo objetivo inicial era 20%);
17 melhorias de 5S (aproximadamente 567% do objetivo inicial);
7 melhorias de ergonomia/segurança (aproximadamente 233% do objetivo inicial).
Como os detalhes de uma semana de realização de um evento Kaizen são inúmeros, seria
necessário um registro muito mais detalhado e que talvez não apresentasse relevância para
utilizações futuras. Portanto, o encerramento do evento realizou-se com uma apresentação
para toda a diretoria da empresa, incluindo o presidente, aberta a todos que tinham
disponibilidade de horário; em que se apresentaram os resultados obtidos e as Ações de 30
Dias, permitindo aos presentes realizarem questionamentos sobre o exposto; as ações
planejadas; à eficácia dos resultados; os benefícios para a empresa; e as consequências para
os seus colaboradores.
Para encerrar o evento, um almoço de confraternização foi ofertado aos participantes pelo
presidente da empresa, para celebrar os resultados alcançados e aproximar os níveis
hierárquicos, o que possibilita ocasionar uma maior integração entre todos os colaboradores.
No entanto, para que essas mudanças fossem possíveis e duradouras, foi necessária uma boa
explicação a respeito do que será modificado e respeitado o tempo que o operador necessita
para se adaptar à nova situação. Além disso, cada operador dos demais turnos foi orientado
pela própria equipe ou pelo líder do turno, de maneira a se integrarem sobre as mudanças.
Dentre as sugestões apresentadas, as melhorias de 5S foram as que mais se destacaram com
grandes realizações, pelo fato de serem as mais simples e fáceis de serem implementadas.
Essas melhorias atingiram um número muito acima do proposto inicialmente, contemplando
desde uma simples mudança de local e demarcação de área para um cesto de lixo até a
demarcação da área de estoque de madeiras, principal alteração realizada.
No local em que havia uma pilha enorme de madeiras em desordem e em excesso, demarcouse o chão com faixas amarelas para delimitar a área de utilização para estoque e a parede foi
demarcada com uma faixa vermelha, delimitando a altura de empilhamento máximo. Com
isso, foi alcançada uma redução significativa no estoque, diminuindo custos e inventários de
controle desse estoque, e a diminuição do risco de desabamento de madeiras.
Um detalhe muito importante é que da mesma forma que a equipe Kaizen realiza uma
modificação no processo produtivo, tal modificação pode ser feita novamente pelos próprios
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operadores ou até mesmo retornarem ao estado inicial por algum motivo que prejudique o
bom andamento do trabalho diário e interfira nos resultados de produção.
No entanto, apesar de evidentes os retornos do Kaizen para a empresa, faz-se necessário
explicitar os ganhos para os participantes desse evento.
4. Avaliação de impactos do Kaizen
A empresa não detinha sistema de avaliação implantado para analisar os possíveis ganhos
obtidos com a participação dos funcionários nos eventos Kaizen, quanto à mudança de postura
ou comportamento no cotidiano de trabalho; apenas compara a mudança obtida no setor ou
posto de trabalho onde foi realizado o evento.
Frente ao exposto, foi realizada uma pesquisa de opinião com alguns dos participantes dos
eventos Kaizen na empresa; não apenas do evento em questão, mas também de outros
realizados anteriormente e posteriormente ao citado no presente trabalho.
A pesquisa visou compreender o que modificou nas atividades diárias dos entrevistados após
sua participação na semana Kaizen; e, principalmente, saber qual o retorno que esses eventos
estão oferecendo para a empresa sob o ponto de vista dos entrevistados, uma vez que esses
eventos requerem investimentos, por menores que sejam.
Diante desse contexto, verificou-se como os entrevistados avaliavam os resultados obtidos do
evento Kaizen, utilizando-se das seguintes perguntas abertas:
a)
b)
c)
d)
e)
O que você achou por ter participado da semana Kaizen?
O que mudou para você em sua vida profissional após uma semana Kaizen?
E na vida pessoal?
Quais foram as melhorias realizadas internamente no setor?
Você faria algo diferente do que está sendo feito? O que seria?
Como resultado da entrevista, foram obtidas opiniões favoráveis, como o relato de um
funcionário que, além de ter usado o Kaizen como uma ferramenta de trabalho na empresa,
afirmou ter transmitido alguns dos conceitos de cooperação e de trabalho em equipe para a
sua família, principalmente o 5S, resultando em um melhor relacionamento familiar; e
algumas opiniões desfavoráveis, por interpretar esse tipo de acontecimento como uma ameaça
ao emprego e ao status quo, pois estavam adaptados a realizar operações da maneira antiga.
Uma ocorrência freqüente citada por entrevistados foi que grande parte das chamadas Ações
de 30 dias, ações a serem realizadas após o evento e de responsabildiade de setores
especializados, acabam caindo no esquecimento, por não representarem um ganho
significativo ou por representarem, naquele momento, um custo adicional para a empresa.
Alguns funcionários afirmaram que gostariam de participar de treinamentos sobre o Kaizen
antes de o evento acontecer e também ressaltaram que falta uma participação maior por parte
da chefia nas mudanças que devem ser realizadas ao longo do trabalho diário.
