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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
EMERSON DE PAULA CANDIDO
ROSEMARA DOS SANTOS ALVES MARTINS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A
TOMADA DE DECISÕES
São Sebastião
2015
1
EMERSON DE PAULA CANDIDO
ROSEMARA DOS SANTOS ALVES MARTINS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A
TOMADA DE DECISÕES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Tecnologia
de São Sebastião, como exigência
parcial para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial.
Orientador: Professora Me. Maria Inês
Soeltl Kitahara.
São Sebastião
2015
2
EMERSON DE PAULA CANDIDO
ROSEMARA DOS SANTOS ALVES MARTINS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A
TOMADA DE DECISÕES
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de
Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a
conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial.
São Sebastião, 15 de julho de 2015
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Profª Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA
________________________________________________________
Profº Me. ACYR ELIAS FREIRE JÚNIOR
_________________________________________________________
Profº Me. ANDRÉ VITORINO GONÇALVES
MÉDIA FINAL: ___________________
3
Rosemara dos Santos Alves Martins: Dedico este trabalho a toda minha família, ao
meu querido Ives Marcelo e aos amigos que me apoiam diariamente e fazem com
minha vida seja plena de alegrias.
Emerson de Paula Candido: Dedico este trabalho a minha família.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos
A nossa benquista Mestra Maria Inês Soeltl Kitahara e ao nosso apreciado
Mestre Rafael Romero que sempre dispuseram de tempo e paciência para nos
mostrar os melhores caminhos a serem traçados, sem as suas orientações esse
trabalho não teria os nossos admirados resultados;
A todos os nossos queridos professores e funcionários da Fatec, pois sem
eles nenhuma de nossas estimadas conquistas seria possível nesta jornada;
especialmente a nossa família que é a base da nossa essência e a todos os amigos
que estiveram conosco nessa maravilhosa jornada que envolve o desenvolvimento
pessoal e nosso crescimento profissional.
O nosso mais sincero e grato obrigado.
5
Você nunca sabe que resultados virão da sua ação.
Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.
(Mahatma Gandhi)
6
RESUMO
As organizações buscam constantemente adquirir ou sustentar sua competitividade
aprimorando seus processos de negócios. As informações assertivas e em tempo
hábil são fundamentais para a tomada de decisão. No mercado há inúmeros tipos de
sistemas de gestão disponíveis com intuito de gerar diversos benefícios às
empresas. O papel do gestor empresarial é fundamental no processo de seleção,
implantação e utilização correta do sistema integrado de gestão, geralmente com o
objetivo de gerar excelência operacional, melhorar a tomada de decisões, adquirir ou
sustentar vantagem competitiva entre outros proventos para as organizações. Nesse
contexto, esse estudo busca identificar a vantagem de utilização do Enterprise
Resources Planning (ERP), do Sistema de Informação Gerencial (SIG), do Balanced
ScoreCard (BSC) e do Customer Relationship Management (CRM) para tomada de
decisões
nas
organizações,
destacando
os
principais
fatores
favoráveis
disponibilizados por estas ferramentas, partindo dos indicadores de desempenhos
balanceados que englobam os resultados obtidos pelos diferentes segmentos da
empresa.
Palavras-chave:
Vantagem competitiva. Tomada
de
decisão.
Informação Gerencial. Plano estratégico. Indicadores de desempenho.
Sistema
de
7
ABSTRACT
Organizations are constantly looking to acquire or sustain their competitiveness
improving their business processes. Assertive and timely information is critical to
decision making. In the market there are several types of management systems
available aiming to generate many benefits to companies. The role of the business
manager is crucial in the selection process, implementation and proper use of
integrated management system, usually in order to generate operational excellence,
improve decision making, gain or maintain competitive advantage among others
profit to the organization. In this context, this study seeks to identify the advantage of
using the Enterprise Resources Planning (ERP), the Management Information
System (MIS), the Balanced Scorecard (BSC) and Customer Relationship
Management (CRM) for decision making in organizations, highlighting the main
favorable factors made available by these tools, starting with the balanced
performance indicators that include the results obtained by different segments of the
company.
Key-words:
Competitive
advantage.
information. Performance indicators.
Decision
taking.
System
management
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM
Business Performance Management
BSC
Balanced Scorecard
CAD
Computer Aided Design
CRM
Customer Relationship Management
CPM
Critical Path Method
DSS
Decision Support Systems
EDP
Electronic Data Processing
ERP
Enterprise Resource Planning
ESS
Executive Support Systems
KWS
Knowledge Work Systems
LTLs
Less than Truck-Loads
MIS
Management Informations Systems
MRPII
Manufacturing Resource Planning
OAS
Office Automation Systems
PED
Processamento Eletrônico de Dados
PERT
Program Evaluation and Review Method
SAE
Sistema de Automação de Escritório
SI
Sistemas de Informação
SIG
Sistema de Informação Gerencial
SPT
Sistema de Processamento de Transação
SSD
Sistema de Suporte a Decisão
SSE
Sistema de Suporte Executivo
STC
Sistema do Trabalho do Conhecimento
TPS
Transaction Processing Systems
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipos de sistemas de informação .............................................................. 16
Figura 2 - O MIS de uma organização....................................................................... 19
Figura 3 - O fluxo de informações no Sistema de processamento de transação ...... 20
Figura 4 - Os estágios da tomada de decisão ........................................................... 26
Figura 5 - As quatro perspectivas do BSC ................................................................ 29
Figura 6 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema .................................... 32
Figura 7 - CRM - implementação de ações estratégicas e táticas ............................ 35
Figura 8 - Utilização do Sistema de informação ........................................................ 36
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Sistema de Processamento de Transações: Caracterísitcas .................. 20
Quadro 2 - Alguns tipos de transações ..................................................................... 21
Quadro 3 - Comparativo entre alguns tipos de sistemas ........................................... 24
Quadro 4 - Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento........ 25
Quadro 5 - Cinco passos do processo de BPM ......................................................... 28
Quadro 6 - ERP focaliza áreas específicas dos processos de negócios ................... 33
Quadro 7 - Exemplos de CRM Operacional versus Analítico .................................... 34
Quadro 8 - Benefícios do Sistema de Informação Gerencial ..................................... 37
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15
2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ........................... 15
2.1.1 Sistemas de informação gerencial e sistemas funcionais .................. 16
2.1.2 Sistemas de Processamento de Transações (SPT) .................................. 19
2.1.3 Sistemas de Trabalho do Conhecimento (STC) ........................................ 21
2.1.4 Sistemas de Automação de Escritório (SAE) ............................................ 22
2.1.5 Sistemas de Suporte a Decisões (SSD).................................................... 23
2.1.6 Sistemas de Suporte Executivo (SSE) ...................................................... 23
2.2 INFORMAÇÃO GERENCIAL E A TOMADA DE DECISÕES .......................... 24
2.2.1 Balanced Scorecard ................................................................................ 27
2.2.2 ERP e CRM ............................................................................................... 31
2.3 POR QUE UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ................................... 35
2.3.1 Sistemas de informações gerenciais financeiras ................................. 37
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 40
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 41
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 43
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 45
APÊNDICE - Ata para registros de orientações ........................................... 48
12
1
INTRODUÇÃO
Os gestores atuais buscam cada vez mais a vantagem competitiva como
forma de alavancagem do seu negócio; os sistemas de informações gerenciais
surgiram como forma de se atingir a eficiência e a eficácia nas organizações.
Pode-se dizer que, cada vez mais, as empresas que desejam sobreviver e
perpetuar-se deverão investir em sistemas de informação de qualidade e que se
encaixem nas necessidades da organização.
A primazia depende dessas ferramentas de gestão como forma de qualidade,
agilidade e segurança nas informações; o sistema de informação gerencial é a
principal ferramenta para reduzir as incertezas na tomada de decisões.
Este trabalho tem por finalidade apresentar o Sistema de Informação
Gerencial (SIG) e determinar através de pesquisas bibliográficas o quão importante
é sua utilização como método de resolução de conflitos e tomadas de decisões nas
organizações.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Em um ambiente de constantes mudanças, o sistema de informação gerencial
evidencia-se como principal ferramenta para tomada de decisões; por isso, as
organizações estão cada vez mais dispostas a investir em sistemas com intuito de
aumentar sua competitividade. Nesse contexto, o gestor empresarial é o principal
protagonista no processo de difusão das novas ferramentas de gestão, bem como
em todo o processo, desde a percepção da necessidade da empresa até a
implantação, integração e uso adequado do ERP.
13
1.2 PROBLEMA
O processo decisório para as organizações é complexo e dificultoso, tamanha
complexidade para a tomada de decisão, exige um estudo criterioso quanto às
ferramentas a serem utilizadas.
Diante disso em que medida o sistema de informação gerencial é importante
para tomada de decisões?
1.2.1 Hipótese
Talvez a espera das empresas pela movimentação do mercado sem
planejamento
e
organização
de
seus
procedimentos,
tenham
levado
os
pesquisadores a formular teorias que embasassem a utilização do sistema de
informação gerencial.
Devido às constantes mudanças organizacionais no ambiente interno e
externo, os gestores empresariais buscam continuamente a melhoria do seu
negócio, fato este que os levam a investir em sistemas de gestão.
Para Laudon e Laudon (2007 p. 6), as organizações têm como objetivo
alcançar a excelência em seus processos operacionais, que facilitam o
desenvolvimento de novos produtos, serviços e modelos de negócio, que permitem
estreitar seu relacionamento com clientes e fornecedores, que melhoram a
qualidade de suas decisões, que levam a vantagens competitivas, que garantam sua
sobrevivência.
14
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é explicar a importância do sistema de
informações gerenciais para a tomada de decisões nas organizações.
1.3.2 Objetivos específicos
O objetivo geral desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:

