UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO: SATISFAÇÃO PARA PRODUÇÃO
Por: Dionerson Almeida da Fonseca
Orientador
Prof. Nelsom de Magalhães, Ph.D.
Niterói
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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MOTIVAÇÃO: SATISFAÇÃO PARA PRODUÇÃO
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos. São
os objetivos da monografia perante o curso e não
os objetivos do aluno.
Por: . Dionerson Almeida da Fonseca
3
AGRADECIMENTOS
À
todos
os
que
realização
deste
incentivo,
pela
companheirismo
acadêmica,
apoiaram
trabalho,
pelo
amizade
em
aos
a
toda
mestres
e
vida
e
professores que nos indicaram muito
bem
o
caminho
a
seguir
e
principalmente à Deus, por permitir
que eu usufruísse da possibilidade
que poucos em nosso país tem
oportunidade, a conclusão da Pósgraduação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu pai Nilton
Balbino Ribeiro da Fonseca, minha
mãe
Maria
Fonseca,
Madalena
meus
de
irmãos
Almeida
Diomaro
Almeida da Fonseca e Mauro Almeida
da Fonseca e a minha namorada
Fernanda Soares da Silva.
5
RESUMO
O
trabalho
aborda
conceitos
de
motivação,
teorias
motivacionais e a motivação nas organizações.
As teorias motivacionais abordadas são as das necessidades
de Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland, da expectativa e do reforço.
A motivação nas organizações abordam alguns assuntos, como
os
sistemas
organizacional.
motivacionais,
programas
de
incentivos
e
o
clima
6
METODOLOGIA
Em termos metodológicos optou-se por trabalhar com a
motivação.
Para a realização deste trabalho, foi feita uma coleta de
materiais sobre a motivação, tendo como base as teorias de alguns autores
que já estudaram o assunto motivação, para que pudesse me aprofundar no
tema deste trabalho. Logo em seguida, foi dado andamento a uma análise
sobre o material reunido, apontando opiniões sobre as teorias de motivação
e o ambiente organizacional, logo em seguida o trabalho foi sendo
elaborado.
Foram abordado os aspectos teóricos gerais do tema,
buscando o entendimento do processo que possibilita a interpretação das
relações entre os tipos de motivação.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................
08
CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO .................................................................
10
CAPÍTULO II – TEORIAS MOTIVACIONAIS ..........................................
11
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..........................
24
CONCLUSÃO .......................................................................................
34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................
36
ÍNDICE ...................................................................................................
37
FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................
39
8
INTRODUÇÃO
Como manter a motivação?
O tema foi escolhido pela relevância que este assunto tem nos
dias atuais em função da competitividade entre as empresas e a busca
incessante do ser humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter a
auto-realização no ambiente de trabalho. Observa-se que os trabalhadores
estão cada vez mais exigentes em relação à empresa em que vão trabalhar,
sendo que em um processo de seleção de pessoal, tanto a empresa quanto
o candidato ao emprego, analisam-se mutuamente.
Fazer uma análise da motivação no ambiente de trabalho, dá
os elementos para conceituar os estilos motivacionais que definem equipes
e organizações e Visar fortalecer os valores humanos no ambiente de
trabalho.
Manter funcionários motivados é proporcionar ações, projetos
e reconhecimento.
Significa fazer a conexão empresa/funcionários, através de
trabalhos desafiadores, Fornecer recompensas, oferecer suporte, condições
de trabalho animadoras e encorajar colegas.
No capítulo I são citados conceitos de motivação abordados
por alguns autores.
No capítulo II são abordadas algumas teorias motivacionais
como: Teoria das Necessidades de Herzberg, Alderfer, McClelland, Teoria
do Reforço da Expectativa.
No capítulo III é abordada a motivação nas organizações
através dos sistemas motivacionais, programas de incentivos e do clima
organizacional.
9
Os assuntos abordados são expressados no dia à dia das
organizações.
As organizações procuram satisfazer seus funcionários para
que os resultados possam ser positivos para ambos.
10
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
1.1 – Conceitos
Existem diversas definições para motivação, por isso serão
citadas apenas algumas.
“A palavra motivação vem do latim (motivus, movere,
mover). Indica o conjunto de razões ou motivos que
explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam
algum tipo de ação ou comportamento”. (MAXIMIANO, 1995,
p. 318)
“Processo que leva alguém se comportar para atingir os
objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que procuram
alcançar também os seus próprios objetivos individuais”.
(CHIAVENATO, 1999, p. 593)
“A motivação humana é constante, infinita, flutuante e
complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado. O
indivíduo como um todo se motiva, não apenas parte dele, e
a satisfação consequentemente atinge o indivíduo todo”.
(MOSCOVICI, 1985, p. 58)
11
A motivação de pessoas para que elas se sintam seguras,
confiantes para alcançar objetivos propostos, consistem numa das maiores
dificuldades para o gestor.
É muito importante a aplicação da motivação nas organizações
para que ela proporcione um maior bem estar entre os funcionários e
consequentemente, aumentando a produtividade e a qualidade.
CAPITULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS
2.1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 124 à 127, a teoria das
necessidades de Maslow são baseados nos pressupostos, que as
necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu
comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as
outras, não exercem influência no comportamento do indivíduo e é chamado
de princípio da dominância; as necessidades agrupam-se segundo uma
hierarquia; as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis
inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas,
chamado princípio da emergência.
