Processo Decisório,
Decisão numa Organização
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Você sabe tomar decisão?
Descreva as etapas num processo formal
de decisão para a compra de um imóvel
ou carro?
•As metas ou objetivos e os critérios de
decisão devem ser definidos por cada grupo.
•Deve haver no máximo, cinco alternativas de
decisão, ou seja, selecionar cinco imóveis!
Por Edni Paranhos
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3
Cuide do seu emocional !
O pesquisador americano Richard Peterson diz que todo investidor tem
um lado emocional que pode atrapalhar suas aplicações !
Por MIRIAM KÊNIA
Conhecimento técnico sobre o mercado financeiro é fundamental
para ganhar dinheiro, mas não é o suficiente para se dar sempre
bem nos seus investimentos. Saiba que, por mais preparado
tecnicamente que você esteja para tomar decisões na compra e
venda de ações, em algum momento o seu lado emocional vai
falar mais alto, jogando por terra toda a sua estratégia. Isso é o
que mostra o psiquiatra e pesquisador americano Richard
Peterson no seu livro Desvendando a Mente do Investidor — O
Domínio da Mente sobre o Dinheiro, lançado no Brasil pela Editora
Campus-Elsevier. Em entrevista a você s/a, Richard fala sobre
como as forças irracionais atuam na hora de decidir onde aplicar
seu dinheiro e ensina como você pode tirar proveito delas.
4
TOMADA DE DECISÃO É...
PROBLEMA É....
OPORTUNIDADE É.....
RACIONALIDADE É....
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TOMADA DE DECISÃO É...
“...A escolha
racional,
dentre
alternativas disponíveis, de um
curso de ação, que se faz presente
em todos os níveis da organização
(estratégico,
gerencial
e
operacional).”
“...Identificar e selecionar um curso
de ação para lidar com um problema
específico ou extrair vantagens em
uma oportunidade.”
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PROBLEMA É
...Tudo aquilo que está fora do estabelecido e que
bloqueia o alcance dos resultados esperados.
Um problema surge quando um
estado atual de assuntos difere
do estado desejado.
OPORTUNIDADE É
...Situação que ocorre quando as circunstâncias
oferecem a uma organização a chance de ultrapassar
seus objetivos e metas estabelecidos.
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Racionalidade
O adjetivo racional só se aplica aos meios, os
únicos que podem ser escolhidos, técnica e
cientificamente, em relação a um padrão
unívoco, quaisquer que sejam as medidas
utilizadas;
Sendo assim, a racionalidade do processo
decisório se desenvolve sob a dinâmica da
escolha, de alternativas satisfatórias ou aquelas
decorrentes de comportamento preferenciais
para o decisor;
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O processo de escolha (racionalidade)
ilustra as restrições do homem que, por
sua vez, projeta-se no desempenho
organizacional, levando os administradores
a substituírem a idéia original de
resultados
máximos,
por
resultados
satisfatórios.
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Os problemas podem ser classificados,
segundo o nível de incerteza, em:
a)Problemas com certeza completa, quando os
valores
das
variáveis
e
objetivos
são
conhecidos;
b)Problemas com risco ou incerteza, quando os
valores das variáveis e os objetivos dependem
de uma lei da probabilidade; e
c) problemas com incerteza extrema, quando
os valores das variáveis e dos objetivos não
são conhecidos e devemos usar algum tipo de
sorteio para efetuar a decisão.
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ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO
O estado da natureza: Condições de incerteza, riscos e
certeza existentes no ambiente.
O tomador de decisão: Indivíduo ou grupo que faz uma
opção entre as várias alternativas.
Objetivos: Fins ou resultados que o tomador de decisão
deseja alcançar com suas ações.
Preferências: Critérios utilizados para fazer escolha.
A Situação: Contextos ambientais, muitos dos quais fora
do controle, conhecimento ou compreensão do decisor.
Estratégia: Curso de ação para atingir objetivos.
Resultado:Conseqüência
determinada estratégia.
ou
resultante
de
uma
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Processo Decisório,
Decisão numa Organização
O PROCESSO
DOMINADO ?