Analisar a contribuição do sistema de informação gerencial nos
processos decisórios de controle e de planejamento;

Apresentar o uso do sistema de informação gerencial nas decisões;

Constatar os pontos fortes e fracos na tomada de decisões com o uso
do sistema de informação gerencial.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está organizado em cinco capítulos, sendo o primeiro a
introdução, que trata do tema, do problema, da hipótese e dos objetivos gerais e
específicos; o segundo é o referencial teórico, no qual apresenta as características
dos sistemas de informação, a contribuição da informação gerencial para a tomada
de decisão e as razões que levam à utilização de sistemas de informações
gerenciais. O terceiro descreve os procedimentos metodológicos que foram
utilizados. O quarto, os resultados e discussão do trabalho. E o quinto, as
considerações finais, ou seja, a conclusão.
15
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os gestores empresariais têm a necessidade de compreender a função dos
diferentes tipos de sistemas de informação atualmente existentes, que são
preponderantes para uma tomada de decisão assertiva. Este trabalho parte da
premissa que o gestor é o responsável por identificar as necessidades da
organização, os setores que precisam estar interligados e as informações que
devem ser disponibilizadas para cada membro da organização.
Manãs (2010, p.24) define sistemas de informação como um suporte ao
processo de tomada de decisões, indispensáveis para dar apoio às operações e à
tomada de decisões nas empresas contemporâneas.
Valendo–nos dos estudos de Turban (2010, p. 34), um sistema de informação
(SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações para um
determinado fim, incluindo entradas e saídas e, como qualquer outro sistema, ele
também considera pessoas, procedimentos e instalações físicas que agem dentro
de um ambiente.
Pertinente ao assunto supramencionado a teoria de Laudon, Laudon apud
Côrtes (2008, p.107), classifica os sistemas de informações em quatro tipos
principais:
•
•
•
•
Sistemas de nível operacional: utilizados pelos gerentes operacionais no
suporte a transações elementares da organização (Realização de vendas,
elaboração de folha de pagamento, concessão de crédito, controle de
materiais em estoque, por exemplo).
Sistemas de nível de conhecimento: permitem à empresa integrar novos
conhecimentos e controlar o fluxo de documentos.
Sistemas de nível gerencial: são utilizados na tomada de decisões e no
monitoramento de atividades e processos.
Sistemas de nível estratégico: subsidiam a direção da empresa quanto às
questões de longo prazo.
A figura a seguir explana de uma maneira simples os tipos sistemas de
informação e suas atividades, cada uma em um nível na organização.
16
Figura 1 - Tipos de sistemas de informação
Fonte: Laudon, Laudon (2001, p. 29)
A seguir estão apresentados os seis substanciais tipos de sistemas de
informação, porém, com maior ênfase em sistema de informações gerenciais que é o
eixo principal desse estudo.
2.1.1 Sistemas de informação gerencial e sistemas funcionais
Segundo Côrtes (2008, p. 113) os sistemas de informações gerenciais
surgiram entre anos de 1960 e 1970, baseados nos sistemas de processamento de
transações, com o propósito de serem utilizados nas tomadas de decisões
estruturadas, com base na geração de relatórios dos mais variados tipos.
Para Batista (2004, p. 22), sistema de informação gerencial é a unificação de
tecnologias que tem como base à disponibilização das formas necessárias a
operação do processamento dos dados disponíveis. Estão convergidos à “coleta,
armazenagem, recuperação e processamento de informações” usadas por gestores
17
em sua rotina de trabalho. É o processo de conversão de dados em informações
relevantes a tomada de decisões, otimizando os resultados a serem alcançados.
O sistema de informações gerenciais caracteriza-se na categoria específica
voltada aos gestores de nível médio. Os SIGs disponibilizam dados sobre o
desempenho da organização; com esses dados em forma de relatórios é possível
monitorar e controlar, bem como prever seu desempenho futuro. (LAUDON,
LAUDON, 2007, p.48).
Laudon, Laudon (2007, p.48) expressam que os SIGs permitem aos gestores
a busca por resultados periódicos e o questionamento sobre questões já prédefinidas no sistema. A maioria dos SIGs usam rotinas simples como resumos e
comparações.
Esses sistemas concedem o conjunto de relatórios de forma resumida sobre o
desempenho da empresa, possibilitando a entrada de informações estruturadas
provindas do planejamento operacional. (BATISTA, 2006, p. 25).
Batista (2006, p. 25), em consonância com isso, explica quais níveis os SIGs
lidam:
Tais sistemas, também conhecidos como MIS – Management Information
Systems, ou sistemas de gerenciamento de informação, lidam
principalmente com as informações direcionadas aos gerentes de nível
médio da organização. Precisam de um fluxo de informações bem
estruturado para que possam funcionar. Também integram os sistemas do
nível operacional da organização que utilizam o processamento eletrônico
de dados (PED, originário de EDP – Electronic Data Processing).
De acordo com Turban (2010, pag. 62), o sistema de processamento de
transações inclui as atividades básicas de uma organização. As áreas funcionais,
porém, englobam muitas outras tarefas, sendo estas repetitivas e ocasionais. Por
exemplo, o departamento de recursos humanos contrata, recomenda e treina
pessoas; o treinamento poderia envolver a seleção de tópicos a serem lecionados, a
seleção de pessoas que participariam do treinamento, a programação de aula,
encontrar professores e preparar materiais de aula; essas tarefas e subtarefas são
frequentemente apoiadas pelos sistemas de informação especificamente projetados
para dar suporte a atividades funcionais.
Apropriadamente Turban (2010, p. 62) coloca ainda que, organizados em
torno de departamentos tradicionais de uma empresa, os sistemas de informações
funcionais mais importantes são: contabilidade, finanças, produção/operações,
18
marketing e vendas e gestão de recursos humanos. Turban (2010, p. 62) também
aborda que sistemas de informações funcionais organizam-se certificando que as
estratégias do negócio transformem-se em realidade de uma maneira eficiente;
geralmente um sistema funcional gera relatórios periódicos sobre tópicos como
eficiência, eficácia e produtividade operacional extraindo informações a partir de
bancos de dados e processando-as de acordo com as necessidades do usuário.
O sistema de informações gerenciais trabalha com ferramentas que auxiliam
os gerentes na tomada de decisões; Stair (2012, p.377) coloca em evidência a
função que os SIG´s desempenham:

Fornecer relatórios com formatos fixos e padronizados;

Produzir relatórios digitais e em papel;

Usar dados internos armazenados no sistema de computação;

Permitir aos usuários desenvolver seus próprios relatórios
personalizados;

Exigir requisição dos usuários para relatórios desenvolvidos por
sistemas pessoais.
Convém observar que Turban (2010, p. 62) conclui que sistemas de
informações funcionais são divididos em duas categorias: a) facilitadores de tarefas
para gerentes e b) para outros funcionários nas áreas funcionais (por exemplo,
analistas, agendadores de tarefas, pessoal); os da 1a. categoria, facilitadores para
gerentes, são conhecidos como sistemas de informação de gestão e Sistemas de
Informações Gerenciais (SIGs), ou pela sigla em inglês, MISs (Management
Information Systems); os SIGs fornecem apoio a gerentes funcionais demonstrando
relatórios periódicos que incluem importantes dados estruturados sobre a
organização. Exemplos são quantidade de vendas por período e comparação das
despesas reais com as despesas previstas.
Stair (2012, p. 377) define MIS como um conjunto integrado de sistemas de
informação gerencial, cada um sustentando uma área específica.
O ideal em um sistema de informação é sua abrangência, que permite aos
gerentes captarem informações operacionais e transformá-las em dados prontos e
corretos para sua gestão, isto é, a tomada de decisões. (MAÑAS, 2010, p.82).
A teoria de Manãs (2010, p.82) também contempla que uma empresa pode
utilizar sistemas de informação divididos em subsistemas de informação, destacando
algumas áreas importantes a serem trabalhadas como informação para apoiar a
decisão ou operação.
19
Figura 2 - O MIS de uma organização
Fonte: Stair (2012, p. 377)
2.1.2 Sistemas de Processamento de Transações (SPT)
Conforme Laudon, Laudon apud Côrtes (2008, p.107), os SPT´s estão
voltados ao nível operacional da empresa e aos seus supervisores, sendo que é
um
sistema
computadorizado
que
executa
e
registra
as
tarefas,
os
procedimentos e as metas que já devem ser predefinidos e bem estruturados no
sistema.
20
O Sistema de processamento de transações possui suas características
próprias, apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 1 - Sistema de Processamento de Transações: Características
Fonte: Turban (2010, p. 280)
Figura 3 - O fluxo de informações no Sistema de processamento de transação
Fonte: Turban (2010, p. 281)
21
Como um exemplo de sistema de processamento de transação pode-se citar
a folha de pagamentos: o sistema além de produzir o demonstrativo de
pagamento do funcionário, ainda pode viabilizar informações aos órgãos
competentes, entre outros recursos.
Quadro 2 - Alguns tipos de transações
EXEMPLOS DE TRANSAÇÕES EM UMA ORGANIZAÇÃO
Folha de pagamento
Monitorar os cartões de ponto dos
funcionários
Vendas
Manter registros de vendas
Compras
Emitir ordens de
compra
Rastrear o pagamento dos funcionários
Emitir faturas e faturamentos
Aceitar e registrar
remessas
Calcular descontos e acréscimos
Rastrear as contas a receber
Administração de estoques
Rastrear utilização de materiais
Contas a pagar
Provisionar os pagamentos de
contas a pagar
Cobrança
Rastrear os
inadimplentes
Monitorar níveis de estoque
Aviso de contas a vencer
Efetuar as
cobranças
Reabastecer o estoque, quando
necessário.
Calcular o valor total de contas
Fonte: Produção dos autores.
2.1.3 Sistemas de Trabalho do Conhecimento (STC)
Laudon, Laudon apud Côrtes (2008, p.107), evidenciam que os STCs
propiciam
contribuições
aos
trabalhadores
do
conhecimento,
que
são
profissionais com nível de escolaridade superior; os STCs são utilizados pelas
equipes técnicas.
Esse tipo de sistema deve permitir acesso rápido e fácil para que os
trabalhadores possam administrar de forma rápida e fácil elementos como
gráficos e cálculos complexos, que geralmente são feitos por cientistas,
projetistas e analistas financeiros, entre outros trabalhadores do conhecimento.
(LAUDON 2007, P. 328).
22
Os autores seguem ainda comentando que os projetos assistidos por
computadores (CAD) estão entre as principais aplicações para os STC´s, que
são sistemas capazes de auxiliar na fase de projetos, facilitando o desenho de
casas, edifícios, peças etc. e sua visualização em diferentes ângulos,
normalmente muito usados por arquitetos.
2.1.4 Sistemas de Automação de Escritório (SAE)
Os sistemas de automação de escritório são voltados aos trabalhadores de
dados, que operam mais com o processamento dos dados do que com as
informações. São usados pelos profissionais de escritório e administrativo.
(LAUDON, LAUDON APUD CÔRTES 2008, P.107).
No que se refere Batista (2006, p.25), SAEs são pacotes de aplicativos para
uso de escritório como o Office, o StarOffice e o Corel Suite que são usados para
organizar as informações em um formato adequado ao trabalho; o autor coloca
também outros exemplos, como segue:





Programas de editoração eletrônica, utilizados para criação de cartazes,
diagramações em geral. Exemplos: Publisher, PageMaker;
Programas de comunicação de escritórios, tais como gerenciadores de fax,
gerenciadores de correio eletrônico; de modo geral estão intimamente
ligados a dispositivos de telecomunicações e redes. Exemplos: Outlook
Express, Pegasus, Lotus Notes.
Programas para gerenciamento de cronogramas, como agendas que
permitem a marcação de reuniões de forma individual ou em grupo.
Exemplo: Microsoft Outlook, Lotus Organizer;
Programas para gerenciamento de projetos, ou seja, sistemas que permitem
o controle e a verificação de projetos executados em grupo ou não.
Normalmente utilizam ferramentas como PERT/COM (Program Evalution
and Review Method/Critical Path Method), diagrama de Grant. Exemplos:
Microsoft Project;
Programas de colaboração, que permitem a colaboração de documentos e
a inserção de comentários em ambientes de trabalho para grupos
compartilhados conhecidos como Groupware.
23
2.1.5 Sistemas de Suporte a Decisões (SSD)
Trata-se de sistemas direcionados aos gerentes, como auxiliares nos
processos decisórios semi-estruturados; trabalham também com dados externos
e mais minuciosos do que outros tipos de sistemas; permitem a realização de
interações e simulações a fim de facilitar a identificação da melhor alternativa a
um determinado problema; é o que argumentam LAUDON, LAUDON APUD
CÔRTES 2008, P.108.
Batista (2006 p.25), seguindo a mesma análise, menciona SSD como um
sistema que se comunica diretamente com o usuário, ou seja, possui
interatividade com a execução de seus trabalhos, é focado na tomada de
decisões e resolução de problemas semi-estruturados; sistema que deve ser
flexível e adaptável e emergir respostas rápidas, assim como ser controlado por
profissionais preparados.
2.1.6 Sistemas de Suporte Executivo (SSE)
Laudon, Laudon apud Cortês (2008, p. 108), ao analisarem os SSE´s,
destacam que esses sistemas dão suporte ao alto escalão, são direcionados ao
nível estratégico, geram gráficos a partir de processamentos e filtragens das mais
variadas fontes de dados, focalizam problemas precisos, como, por exemplo, a
projeção do consumo e oferta de energia elétrica para horizonte futuro a partir de
histórico e dos cenários analisados.
Esses sistemas estão ligados ao planejamento estratégico da organização,
auxiliam na definição dos objetivos organizacionais que devem ser alcançados e
são voltados aos gerentes de alto nível que devem estar capacitados para
trabalhar com as tecnologias utilizadas pelos SSEs (tabelas, gráficos,
ferramentas de avaliação de cenários e comunicação). (BATISTA, 2006, p.26).
24
Quadro 3 - Comparativo entre alguns tipos de sistemas
Sigla em
Português
SSE- Sistema
de suporte
executivo
Sigla em
Inglês
ESS- Executive
Support
Systems
Nível
Informação
Imput
Dados
agregados;
internos e
externos.
Estratégico
Processamento
Gráficos;
simulações
Informação
Output
Projeções;
respostas a
pesquisas.
Usuários
Decisões
Gerentes
seniores
Não
estruturadas
SSD- Sistema
de suporte a
decisão
DSS- Decision
Support
Systems
Estratégico
Baixo volume
de dados;
modelos
analíticos.
Interativo;
simulações
Relatórios
especiais;
análise de
decisões.
Profissionais
gerentes de
Staff
Semi
estruturadas
SIG- Sistema
de informação
gerencial
MISManagement
Information
Systems
Gerencial
Alto volume de
dados; modelo
simples.
Relatório;
modelos
simples; análise
baixo nível
Sumários e
relatórios de
excessões
Gerentes
middle
Estruturadas
STC- Sistema
do trabalho do
conhecimento
KWSKnowledge
Work Systems
Conhecimen
to
Especificação
do projeto;
base de
conhecimento.
Modelagem;
simulação
Modelos
gráficos
Profissionais
Staff técnico
Não
estruturadas
SAE- Sistema
de automação
de escritório
OAS- Office
Automation
Systems
Conhecimen
to
Documentos;
cronogramas
Documentos;
gerenciamento;
cronogramas.
Documentos
cronogramas
e-mail
Clerical
Workers
(trabalhadores
de escritório)
Estruturadas
Pessoal
operacional,
supervisores.
Estruturadas
(comunicação)
SPT- Sistema
de
processamento
de transação
TPSTransaction
Processing
Systems
Operacional
Transações;
Eventos
Listagem;
atualização;
ordenação.
Relatórios
detalhados;
listas;
sumários.
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.2 INFORMAÇÃO GERENCIAL E A TOMADA DE DECISÕES
Conforme Turban (2010, p. 495), uma decisão baseia-se em uma seleção
feita entre duas ou mais opções. As decisões distinguem-se em natureza e são
proferidas paulatinamente tanto por sujeitos como por um conjunto de pessoas; os
propósitos da tomada de decisões nas organizações podem ser classificados em
dois extensos segmentos: solução de problemas e exploração de oportunidades.
Nos dois casos, os gestores precisam tomar decisões.
25
Quadro 4 - Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento
Fonte: Laudon, Laudon (2007, p. 307)
Stair (2012, p. 367) menciona que a tomada de decisão como um
componente da resolução de problemas inicia-se após identificar um problema; o
propósito de resolvê-lo inicia-se com uma tomada de decisão do processo de
resolução de problema em três estágios: informação, projeto e escolha; e para
resolução de problemas são inclusos mais dois aspectos: implantação e
monitoramento.
Segundo Bateman (2011, p. 74) o avaliador verifica mais aprofundadamente e
diagnostica a causa do problema cujos sintomas foram percebidos; para isso faz
uma série de perguntas concernentes à questão a ser resolvida de modo que possa
tomar conhecimento e ficando inteirado para futura tomada de decisão.
O estágio de projeto é o que cria possibilidades de respostas para o
problema, no qual diversos fatores influenciam a opção utilizada pelos gestores que
conseguem ser decisões planejadas com aplicação de regras, procedimentos ou
métodos quantitativos e decisões não programadas que visam as conjunturas
anormais e extraordinárias que na maioria dos casos são mais difíceis de se
quantificar. (STAIR, 2012, p. 368).
Bateman (2011, p. 74) segue explanando que no procedimento de escolha, as
alternativas obviamente devem ser avaliadas com cuidado; é fundamental nesse
26
processo prever as consequências que poderão ocorrer em cada opção a ser
possivelmente efetivada, pois cada uma necessita ser analisada pelo administrador
sob diferentes aspectos, tais como efeitos financeiros ou outras formas de
desempenho.
Em continuidade, Stair (2012, p. 367) salienta que a resolução de problemas
ultrapassa os limites da tomada de decisão, que inclui o estágio de implementação
quando a solução é colocada em prática e o estágio final do processo chamado de
monitoramento, onde os tomadores de decisões avaliam a implementação para
determinar se os resultados esperados foram alcançados, seguindo com a possível
modificação baseados em novos dados e feedback.
Figura 4 - Os estágios da tomada de decisão
Fonte: Bateman (2011, p 74)
27
2.2.1 Balanced ScoreCard
Os sistemas de gestão de desempenho mais difundidos são os indicadores
de desempenho balanceados (Balanced ScoreCard – BSC); Kaplan e Norton apud
Turban (2010, p. 476) colocam-se como pioneiros ao especificarem a metodologia
que registra a forma como as empresas valeram-se do BSC para completar seus
indicadores financeiros com indicadores não financeiros e para comunicar e
desdobrar suas estratégias nos diferentes níveis hierárquicos; no decurso dos anos,
o BSC generalizou-se e passou a ser aplicado para praticamente quaisquer modelos
de implementação e aplicação de critérios de avaliação, independentemente de
serem balanceados ou estratégicos, por essa medida de vulgarização do termo,
Kaplan e Norton introduziram em 2001 – Strategic Focused Organization, que
reafirmava a característica estratégica da metodologia BSC.
Turban (2010, p. 477) aborda um aspecto de um grau mais elevado, os
indicadores de desempenho balanceados referem-se a uma sistemática de
execução de gerenciamento que beneficia a compreender as finalidades de metas,
ligados às finanças, clientes, processos internos e crescimento e aprendizagem de
uma empresa em uma sucessão de iniciativas acionáveis.
Ainda referenciando o mesmo autor, em indicadores de desempenho
balanceados, a ideia de balanceados aparece em razão da totalidade de medidas
que englobam indicadores financeiros e não financeiros, tendências e resultados
internos e externos, quantitativos e qualitativos de curto e de longo prazo.
Com base no exposto acima o autor correlaciona essa metodologia
estratégica de gestão indicando que o “BSC ajuda uma organização a integrar suas
ações às suas estratégias gerais. O BSC executa essa tarefa por meio de vários
processos interligados”. As etapas peculiares compreendidas são variadas entre
uma e outra metodologia.
Neste caso, o processo pode ser capturado por meio de cinco passos,
conforme quadro:
28
Quadro 5 - Cinco passos do processo de BPM
Processos de BPM
1. Identificar os objetivos estratégicos de cada perspectiva (mais ou menos 15 a 25 no total)
2. Associar medidas a cada objetivo estratégico (uma combinação de objetivos quantitativos e
qualitativos deve ser utilizada)
3. Atribuir alvos às medidas
4.
Listar
as
iniciativas
estratégicas
para
alcançar
cada
objetivo
(atribuição
de
responsabilidades)
5. Vincular os vários objetivos estratégicos por meio de um diagrama de causa e efeito
chamado mapa estratégico.
Fonte: Turban (2010, p. 476)
Segundo Albertin e Albertin (2009, p. 41), no âmbito da era em que a
informação requer das organizações conhecimentos atuais para competir no
ambiente empresarial altamente acirrado, a forma de adequação e de impulsionar e
mobilizar ativos tangíveis e intangíveis mostra-se imprescindível em relação ao
investimento e gerenciamento de ativos físicos tangíveis. E acrescentam que, os
ativos intangíveis possibilitam fortificar as conexões com clientes, estabelecendo um
forte relacionamento, portanto, um acréscimo de novos clientes; produzir produtos e
serviços personalizados e de qualidade superior, baixo custo e períodos de
produção diminutos; estimular a motivação e know how dos colaboradores, os quais
se empenham na melhoria contínua, qualidade e tempos de resposta; utilizar a TI
como ferramenta competitiva.
Conforme os autores, que seguem sua explanação citando (Kaplan e Norton,
1996), que diz que o desempenho empresarial, seguindo o modelo Balanced
ScoreCard, também pode ser entendido como tendo quatro perspectivas: financeira,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento com a utilização de
tecnologia de informação (TI) que coopera de forma concisa para o desempenho
empresarial e, portanto, é mensurado pelo aporte e conexão juntamente com essas
perspectivas sendo este um dos desafios da administração de TI.