TEIXEIRA, 2001, p. 125, diz que a hierarquia das necessidades
proposta por Maslow costuma representar-se segundo a pirâmide, chamada
de pirâmide das necessidades de Maslow, onde as necessidades se dividem
em cinco níveis, da base para o topo, onde as necessidades fisiológicas se
referem a alimentação, abrigo, repouso, ar; as necessidades de segurança
dizem respeito à proteção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a
12
violência, a doença, a guerra, a pobreza; as necessidades sociais têm que
ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos
outros;
as
necessidades
de
estima
englobam
a
reputação,
o
reconhecimento, auto-respeito, admiração e as necessidades de autorealização se referem à realização do potencial de cada indivíduo, à
utilização plena dos seus talentos.
NECESSIDAD
ES
Á
Necessidades
de auto-realização
Necessidades
de estima
Necessidades
sociais
Necessidades
de segurança
NECESSIDAD
ES
Á
Necessidades
fisiológicas
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurança e
proteção
Contra:
Perigo
Doença
Incerteza
Desemprego
Roubo
Relacionamento
Aceitação
Amizade
Compreenção
Consideração
Orgulho
Amor-próprio
Progresso
Confiança
Reconhecimento
Apreciação
Admiração pelos
outros
Auto-realização
Autodesenvolvimento
Auto-satisfação
Hierarquia das necessidades de Maslow (TEIXEIRA, 2001, p. 126)
13
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 125, os dois primeiros níveis de
necessidades, ou seja, as fisiológicas e as de segurança, constituem as
necessidades primárias, pois são as primeiras, as básicas na sua
manifestação e no potencial de motivação, e os outros três níveis, os sociais,
de estima e de auto-realização, constituem as necessidades secundárias,
onde emergem como motivadores apenas em segundo lugar, isto é, depois
de razoavelmente satisfeitas as primárias.
Uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto às
necessidades de qualquer nível. Mas uma determinada necessidade só
sobressai como prepotente, isto é, com poder excepcional para influenciar o
comportamento, quando as de nível inferior na hierarquia se encontra
satisfeitas em elevado grau. Assim, o gestor que pretenda motivar os seus
colaboradores deve ter em atenção o grau de satisfação das suas
necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as circunstâncias,
se revelam prepotentes. Maslow parece indicar que a média das pessoas
presta atenção às necessidades sociais e de estima, uma vez que as
primárias se encontram, em regra, satisfeitas.
Alguns autores criticam a teoria de Maslow, embora seja
largamente
reconhecida
e
tida
em
conta
por
muitos
gestores,
nomeadamente quanto ao número de categorias, sugerindo dois ou três
níveis mas não cinco, quanto a ordem na hierarquia, considerando que pode
não ser a mesma para toda e qualquer pessoa.
2.2 – Teoria das Necessidades de Herzberg
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 127 e 128, Frederick Herzberg,
realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os fatores de motivação no
trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.
14
Este método de investigação foi o
chamado de incidente crítico, caracterizando pelo
fato de os entrevistados serem solicitados a
descrever um acontecimento ou fato que lhes
parecesse importante.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p. 127, Herzberg identificou
duas classes distintas de fatores considerados importantes para o
comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou fatores higiênicos e
fatores motivacionais.
Englobam os fatores higiênicos, o salário, a segurança, as
condições de trabalho, as políticas e práticas de gestão da empresa, as
relações interpessoais. Os fatores motivacionais incluem a realização
pessoal,
o
reconhecimento,
o
desenvolvimento,
o
crescimento
da
responsabilidade, o próprio trabalho.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p.
127, os fatores higiênicos de Herzberg podem ser
equiparados às necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais de Maslow, e os fatores
motivacionais, às necessidades de estima e de
auto-realização.
HIERARQUIA
DAS NECESSIDADES
Necessidades
sociais
Necessidades
de segurança
Necessidades
fisiológicas
Motivacionais
Necessidades
de estima
Higiênicos
Necessidades
de auto-realização
FATORES
DE HIGIENEÃ
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relação interpessoais
Supervisão
Colegas e Subordinados
Supervisão técnica
e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho
Salário
Vida pessoal
15
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 128,
as conclusões de Herzberg foram diferentes das
de Maslow. Herzberg considera que os fatores
higiênicos são capazes de reduzir ou anular a
insatisfação mas não conseguem conduzir à
motivação das pessoas. Apenas contribuem para
a prevenção de problemas e por isso se chamam
higiênicos, isto é, profiláticos. Herzberg conclui
que, pelo contrário, os fatores motivacionais
Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg
(TEIXEIRA
2001
127)
podem contribuir
para elevados níveis
de
satisfação e assim resultar em motivação das
pessoas.
Não satisfação –
FATORES
+ Satisfação
(neutros)
Insatisfação
–
FATORES HIGIÊNICOS
+ Não
insatisfação
Fatores satisfacientes e fatores insatifacientes (TEIXEIRA, 2001, p. 128)
Os fatores motivacionais de Herzberg estão relacionados com
o conteúdo do trabalho, enquanto os fatores higiênicos estão acima de tudo
relacionados com o contexto do trabalho. Herzberg critica o fato de muitos
gestores prestarem relativamente menos atenção aos fatores motivacionais
16
e preocuparem-se fundamentalmente com os fatores higiênicos – que não
conduzem à motivação das pessoas – como os salários, os bónus e as
condições de trabalho.
