A GERAÇÃO Y E O TRABALHO
Aspectos relacionados à liderança e gestão por atitudes
Sharlene de Miranda Kath1
Gilberto Barros Lima2
Resumo
O tema deste artigo é a geração Y com foco delimitado para os aspectos relacionados à
liderança nas empresas. Esta geração compreende as pessoas nascidas entre os anos de 1978
e 1989, em meio a um cenário de profundas transformações e deslocamentos históricos,
sendo um dos marcos principal o avanço da tecnologia e da internet. Trata-se de jovens
trabalhadores, de estilo diferenciado daqueles de outras gerações, dominam bem a
tecnologia, tem atitudes de vanguarda, aceitam desafios e aos poucos vem assumindo cargos
de liderança, renovando o perfil de gestores e líderes nas organizações. No entanto, por se
tratar de uma geração jovem, o que num primeiro momento levaria a ideia de um choque de
gerações, caminha para a adequação e não para o conflito de valores entre gerações, pois
desafios, vida profissional condizente aos valores pessoais, ascensão acelerada, uso e
adaptação às ferramentas tecnológicas são aspirações, habilidades e características bastante
conhecidas do perfil da geração Y. Mas, para que isso aconteça são necessárias algumas
ações no âmbito dos gestores, tais como investir em treinamento, prover os estímulos
adequados para a motivação e dar feedback constante.
Palavras-chave: Liderança. Gestão. Trabalhador. Perfil. Geração Y.
RENAISSANCE IN EDUCATION
Abstract
The theme of this paper is defined Generation Y focused on aspects related to business
leadership. This generation includes people born between the years 1978 and 1989, amid a
scene of deep historical and displacement, one of the main landmarks the advancement of
technology and the Internet. These are young workers, the distinctive style of those of other
generations, and master technology, has cutting-edge attitudes, accept challenges and
gradually has assumed positions of leadership, renewing the profile of managers and leaders
in organizations. However, because it is a younger generation, which would at first the idea
of a clash of generations, walks to the appropriateness and not to the conflict of values
between generations as challenges, life consistent with personal values, the rise accelerated
use and adapt to technological tools are aspirations, abilities and characteristics of the wellknown profile of generation Y. But for that to happen some actions are required as part of
managers, such as investing in training, providing appropriate incentives to motivate and
give constant feedback.
Keywords: Leadership. Management. Worker. Profile. Generation Y.
1
2
Especialista Marketing e Vendas. Pós-Graduação Uniasselvi. E-mail: [email protected]
Especialista Gestão Negócios Internacionais. Pós-Graduação Uniasselvi. E-mail: [email protected]
2
1 INTRODUÇÃO
A geração Y corresponde a uma geração de jovens que vem ocupando novas posições
nas empresas e, inclusive, cargos de liderança, apesar da pouca idade. Esta reconfiguração do
perfil dos trabalhadores do século XXI está transformando a forma como as empresas
funcionam, bem como as interações e os relacionamentos. Por se tratar de uma geração que
nasceu no contexto dos avanços tecnológicos, dominam as áreas de tecnologia da informação
e podem dispor de novas ferramentas para as empresas: o Twitter, instalar Blogs, criar
comunidades no Orkut, Facebook, Linkedin, MySpace, Pintrest, dentre outras. No caso de
empresas na área de tecnologia, de web, software e marketing, elas são 100% compostas por
pessoas da geração Y.
O diferencial da geração Y é que essas pessoas procuram equilibrar o tempo, gostam
de jogos virtuais, passam bastante tempo na internet e interagem em redes sociais.
Consideram o equilíbrio mais importante que o salário e tem tendências a multitarefas,
preocupando-se em fazer tudo bem feito. Ao mesmo tempo em que a internet é lazer, também
a utilizam para gerenciar e colaborar, usam softwares de produtividade, gostam de reuniões
virtuais e cada vez menos da comunicação por e-mail, valorizando o tempo real.