know how – Expressa conhecimento e experiência específicos sobre algum assunto. Pode ser
traduzido literalmente como “saber como” alguma coisa. http://marketingfuturo.com/o-que-e-knowhow/
29
Figura 5 - As quatro perspectivas do BSC
Fonte Cortês (2008, p. 431)
Turban (2010, p. 477) propõe que na Perspectiva Financeira – a concepção
do Balanced ScoreCard deve interligar os objetivos financeiros à estratégia da
empresa; em várias empresas, os enfoques financeiros como elevação de receita,
melhoria de custos e produtividade, aumento na utilização de ativos e redução de
riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas.
O autor segue explicando que os pontos fundamentais que abrangem a
estratégia financeira de uma empresa são: crescimento e fontes de receita; redução
de custo e melhoria de produtividade; e utilização de ativos e estratégia de
investimento. Estes tópicos são abordados para as três principais etapas de um
objetivo financeiro empresarial, os quais englobam: crescimento, sustentação e o
resultado.
Albertin e Albertin (2009, p. 41) salientam que dentro da perspectiva de
cliente, as medidas para medir resultados dos clientes englobam: participação de
mercado; retenção de clientes; captação de clientes; satisfação de clientes; e
lucratividade de clientes.
As classes de propriedades primordiais para os clientes, que permitem a
empresa atingir seus propósitos em relação ao cliente são as seguintes listadas
ainda por Albertin e Albertin (2009, p. 41):
30