Além da análise qualitativa supracitada, para possibilitar uma análise quantitativa, optou-se
posteriormente por adotar o modelo de questionário (Anexo A) utilizado por Paniago (2008).
Foram distribuídos 30 questionários para alguns funcionários da empresa que já participaram
de EK e todos foram recebidos devidamente preenchidos, tendo sido garantido o sigilo total
por meio do anonimato dos participantes, cujas respostas são apresentadas na Figura 1:
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nenhuma
Gráfico de respostas do questionário
muito pouca
25
pouca
razoável
Quantidade de respostas
20
grande
muito grande
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
Número das perguntas
Fonte: Elaboração própria (dados da pesquisa)
Figura 1 – Resultado da pesquisa realizada com os participantes de eventos Kaizen
A partir da análise quantitativa, os principais resultados identificados foram:
 Os funcionários consideram que houve mudança cultural significativa na manufatura como
resultado do Kaizen, indicando mudança na maneira de pensar dos envolvidos;
 Não há sentimento de ameaça devido ao Kaizen entre a maioria dos pesquisados;
 Uma pequena maioria dos colaboradores identifica as barreiras como pouco significativas
para que haja interferências na aplicação dos eventos Kaizen;
 Para os funcionários, a liderança do chão-de-fábrica conduz ações/iniciativas de melhorias;
 A participação do pessoal no sistema de melhorias foi considerada relativamente baixa;
 A participação dos operadores nos eventos Kaizen foi considerada razoável;
 Os entrevistados gostariam que o Recursos Humanos tivesse uma participação mais efetiva
nos eventos Kaizen, talvez com a aplicação de treinamentos ou correlatos.
5. Conclusão
Neste artigo buscou-se compreender um pouco mais sobre a metodologia Kaizen e como
funciona a sua aplicação no chamado chão-de-fábrica. Com a alta competitividade exigida
cada vez mais pelo mercado, o Kaizen é uma ferramenta que proporciona muitos benefícios
para as empresas, independentemente de qual seja o seu segmento no mercado.
Na empresa em estudo, verificou-se que os eventos Kaizen vêm proporcionando melhorias
significativas, em diversos setores, obtidas a custos muito baixos. Tal análise possibilita
afirmar que o Kaizen não será apenas uma metodologia aplicada pelo modismo dos seus
benefícios; ao contrário, a empresa pretende seguir o exemplo de outras que realizam os seus
eventos Kaizen com um período maior de desenvolvimento, de forma a incorporar tal
comportamento na cultura da empresa e alcançar novos patamares de produtividade.
Após a realização das semanas Kaizen ocorrem as blitz, intervenções por meio de visitas
surpresa nos locais em que foram sugeridas as melhorias com o objetivo de fiscalizar e
verificar se realmente estão sendo implementadas; e, caso não estejam, visando a
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identificação de justificativa plausível.
Mediante as entrevistas com os participantes das semanas Kaizen, a pesquisa realizada
demonstrou que apesar de algumas resistências e dificuldades de implantação os eventos
Kaizen estão gerando resultados predominantemente positivos nos colaboradores e
disseminando uma nova cultura na empresa.
Se porventura, futuramente, a empresa decidir por finalizar ou interromper por algum tempo a
realização dos eventos Kaizen, ao menos servirá como um bom aprendizado para aqueles que
participaram ou de alguma forma contribuíram para a sua realização e conseguiram, de
alguma forma, extrair lições da sua metodologia; pois, como citado por Develin (1995), o
Kaizen (ou melhoria contínua) é uma corrida sem linha de chegada.
Por fim, a partir do estudo de caso torna-se evidente que, apesar da diferença cultural
existente entre organizações japonesas e brasileiras, o Kaizen pode ser aplicado com sucesso
em empresas nacionais, proporcionando retornos significativos à empresa e aos seus
colaboradores.
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Manufacturing Systems, Vol. 8, n. 2, p. 110-117, 1997.
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IMAI, M. Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.
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ANEXO
Anexo A – Questionário de entrevistas
1-Houve mudança cultural na manufatura devido às atividades Kaizen?
( ) nenhuma ( ) muito pouca ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
2-Houve o sentimento de ameaça no ambiente da empresa por causa do Kaizen?
( ) não ( ) muito pouco ( ) pouco ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
3-Qual o nível de barreiras que você identifica para as iniciativas de melhorias na
manufatura?
( ) nenhuma ( ) muito pequena ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
4-A liderança do chão de fabrica conduz atividades ou iniciativas de melhorias?
( ) nenhuma ( ) muito pouca ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
5-O sistema de sugestões de melhoria tem alcançado a participação do pessoal?
( ) não ( ) muito pouca ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
6-A participação dos operadores nas atividades Kaizen é:
( ) nenhuma ( ) muito pouca ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
7-A participação da área de Recursos Humanos é:
( ) nenhuma ( ) muito pouca ( ) pouca ( ) razoável ( ) grande ( ) muito grande
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