Uma das maiores contribuições da geração Y tem sido na área de tecnologia, pois
como conhecem bem, utilizam e se atualizam no uso de novas ferramentas tecnológicas, tem
facilidade para indicar aos gestores quando determinada tecnologia se tornou obsoleta. São
pessoas criativas, que gostam de pesquisar, aprender e sugerir alternativas, encontrando mais
de uma solução para o mesmo problema, o que pode trazer inovações para a empresa e que
para eles muitas vezes não é problema, e sim, situações que necessitam de cautela exclusiva.
O progresso desses profissionais é embasado no aprender, instruir-se, e a fazer coisas
novas, aproveitando as ferramentas que as empresas disponibilizam. Em muitos casos, uma
jornada flexível pode gerar mais motivação que o dinheiro, uma vez que para os jovens não
existe separação no que fazem no trabalho, ou no que vivem fora dele. Tudo acontece de
forma integral.
No entanto, alguns gestores e líderes se queixam de certos comportamentos das
pessoas da geração Y, tais como: terem pressa para promoções de função, serem novos
demais para assumirem cargos de lideranças, que necessitam de estrutura e supervisão. Os
jovens dessa geração não toleram o autoritarismo dos chefes, expõem com franqueza suas
opiniões e sentimentos e precisam receber estímulos adequados para a motivação.
Por este motivo, o treinamento desponta como uma possibilidade para aprender a lidar
com os jovens trabalhadores da Geração Y e trabalhar com eles aspectos da cultura
organizacional da empresa, administração de conflitos e formar equipes coesas, que trabalhem
por objetivos e rumos coletivos, trabalhando as resistências e diferenças sem que haja o
choque de gerações. O desenvolvimento de qualquer habilidade como, por exemplo, escutar,
trabalhar em equipe, ter empatia, só faz sentido se for adaptado para a cultura organizacional
em que o grupo de trabalho está inserido.
Diante do exposto, este artigo aborda a relação da geração Y e o trabalho, bem como
os aspectos relacionados à liderança e a gestão por atitudes, uma marca da juventude.
Compreendendo o perfil da geração Y e orientado, dando feedback frequente, respeitando as
diferenças e tentando encontrar a melhor maneira de somar o talento desses jovens à
experiência da equipe, a empresa pode passar a ter diferenciais competitivos.
3
A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte da mesma
geração. É necessário identificar um conjunto de vivências históricas compartilhadas –
obviamente, de caráter macrossocial - que determina alguns princípios de visão de vida,
contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa lógica, podemos afirmar que estamos em
um momento em que quatro gerações trabalham e convivem nas empresas, cobrindo um
espectro de mais de 40 anos, cada uma com aspirações e contratos psicológicos diferentes
com o empregador.
2 GERAÇÃO X E GERAÇÃO Y
O que melhor define uma geração, em termos práticos, é um conjunto de vivências
históricas partilhadas, princípios de vida, visão, valores comuns, formas de relacionamento e
de lidar com o trabalho e a vida (BARBOSA; CERBASI, 2009). Para compreender o perfil da
geração Y, é necessário caracterizar a sua antecessora, a Geração X. Porém, antes dela, havia
a geração Baby Boomer, de 1940 a 1960, considerados os filhos da Segunda Guerra Mundial,
nascidos na fase de explosão populacional. No entanto, por questões específicas pertinentes
ao escopo deste artigo, a pesquisa considerou um olhar mais aprofundado para as gerações X
e Y.
A primeira diferença mais evidente entre as gerações X e Y é o período de surgimento
de cada uma: a geração X compreende os nascidos entre 1965 e 1977 enquanto a geração Y
compreende os nascidos entre 1978 e 1989. Os nascidos na geração X já sentiam o declínio
da estabilidade e da segurança no emprego, o que influenciou este grupo a contar com seus
próprios recursos para crescer profissionalmente num ambiente instável. “Essa geração tende
a ter foco nos resultados, tem uma visão empreendedora e desenvolveu a habilidade para
aprender novas tecnologias para se manter no mercado” (KHOURY, 2009, p. 124).