DECISÓRIO
É
ASSUNTO
•Em pouquíssimas atividades as pessoas têm
tanta experiência quanto na tomada de decisões;
•De fato, pouquíssima gente considera que tenha
o que aprender nesse campo;
•Executivos, em especial, crêem ser decisores
decididos e decisivos;
•Não é o mundo empresarial um campo de
decisões por excelência, e decisões postas à
prova pelo mercado.
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Processo Decisório,
Decisão numa Organização
O
PROCESSO
DECISÓRIO
NAS
ORGANIZAÇÕES É SIMPLES, OBJETIVO E
EFICIENTE ?
•O que é gestão, senão analisar situações,
estudar possibilidades, fazer escolhas e
implementá-las?
•O que é a empresa, senão um local onde impera
a racionalidade, em prol da produção de bens e
da prestação de serviços?
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Processo Decisório,
Decisão numa Organização
Práticas de decisão inadequadas !
Benchmark informal
Imitação irracional – sem a evidência dos “por quê”,
ou seja, porque funcionou e funcionará em outra
organização.
•Exemplo.: Lendária Southwest versus United Airlines
(Califórnia);
•Exemplo.: Toyota versus montadoras americanas.
Devemos copiar pensamentos
atividades ou ações !
e
não
apenas
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Processo Decisório,
Decisão numa Organização
Práticas de decisão inadequadas !
Fazendo o que “parece ter” funcionado
antes
Precisamos fazer o que é adequado e certo ao problema
e não o que funcionou para os problemas dos outros !
•Exemplo.: Soluções ERP substituindo a soluções
proprietárias.
Não há nada errado com aprendizado baseado em
experiências e em desenvolver proficiência em
determinadas estratégias !
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Processo Decisório,
Decisão numa Organização
Práticas de decisão inadequadas !
Seguindo Ideologias arraigadas embora não
analisadas racionalmente
• Exemplo.:Opções de ações como remuneração;
• Exemplo.: A primeira a entrar no setor ou mercado sai
na frente da concorrência (Amazon, GOL, etc.)
As crenças enraizadas em ideologias ou em valores
culturais são bastante “aderentes” e resistentes, a
despeito das constatações, e continuam a afetar
julgamentos e escolhas, independentemente de serem
verdadeiras ou falsas !
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Vários estudos que indicam que os
processos
de
decisão
nas
organizações não são bem sucedidos,
como se pensa e demonstrado seguir.
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Constatações do processo decisório nas
organizações
Metade das decisões tomadas nas empresas
fracassam. Este é o resultado de 20 anos de
pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher
College of Business, da Universidade de Ohio.
No estudo mais de 400 decisões de executivos
nos EUA e Canadá sobre lançamento de
produtos,
compra
de
equipamentos,
contratações, política de preços, atendimento,
etc.
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Constatações do processo decisório nas
organizações
•As melhores táticas de tomada de decisão são
as menos usadas;
•O processo formal de tomada de decisões
raramente é seguido;
•Os administradores costumam pular direto
para as conclusões e tentar implementá-las.
“Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar
poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e
prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas
decisões.”
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Constatações do processo decisório nas
organizações
1- Defina o problema, o propósito geral da decisão;
•As melhores táticas de tomada de decisão são
2- Identifique
os critérios que você vai usar para avaliar
as
menos usadas;
as alternativas, ou seja, estabeleça as metas que quer
•O
processo formal de tomada de decisões
atingir;
raramente é seguido;
3 - Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por
•Os
administradores costumam pular direto
importância;
para as conclusões e tentar implementá-las.
4- Busque informações que gerem alternativas de
“Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar
solução;
poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e
5 - Dê nota
às alternativas,
critérios;
e suas
prestar
pouca
atenção nassegundo
pessoasos
afetadas
por
decisões.”
6 - Calcule a melhor alternativa.
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Constatações do processo decisório nas
organizações
Segundo
Prof.