E apesar da contribuição altamente
positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus
críticos referem nomeadamente a subjetividade
do processo de investigação, análise do “incidente
crítico”, e a pouca aplicabilidade aos chamados
colarinhos-azuis,
ou
seja,
pessoal
fabril
indiferenciado, de um estudo feito com base em
declarações
Criticam
de
ainda
engenheiros
o
fato
de
e
o
contabilistas.
estudo
focar
essencialmente o nível de satisfação e não o
desempenho, argumentando que satisfação e
desempenho não são sinônimos.
2.3 – Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 128 e
129, a teoria de Alderfer para explicar a motivação
é semelhante à teoria de Maslow. Clayton Alderfer
concorda com Maslow em que a motivação dos
trabalhadores pode ser explicada em função da
satisfação
das
hierarquicamente
suas
agrupadas
necessidades
em
formas
de
pirâmide. Existem três aspectos em que Alderfer
discorda de Maslow. Em primeiro lugar, Alderfer
considera
que
existem
apenas
três
níveis
hierárquicos no agrupamento das necessidades,
contrariamente a Maslow, que considera cinco.
Os três níveis de necessidades defendidos por
17
Alderfer são, da base para o topo, existência, que
compreendem o 1º e 2º nível de Maslow, ou seja,
as necessidades fisiológicas e de segurança);
relacionamento, corresponde às necessidades
sociais de Maslow e crescimento, compõe as
necessidades de estima e auto-realização de
Maslow. Por considerar apenas três níveis, cujas
iniciais
são,
em
inglês,
ERG
(Existence,
Relatedness e Growth), esta teoria é também
conhecida pela teoria ERG. Em segundo lugar,
Alderfer refere que, embora de modo geral a
emergência duma necessidade com possibilidade
de motivar só se verifique depois de satisfeitas as
necessidades de nível inferior, há casos em que
os
trabalhadores
necessidades
de
podem
nível
ativar
elevado
as
suas
sem
terem
satisfeitos completamente as necessidades do
nível inferior.
Crescimento
Relacionamento
Existência
Níveis de necessidades de Alderfer (TEIXEIRA, 2001,
18
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 129,
Alderfer defende, que quando as necessidades de
um nível elevado são frustradas, as necessidades
de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido
satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado
nos seus esforços para satisfazer as suas
necessidades de crescimento pode ser motivado
a satisfazer as necessidades de relacionamento,
de nível inferior àquelas. Trabalhadores que
procuravam maior autonomia e responsabilidade
no
seu
trabalho,
o
que
geralmente
anda
associado ao conceito de crescimento e que
foram sistematicamente frustrados nas suas
intenções, quando interrogados, responderam que
ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles
fora da empresa era das coisas mais importantes
na vida deles.
2.4 – Teoria das Necessidades de McClelland
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 129,
esta teoria foi desenvolvida, nos anos 60, por
David McClelland, que pôs em destaque as
necessidades adquiridas, isto é, as necessidades
que as pessoas desenvolvem através da sua
experiência, ao longo de sua vida, ou seja, as
necessidades adquiridas socialmente à medida
que interagem com o seu ambiente.
TEIXEIRA, 2001, p. 129, cita que
McClelland defende que entre as necessidades
que as pessoas desenvolvem ao longo das suas
19
vidas,
há
três
que
assumem
particular
importância, como as necessidades de realização,
que traduz o desejo de atingir objetivos que
signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou
com mais eficiência do que já foi feito antes;
necessidade de poder, ou seja, o desafio de
controlar, influenciar ou ser responsável pelo
desempenho de outros e as necessidade de
afiliação, isto é, o desejo de manter relações
pessoais estreitas e amigáveis.
Embora em graus diferentes, todas
as
pessoas
possuem
estes
três
tipos
de
necessidades. Contudo, uma delas prevalecerá
em cada indivíduo, será mais característica numa
pessoa do que as outras duas.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p.
129, McClelland diz que alguns homens de
negócios têm uma necessidade de realização tão
intensa, que é mais motivadora do que uma
questão de proveitos, salários, por exemplo. Para
maximizar a sua satisfação, tendem a definir para
si próprios objetivos que impliquem um elevado
grau de dificuldade na sua concretização.
As pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente
motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo
comportamento dos subordinados. Quando desempenham funções de
gestão, sentem-se à vontade em situações complexas e no seu papel de
tomar decisões de risco.
Os
gestores
com
elevado
necessidade de afiliação tendem, por outro lado, a
20
adaptar um estilo de gestão colaborativa em que
o trabalho de equipe tem um papel importante.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p.
129, McClelland fez um estudo com base na
atuação de mais de quinhentos gestores, conclui
que os gestores mais eficazes têm uma grande
necessidade de poder, uma necessidade mais
moderada
de
realização
e
uma
menor
necessidade de relacionamento amigável
2.5 – Teoria da Equidade
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 130, a
teoria da equidade, geralmente associada ao
nome de J. Stacy Adams, é uma das teorias sobre
a motivação que destaca a percepção pessoal de
cada um sobre a ou justiça relativa numa situação
laboral, comparando o seu desempenho e os
correspondentes benefícios com o desempenho e
benefício dos outros em situações análogas.
Nesta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e
qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por
igualar as relações entre outputs e imputs de cada um, umas vezes atuando
nos imputs, outras vezes, nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores
que tenham a percepção de iniquidade podem passar a fazer um esforço
menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. Outros reclamam
maiores salários ou outros benefícios. Outros ainda poderão ajustar a sua
percepção sobre a equidade depois de uma reavaliação dos seus esforços,
experiência ou formação ou do esforço, experiência e formação dos outros.