A geração X é uma geração preocupada em ter uma relação mais equilibrada entre a
vida pessoal e a profissional, e tende a preferir trabalhar sozinha e fazer as coisas por si
mesma do que trabalhar em equipe. Por este motivo, é considerada uma geração mais
individualista, para a qual os esforços individuais são mais valorizados do que os esforços em
grupo. “A geração X viveu grandes transformações históricas e culturais. Foram tantas
novidades e mudanças, que fizeram com que a Geração X tivesse uma completa ruptura
ideológica e social com as gerações anteriores” (BARBOSA; CERBASI, 2009, p. 23). Dentre
as transformações vivenciadas por esta geração estão a queda do Muro de Berlim, a
decadência dos grandes estadistas, a difusão do microcomputador e o avanço das tecnologias
como telefones celulares multifuncionais e a fase de transição para a geração Y.
Já a geração Y compreende os nascidos entre 1978 e 1989, embora alguns
especialistas a considerem, também, para os indivíduos nascidos até 2002. É chamada,
também, de “geração millenials” ou geração do milênio. A geração Y nasceu numa época em
que a rede mundial de computadores teve seu crescimento disparado em todo o mundo;
cresceu junto com o avanço e a rapidez da tecnologia; viu o dinheiro de plástico (cartões de
crédito) substituir o dinheiro de moeda ou papel; e pertence a uma geração que usa o
computador para tudo: fazer transações bancárias, trabalho, lazer e até relacionamentos
amorosos duradouros (KHOURY, 2009).
No quadro abaixo, com as principais características dos jovens profissionais de vendas
da geração X e Y, ajuda a compreender o perfil da nova geração e os principais diferenciais
entre ambas, ao mesmo tempo em que possibilita caracterizar a geração Y de um novo ângulo.
4
GERAÇÃO X
Acredita que sabe tudo
Não inova em suas ações
É fechado e só acredita na escola da vida
Conhece pouco os produtos que vende
Tem a mente das 1001 desculpas
Vende com base na tarimba
É só chegar e vender de qualquer jeito
GERAÇÃO Y
É ávido por aprender coisas novas
Inova e age com criatividade
É aberto a mudanças. Busca aperfeiçoamento
Conhece com detalhes os produtos que vende
Tem a mente das 1001 alternativas
Aprende e aplica técnicas de vendas
É habilidoso e craque em cumprir todas as
promessas.
Quadro 1 – Comparativo do perfil de profissionais de vendas das gerações X e Y
Fonte: Ventura (2010, p. 27).
Pode-se dizer que a geração Y é a geração virtual: as pessoas participam de redes de
relacionamento, tem muitos amigos distantes e até de outros países, mas alguns raramente os
conhecerão pessoalmente um dia. Crianças da geração Y já nasceram aprendendo a mexer nos
computadores de modo que é normal que crianças da geração Y tenham mais familiaridade e
saibam manusear softwares específicos do que muitos adultos (MAIA, 2010).
A geração Y vem ocupando um grande espaço no mercado de trabalho. É a geração
Power Ranger, Orkut, Matrix, Twitter, Ipod, Iphone, etc. Boa parte de sua vida
esteve dentro de um computador conectado à internet, muitos usaram MSN, Gtalk e
Skype, entre outras ferramentas para fazer os trabalhos da escola ou faculdade
(BARBOSA; CERBASI, 2009, p. 24).
Khoury (2009) afirma que as pessoas da geração Y tendem a ser mais confiantes, mais
tolerantes, extremamente hábeis no domínio e uso da tecnologia virtual e, inclinadas a
valorizar a educação. Barbosa e Cerbasi (2009) complementam a geração Y é muito decidida,
sabe o que quer e alguns parecem ter o seu próprio mundo. Se, por um lado, isso os destaca
dentre as pessoas das outras gerações num grupo de trabalho, há aspectos que necessitam ser
compreendidos e redirecionados no âmbito da gestão das organizações para que se possa
potencializar e valorizar esses talentos.
DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES
Perspectiva
Ética profissional
Postura diante da autoridade
Liderança por...
Espírito de ...
Tradicionais
Prática
Dedicados
Respeito
Hierarquia
Sacrifício
Baby Boomer
Otimista
Focados
Amor / Ódio
Consenso
Automotivação
Geração X
Cética
Equilibrados
Desinteresse
Competência
Anticompromisso
Geração Y
Esperançosa
Decididos
Cortesia
Coletivismo
Inclusão
2.1 GESTÃO DA GERAÇÃO Y NO TRABALHO
A sociedade moderna, competitiva nos seus mais diferentes aspectos, onde a
velocidade das informações torna imprescindível a busca constante de aperfeiçoamento, tanto
por parte das organizações como por parte dos seus colaboradores requer um alinhamento de
interesses por ambas as partes. Dentro desse cenário, observam-se a importância da Gestão de
Pessoas, e que cabe, fundamentalmente a ela, alinhar as políticas organizacionais e as
estratégias desenvolvidas pela própria organização.
As políticas atuais de gestão de pessoas deixaram de considerar o papel profissional,
independente e dissociado dos aspectos pessoais que tornam o indivíduo com características
5
próprias. Procura entender e extrair benefícios desses aspectos pessoais, que potencializam o
desempenho profissional do indivíduo. Assim como as organizações são diferentes, as pessoas
também o são.
No que se refere à gestão de pessoas, muitos gerentes falham porque se esquecem de
levar em conta a cultura da organização e as diferenças individuais dos membros do
grupo. O que pode ser adequado para determinada organização ou pessoa pode não
ser para outra. (KHOURY, 2009, p. 138).
Num primeiro momento se poderia pensar num choque de gerações quando se tem
representantes da geração Y num grupo de trabalho, principalmente porque, por estarem mais
familiarizados com a tecnologia e serem seus usuários permanentes, podem ter sim, mais
competência que os seus próprios líderes nesse aspecto. No entanto, para Barbosa e Cerbasi
(2009, p. 24) “o que veremos nos próximos anos é uma adequação, e não conflitos de valores
entre as gerações”.
Por outro lado, Khoury (2009) afirma que, as queixas de profissionais veteranos em
relação aos jovens da geração Y em função da sua juventude e impetuosidade, podem, ao
mesmo tempo, fornecer pistas para descobrir e reter novos talentos. Para tanto, é necessário
criar estratégias próprias, de acordo com o estilo de liderança, para incentivá-los e motivá-los.
Por exemplo, as principais queixas em relação aos profissionais da geração Y é que, embora
independentes e brilhantes, necessitam de estrutura e supervisão. Neste caso, a empresa
necessita oferecer objetivos claros, bem definidos e feedback permanente.
Outra queixa é que se trata de profissionais apressados, que esperam crescer rápido na
empresa e não sabem lidar com conflitos. Portanto, por ser uma geração que cresceu
aprendendo a respeitar os colegas, não aceita bem o fato de que um líder grite com seus
liderados. “Gritar, ameaçar despedir, falar agressivamente são estratégias que não funcionam
com esse grupo” (KHOURY, 2009, p. 130).
Os jovens da geração Y são capazes de trabalhar duro e se dedicar ao trabalho, mas
não apreciam horas extras ou sacrificar o tempo para o lazer, família e amigos. É uma geração
que pergunta muito e costuma questionar os valores de uma função sem muita importância na
hierarquia da empresa. Seu interesse está voltado à compreensão sobre o modo que as
pequenas partes estão conectadas ao todo, portanto, o estilo autoritário do chefe que diz “faça
porque estou mandando” precisa ser substituído por “existe outra forma de fazer isso”.