Nobuo
Takahashi
(professor
de
administração
da
Universidade de Tóquio), 63,4% das
decisões de executivos são tomadas pela
fuga do problema, segundo pesquisa com
2.476 gerentes de 21 empresas japonesas.
“Decisão por fuga é quando o responsável
demora tanto para agir que o problema se
resolve sozinho - para o bem ou para o mal”.
21
Constatações do processo decisório nas
organizações
Para gerentes que têm entre 30 e 39
anos, supostamente a fase mais enérgica
da carreira, a taxa de decisões por fuga
sobe para 83,2%, segundo o estudo.
22
Constatações do processo decisório nas
organizações
Segundo
a
administradora
Valéria
Noguti, em sua tese de mestrado pela
USP, as informações que as empresas
buscam com maior afinco são as menos
aproveitadas
na
hora
de
tomar
a
decisão.
23
Constatações do processo decisório nas
organizações
No estudo do processo de desenvolvimento de
novos produtos e serviços em 11 empresas, ela
concluiu que a busca por informação recorre, pela
ordem, às seguintes fontes: consumidores ou
clientes, experiência dos funcionários, outros
projetos da empresa e concorrentes.
Mas, na hora de aproveitar as informações, a
ordem de importância das fontes se altera para:
experiência dos funcionários, sistemas de
informação da empresa, concorrentes e, por
último, consumidores ou clientes.
24
Constatações do processo decisório nas
organizações
Henry Mintzberg da Universidade McGill, em Montreal
no estudo sobre rotina de 5 (cinco) CEOs americanos,
que constatou:
•50% das atividades diárias de executivos-chefes de
grandes empresas dura menos de 9(nove) minutos, e
apenas 10% excedem 1(uma) hora;
•Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo
em conversas, diz Mintzberg, citando dois estudos
britânicos.
25
Constatações do processo decisório nas
organizações
Num estudo com 160 gerentes britânicos concluiuse que eles trabalhavam mais de 30 minutos
seguidos apenas uma vez a cada dois dias, da
mesma forma que o estudo de Mintzberg.
"Nenhuma evidência apóia o mito de que o
executivo é um planejador sistemático e
reflexivo”.
26
Constatações do processo decisório nas
organizações
Em pesquisa com 5 (cinco) presidentes de
empresa, eles responderam apenas 2 (dois) dos
40 (quarenta) relatórios que receberam dentro
de um período de cinco semanas.
“Ao contrário do mito de que executivos adoram
informações padronizadas obtidas com sistemas
formais de coleta de dados, estudos sugerem que
eles
apreciam
muito
mais
a
informação
leve,
especialmente fofocas e especulações”.
27
Constatações do processo decisório nas
organizações
O professor Michel Fiol, da École des Hautes
Études Commerciales (HEC), observou que eles
raciocinam primeiramente em termos de solução
e só então é que tratam de encontrar um
"problema" em que ela se encaixe.
Os executivos não enxergam o problema, eles
propõem uma solução.
28
Constatações do processo decisório nas
organizações
“Os executivos diagnosticam o problema. Mas,
quando fazem isso, é porque já têm a solução”.
É exatamente o caminho inverso do que dita a
teoria clássica de tomada de decisões.
“Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo
como uma grande confusão entre o que sejam a
situação, o problema, as causas, as manifestações, os
sintomas e as soluções”.
29
Constatações do processo decisório nas
organizações
Decisões
em
grupo,
em
vez
de
atenuar
extremismos e diluir o risco, tendem a diminuir a
percepção dos perigos.
Em geral, grupos apresentam comportamento de
risco maior do que as preferências de seus
integrantes fariam supor.
Vários estudos identificam o fenômeno da
"polarização":
as
discussões
costumam
potencializar a visão predominante dentro do
grupo.
30
Constatações do processo decisório nas
organizações
Em grupos as pessoas são mais propensas a
ter autocensura (as vozes discordantes têm
medo de parecer ridículas ou atrasar o
trabalho), há uma forte pressão para atingir o
consenso rapidamente, misturada com uma
ilusão de invulnerabilidade (quando mais
sucesso tiver o grupo, maior o risco de acharse invencível).
