“Mapeamento do Fluxo de
Valor”
(MFV)
Histórico Mentalidade Enxuta
1990 - estudo no MIT da indústria automobilística (livro “A
máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones, Roos)
 Conclusão: Sistema Toyota de Produção - “lean
production” - enxuto pois usa:
 Metade do esforço dos operários em fábrica

 Metade do espaço de fabricação
 Metade do investimento em ferramentas
 Metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo.
 Bem menos da metade dos estoques atuais de
fabricação
 Bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre
crescente variedade de produtos
 Foco: ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO
Top 10 Auto Companies
Fonte : Global Insight Junho 2003
Market Share
1970
Market Share
2002
Market Share
2010
1. GM
2. Ford
3. Chrysler
1. GM
2. Ford
3. Toyota
1. GM
2. Toyota
3. Ford
4. Volkswagen
5. Fiat
6. Toyota
7. Nissan
4. VW Group
5.DaimlerChrysler
6. PSA
7. Honda
4. VW Group
5. DaimlerChrysler
6. Hyundai
7. Honda
8. Renault
9. British Leyland
10. Peugeot
8. Hyundai
9. Nissan
10. Renault
8. PSA
9. Nissan
10. Renault
O que e Produção Enxuta?
“Filosofia operacional que requer menores lead - times
para entregar produtos e serviços com elevada qualidade
e baixos custos através eliminação de desperdícios pela
melhoria do fluxo produtivo”.
Lean
Alta Qualidade,
Resposta ao Cliente
Flexibilidade, Baixo Custo
J
I
T
Produção
Nivelada
Melhoria
Contínua
& Kaizen
Fluxo Unitário
de Peças
J
I
D
O
K
A
Trabalho Padrão
Processo de Produção Capaz, Disponível e Adequado
Princípios Mentalidade Enxuta
 1996 (livro: Lean Thinking - Mentalidade Enxuta - Womack,
Jones): entendimento que não é “production”, é um
sistema de negócio, envolve toda a empresa: vendas,
distribuidores, desenvolvimento de produtos, produção,
qualidade, engenharia, gestão de fornecedores, gestão de
pessoas, etc.
 5 princípios:
VALOR
FLUXO DE VALOR
PUXAR
PERFEIÇÃO
 Aplicações também em processos administrativos
Lições Aprendidas
Técnicas
Sistema
Filosofia
A Roda da Fortuna para escolher
o que fazer não é o suficiente
• As ferramentas fazem parte de
um Sistema para dar ao cliente:
– O que ele deseja
– Quando ele deseja
– Com o mínimo de desperdício
Foco no fluxo de valor para criar um sistema
O que é o
Mapeamento do Fluxo de Valor ?
• É uma representação visual do fluxo de
valor, mostrando todas as etapas
necessárias para transformar a matéria
prima ou serviço, em produto acabado.
Para que serve
Mapeamento do Fluxo de Valor?
• Criar uma visão única dos processos
• Identificar as oportunidades de melhoria
• Analisar o impacto das ações de
melhoria, sob o ponto de vista do Fluxo
de valor
• Priorizar as ações de melhoria na cadeia
como um todo
Níveis do VSM
• Nível Micro - processos, células
• Nível da Planta - envolve todas as operações da planta
• Nível Macro - envolve as empresas que fazem parte da cadeia de
suprimentos
• Ferramenta aplicada também em processos administrativos;
Começar por
aqui!
Fornecedores
PLANTA
Total Value Stream
Clientes
MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR
família de
produto
Estado Atual
Estado Futuro
Entender como o processo opera
hoje é a base para o estado futuro.
Projetar um fluxo enxuto
e como chegar lá.
Melhoria do Fluxo de Valor
& Melhoria de Processo
CADEIA DE VALOR
CLIENTE
MATÉRIAPRIMA
PROCESSO
PROCESSO
PROCESSO
ESTAMPARIA
SOLDA
CÉLULA DE
MONTAGEM
PRODUTO
ACABADO
Três tipos de atividades:
• Agregam valor (do ponto de vista do
cliente)
• Não agregam valor, mas são necessárias,
nas condições atuais de tecnologia.
(devem ser minimizadas)
• Não agregam valor (devem ser eliminadas
imediatamente)
Desperdícios
Superprodução.