Segundo Khoury (2009), ter na equipe jovens trabalhadores da geração Y é ter pessoas
que são sinceras, seguras e que em algum momento vão expor suas ideias e sentimentos ao
grupo porque falam o que pensam. Gostam de ser elogiados quando fazem algo certo ou se
destacam e necessitam de feedback, e por não ser um estilo típico de gestões anteriores, há
que se pensar em desenvolver o feedback e os elogios como ferramentas de motivação. A
questão está, então, em canalizar essa competência dos trabalhadores da geração Y para
beneficiar o grupo e a organização.
Uma das características da geração Y que se destaca é se tratar de trabalhadores jovens
e não suportam serem discriminados por isso. Para eles, não importa a idade, mas o que
podem fazer. Já as mulheres da geração Y esperam ser tratadas, reconhecidas e remuneradas
como os homens de sua geração. Portanto, desde que sejam respeitadas no grupo, tem-se
ótimas possibilidades de atuação de um grupo integrado e coeso, funcionando como um time.
6
2.1.1 Investir em Treinamento
O treinamento é uma das melhores estratégias para incentivar os jovens da geração Y,
uma vez que são curiosos, propensos a novas descobertas e valorizam as aprendizagens.
Como essa geração cresceu com abundância de estímulos e valoriza a aprendizagem,
ela tema expectativa de continuar esse processo dentro da empresa: pode ser por
meio de treinamento formal, informal, workshop, curso online, reciclagem ou
atualização de determinado conteúdo ou simplesmente por ser permitido que os “Y”
sejam observadores de determinados profissionais (KHOURY, 2009, p. 128).
Mesmo sem treinamento específico em tecnologia, os trabalhadores jovens da geração
Y são habilidosos em perceber quando uma tecnologia já se tornou obsoleta para as
necessidades da empresa. Então, treiná-los em novas tecnologias para que coloquem em
prática rapidamente o que aprenderam é uma fonte de estímulos importantes que leva à
motivação. De preferência, o treinamento deve estar voltado para as áreas que atuam e as
oportunidades de aprendizado coerentes com suas necessidades e da empresa.
Num treinamento inicial com jovens da geração Y há 3 principais temas a serem
abordados inicialmente: a ética no trabalho, o atendimento ao cliente e a gestão do tempo. A
ética no trabalho está associada intimamente com a cultura organizacional da empresa, ou
seja, aos princípios que orientam o modo de pensar, de agir e de fazer as coisas coletivamente.
As habilidades para atender o cliente correspondem à conhecer o perfil do cliente, suas
necessidades e atendê-las para satisfazê-lo. Resolver conflitos, lidar com clientes difíceis e
saber ouvir são técnicas primordiais a serem desenvolvidas e treinadas com os jovens da
geração Y.
O terceiro tópico do treinamento é focado na gestão do tempo, pois para alguns jovens
da geração Y gerenciar o próprio tempo constitui um desafio. Por terem suas agendas de
compromissos gerenciadas pelos pais e educadores, podem ter dificuldades para subdividir
um objetivo principal em objetivos específicos (KHOURY, 2009).
Outro ponto não menos importante do treinamento para a geração Y é em relação à
aparência, uma vez que muitos têm tatuagens em partes visíveis do corpo, piercings, cabelos
compridos e outras características que podem remeter à ideia de relaxamento com a aparência.
A maneira que uma pessoa se veste projeta um conceito para as outras pessoas e, em alguns
casos, dependendo do tipo de trabalho, pode comprometer a imagem da empresa que o
profissional representa. Desta forma, se a aparência for fundamental, há que se expor esses
aspectos durante o treinamento, ser específico e explicar o que é adequado e o que não é para
a empresa. “Treine, explique e compartilhe informações” (KHOURY, 2009, p. 135).
2.1.2 Motivação
Quando se fala em motivação, muitas pessoas, inclusive líderes e gestores, se propõem
a buscar formas de motivar seus funcionários, quando na verdade, a motivação é subjetiva,
intrínseca, própria de cada um. O que significa que só a própria pessoa pode motivar-se. O
que os gestores e líderes podem fazer é proporcionar estímulos que causem a motivação
pessoal, e ao mesmo tempo buscar conselhos de como atrair, reter e gerenciar esses
colaboradores, conforme demonstra o quadro abaixo:
7
O que os atrai?