31
Constatações do processo decisório nas
organizações
A
maioria
dos
conselhos
de
administração e diretorias de empresa
se perde em discussões inócuas.
Quem participa das reuniões para
decidir, não conhece bem o assunto e
não se preparou para a mesma.
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Constatações do processo decisório nas
organizações
Nas reuniões nas empresas, é comum não
estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão
os que têm mais status,
Diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratégia
e professor da Fundação Getúlio Vargas de
São Paulo.
"A maioria das reuniões também não tem locação de
tempo para as discussões. Os executivos ficam horas
falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10
minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood”
33
Considerando
todas
estas
irracionalidades
apresentadas, não devemos entender que o
processo de decisão esteja condenado desde o
início a uma tomada de posição intuitiva.
Certamente a intuição tem suas vantagens:
1.Uma delas, óbvia, é a velocidade;
2.Outra é que estas decisões levam em conta o
que realmente importa para você;
3. A terceira é que decisão assim tomada leva
diretamente à ação.
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É preciso que haja na organização
pessoas realmente intuitivas.
A intuição é vista como um impulso para a
ação em que não se faz uso do raciocínio
lógico, sendo tida como altamente
impregnada
dos
conhecimentos
e
experiências acumulados pelo indivíduo.
Esse cartesianismo que impregna o modelo racional de
tomada de decisão, "apoiado em métodos quantitativos"
vem sendo destituído pela proposta do modelo
comportamental, baseado no uso da intuição na tomada
de decisão (Vergara, 1991)”.
35
O principal executivo da Cisco no Brasil, a tempos atrás,
definiu-se como um decisor intuitivo.
-"Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente.“
Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado,
como se entrasse em contato com um mundo interior.
-"Tento projetar um futuro, mas imaginando como a decisão
vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas.”
Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos,
feito pela consultora Monica Miller e pela professora de
administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana:
- 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes"
e 12%, "sempre".
O altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição,
porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles
geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos
dados para orientação.
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Mas confiar na intuição é problemático.
Decisão intuitiva:
"Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos
outras”
“Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que
nos viciou e nos impede de satisfazer outros desejos”
“Pode se basear
irrelevantes”
em
informações
não
acuradas
ou
“Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo:
como justificá-la?"
“Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição
podem ser incoerentes”
Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de
estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a
presença ou não de úlcera.
Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em
ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra,
dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes.
37
A intuição pura está de um lado do
espectro
do
processo
de
tomada
de
decisões.
Do outro lado está a análise absolutamente
racional das alternativas, a comparação
com critérios previamente estabelecidos e
a escolha daí decorrente.
“Os dois opostos têm uma característica
em comum: não existem na vida real.”
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Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar
decisão em ambientes com vários critérios de
decisão, informações incompletas, múltiplos
participantes e dados imprecisos."
"Se você só olha um critério de decisão, não tem
problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran,
professor do Ibmec do Rio de Janeiro.
"Quando tem vários é que a situação se complica,
porque alguns são quantificáveis, outros não.
No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio
Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também
utilizam ferramentas de apoio à decisão
multicritério.
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O mais importante do que os programas com
modelos matemáticos pesados é entender o
que se está fazendo.
"O software ajuda, mas tem que entender do que
se trata um processo de decisão. Se não, é pior
do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está
tomando uma decisão racional, mas está se
entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP.
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Chegamos agora no bê-á-bá das teorias
normativas de decisão.
Há, principalmente nos Estados Unidos, um sem
número de métodos para tomada de decisão.
Mudam os autores, mas o passo-a-passo
recomendado é mais ou menos o mesmo.
Esses itens do processo normativo são todos
óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas
se confundem“:
“A teoria normativa
matemático.”
não
é
só
um
modelo
“Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a
coisa mais importante.”
41
Modelo de decisão do homem do gestor
O Administrador trabalha:
•Modelo
drasticamente
simplificado
da
realidade, pois percebe que a maior parte dos
fatos desse mundo real não tem grande
relevância à situação particular que ele enfrenta e
que o elo de ligação entre a causa e o efeito deve
ser simples .