21
A percepção de iniquidade pode se verificar uma grande
variedade de situações numa organização, como definição de funções,
promoções, transferências, mas é geralmente em termos de dinheiro,
salário, por exemplo, que assume contornos mais graves. Os gestores não
podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade aos
olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são
diretamente afetados.
TEIXEIRA, 2001, p. 130, diz ainda que a teoria da equidade
não renega as teorias das necessidades na explicação da motivação. Antes
acrescenta uma outra percepção da análise dos problemas e da previsão
dos comportamentos e das atitudes das pessoas.
2.6 – Teoria do Reforço
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 130, a teoria do reforço foi
primeiramente desenvolvida pelo psicólogo de Harvard B. F. Skinner,
considerado por muitos o pai da psicologia comportamental.
Esta teoria se baseia na idéia de que o comportamento
humano pode ser explicado em termos da previsão, positiva ou negativa,
das consequências desse mesmo comportamento. De acordo com esta
teoria, o comportamento que é recompensado tende a ser repetido,
enquanto o comportamento que é punido tende a ser Eliminado.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p.
130, Skinner defende que o comportamento das
pessoas pode ser controlado, reforçando os
comportamentos desejados e ignorando as ações
não
desejadas,
que
não
merecem
ser
recompensadas. O castigo do comportamento
não desejado deve ser evitado uma vez que isso
22
contribui para o desenvolvimento de sentimentos
de constrangimento e ações de revolta.
O comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo
de vários anos sem que as pessoas percebam, e ainda, as pessoas podem
ser controladas, e o seu comportamento, enformado, e ao mesmo tempo
sentirem-se livres.
TEIXEIRA, 2001, p. 130, diz ainda que a técnica usada por
Skinner
é
a
modificação
do
comportamento
organizacional,
que,
basicamente, consiste na aplicação da teoria do reforço aos esforços para a
mudança nas organizações. Baseia-se essencialmente em dois conceitos:
primeiro, as pessoas atuam da forma que pessoalmente acham mais
gratificante ou recompensadora; segundo, o comportamento pode ser
enformado e determinado pelo controle das recompensas a ele associadas.
Os
programas
de
modificação
do
comportamento
organizacional têm sido levados a cabo em várias empresas, em alguns
casos, com sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos. Para a
implantação de um programa desse tipo os gestores devem tomar um
conjunto de medidas como: identificar o desempenho desejado em termos
bem específicos; identificar as recompensas que constituem o reforço do
comportamento desejado; fazer com que a recompensa seja uma
consequência direta do comportamento e escolher o programa de reforço
ótimo.
Alguns críticos, apesar do sucesso
alcançado, acusam a teoria do reforço de ser uma
abordagem manipuladora e autocrática da gestão
do pessoal. Argumentam que as pessoas são
condicionadas a modificar o seu comportamento
no
sentido
referido
pela
gestão
e
pela
organização, mas que aquelas modificações não
são consistentes com as teorias de outros
23
cientistas
do
comportamento
como
Maslow,
Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentam
na motivação das pessoas pela satisfação das
suas necessidades internas, o que lhes permite
desenvolver um certo grau de autocontrole. Por
outro lado, a modificação do comportamento
assume que as causas do comportamento
humano estão no ambiente e, portanto, são
externas aos indivíduos.
2.7 – Teoria da Expectativa
2.7.1 – Teoria de Vroom
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 131, a teoria das expectativas foi
proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom. Diferentemente das
teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de
Maslow e Herzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom
afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos
objetivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esse
mesmos objetivos.
De acordo com TEIXEIRA, 2001, p. 131, Vroom defende que a
motivação é produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela
probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo.
Força da motivação = Valência x Expectativa onde valência é a
intensidade da preferência individual de um resultado, sendo a expectativa a
probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado.
Assim, se para uma pessoa indiferente atingir um determinado objetivo, a
valência é zero; a valência será negativa se a pessoa prefere não atingir o
objetivo. Em qualquer dos casos, normalmente, não há motivação. Do
mesmo modo a motivação será nula se a expectativa for nula ou negativa,
24
isto é, se a pessoa admitir que a probabilidade de conseguir determinado
resultado que lhe interesse, uma recompensa por exemplo, é nula ou
negativa mesmo que o objetivo seja atingido.
Aparentemente uma abordagem mais realista, evitando as
demasiadas simplificações contidas nas teorias de Maslow e Herzberg, e,
não obstante algumas dificuldades de aplicação prática, tem tido bastante
aceitação pelos gestores. Em certa medida, se ajusta ao conceito de
harmonia de objetivos, entre os das pessoas e os da organização, e é
compatível com o sistema de gestão por objetivos.