Espera
13
Movimentação
Desperdícios
Superprocessamento
14
Desperdícios
Inventário
Deslocamento
Desnecessário
-Andar muito,
movimentação
desnecessária,
geralmente gerada por
falta de organização ou
Layout inadequado.
15
Desperdícios
Correção
Scrap ou retrabalho
Sub utilização das
pessoas
- Deixar de aproveitar
boas idéias.
Brain
Store
16
MOVE IT OVER
THERE UNTIL WE
NEED IT
Deslocamento
Movimentação
Super
Produção
Super
processamento
Qual destes
desperdícios é o pior?
Retrabalho
Inventário
Espera
17
SUPER PRODUÇÃO
Produzir em excesso e antes do necessário
• A super produção é o pior desperdício
• PORQUE?
• Gera outros desperdícios :
~ Movimentação em excesso
~ Inventário
~ Administração do material
- Mão de obra, área
- COMPROMETE A QUALIDADE !!!!!
Exemplos de desperdícios em processos
administrativos
1.Superprodução:
tratar informação antes, ou em maior quantidade que o requerido
pelo processo seguinte
2.Espera:
informação aguardando alguém processar
3.Transporte:
transferências para diferentes bases de dados
4.Movimentação Desnecessária:
deslocamentos de pessoas em áreas distantes
Exemplos de desperdícios em
processos administrativos
5.Processamento excessivo:
- redigitação, sistemas duplicados
- informação sem utilidade
- uso de ferramentas inadequadas (ex. sistemas)
- decisões antecipadas, baseadas em hipóteses otimistas, gerando
retrabalho posterior
6. Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar
7. Defeitos: correções
8. Comportamentos: barreiras à comunicação, etc.
9. Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de
informações entre pessoas e departamentos
Exemplos de ferramentas
da Produção Enxuta
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fluxo contínuo (células - faça um, mova um)
Pequenos lotes
Eliminação de estoques
Balanceamento - todos produzem no ritmo da demanda do cliente
(takt time)
Sistema puxado - JIT/ supermercados/ - Kanban
Nivelamento da produção - toda peça todo turno
Set-up rápido
Gestão visual - identificação e solução rápida de problemas
Trabalho padronizado
Rápida identificação e resolução de problemas pelos operadores
Trabalhadores multifuncionais
PODEM SER APLICADAS EM PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS?
Alumar
Trabalho padronizado
área administrativa
CONTROL ADORIA
Localidade:
Item
1
2
3
PRÁTICA PADRÃO Digitação
:
Ficha de Lançamento
Controladoria
Elemento
Prepara a Ficha no Excel l Form.Padrão e im pri me
Sol icita à Contabi lidade autorizacao
para digit ação no GLMILL
Acessa IBM CENESP, Seleciona o
sist em a GLMILL
4
No menu sel eciona a organi zação X09; X11- X20,
5
Digit a “login” e “password”
6
Acessa menu principal e sel eciona
opção 1 - Lançament os
8
No menu de Lançamentos, seleciona
opção Lançamentos “On Li ne”
Máquina Outros
11
12
Fi nal iza , confere e contabil iza
13
Arqui va Ficha de Lançam ento
Aprovação: Francisco
Operador:
Prepar a ficha Form Padrão Excell
Imprime Ficha de
Lançamento
Solicita autorização
p/ digitação
Processa Digitação /
Confer ência
e
Contabilização
Na t ela Lançamentos “On Line” seleciona a opção 1- Ent.de Lançam ento.
Na t ela Entrada de Lançam entos,
informar Corporação, lote,Data.
Digit ação do Lançamentos: Conta,
Val or , Descrição.
10
Manual
Revisão: 31/mar/00
Acessa tela i nformativa do sist ema
7
9
Cic le time:
Takt time:
Arquiva
Ite m crí ti co
Est o qu e em p roc .
x
C he qu e qu al id .