•Adota um padrão satisfatório do mundo
formado por determinado número de alternativas
de escolha que atendem satisfatoriamente a seu
problema e contenta-se em achar soluções
satisfatórias ou adequadas.
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Modelo de decisão do homem do gestor
Para lidar com todas as armadilhas no processo de
tomada de decisão, não há outro meio a não ser
ficar atento e tentar compensar a tendência a
incorrer em vícios de pensamento. A começar,
talvez, pela sua personalidade:
"Cada pessoa inicia o processo de decisão por um
ponto diferente“;
"Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto
da decisão sobre as pessoas;
“O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais
nada.
“O racional tenta dar conta de dados objetivos”;
“Um pragmático tende a ir direto para a
implementação.”
43
Modelo de decisão do homem do gestor
Uma das formas de entender o processo de
decisões: é como uma lógica de aprendizado de
comportamentos e apropriação de identidade.
Segundo essa teoria, o processo mental pelo
qual passa um decisor não é de avaliação de
alternativas, mas sim de reconhecimento da
situação
("o
que
está
acontecendo?"),
caracterização da identidade ("que tipo de
pessoa sou, ou que tipo de organização é
esta?") e cumprimento de regras ("o que uma
pessoa como eu faz numa situação como
esta?").
44
As principais armadilhas são:
1.Armadilha da âncora: um dos tipos mais comum
de âncora (um peso que fixa o navio no mesmo
lugar) é a fixação no "histórico passado", ou na
"tendência mundial", ou na "tradição";
a)Em que dia do mês você nasceu?
b)Quantos holandeses já ganharam o Prêmio
Nobel?
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1.Armadilha da âncora:
O que fazer:
•Encare um problema de diferentes perspectivas,
em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que
lhe vem à cabeça.
•Pense no problema por si só, antes de consultar
especialistas, para evitar a ancoragem às idéias
deles.
• Ouça gente com visões de mundo diferentes.
• Cuidado para não ancorar os seus conselheiros.
Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua
linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas
próprias idéias voltando para você.
• Em uma negociação, cuidado para não ficar
ancorado na proposta inicial do seu interlocutor.
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As principais armadilhas são:
2.Armadilha do “status quo”: mesmo as
alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes
àquelas que foram abandonadas, ou não passam
da mesma idéia apresentada de modo diferente,
isto é, existe um acomodamento para não sair do
status atual:
Exemplos:
As pessoas que recebem uma herança em ações
poderiam facilmente vendê-las e investir em outra
coisa, mas um número extraordinário delas
simplesmente deixa o capital do jeito que está.
Nas empresas, onde os atos errados costumam ter
punições mais severas que os erros por omissão,
essa armadilha tem um peso ainda maior.
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As principais armadilhas são:
2.Armadilha do “status quo”:
O que fazer:
•Nunca pense na situação atual como sua única
opção;
• Pergunte-se se você escolheria o status quo se
ele não fosse o status quo;
• Se você tem várias alternativas melhores que a
situação atual, não deixe de optar só porque está
difícil escolher;
•Force-se a tomar uma decisão.
48
As principais armadilhas são:
3. “O dobro ou nada” ou "investimentos
naufragados": muitas decisões tentam levar em
conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo
que elas sejam irrecuperáveis;
Ex.:
Você aceita um cargo numa empresa que tem
grandes chances de crescimento. Depois de dois
anos, não está progredindo tanto quanto gostaria.
Então você se dedica ainda mais, com horas extras
e cursos de especialização por conta própria.
Alguns anos passam, e a essa altura você perderia
vários benefícios se deixasse o emprego, no qual
sente que investiu seus melhores anos. Você se
demite?
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As principais armadilhas são:
3. “O dobro ou nada” ou "investimentos
naufragados":
O que fazer:
• Ouça pessoas que não estavam ligadas à
decisão inicial;
• Analise por que o fato de ter errado incomoda
você;
• Perceba se seus subordinados estão sendo
vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça
rodízio de responsabilidades, se necessário;
• Crie uma cultura em que as pessoas não tenham
medo de admitir seus erros e corrigi-los.