• Seus critérios de decisão entre diferentes
ofertas de emprego são: estabilidade,
equilíbrio entre vida profissional e pessoal e
nível salarial adequado.
• Valorizam e representam a diversidade.
• Tendem a pensar no curto prazo (lembre-se
de que, como tem amplo acesso a
informação, possivelmente têm varias
alternativas a escolher).
O que esperam como remuneração?
• Para eles, remuneração está relacionada
com resultados.
• Geralmente têm expectativas de alta
remuneração para manter elevado padrão de
vida.
O que oferecem as empresas?
• Alto nível de formação.
• Iniciativa e criatividade.
• Resultados.
O que os reterá?
• Consideram fundamentais a
responsabilidade individual e a liberdade
para tomar decisões.
• Creem mais na co-decisão do que na
hierarquia.
• Pedem flexibilidade de tempo e espaço
para manter sua esfera privada.
• Querem que seu estilo de vida e sua forma
de enfocar o trabalho sejam respeitados.
• Não é fácil despertar neles um sentido de
fidelidade a empresa “para a vida toda”.
Em que ambiente darão o máximo de si?
• Comunicação: fluida e aberta.
• Desenvolvimento profissional:
oportunidades de aprendizado e desafios
profissionais, mas sempre respeitando a
esfera privada.
• Clima: próximo, agradável, que estimule e
permite a iniciativa.
Parte-se do princípio de que uma pessoa só se sente motivada em função de um
estímulo que seja significativo para ela, que ela valorize. Neste ponto, Khoury (2009)
recomenda conversar individualmente com cada funcionário para conhecer um pouco de seu
perfil e pedir que ele próprio lhe conte quais são seus interesses e o que é importante para
sentir-se motivado no trabalho além da remuneração. Sabendo do próprio funcionário o que
lhe motiva é possível prover os estímulos adequados, identificar e eliminar os fatores que
desmotivam e obstruem o trabalho.
Neste ponto, Ventura (2010) afirma que ao receber os estímulos adequados, quando
motivados, os jovens da geração Y rompem, por exemplo, com o modelo tradicional de se
fazer as coisas, buscando mais eficiência e melhores resultados. No que se refere
especificamente ao trabalho com vendas, aqueles da geração Y tendem a aniquilar a chamada
geração X das vendas, onde atuam o que chama de piratas da profissão: vendedores
agressivos, mas que seguem modelos tradicionais de vendas. “A geração Y é diferente e capaz
de encontrar dentro de si uma nova abordagem mais adequada aos novos tempos”. O mesmo
autor continua que “Sabem que precisam ser inovadores para vencerem o poder da internet e
outros canais de vendas que surgem” (VENTURA, 2010, p. 26).
2.1.3 Geração Y e liderança
Khoury (2009) afirma que uma das formas de desenvolver a liderança entre jovens da
geração Y é agir como coach, desenvolvedor, em que o líder assume o papel de treinador que
visa o desenvolvimento dos colaboradores. Neste caso, o treinamento estará voltado não para
as normas e procedimentos técnicos e operacionais, mas para o desenvolvimento de
habilidades técnicas e pessoais, tais como: trabalhar em equipe, resolver e administrar
conflitos, conduzir reuniões produtivas, dar feedback, promover o relacionamento
interpessoal, dentre outros.