2.7.2 – Modelo de Porter e Lawler
Segundo TEIXEIRA, 2001, p. 131, a
partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyman
W. Porter e Edward E. Lawler III foi desenvolvido
um modelo mais completo sobre a motivação, que
está exposta na figura abaixo:
Valor da
recompensa
Recompensas
justas percebidas
Capacidade para
executar tarefa
Esforço
Recompensas
intrínsecas
Desempenho
Percepção da
tarefa exigida
Satisfação
Recompensas
extrínsecas
Possibilidade
da recompensa
Motivação: Modelo de Porter e Lawler (TEIXEIRA,
25
Este modelo funciona basicamente através do esforço que o
indivíduo está disposto a fazer, isto é, a intensidade da motivação, depende
do valor que atribui à recompensa e da probabilidade, que ele julga existir,
de a recompensa se concretizar; do valor que atribui à recompensa é
determinado pelas recompensas extrínsecas, condições de trabalho e status
e intrínsecas, como por exemplo o sentimento de realização ou autorealização, que resultam da satisfação de uma necessidade quando a tarefa
é realizada e o objetivo é atingido; do nível de desempenho do indivíduo no
cumprimento de uma tarefa é função de duas variáveis: a sua percepção do
que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para a
executar. Naturalmente, a eficácia na execução de uma tarefa melhora à
medida que aumenta a percepção do que é requerido para bem a executar e
à medida que melhora a sua capacidade para esse efeito e da percepção
individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfação
que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas
forem, os olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos gestores,
maior é a satisfação que daí resulta.
TEIXEIRA, 2001, p. 132, diz que o
modelo
de
Porter
e
Lawler,
embora
mais
complexo do que os anteriores apresentados, tem
sido considerado como mais apropriado para a
explicação do sistema de motivação das pessoas.
Para um gestor, significa que a
motivação não é uma simples questão de causa e
efeito, e que ele deve analisar com cuidado os
esquemas de retribuição dos seus empregados e
integrar
o
sistema
esforço,
desempenho,
recompensa e satisfação num sistema global de
gestão,
nomeadamente
através
de
um
26
planejamento criteriosos, gestão por objetivos e
definição clara das tarefas e responsabilidades
diante de uma adequada estrutura organizacional.
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 – Sistemas Motivacionais
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 369, os sistemas motivacionais
compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as
organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o
desempenho que possibilite a realização de seus objetivos.
Os sistemas motivacionais abrangem desde os elogios e
desafios propostos pelos gerentes, até a participação dos funcionários no
processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por
benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de
carreiras.
3.1.1 – Enriquecimento de trabalho
27
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 169 e 370, quanto mais
dividido o trabalho, mais especializado se torna o trabalhador. Quanto mais
especializado, menos qualificado e mais alienado. Numa situação de
extrema especialização, a pessoa desempenha uma ou poucas tarefas, que
restringem sua capacidade de tornar decisões e limitam o uso de intelecto.
Consequentemente, essas tarefas minimalistas desqualificam-na para o uso
de outras aptidões.
A divisão extremo do trabalho pode ser encontrado em grande
número de ocupações operacionais, exigindo dos ocupantes de cargos não
mais que umas poucas habilidades motoras e quase nenhuma aptidão
intelectual. As ocupações que envolvem uma dose considerável de exercício
do poder de decisão, ou que requerem a aplicação de aptidões intelectuais,
têm uma carga maior de fatores motivacionais. Os fatores motivacionais
aparecem, com maior frequência, no trabalho de gerentes, técnicos,
cientistas, artistas e artesãos. Um apertador de parafusos numa linha de
montagem, ou o caixa de supermercado, são tão especializados quanto o
músico numa orquestra, mas as aptidões envolvidas no trabalho dos dois
primeiros são muito diferentes das que o músico deve exercitar.
Para administração é possível equiparar entre profissões
aparentemente tão diferentes, o uso de aptidões e o exercício do poder de
decisões?
MAXIMIANO, 2000, p. 370, diz que
de acordo com a teoria dos dois fatores, a
resposta é sim. A técnica que possibilita essa
equiparação
chama-se
enriquecimento
do
trabalho ou enriquecimento de cargos. A técnica
do enriquecimento do trabalho consiste em
produzir fatores motivacionais em cargos que não
os têm, devido à decisão extrema do trabalho.
28
Para aplicação dessa técnica, existem dois procedimentos
principais: um é aumentar a qualidade de tarefas de um cargo, aplicando seu
conteúdo, o outro, incorporar fatores como desafio, responsabilidade,
decisão e possibilidade de progresso no cargo.
Aqui estão algumas técnicas de
enriquecimento do trabalho: rodízio de cargos,
onde
os
funcionários
são
transferidos
periodicamente de um cargo para outro, em
certos períodos, como forma de ampliar sua
experiência
e
treinamento
e desenvolvimento, para aprimorar
aptidões,
adquirir
inclusive
diretamente
novas
aquelas
relacionadas
que
com
habilidades;
não
estão
o
cargo;
participação em comissões, equipes de projetos e
outros grupos semelhantes; participação em
grupos
de
aprimoramento
de
processos,
implantação de programas da qualidade e solução
de problemas; autocontrole, onde o funcionário é
responsável pelo controle da qualidade de seu
próprio
trabalho;
auto-avaliação,
onde
o
funcionário é responsável pela avaliação de seu
próprio
desempenho
e
a
participação
em
programas de seleção e orientação de estagiários
e recém admitidos.
3.2 – Programa de Incentivos
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 373 e 374, os programas de
incentivos têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho. Os
programas de incentivos são um ramo de negócios que se desenvolveu
bastante no século XX, mas a idéia de incentivo é muito antiga. Na Grécia
helênica, os vencedores dos jogos olímpicos recebiam coroas de louros e
29
subiam no pódio; às vezes eram homenageados com bustos e poemas.
Essas homenagens do passado tinham um valor simbólico, assim como
ainda são simbólicos alguns incentivos da atualidade. A grande maioria dos
incentivos, no entanto, tem natureza de recompensa ou estímulo material.