50
Teste:
Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime
um valor máximo e um valor mínimo para cada uma de tal
forma que você esteja 90% seguro de que a resposta certa
estará nesse intervalo:
1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado?
2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999?
3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará?
4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas
as Olimpíadas?
5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann?
6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano?
7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na
eleição presidencial de 1994?
8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar?
9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000?
10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro?
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Respostas:
1) 6,7 bilhões de dólares
2) 10.281
3) 56,6%
4) 409
5) 9
6) 624 dias, em média
7) 34 milhões
8) 50 000
9) 5,7 bilhões
10) 90 000
52
As principais armadilhas são:
4.Armadilhas
do
confiança/prudência:
excesso
de
As pessoas parecem ter mais confiança quando as
perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer
dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de
confiança não diminui de acordo.
O que fazer:
• Procure quem lhe dê lições de humildade;
• Treine fazer estimativas com níveis de confiança;
• Examine se a necessidade de parecer sábio não
está atrapalhando seu desempenho;
•A confiança ou, por outro lado, a excessiva
prudência pode levar a exageros na obtenção da
informação ou decisão.
53
Teste:
Você está numa loja para comprar uma
agenda eletrônica de 100 reais. Aí encontra
um amigo que lhe informa ter visto a mesma
agenda por 60 reais, numa loja a três quadras
de distância. Você vai até a outra loja? Decida
e passe para a situação seguinte.
Você está numa loja para comprar uma
câmera digital de 1.200 reais. Aí encontra um
amigo que lhe informa ter visto a mesma
câmera por 1.160 reais, numa loja a três
quadras de distância. Você vai até a outra
loja?
54
As principais armadilhas são:
5. Perspectiva:
Na situação A, cerca de 90% dizem que iriam até a
outra loja. Na situação B, 50%.
Nos dois casos, trata-se de andar três quadras para
economizar 40 reais. Por que a diferença de
decisão? A maioria das pessoas encara o problema
como uma diferença percentual.
A perspectiva deixa de ser "andar três quadras por
40 reais", e passa a ser "fazer um bom negócio" ou
"sentir-se ludibriado".
55
As principais armadilhas são:
5. Perspectiva:
Um problema também pode ter diferentes soluções
se for apresentado sob a perspectiva de lucro ou
prejuízo.
As pessoas tendem a ser avessas a risco quando a
perspectiva é obter um ganho, e propensas ao risco
se a perspectiva é evitar prejuízos.
Teóricos sustentam que damos mais valor a um
ganho inicial do que a ganhos subseqüentes.
Maquiavel já dizia, em O Príncipe: se você tiver de
fazer o mal, faça de uma vez só. Se for fazer o bem,
faça aos poucos.
56
As principais armadilhas são:
5. Perspectiva:
O que fazer:
• Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um
problema.
• Apresente o problema nas formas de possibilidade
de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas
de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em
pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas).
• Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe está
propondo alguma solução.
• Varie as metáforas que utiliza para encarar a
realidade.
57
FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM
PROBLEMA DE DECISÃO
Passos para o processo de tomada de decisão.
Fase um - Formulação
1.Definir o problema e suas variáveis relevantes
(parâmetros);
2.Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;
3.Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou
seja, modelar o problema;
4.Gerar as alternativas de decisão e as
alternativas dos cenários possíveis, para
diferentes valores dos parâmetros;
5. Definir Nível da Decisão e tipo de Problema.
58
FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM
PROBLEMA DE DECISÃO
Passos para o processo de tomada de decisão.
Fase dois - Tomada de Decisão
5.Avaliar as alternativas e escolher a que melhor
satisfaz aos objetivos (método de decisão);
6.Implementar a decisão escolhida e monitorar
os resultados por meio de:
(a) Análise de sensibilidade dos resultados, para
poder responder a pergunta do tipo "whatif?"; e
(b)aprendizagem pela retroalimentação dos
resultados, para poder alterar ou melhorar o
modelo.