seg u ran ça
Definição de responsabilidades e prazos
para fornecedores de informações
EVENTOS
Fechamento (T)
RESPONSÁVEL DESTINO
T-3
29/02/00 - Terça-Feira
T- 2 T-1
T
T+1
T+2
24/02 25/02 28/02 29/02 01/03 03/02
AQUISIÇÃO E LOGÍSTICA
Corte Entrada SO/S2/S3 - PORTARIA Edivaldo
Contabilidade X
Corte Entrada Materias Primas - PORTARIA
Edivaldo
Contabilidade
Provisão de N.F. não registradas no SIALAreas
SO/S2/S3 Christina
Provisão de N.F. não registradas no SIALAreas
MP
Christina
CONTAS A PAGAR
OK p/ Contabilização Bord.Sistema-HAF4B
Tesouraria/A.Faturas
Rosana
OK p/ Contabilização Bord.Manual -HAF9K
Tesouraria/A.Faturas
Rosana
Rodar Rotinas Atualização - HGL0M/HGL8N
Tesouraria/A.Faturas
Rosana
Fechamento SP
Tesouraria/A.Faturas
Carla
Relatórios AF Nacional-SO/S2/S3
Ana Karine Carla
Relatórios AF Nacional - Mat.Prima
Ana Karine Carla
Fechamento CDP-Mapa p/ ContabilidadeEdinalva
Carla
Composição de Sld. Caixa Dolar
Edinalva
Carla
Conta Corrente Bradesco Consórcio
Edinalva
Carla
Fechamento Planilha Contas a Receber
Edinalva
Carla
Classificação Final CONTBAN
Edinalva
Bibar
Fechamento Planilha Bancos/Juros/Tarifas
Edinalva
Christina
RECEBIMENTO INTEGRADO
Encerramento Entradas NF- SO /S2 /S3 -Recebimento
RI
Contabilidade
Encerramento Entradas NF - SM/BI/AN/ABRecebimentoContabilidade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
HORÁRIO
PR EV IST O
R EA LIZ A D O
15:00
12:00
15:00
14:00
14:30
12:40
15:15
13:50
16:00
16:00
16:20
10:00
10:00
08:00
08:30
08:00
08:00
08:00
12:00
16:45
16:00
16:10
16:25
09:00
12:00
08:00
08:20
08:20
11:00
15:00
15:00
09:00
16:00
08:00
Processos Administrativos X
Processos Produtivos
• Processamento via de regra de
informações;
• Maior tendência de pessoas e menor de
equipamento;
• Tempo de ciclo altamente variável;
• Estoques invisíveis;
• Retrabalhos e erros raramente
registrados;
• Baixa padronização das tarefas;
Fluxo de Informação
Fluxo de Material
Mapa Estado Atual
Fluxo Administrativo
Informação
Atividade 1:
MAPA DO ESTADO ATUAL
Desenho do Estado Atual
família de
produto
desenhando o
estado atual
desenhando o
estado futuro
Entendendo como o chão de fábrica
opera realmente
Fluxos de Material e Informação
Desenhe utilizando ícones
Comece com o fluxo “porta-a-porta”
Percorra o fluxo e obtenha dados reais
• sem tempos padrão
• desenhe à mão, com lápis
Base para o Estado Futuro
CONJUNTO DE DADOS DA
“ESTAMPARIA ABC”
Empresa de Estamparia ABC produz vários componentes para montadoras de veículos. Este caso trata
de uma família de produto: um suporte de aço do instrumento do painel submontado em dois tipos: um
para o lado esquerdo e o outro do lado direito, versões de um mesmo modelo de automóvel. Esses
componentes são enviados para a Planta Montadora de Veículos State Street. (o cliente)
NECESSIDADE DOS CLIENTES
• 18.400 peças por mês
•
12.000 por mês do Tipo “LE”
•
6.400 por mês do Tipo “LD”
• A planta do cliente opera em dois turnos
• Embaladas em bandejas retornáveis com 20 suportes em uma bandeja e mais 10 bandejas em um
“pallet”. O cliente faz o pedido em bandejas múltiplas.
• Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão.
TEMPO DE TRABALHO:
20 dias em um mês
Dois turnos de operação em todo os departamentos que cuidam da produção
Oito horas cada turno, com hora-extra se necessário
Dois intervalos de 10 minutos por turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo
Almoço por conta própria.
CONJUNTO DE DADOS “ESTAMPARIA
ABC” (Continuação)
PROCESSOS DE PRODUÇÃO:
• Os processos da ABC para esta família de produto, envolvem a estamparia de uma peça de metal
seguido da solda e subsequente montagem. Os componentes são então embalados e expedidos
diariamente para a montadora de veículos.
• A mudança entre o Tipo “LE” e Tipo “LD” de direção necessita 1hora de troca na estamparia e 10 minutos
na troca de acessório no processo de solda.
• As bobinas de aço são fornecidas pela Aços São Paulo
• As entregas são feitas na ABC às Terças e Quintas.
DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC:
• Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.
• Lança na ABC 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP
• Assegura bobinas de aço semanalmente enviadas via fax emitidas para Aços São Paulo
• Recebe diariamente pedidos da State Street
• Gera MRP-baseado em requisição semanais conforme pedido do cliente, WIP
níveis de estoque, níveis de estoque para reposição, provisão de refugos e intervalos de interrupção da produção
• Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem
• Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição
ESTAMPARIA ABC “CONJUNTO DE DADOS
(Continuação)
INFORMAÇÃO DO PROCESSO:
Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada parte passa por todos os processos.
•
•
•
•
1 - ESTAMPARIA (A presa faz peças para muitos produtos da ABC)
Prensa automática de 200T com bobina (alimentação automática)
Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças pro minuto)
Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)
Confiabilidade da máquina: 85%
Estoque observado:
- 5 dias de bobinas antes da estampagem
- 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “E”
- 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “D”
•
•
•
•
•
2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I
(dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 39 segundos
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Confiabilidade: 100%
Estoque observado:
- 1.100 peças tipo “E”
- 600 peças tipo “D”
•
•
•
•
•
3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II
(dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 46 segundos
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Confiabilidade: 80%
Estoque observado:
- 1.600 peças tipo “E”
- 850 peças tipo “D”
•
•
•
•
•
4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I
(dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 62 segundos
Tempo de troca: nenhum
Confiabilidade: 100%
Estoque observado:
- 1.200 peças tipo “E”
- 1.440 peças tipo “D”
•
•
•
•
•
5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II
(dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo do ciclo: 40 segundos
Tempo de troca: nenhum
Confiabilidade: 100%
Estoque observado de produtos acabados em almoxarifado:
- 2.700 peças tipo “E”
- 1.440 peças tipo “D”
6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO
Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e as
estoca para o caminhão de entrega ao cliente.
Conceitos Enxutos Para o
chão de fábrica
DESPERDÍCIO
 São os elementos da produção que não agregam valor ao
produto
 Desperdício agrega somente custo & tempo
Coisas a se lembrar sobre desperdício
 Desperdício é na verdade sintoma e não a causa de um
problema
 desperdícios indicam problemas que estão dentro do
sistema (nos níveis de processo e fluxo de valor)
 Precisamos encontrar e tratar as causas do desperdício
EXCESSO DE PRODUÇÃO
= Fazendo mais do que é requerido pelo próximo processo
= Fazendo antes do que é requerido pelo próximo processo
= Fazendo mais rápido do que é requerido pelo próximo
processo
TEMPO TAKT
 Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas
 Velocidade para montagem do produto baseada na velocidade das
vendas
Tempo Takt =
Tempo de Trabalho efetivo por turno
Quantidade Solicitado pelo cliente por turno
27.000 seg.
460 peças
= 59 seg
PRODUZINDO PARA O SUPERMERCADO
OU PARA A EXPEDIÇÃO?
PROCESSANDO FLUXO CONTÍNUO
PROCESSO EM LOTES E EMPURRADO
Lead Time: 30+++ minutos para o pedido total
Fluxo contínuo “fazer uma, mover uma”
FOCOS DE PROBLEMA NO FLUXO
Onde o fluxo de uma peça termina
Como podemos controlar a produção entre fluxos?
Programas baseados em MRP?
SISTEMA PUXADO ATRAVÉS DE
SUPERMERCADO
1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando
é necessário
2 - Processo fornecedor produz para reabastecer o que foi retirado
Objetivo: Controlar a produção entre fluxos
Controlar a produção no processo fornecedor (sem programar).
Programação em um único ponto
Exemplo 1:
Exemplo 2:
Programação em um único ponto
Exemplo 1:
FLUXO
Exemplo 2:
FLUXO
PRODUÇÃO VARIADA NO PROCESSO
PUXADOR
(montagem)
Ruim
Programação da Montagem
Segunda.....400 A
Terça..........100 A, 300 B
Quarta........200 B, 200 C
Quinta........400 C
Sexta..........200 C, 200 A
Melhor
Segunda: 140 A, 100 B, 160 C
Cada peça cada dia
Importante:
tempo de troca
próximo de zero e
frequentes trocas no
Processo Puxador!
Ótimo: Cada peça a cada EXPEDIÇÃO
Segunda
50B 70A 80C
50B 70A 80C
O QUE ACONTECE COM UM
FLUXO DE VALOR ENXUTO...
... se a máquina quebra?
... se uma peça defeituosa é colocada com
peças boas?
VELOCIDADE DE RETIRADA
NO PROCESSO PUXADOR
 Qual a quantidade de trabalho você programa e retira no processo
puxador?
 Esta quantidade = seu gerenciamento de adequação de tempo
(Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à
demanda do cliente?)
 Você está conseguindo suprir conforme o takt?
QUESTÕES CHAVE PARA O ESTADO
FUTURO
 Qual é o tempo takt de montagem?
 Produzir para a expedição ou para o supermercado?
 Onde podemos usar o fluxo contínuo?
 Onde temos que usar o sistema puxado de supermercado?
 Em qual ponto da cadeia, a produção é disparada?
 Como nivelamos o mix de produção no processo puxador?
(montagem)
 Qual a quantidade de trabalho você libera e retira do processo
puxador? (nivelando o volume ou Pitch)
Melhorias de Apoio
 Quais melhorias de processo serão necessárias?
(Ex.: uptime, troca, treinamento)
Conceitos Enxutos Para
processos administrativos
Como tornar um fluxo administrativo enxuto?
1. Quais atividades podem ser eliminadas?
quais atividades não agregam valor (indique com “X”); elas podem ser
eliminadas?
 quais são retrabalho (indique com “R”)?
 quais podem ser terceirizadas?
 quais podem ser combinadas com outras?...
 pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas,
p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados,
treinando pessoas de outras áreas, etc.?
2. Quais paradigmas podem ser mudados?
 existe algo que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar esse
fluxo ou parte dele?
 adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto
menor o número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais
racional será o fluxo.
Reveja as referências de “como o processo apoio os fluxos de valor numa
empresa lean”
3. Onde pode ser usado fluxo contínuo?
 Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em
células?
Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões
em dias e horários específicos)
 onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum
tipo de sinalização?
 vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal – one
piece flow), ou vai-se trabalhar em lotes?
 Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.:
processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.:
processa sempre que tiver 5 pedidos)?
4. Como adequar o ritmo à demanda?
 Qual é o takt time?
 Como fazer que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo,
de acordo com o takt time?
 É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos?
(ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira)
 Como compor o mix de serviços, se possível fazendo todo tipo de
serviço em todo período, o menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou
a cada hora, ou pitch)
5. Quais melhorias devem ser implementadas?
 Kaizens necessários, mudanças de instrumentos, etc.
Atividade 2:
Mapa do Estado Futuro
Mapa Estado Futuro I
Fluxo Administrativo
Informações
Mapa Estado Futuro II
Fluxo Administrativo
Informações
Comparativo - ADM
Atual
Futuro I
Futuro II
ATINGINDO O
ESTADO FUTURO
UM PLANO PARA CHEGAR LÁ
 Não espere!
 Para “administrar as exceções” você necessita de um plano!
Implementação
1. Vincule-o aos objetivos do negócio
2. Separe o seu estado futuro em “loops”
3. Faça um plano para o Fluxo de Valor : O que fazer e quando
4. Agora relacione o Mapa do Estado Futuro com o seu “layout”
5. O Gerente do Fluxo de valor completa a revisão do questionário do Fluxo de
Valor em andamento
6. Conduza as revisões do Fluxo andando pelo fluxo
Assinaturas
Data:
Ger. Fábrica
Ger. SindiPlanta cato
Ger. Fluxo V.
Família Prod
Objetivo
Loop
F.V
Objetivo
Fluxo Valor
Objetivo
(Mensurável)
1998 - Programação Mensal
Pessoa
Respons.
Família Produto:
Engenharia
Manutenção
Indivíduos Revisão Progr
e Dpto.
Relacion. Revisor Data
Suporte de Direção
IMPLEMENTAÇÃO VIA KAIZEN PONTUAL