De acordo com MAXIMIANO, 2000, p. 374, os incentivos
representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo
desempenho do trabalhador. É estimulante para muitos perseguir um
incentivo em competição com outros ou consigo mesmo, em busca de
reconhecimento ou auto-realização. “Não estou tentando vencer os outros;
estou tentando vencer a mim mesmo”, disse uma vez um campeão, quando
lhe perguntaram qual sua razão para concorrer. Há muitas evidências de
que correr atrás da coroa de louros faz parte da natureza humana. Muitas
pessoas estão dispostas a fazê-lo pela satisfação intrínseca de ganhar o
prêmio e mostrá-lo à multidão, ou pela simples satisfação de concorrer; e
muitas outras estão dispostas a aplaudir, admirar e recompensar o
vencedor. Reconhecimento e auto-estima são necessidades importantes
para qualquer pessoa. Os programas de incentivos reconhecem e procuram
atender a essas necessidades.
Normalmente os programas de incentivos estão associados a
algum tipo de campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento
do desempenho das pessoas e da empresa. Há quatro categorias de
incentivos:
Programas
de
reconhecimento,
incentivos
monetários,
mercadorias e viagens.
3.2.1 – Programa de reconhecimento
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 374,
os
programas
de
reconhecimento
são
semelhantes às honrarias militares e artísticas,
como a ordem do Cruzeiro do Sul ou o Oscar do
melhor
Ator.
Associações
profissionais
e
30
entidades de classe costumam fazer programas
desses
programas,
premiando
o
Executivo
Financeiro do Ano ou o Operário-padrão, ou então
oferecendo prêmios como Top de Marketing ou o
Leão de Prata para filmes publicitários. Os
programas
de
reconhecimento
estabelecem
premiações de natureza psicológica ou social,
recompensando de alguma forma os vencedores.
Os funcionários do Mês têm suas fotos colocadas
nas paredes, para que os colegas e clientes
possam vê-los, em muitas empresas.
MAXIMIANO, 2000, p. 374, diz que as vantagens dos
programas de reconhecimentos é a possibilidade de serem combinados com
outras modalidades de incentivos. Por exemplo, pode-se oferecer uma
viagem de incentivo ao campeão e um prêmio mais modesto ao segundo
colocado. A grande desvantagem é a possibilidade de colocar apenas uma
medalha no peito do vencedor, quando ele poderia estar desejando uma
recompensa material.
3.2.2 – Incentivos monetários
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 375,
a premiação em dinheiro é a mais simples que
uma empresa pode usar. É também muito
tradicional e largamente usada: comissões de
vendas,
bonificações
por
peças
produzidas,
participações nos lucros e prêmios por sugestões
são apenas alguns dos inúmeros exemplos que
essa modalidade de premiação oferece.
O
dinheiro é fácil de manejar; é algo de que todos
31
precisam e tem vantagem de que o ganhador
pode escolher o que fazer com ele.
Os incentivos monetários podem ser oferecidos em ocasiões
especiais, como um salário extra pela realização de uma meta de
desempenho.
3.2.3 – Mercadorias
Segundo
MAXIMIANO,
2000,
p.
375,
a
utilização
de
mercadorias como premiação também é muito comum e representa o
dinheiro transformado em algo material, como uma caneta, relógio ou até
mesmo com automóvel. A mercadoria tem apelo diferente do dinheiro. Os
concorrentes sabem que o ganhador irá levar para casa um prêmio que
pode ser visto e admirado. Dessa forma, se não dá a sensação de glória dos
programas de reconhecimento, o presente material pode ser exibido.
De acordo com MAXIMIANO, 2000, p. 375, também é possível
distribuir mercadorias de valores variados, para recompensar as diferenças
de realização: um carro para o primeiro colocado, uma moto para o segundo,
um videocassete para o terceiro e assim por diante. A premiação por meio
de mercadorias tem a vantagem de oferecer apelo até mesmo para os
últimos colocados.
Podendo também ser usado cupons
de valores diversificados, em vez de entregar
mercadorias diretamente, onde o funcionário pode
acumular para gastar de acordo com sua
conveniência.
Os
funcionários
vencedores
recebem os cupons que permitem o livre acesso a
produtos e serviços, oferecidos em redes de
estabelecimentos conveniados, pelas empresas
32
especializadas em gerenciamento de programas
de incentivos.
3.2.4 – Viagens
Segundo MAXIMIANO, 2000, p. 375 e 376, as viagens de
incentivo
representam
a
maneira
mais
dispendiosa
de
premiar
o
desempenho. No entanto, as viagens certamente são o que há de mais
atraente para muitas pessoas. Não há prêmio que se compare ao clima de
fantasia e romance que cerca uma viagem de lazer. As viagens de
incentivos são extremamente comuns nos Estados Unidos e na Europa. As
viagem também podem ser combinadas com outros prêmios. Ao primeiro
colocado de um concurso de vendas, pode-se oferecer uma viagem a título
de Grande Prêmio.
As viagens envolvem uma lógica
complicada, entre, companhia aérea, hotéis,
deslocamentos,
entanto,
sua
passeios,
vantagens
passaportes.
suplantam
No
esses
inconvenientes e, além disso, há companhias
especializadas que resolvem facilmente todos
esses problemas.