8
Neste caso, o gestor deverá estar preparado para estabelecer uma relação de confiança
com o trabalhador da geração Y, aproveitando se tratar de um perfil de pessoas que falam o
que pensam. Neste caso, o estímulo deverá ser no sentido de relatem seus progressos, falem
abertamente sobre suas dificuldades e admitam seus erros. Faz parte dessa relação de
confiança respeitar a confidencialidade e a liberdade de opinião do colaborador, ajudá-lo a
identificar a habilidade que deseja desenvolver, a estabelecer metas e traçar os objetivos
específicos. Dar feedback com frequência permite acompanhar o desenvolvimento do
colaborador e avaliar se suas ações estão alinhadas com os objetivos.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentre as tantas mudanças e transformações profundas que ocorreram ao longo do
período de transição para o século XXI, uma delas é a renovação do perfil dos profissionais de
diversas áreas na empresa pela entrada dos jovens da geração Y. Tratam-se de pessoas de
perfil diferenciado das gerações anteriores. Tem grande intimidade e domínio da tecnologia,
gostam de aprender e utilizam as ferramentas virtuais como os blogs, redes de relacionamento
e outras ferramentas tecnológicas em benefício da empresa.
Gostam de inovar em vendas e marketing virtual, utilizam gráficos para
acompanhamento e monitoramento de índices para a empresa, frequentam redes de
relacionamento profissionais, e apesar de se dedicarem ao trabalho, o grande diferencial das
gerações anteriores é que prezam pelo equilíbrio do tempo para trabalho e lazer. Não gostam
de esticar as jornadas de trabalho, trabalhar até tarde ou de chefes autoritários.
São jovens ambiciosos que vem assumindo cargos de liderança mais cedo que os
líderes de gerações anteriores e isso, às vezes, pode originar alguns pontos de conflito na
empresa. As eventuais queixas de que o jovem da geração Y é impetuoso demais ou que não
reconheça alguns limites podem e precisam ser analisadas no âmbito da gestão das atitudes,
uma marca da juventude.
Estima-se que em 2025 73% da força de trabalho no Brasil será constituída por
pessoas da Geração Y. A sociedade de serviços já terá alcançado a velocidade de cruzeiro e o
mundo será completamente diferente do que foi até o final do milênio e também diferente do
que é hoje. Dentre os principais desafios das empresas que sobreviverem e quiserem prosperar
nesse novo mundo, o maior de todos é como reter seus talentos da geração Y.
Treinamento, motivação e oferta de oportunidades de crescimento profissional são
expectativas dessa nova geração que se veste, se comporta, age, pessoal e profissionalmente
de modo diferente. Portanto, horizontalizar a comunicação com os jovens da geração Y,
oferecer treinamento adequado, motivação e feedback é uma das principais estratégias de
alinhamento de atitudes de acordo com a cultura organizacional da empresa.
Pensando bem, a função do líder não é motivar seus funcionários, mas sim, de apurar o
que os motiva individualmente e no trabalho em grupo, eliminar as barreiras e oferecer
estímulos adequados para que o próprio colaborador desperte dentro de si a motivação. Caso
contrário, o treinamento não vai atingir os seus objetivos ou modificar qualquer coisa na
empresa. Identificando as diferenças entre uma geração e outra de trabalhadores, líderes e
gestores, é possível extrair o melhor de cada uma em prol do próprio funcionário, do grupo e
da organização como um todo.
9
Mas tudo isso diz respeito a apenas uma parcela da Geração Y que permanecerá
interessada em trabalhar como colaboradores em empresas, pois uma boa parte preferirá
empreender, trabalhar de forma independente, ter seu próprio negócio.
4 REFERÊNCIAS
BARBOSA, Christian; CERBASI, Gustavo. Mais tempo, mais dinheiro. Rio de Janeiro:
Thomas Nelson Brasil, 2009.
KHOURY, Karim. Liderança é uma questão de atitude. São Paulo: Editora Senac, 2009.
MAIA, Cristiano Escobar. Os filhos da revolução. Revista Mercado Brasil. Disponível em:
<http://www.revistamercadobrasil.net/index.php?option=com_content&view=article&id=313
:os-filhos-da-revolucao&catid=53:artigos>. Publicado em ago 2010. Acesso em: 2 fev. 2010.
p. 21-26.
VENTURA, Gregório. Seja um fera em vendas: dominando seu território com
conhecimentos, habilidades e atitudes vencedoras. São Paulo: Biblioteca24x7, 2010.
OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo:
Integrare Editora, 2010.