59
Coleta, análise estatística e análise da
qualidade dos dados
Existe um procedimento de extrema importância que
antecede e acompanha as Fases Um e Dois.
Trata-se do processo da análise e organização dos dados
coletados em problemas reais. Esse processo é variado,
extenso, mal definido e complexo. Pode-se identificar em
várias bibliografias, as características principais de alguns
métodos de coleta e organização de dados, como o
método Delphi, Q-Sort, ISM, Soda, TOC e NGT são
apresentados.
Um problema importante e sujeito a muita discussão
refere-se à objetividade e à qualidade dos dados utilizados
na decisão. Outro problema que deve ser analisado com
extremo cuidado é a organização e a validade estatística
dos dados coletados.
60
Construção do modelo
Um
modelo
procedimento
descreve,
que
representa
ocorre
no
e
imita
mundo
o
real,
estabelecendo o relacionamento das variáveis com os
objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à
limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser
de vários tipos, a saber:
a)verbais: quando descritos e representados por
palavras
e
sentenças
(Exemplos:
questionários,
sistemas especialistas, etc.);
b)físicos: quando representados por algum tipo de
material ou hardware, alterando-se suas dimensões,
formato e custo (Exemplos: maqueta, protótipos);
61
Construção do modelo
c)esquemáticos: quando representados por meio de
gráficos, tabelas, diagramas ou árvores de decisão;
d)matemáticos: quando representados por equações e
valores numéricos ou valores da lógica simbólica
(Exemplos: Programação Linear, Rede Neural etc.).
Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa
preta que recebe as entradas (parâmetros, variáveis
exógenas e decisões), e processa essas informações
para produzir as saídas (variáveis endógenas ou
resultados da decisão).
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Metodologias de Decisão
A escolha de um modelo depende da finalidade da
decisão, da limitação do tempo e custo e da
complexidade do problema. Um problema pode
ser considerado complexo quando:
a)o número de variáveis e/ou objetivos aumenta
(são
os
problemas
multidimensionados
de
grande porte, com múltiplos objetivos);
b)a ocorrência das variáveis e/ou dos objetivos
está sujeita a risco ou incerteza; e
c)as variáveis e/ou objetivos são definidos de modo
impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy).
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Os problemas podem ser classificados,
segundo o nível de incerteza, em:
a)Problemas com certeza completa, quando os
valores
das
variáveis
e
objetivos
são
conhecidos;
b)Problemas com risco ou incerteza, quando os
valores das variáveis e os objetivos dependem
de uma lei da probabilidade; e
c) problemas com incerteza extrema, quando
os valores das variáveis e dos objetivos não
são conhecidos e devemos usar algum tipo de
sorteio para efetuar a decisão.
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Para definir um processo de tomada de
decisão, foram elaborados os seguintes
quatro conceitos que representam a
essência da teoria da tomada de decisão:
Os quatro conceitos são (Cyert e March, 1963):
•Quase resolução do conflito entre os objetivos
da organização;
•Minimização da incerteza e do risco;
•Busca de solução na vizinhança do objetivo
principal;
•Aprendizagem constante e adaptação da
organização.
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Minimização da incerteza e do risco:
• Ênfase em Respostas imediatas e no
feedback a curto prazo (evitando as demais);
•Adoção
de
decisões
do
dia-a-
dia(experiência);
•Negociação:(todos os atores).
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TIPOS DE PROBLEMAS
Os problemas podem ser classificados em três
categorias: problemas estruturados, semiestruturados e não-estruturados (Turban e
Aronson, 1998).
•Estruturado ou bem definido é se sua definição e fases
de operação para chegar aos resultados desejados estão
bem claros (folha de pagamento, lançamento contábil e
operação de processamento de dados).
•Semi-estruturado são problemas com operações bem
definidas, mas que contém algum fator ou critério variável
(previsão de vendas e problema de compras).
•Não estruturados, tanto os cenários, como o critério de
decisão não estão fixados ou conhecidos (primeira página
de um jornal de circulação diária).
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