3.3 – Clima Organizacional
Segundo CAMPOS, 2001, o clima organizacional é resultado
da cultura das organizações e dos acontecimentos externos. Os fatos que
acontecem no ambiente externo podem não impacto duradouro sobre o
clima, como por exemplo: desemprego, crises econômicas e sociais, ações
33
do governo, fatos ou situações que chocam a opinião pública. Estes
acontecimentos, provocados por fatores externos, pode ser levado para
dentro
das
empresas.
Outros
acontecimentos
podem
provocar
no
comportamento dos funcionários, um acontecimento negativo duradouro ou
permanente. No entanto são os acontecimentos internos que refletem de
forma mais intensa no clima organizacional.
As escolas clássicas de administração não consideravam o
ambiente externo, pois a maioria das organizações da primeira metade do
século XX operavam em um ambiente estável e previsível.
Com o desenvolvimento das organizações, passaram a prestar
mais atenção no ambiente em que estão inseridas.
De acordo com CAMPOS, 2001, FIOL e LYSIE, afirmam a
importância da organização se alinhar ao ambiente. Como o maior objetivo
do desempenho organizacional é sobreviver por um longo tempo e crescer,
para atingi-lo é exigido da organização um alinhamento com o seu ambiente
para permanecer competitiva e inovadora.
Segundo CAMPOS, 2001, o ambiente da organização se refere
a fatores, tendências e condições gerais que afetam todas as organizações,
como: condições tecnológicas, econômicas, culturais, fatores sociais,
demográficos e de mercado.
O ambiente específico engloba os fatores e as condições
externas que tenham relevância imediata para a organização, como:
clientes,
fornecedores,
sindicatos,
autoridades
regulamentadoras,
associações de classe e outros setores públicos ou entidades relevantes à
organização.
3.3.1 – Competitividade no Ambiente Organizacional
34
Segundo CAMPOS, 2001, uma série de eventos começou a
alterar as fronteiras, a estrutura e a dinâmica no ambiente empresarial em
1950.
De acordo com CAMPOS, 2001, DRUCKER, 1969, diz que
surgiram novos desafios e imprevistos que levaram o mundo a entrar na
chamada “Era da Descontinuidade”, onde tem como características novas
tecnologias resultando num grande número de novas empresa; mudança
das economias para economias globais; novo movimento político-social e
nova ênfase no conhecimento como capital, ou seja, revolução da
informação.
A Era da Descontinuidade, com setores novos, em crescimento
e com a globalização da economia, as empresas enfrentam um número
maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou
serviços no mercado.
A atividade econômica é voltada para o lucro, ou seja, para a
criação de vantagens competitivas que possam ser transformadas em lucro.
O espaço de tempo que acontecem as inovações e transformações na
empresa é cada vez mais curto.
Segundo CAMPOS, 2001, p. 25, Agilidade e flexibilidade são
características determinantes para a sobrevivência e sucesso das empresas
no mercado em que operam. As mudanças ambientais e tecnologias tem
exigido das organizações, e consequentemente de seus colaboradores, alta
capacidade de adaptação.
De acordo com CAMPOS, 2001, DRUCKER, 1980, declara que
no momento atual os trabalhadores constituem o recurso potencialmente
mais produtivo da organização, denominado “trabalhador intelectual”, onde
se conclui que o aprendizado na organização é o maior recurso a ser
explorado como fator de competitividade. A informação passa a ser ativo da
organização para possibilitar um alinhamento eficaz com o ambiente
competitivo.
35
CAMPOS, 2001, p. 27, diz que como o mundo se transforma
numa velocidade muito grande, é fantástico o volume de informações
circulando entre as pessoas, os governos, organizações e até mesmo
indivíduos que não estiverem aptos a gerenciar o processo de mudança,
podem estar sendo irremediavelmente sendo excluídos do ambiente
competitivo.
3.3.2 – Avaliação do Clima Organizacional
Segundo CAMPOS, 2001, motivar ou tornar satisfeitos os
colaboradores é parte da missão do RH, ele deve avaliar periodicamente o
clima organizacional. Uma forte razão para se avaliar o clima, é que ele afeta
o comportamento organizacional, afetando o próprio desempenho dos
negócios.
O desempenho é resultado da combinação dos recursos
disponíveis, seja ele, humano, financeiro e materiais.
Para uma organização alcançar os resultados desejados, não
basta apenas dispor de recursos necessários, é preciso que as pessoas que
nela
trabalham
saibam,
queiram
e
possam
administra-los,
tendo
conhecimento, competência, estando satisfeitas e motivadas e possuindo
meios necessários para realiza-los.
Quando o funcionário pode, sabe e quer fazer, o resultado é
satisfatório, mais quando um desses fatores são inexistentes o funcionário
se sente desmotivado, fazendo com que os resultados individuais e da
organização se tornem negativamente satisfatórios.
Na
organização
existem
fatores
que
afetam
o
clima
organizacional. O salário e as estratégias motivacionais podem ou não
agregar aos funcionários.
36
De acordo CAMPOS, 2001, existem várias formas de se avaliar
o
clima
organizacional,
algumas
delas
através
de
entrevistas
de
desligamentos, reuniões com funcionários, atendimento à reclamações e
sugestões, avaliações informais.
A forma mais abrangente é através da Pesquisa de Clima
Organizacional, que o levantamento de clima ou cultura da organização,
buscando identificar e avaliar atitudes e padrões de comportamento, visando
orientar política de ação e correção de problemas.