As características de produtos e serviços, como funcionalidade, qualidade e
preço;
Interação com os clientes, como a qualidade da experiência de compra e
atendimento pessoal;
Imagem e reputação;
As organizações que resolverem propósitos e dimensões para estas classes
poderão oferecer aos seus clientes uma proposta majorada em seus
produtos e serviços.
Turban (2010, p. 477) ressalta que nas perspectivas de processos internos,
as empresas aprimoram seus objetivos e formas para estas perspectivas após terem
sido procedidas análises as perspectivas anteriores e tratado delas; o cerne
preponderante é a cadeia de valor da empresa e sua necessidade em constituir
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Turban completa
comentando que o modelo compreende três processos básicos: inovação,
operações e serviços pós-venda.
A importância dos processos operacionais é fundamental; as organizações
têm necessidade de detectar os pontos de vistas cruciais de custo, qualidade, tempo
e desempenho, que possibilitarão disponibilizar produtos e serviços com maior
qualidade aos mercados, visando na vantagem competitiva da empresa. (TURBAN,
2010, p. 477).
Albertin e Albertin (2009, p. 41) evidenciam que, na perspectiva de
aprendizado e crescimento, os objetivos são utilizados para direcionar o
conhecimento e o crescimento organizacional, a fim de disponibilizar suporte
estrutural para viabilizar a aquisição dos outros objetivos das perspectivas
anteriores.
Os autores seguem afirmando que as principais categorias para esta
perspectiva são: a capacidade dos funcionários; a capacidade dos sistemas de
informação; e a motivação, empowerment e alinhamento com os objetivos
organizacionais. E complementam: a estrutura de medidas desta perspectiva é
abrangida pelas formas necessárias para colaboradores, que são: satisfação,
retenção e produtividade; e pelas dimensões de contexto referentes a esta
perspectiva, que são: competência dos colaboradores, infraestrutura tecnológica e o
clima organizacional.
31
2.2.2 ERP e CRM
Mabert, Soni e Venkatraman apud Cortês (2008, p. 306), explicam que o
vocábulo ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos da
Empresa), foi criado pela Gartner Group, no início dos anos 1990, para denominar
sistemas que expandiam a eficácia dos sistemas MRPII - Manufacturing Resource
Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura). Nessa época, o Gartner
Group fixou que os sistemas ERP têm a tarefa de integrar módulos de contabilidade,
finanças, vendas e distribuição, recursos humanos, gerenciamento de materiais,
dentre outros, os quais cumpriam suas tarefas conjuntamente.
Cortês (2008, p. 306) menciona que, no presente, a aplicação do termo ERP
e outros associados, como Planejamento de Recursos Empresariais e Sistemas
Integrados de Gestão, são extremamente disseminados em ambientes empresariais,
constituindo uma forma eficaz de constatar o entendimento, opinião ou conceito de
alguns autores referente a esses sistemas integrados.
Turban (2010, p.332) alega que a expansão da computação cliente/servidor
empresarial trouxe um novo desafio como supervisionar os processos mais
importantes de negócio exclusivamente com estrutura de software integrador; por
isso a criação do ERP.

Gartner Group, Inc., é fornecedora líder dos EUA de pesquisa e análise para a indústria de
tecnologia da informação, situada nos Estados Unidos da América do Norte em Stanford,
Connecticut. A empresa tem escritórios localizados em mais de 40 países em todo o mundo.
32
Figura 6 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema
Fonte: Caiçara (2008, p. 86)
Caiçara (2008, p. 97) informa que o sistema ERP tem uma abrangência
global; desta feita, tem a capacidade de implantação em qualquer tipo de
organização, sem que seja necessário classificar a organização; entretanto, é
comum as empresas terem particularidades em algumas áreas; por isso, a opção do
produto apropriado a uma organização deve ser meticulosa, exigindo dos
responsáveis uma pesquisa detalhada junto aos fornecedores do sistema para a
integração.
As consequências de um sistema ERP previamente pesquisado e
posteriormente implantado aumenta eficiência, como menciona Batista (2004, p.
116), consequentemente busca primazia nas operações internas da empresa
juntamente com seus colaboradores usuários de tecnologias atualizadas, trazendo o
crescimento da eficácia e levando em conta as transações externas da empresa
com seus clientes e fornecedores, considerando a empresa exatamente como o
sistema aberto que é.
33
Quadro 6 - ERP focaliza áreas específicas dos processos de negócios
Áreas específicas dos processos de negócios focalizadas pelo ERP:
 Combinar logística em várias unidades de negócio com instalações vizinhas
 Combinar centros de distribuição e carregamentos incompletos (less then truckloads – LTLs) a fim de completar os carregamentos, reduzir rotas de
coleta/entrega e eliminar instalações desnecessárias.
 Capacitar o suprimento (sourcing) dinâmico de produtos a partir de diferentes
instalações de produção e distribuição com base no estoque e na capacidade.
 Serviços compartilhados para a produção (como contratar um fabricante para
produzir dentro da própria empresa).
 Gestão global de pedidos, mostrando um único perfil para clientes globais ao
longo das linhas de negócio.
 Consolidar operações baseadas em países de vendas, marketing e distribuição
em áreas geográficas, como Europa, que têm alta densidade e menos barreiras
no comércio.
 Coordenar a licitação das principais commodities por todas as unidades e regiões
geográficas do negócio.
 Criar portais de fornecedor que consolidem a necessidade de cada unidade do
negócio e forneçam uma maneira de fortalecer parcerias com o fornecedor.
Fonte: Turban (2010, p.337)
Bateman (2011, p. 297-298) diz que CRM (Customer Relationship
Management - Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) é um processo
com muitas facetas; usualmente decorre por um gama de tecnologias de
informação, tendo por fim iniciar um processo de comunicação com os clientes de
maneira que as organizações tenham um conhecimento
maior
de suas
necessidades, desejos e padrões de compra; assim o CRM auxilia as organizações
a entender e também preceder as carências dos clientes atuais e potenciais,
procedimento este que é parte de uma estratégia de negócios para gerenciar os
clientes, visando maximizar o seu valor em longo prazo para a organização.
O CRM fornece subsídios a um melhor atendimento, coletam sugestões de
consumidores, prospectam tendências e avaliam eficácia de campanhas de
marketing. Os benefícios também se estendem nos âmbitos de reunir, organizar e
processar as informações sobre cada cliente, com base em dados coletados detecta
padrões de compra, buscando quais as tendências, mensurando eficácia de
campanhas promocionais, recebendo sugestões e reclamações que os clientes
venham adquirir, sejam produtos ou serviços. (CORTÊS, 2008, p. 378 a 380).
34
Laudon, Laudon (2007, p. 254) frisam que sistemas CRM eficazes oferecem
dados e mecanismos analíticos para atender questões ligadas ao valor ao longo do
tempo determinado, cliente para empresa, fidelização de clientes, clientes que
proporcionam maiores lucros e preferências de compra; baseados nessa coleta as
empresas utilizam esses dados para personalizar ofertas com maior precisão em
relação às preferências do cliente e oferecer valor contínuo para reter os clientes
lucrativos.
Os autores ainda mencionam que o CRM operacional envolve as aplicações
com foco no cliente, remanejando esforços para automação da força de vendas,
suporte ao atendimento e ao call center e automação do marketing enquanto o CRM
analítico engloba as aplicações que examinam os dados dos clientes criados pelas
aplicações de CRM operacionais, com vistas a suprir de informações gestores para
melhorar o desempenho da empresa.
Cortês (2008, p. 388 - 389) deixa claro que o CRM colaborativo é uma
ferramenta de suporte a outras atividades (CRM Operacional e CRM Analítico), pois
configura-se nos canais de comunicação cliente-organização; esse apoio é
fundamental para ligar as partes.
Quadro 7 - Exemplos de CRM Operacional versus Analítico
Fonte: Laudon, Laudon (2007, p. 258)
35
A figura a seguir mostra que a empresa adota o CRM Analítico, examinando
os dados e informações gerados pelo CRM Operacional e pelo Sistema Integrado de
Gestão, para buscar elementos a fim de melhor definir e implementar ações
estratégicas e táticas.
Figura 7 - CRM - implementação de ações estratégicas e táticas
Fonte: Cortês (2008, p. 387)
2.3 POR QUE UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Partindo do principal objetivo de que as organizações sobrevivem com o
intuito de gerar lucro, Batista (2006, p.34) deixa explícito que as empresas devem
promover melhorias no seu processo produtivo de bens ou serviços e minimizar ao
máximo as perdas e despesas; porém esse objetivo só é possível quando se
mantém um bom controle sobre todas as operações e sobre o relacionamento entre
elas.
Stair (2012, p. 371) enaltece que os sistemas de informações gerenciais
fornecem aos tomadores de decisão valiosas informações para alcançar os objetivos
organizacionais da empresa; empresas que utilizam o SIG geralmente possuem
vantagem competitiva.
36
Uma característica particular dos sistemas de informação gerencial é a
necessidade de estar mudando constantemente para atender ao mundo dos
negócios, e isso toda e qualquer organização precisa para se manter competitiva
nesse mercado em constante oscilação. (BATISTA, 2006, p. 36).
Um sistema de informação tem em sua composição três etapas analisadas a
seguir:

A entrada de dados, que é o lançamento de todos os dados gerados
na organização pelo desenvolvimento de suas atividades corriqueiras;

O processamento de dados, que é o processo de transformação dos
milhares de dados gerados (organizando, ressaltando e selecionando
exceções) em informações úteis para o processo de tomada de decisões;

A saída de dados, que é a exteriorização de tudo aquilo que foi
processado e será o alicerce para as decisões gerenciais e estratégicas.
Vale ressaltar que alguns dados de saída poderão retornar á entrada no
sistema para uma realimentação, com o intuito de refinar e avaliar os dados
de entrada. (BATISTA, 2006, p. 36).
Figura 8 - Utilização do Sistema de informação
Fonte: Batista (2006, p. 36)
No entendimento de Oliveira (2008, p. 31), pode-se afirmar que o sistema de
informações gerenciais, sob determinadas condições, proporciona os benefícios
para as empresas como demonstra o quadro a seguir:
37
Quadro 8 - Benefícios do Sistema de Informação Gerencial
Fonte: Oliveira (2008, p. 31)
Os sistemas de informações gerenciais são ordenados de forma a assegurar
que as estratégias da organização passem a ser realidade de uma maneira eficiente,
eles também são utilizados para planejamento, monitoramento e controle, pois
através de seus relatórios os gerentes de cada área conseguem tomar decisões
mais apropriadas. (TURBAN, 2010, p. 62,63).
2.3.1 Sistemas de informações gerenciais financeiras
Um MIS financeiro fornece informações às pessoas que precisam tomar
decisões acertadas diariamente; dada essa realidade, a empresa Reuters
desenvolveu um programa de computador que tem por objetivo fazer a varredura em
artigos de notícias, o programa analisa artigos sobre as empresas para saber se
seus negociantes de ações estão recebendo informações positivas ou negativas.
Caso a informação seja positiva, os relatórios podem resultar em pedido de compra,
caso contrário não há necessidade de nenhuma transação. O produto destina-se a
tocar em negociação algorítmica, ou "máquina", na qual os computadores decidem
quando comprar e vender ações sem envolvimento humano direto. Mais de 40% dos

Reuters: é uma agência de notícias britânica e a maior agência internacional de notícias do mundo,
com sede em Londres; vende informações financeiras para bancos, investidores e grandes
corporações entre outros clientes, bem como executa seu serviço de notícias.
38
negócios realizados na Bolsa de Londres são ordenados por computadores. Com
base em uma lista de 20.000 palavras e frases, as novas pontuações programa
artigos de notícias com base na frequência de palavras como "excelente" e
"decepcionante" aparecem. Se muitos artigos são escritos favoráveis sobre uma
empresa, ele recebe uma pontuação elevada. Ele também procura por novas
informações em artigos, alertando os investidores a conquista dos repórteres. As
informações podem ser alimentadas diretamente em computadores comerciais, que
podem usá-lo para comprar ou vender ações. (PATRICK, 2007).
Os MIS financeiros são utilizados para facilitar e tornar os relatórios de
transações mais eficientes. Como cita Stair (2012, p. 378), grande parte dos MIS
financeiros desempenham as funções abaixo:

Integram informações operacionais e financeiras das mais variadas fontes em
um único sistema;

Fornecem fácil acesso aos dados por usuário, permitindo o acesso a páginas
corporativas de dados financeiros e outras informações através de uma
intranet;

Tornam as análises ágeis, pois permitem o acesso imediato aos dados
financeiros;

Permitem análise de dados a múltiplas dimensões (tempo, geográfica,
produtos, consumidores etc);

Buscam dados antigos e recentes para análise financeira;

Possibilitam monitorar e controlar o destino de fundos de investimento no
decorrer do tempo.
O Banco de Brasília decidiu investir em novos sistemas de BI (Business
Intelligence - Inteligência de Negócios) e ERP para competir com os grandes
bancos; esse novo projeto visa à otimização dos processos internos da empresa
para oferecer melhores produtos e serviços financeiros aos clientes; a estratégia
adotada foi a contratação de novos sistemas que estarão em pleno funcionamento
em meados de 2016.
Segundo Kelson Côrte, diretor do projeto do banco, esse será um
investimento que trará melhor qualidade aos processos administrativos e assim
garantirá a realização da atividade-fim, pois o sistema aumentará o nível de
transparência e controle de acordo com as melhores práticas do mercado.
39
Segundo o autor, as melhorias com o BI não ficaram somente no âmbito de
integração entre os setores do banco, como também a otimização dos processos
internos, aprimorando o desempenho da organização e oferecendo melhores
produtos e serviços; gerentes e diretores terão acesso às informações estratégicas e
poderão fazer o cruzamento das informações para tomadas de decisões rápidas e
assertivas.
40
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos adotados por este estudo foram pesquisa
bibliográfica, com abordagem qualitativa e de caráter descritivo.
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, como afirma Lakatos e
Marconi (2012, p. 57), abrange toda a bibliografia que foi tornada pública com
relação ao tema estudado e tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato
com todas as informações já publicadas ou gravadas anteriormente com relação ao
assunto em questão.
A abordagem qualitativa “[...] emprega diferentes concepções filosóficas,
estratégias de investigação e métodos de coleta, análise e interpretação.”.
(CRESWELL 2010 p.206).
Pode-se categorizar uma pesquisa como exploratória, descritiva e explicativa,
partindo da concepção de Andrade (2010 p.114); esse trabalho enquadra-se como
caráter descritivo, pois procura identificar, registrar, analisar e interpretar fatos que
não terão interferência do pesquisador.
O desenvolvimento do referencial teórico explana, em sua primeira parte, as
características dos sistemas de informação e, em um segundo momento, para
auxilio e obtenção dos objetivos propostos foram apresentados os diferentes tipos
de sistemas.
No decorrer do trabalho verifica-se a importância da utilização do SIG e sua
influência na tomada de decisões; como exemplos foram expostos dois casos
distintos dos quais se podem induzir o quão importante é o SIG para as empresas.
41
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Em um cenário em que as informações rápidas, seguras e precisas são
fundamentais para o desempenho da organização, o sistema de informação
gerencial surge como uma ferramenta chave para a melhoria do desempenho
empresarial. Seu objetivo é disponibilizar aos gestores informações gerenciais para
acompanhamento das rotinas econômico-financeiras, permitindo assim ao gestor
tomar decisões rápidas e corretas; partindo desse pressuposto observou-se também
na pesquisa bibliográfica que o Balanced ScoreCard é fundamental no processo de
alinhar o planejamento estratégico da organização às ações e decisões do cotidiano,
uma vez que ele permite acompanhar o desempenho financeiro da empresa e outras
perspectivas, como pode-se observar na figura 5 (As quatro perspectivas do BSC).
Com o propósito de tornar as transações mais eficientes, o SIG permitiu à
empresa Reuters que seus clientes tivessem as informações primordiais mais
acessíveis; no quadro 8 (Benefícios do sistema de informação gerencial) pode-se
observar alguns dos diversos pontos positivos proporcionados pelo SIG, neste caso
a melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos,
melhoria na tomada de decisão, aumento na confiabilidade das informações, uma
vez que o sistema permitiu fazer a varredura em artigos e disponibilizar informações
provindas de fontes de dados confiáveis, consequentemente validados, garantindo a
sua veracidade; com o SIG em funcionamento os clientes da Reuters puderam
acessar relatórios e fortalecer suas decisões fazendo uma melhor designação de
seus investimentos.
Com o propósito de atender as demandas do mercado, o Banco de Brasília
decidiu investir em um sistema de gestão que possibilite aprimorar seus processos
internos e melhorar o desempenho da organização frente aos clientes; o acesso às
informações estratégicas e o cruzamento das informações permitirão aos gestores
do banco tomar decisões rápidas e com mais qualidade uma vez que o sistema de
informação permite entrada de dados, processamento e saída de informações como
visto na figura 8 (Utilização do sistema de informação). Neste contexto o SIG
permitirá que os gerentes tenham acesso a um alto volume de dados de forma
estruturada e de uma maneira simples em modelo de relatórios produzidos
42
automaticamente para posterior decisão, como pode-se observar no quadro 3
(Comparativo entre alguns tipos de sistemas), elaborada pelos autores.
As tecnologias atuais e a boa prática em softwares de gestão viabilizam a
geração e aplicações que transcendem em prazos e são capazes de atender desde
pequenos aos mais elevados volumes de utilização. O uso dos diferentes tipos de
sistemas de gestão apresentados no referencial teórico propicia a construção de um
ambiente favorável à solução dos mais variados problemas enfrentados pelas
organizações, ao diminuir drasticamente o grau de entropia, assegurando que a
empresa possa se conduzir ao diferencial competitivo quando as informações são
incorporadas em tempo hábil e as decisões são tomadas rapidamente, permitindo
que a empresa se sobressaia diante do mercado altamente competitivo.
Dentre as catorze fontes pesquisadas que se referiam especificamente ao uso
dos sistemas, não foram identificados possíveis pontos fracos com relação ao uso
do sistema de informação gerencial;
todas as fontes pesquisadas ressaltam a
presença de inúmeros pontos fortes como, por exemplo, os realçados pelo quadro 8
(Benefícios do sistema de informação gerencial).
43
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em busca de recursos que as tornem únicas no mercado e com crescimento
da competitividade, as empresas investem em sistemas de informação. O processo
de tomada de decisão é fundamental para buscar o aperfeiçoamento do
planejamento; por conseguinte a utilização sistemática de ferramentas de apoio à
decisão constroem ambientes favoráveis ao perfeito entendimentos dos cenários em
que se inserem as situações que demandam decisões sejam de controle ou de
planejamento, ao permitirem conhecer a realidade da empresa sincronizada em toda
sua cadeia organizacional.
O SIG otimiza os resultados a serem alcançados através da geração de
informações estruturadas, normalmente utilizadas para controle do desempenho
organizacional, como eficiência, eficácia e produtividade operacional e podem ser
subdivididos como mostra a figura 2 (O MIS de uma organização) em sistema de
informação gerencial financeiro, de marketing, produção, recursos humanos, entre
outros,
apoiando
simultaneamente
cada
área
da
organização
em
suas
particularidades (ações locais) sem deixar o enfoque sistêmico (visão holística da
área no todo organizacional).
O SPT, como mostra o quadro 1 (Sistemas de Processamento de
Transações: Características), processa grandes volumes de dados com rigorosa
obediência às regras de negócio (internas e externas), sendo, por isso, considerado
um sistema altamente confiável por lidar com segurança com as informações
sigilosas da organização. O SPT é imprescindível para a evolução informacional da
organização rumo a um BI efetivo, aquele que possui as informações necessárias de
qualidade para amparar ações de controle e de planejamento.
O STC é um sistema que permite acesso rápido e seguro para a construção
das informações gerenciais que espelham a realidade da organização, tanto
internamente, quanto em relação ao ambiente externo em que está inserida. O STC
propicia a geração de projetos com custo e prazo menores de desenvolvimento e a
visualização sob diferentes ângulos, como mostra o quadro 3 (comparativo entre
alguns tipos de sistemas).
O SAE, pacotes de aplicativos que dão suporte aos trabalhadores de
escritório, possibiltam manter padrões de comunicação empresarial tanto interno
44
quanto externo, ao disponibilizar templates padronizados e personalizados dos
dados estruturados no formato adequado ao destinatário da informação, como mala
direta, memorandos, mensagens por correio eletrônico, planilhas, apresentações
diversas dentre inúmeros outros.
O SSD trabalha com informações consolidadas por macro-processos
(departamentos) para auxiliar em resolução de problemas do controle ao
planejamento, envolvendo decisões semi-estruturadas como pode-se observar no
quadro 3 (comparativo entre alguns tipos de sistemas).
Já o SSE fornece dados para decisões não estruturadas normalmente
presentes nos processos de planejamento desenvolvidos pelo C-level (alto escalão)
de toda organização, seja de pequeno a grande porte, seja pública ou privada, com
ou sem fins lucrativos.
Diante do exposto cabe ressaltar a importância dos sistemas mencionados,
perante todas as alternativas possíveis em que eles auxiliam as empresas a optar
pela melhor escolha mediante cada necessidade identificada, já que cada nível
organizacional requer um tipo de informação, como indicado na figura 1 (Tipos de
sistemas de informação).
Como fundamento deste estudo, é aceitável destacar que, com intuito de
aumentar a produtividade e diminuir os custos, o sistema de informação gerencial
tem como foco as bases operacionais das organizações, acumulando dados e
repassando aos níveis tático e estratégico, essas informações de forma rápida e
confiável, que por sua vez as utilizam moldando o funcionamento da empresa com
firme propósito de atender as necessidades do mercado, resultando em excelência e
lucratividade garantidas.
45
6
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APÊNDICE - Ata para registros de orientações
49
50