A avaliação do clima organizacional é realizada para que
possam haver melhorias, implantação de novas filosofias para o alcance da
qualidade de produtos e serviços, através da qualidade de vida pessoal e
profissional.
A Pesquisa de Clima revela a situação da empresa, a
percepção e a atitude dos empregados, ou seja, revela se os empregados
então desempenhando suas atividades com satisfação e se a empresa está
caminhando para o resultado desejado.
37
CONCLUSÃO
Nos
dias
de
hoje,
o
índice
de
desemprego
cresce
constantemente e para observarmos isso, basta abrir um jornal, assistir uma
televisão ou um rádio que os dados são alarmantes. Desta forma, muitas
vezes os trabalhadores têm que se submeter a um emprego que esteja
abaixo das suas qualificações profissionais, o que diminui a possibilidade de
motivação do indivíduo no trabalho.
As empresas em exigem formação superior para cargos como
auxiliar administrativo, recepcionista, telefonista, entre outros. A partir daí
passa a existir uma frustração do funcionário ao se submeter a um trabalho
rotineiro e que pouco exige das habilidades adquiridas na universidade.
Algumas teorias abordam fatos semelhante e opostos a esse,
como por exemplo, a Teoria de Herzberg que enfatiza a satisfação presente
na realização do trabalho; a Teoria da Expectativa, que salienta que todo
profissional entra na empresa com uma expectativa e caso esta seja
frustrada, o indivíduo se desmotiva e a Teoria da Equidade, que preconiza
que o trabalhador compara o esforço e o resultado alcançado, com o esforço
e o resultado dos demais. Ou seja, o trabalhador com curso universitário
esperaria obter um cargo à altura de outras pessoas que conhece com curso
superior e que trabalham na área em que se formaram, pois acreditamos
38
que as pessoas, em sua maioria, fazem um curso superior para melhorar o
seu emprego.
As empresas contratam pessoas com qualificação acima das
atividades que irão executar visando melhor qualidade dos serviços e
também uma maior produtividade. Porém, diante dessas teorias de
motivação e do ambiente organizacional, diante deste fato nos perguntamos.
Será que um trabalhador com nível de qualificação compatível às exigências
das suas atividades não se sentiria mais desafiado e reconhecido pelo
trabalho do que outro, cujo potencial está muito além do que a atividade
exige?
Se percebe que algumas empresas investem pouco em seus
funcionários e elaboram programas de incentivos sem uma avaliação
funcional. Por isso é importante para os funcionário e para a empresa que se
faça uma avaliação adequada e um melhor direcionamento dos recursos
financeiros para que os resultados possam ser satisfatórios.
A Teoria das Necessidades de Maslow, Teoria da Expectativa e
a Teoria da Eqüidade pressupõem a importância de se conhecer bem os
subordinados para melhor obtenção de resultados.
Levando em conta as teorias de
motivação e o ambiente organizacional, o mais
importante é tratar o ser humano com dignidade e
respeito para tanto, é necessário estar o mais
próximo possível dos seus funcionários e ter
tempo para ouvi-los. Esta talvez seja a atitude
básica que todos os empresários buscam ao
longo dos anos, e que é facilmente identificada
em qualquer manual de administração de pessoal.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CAMPOS, Celso. A Organização inconformista. Como identificar e
transformar mentes revolucionárias em um diferencial competitivo. 10ª
ed., Rio de Janeiro: FGV, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1999.
MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 4ª ed.
São Paulo: Editora Atlas, 1995.
MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed.
São Paulo: Editora Atlas, 2000.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal. 3ª ed. Rio de Janeiro:
Editora LCT, 1985.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. Rio de Janeiro: Editora
McGraw-Hill, 2001.
40
ÍNDICE
FOLHA ROSTO ......................................................................................
02
AGRADECIMENTO ................................................................................
03
DEDICATÓRIA .......................................................................................
04
RESUMO ................................................................................................
05
METODOLOGIA .....................................................................................
06
SUMÁRIO ...............................................................................................
07
INTRODUÇÃO .......................................................................................
08
CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO ..................................................................
10
1.1 – Conceitos ......................................................................................
10
CAPÍTULO II – TEORIAS MOTIVACIONAIS ..........................................
11
2.1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow ....................................
11
2.2 – Teoria das Necessidades de Herzberg .........................................
13
2.3 – Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) ...............................
15
2.4 – Teoria das Necessidades de McClelland ......................................
17
2.5 – Teoria da Eqüidade ......................................................................
18
2.6 – Teoria do Reforço ..........................................................................
19
41
2.7 – Teoria da Expectativa ...................................................................
21
2.7.1 – Teoria de Vroom ................................................................
21
2.7.2 – Modelo de Porter e Lawler .................................................
22
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..........................
24
3.1 – Sistemas Motivacionais
24
.................................................................
3.1.1 – Enriquecimento de Trabalho
24
..............................................
3.2 – Programas de Incentivos ...............................................................
26
3.2.1 – Programa de Reconhecimento ..........................................
27
3.2.2 – Incentivos Monetários ........................................................
27
3.2.3 – Mercadorias .......................................................................
28
3.2.4 – Viagens ..............................................................................
29
3.3 – Clima Organizacional ....................................................................
29
3.3.1 – Competitividade no Ambiente Organizacional
...................
3.3.2 – Avaliação do Clima Organizacional
...................................
30
CONCLUSÃO .........................................................................................
34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................
36
ÍNDICE ...................................................................................................
37
FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................
39
32
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: