HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”
PROJETO PAIDÉIA EM BUSCA DE DE HUMANIZAÇÃO DA
ASSISTÊNCIA E DA GESTÃO
RELATO DA EXPERIÊNCIA
2001-2004
HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital?
Acolhimento e responsabilização
Clínica Ampliada e equipes de referência
Humanização da Gestão
Principais atividades implementadas
Bibliografia
Anexos
1.


Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital ?
Historicamente a assistência à saúde tem
enfocado a atenção às doenças e aos
procedimentos e tarefas, esquecendo dos
doentes.
Esta lógica tem trazido profundos prejuízos à
abordagem integral, cuja dimensão humana
se baseia nas necessidades das pessoas, em
suas expectativas, medos e potencialidades.
1.
Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital?
continuação


Isto tem gerado insatisfação tanto nos
doentes, que se sentem desamparados,
tratados como objetos ou coisas;
quanto nos profissionais, que estabelecem
uma relação impessoal, abrindo mão da
característica mais forte da profissão, isto é, a
interação humana acolhedora, co-responsável
e cidadã, em que, tanto doentes e familiares,
quanto os profissionais têm direitos e deveres
que necessitam ser respeitados.
11. Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital ?
continuação

A couraça de proteção dos sentimentos, o
endurecimento de corações e mentes, as
condições de trabalho insatisfatórias por anos a
fio, a relação distante com as instâncias de
poder no hospital, a falta de costume de pararpara-refletir-sobre-o-que-está-acontecendo,
acabaram por reforçar o descaso para com a
dor e o sofrimento, o risco de degradação éticoprofissional, o sentimento de ser vítima de uma
situação, a sensação de que não há mais o que
fazer, que-sempre-vai-ser-assim-mesmo...
11. Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital ?
continuação
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
Apostamos que o trabalho no hospital deva ser
um espaço para a realização profissional e de
exercício da criatividade, onde o sentir-se útil
contribua e reforce o sentimento de pertinência à
coletividade, com a construção de territórios
vivenciais prazerosos, combinando trabalho
criativo com compromisso social.
Há uma parte desta proposta que está na esfera
de realização de cada um, que não depende de
que tudo esteja andando bem para que comece a
ser experimentada. Este é nosso convite!!!!
1. Por quê rever o modo de se trabalhar no
hospital ?
continuação
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O projeto Paidéia de Saúde que está sendo
desenvolvido no Sistema de Saúde de
Campinas significa desenvolvimento integral
do ser humano.
É um conceito antigo criado na época em que
os
gregos
sonhavam
com
cidades
democráticas. “ A construção destas cidades
dependeria de um método novo de governar
e de viver “.
2. Acolhimento e Responsabilização
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São conceitos amplos, que exigem uma
mudança de postura dos profissionais no
sentido de receber as pessoas com suas
necessidades/pedidos e de responsabilizar-se
por elas, numa postura de relação entre
cidadãos: o usuário cidadão e o trabalhador
cidadão.
Acolher é receber bem, ouvir os pedidos,
buscar formas de compreendê-los e
solidarizar-se com eles.
22.
CONTINUAÇÃO
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
Acolhimento
e
Responsabilização
A preocupação é valorizar a interação
interpessoal, a responsabilização de todos no
sentido de sermos resolutivos, de não
passarmos para outros o que nós mesmos
podemos realizar.
Não podemos deixar de atuar no tempo
ótimo que determinados agravos exigem.
3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
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O conceito de clínica que utilizamos é o de
“inclinar-se” para acolher a demanda do
cidadão doente; em função da terapêutica,
aliviar, confortar, curar ou reabilitar.
Considera-se que todo profissional de saúde
que atende ou cuida de pessoas estará
realizando clínica e que há, portanto, várias
modalidades de clínica: a do médico, a do
enfermeiro, do fisioterapeuta, etc.
3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
CONTINUAÇÃ0
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A ampliação da prática clínica pressupõe a abordagem do
doente para além da doença e suas queixas.
Implica em considerar o doente como sujeito, pois visa
aumentar o coeficiente de autonomia e o auto-cuidado dos
pacientes e familiares.
Considera a dimensão subjetiva e social no processo do
adoecer.
Procura modificar a escuta, a entrevista, valorizar a relação
horizontal, no tempo com existência de vínculo entre os
profissionais e doentes/familiares, visando ampliar a relação de
confiança.
Pressupõe também o trabalho em equipe multiprofissional, e
todos os profissionais são responsáveis com o cuidado prestado.
A clínica ampliada incorpora os saberes das várias profissões
qualificando a assistência.
3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
CONTINUAÇÃ0

A construção de vínculo é terapêutico para
usuários e para os profissionais da saúde.
3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
CONTINUAÇÃ0

A interação supõe troca de saberes
(incluindo os dos pacientes e familiares),
diálogo entre os profissionais, modos de
trabalhar em equipe
produzindo
uma
grupalidade
que
sustente
construções
coletivas, que suponha mudança pelos
encontros entre seus componentes.
3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
CONTINUAÇÃ0
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O trabalho em equipe como estratégia de
interferência no processo de produção de saúde
levando em conta que sujeitos sociais quando
mobilizados são capazes de transformar
realidades transformando-se a si próprios neste
mesmo processo.
De investir na produção de um novo tipo de
interação entre os sujeitos que constituem os
sistemas de saúde e deles usufruem, acolhendo
tais atores e fomentando seu protagonismo.
4. Humanização da Gestão

Historicamente,
os
hospitais
sempre
organizaram o processo de trabalho em
saúde a partir das profissões ( as
coordenações do corpo clínico ou médico, da
enfermagem, dos assistentes sociais, etc. ) e
não por objetivos comuns de trabalho. Isto
não tem garantido a complementaridade dos
diferentes
saberes,
a
solidariedade
assistencial e nem ações eficazes no sentido
de integralidade das ações.
4.
4.
CONTINUAÇÃO
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Humanização
da
Gestão
O modelo de gestão é centrado no trabalho em equipe, na
construção coletiva ( planeja quem executa ).
Os colegiados garantem o compartilhamento do poder, a
co-análise, a co-decisão e a co-avaliação.
A direção do hospital tem diretrizes, pedidos que são
apresentados para os colegiados como propostas/ofertas
que devem ser analisadas, reconstruídas e pactuadas.
Os usuários/familiares e as equipes também têm pedidos e
propostas que serão apreciadas e acordadas.
Os colegiados são espaços coletivos deliberativos, tomam
decisões no seu âmbito de governo em conformidade com
as diretrizes e contratos definidos.
4
4.
CONTINUAÇÃO
•
Humanização
da
Gestão
Utilização da informação, comunicação, educação
permanente e dos espaços da gestão na
construção de autonomia e protagonismo de
sujeitos e coletivos
4.
4.
CONTINUAÇÃO
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Humanização
da
Gestão
Colegiado
Gestor
composto
pelos
coordenadores,
assessores,
diretores,
presidentes da COREME e da CIPA.
Conselho Local de Saúde – paritário e
tripartite.
55. Principais atividades implementadas
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Acolhimento com avaliação de risco na porta da
urgência;
Constituição das Equipes de Referências e
mecanismos de responsabilização;
Plano de cuidado integrado orientado por
problema;
Projeto Família Participante e ampliação do
horário de visita;
Adensamento tecnológico no Ambulatório de
Especialidades;
5. Principais atividades implementadas
CONTINUAÇÃO
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Constituição
dos
Colegiados
gestores
e
fortalecimento do Conselho Local de Saúde;
Contrato de gestão com o gestor municipal com
prestação mensal de contas na comissão gestora
do convênio;
Contrato interno de gestão;
Arte, Cultura e Lazer;
Cuidando dos cuidadores;
Ações humanização no Centro Oncologia.
55. Principais atividades implementadas
CONTINUAÇÃO
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Fórum de negociação permanente com os
servidores;
Educação permanente de servidores e gerentes;
Ouvidoria ;
Grupo relâmpago : Equipe de apoio à gestão no
desenvolvimento de novos papéis;
Funcionamento das comissões de ética, infecção
hospitalar, prontuário, óbito e do Núcleo de
Epidemiologia Hospitalar;
55. Principais atividades implementadas
CONTINUAÇÃO

Reestruturação dos Programas de Residência
Médica em consonância com o Projeto
institucional;
.
“ A democracia institucional não anula a existência de contrapoderes. A
Co-gestão não prescinde de instâncias que pressionam as equipes de
trabalho, obrigando-as a escutar e a dialogar com outros sujeitos. Ao
contrário, pressões oriundas da gerência, de usuários podem
funcionar como poderoso antídoto contra o corporativismo, a
burocratização. A relação entre esses contrapoderes e o poder é o
substrato para a formação de novos compromissos e o
estabelecimento de contratos entre a autonomia e o controle.
Por isto sugere-se a Co-Gestão e não a autogestão como alternativa de
governo. A autogestão produz isolamento e dificulta a construção de
uma subjetividade capaz de integrar desejos e interesses de distintos
sujeitos.
Gastão Wagner Souza Campos, in Um Método para Análise e
Co-gestão
de coletivos
66. Bibliografia
1. Projeto Paidéia de Saúde da Família SUS. Colegiado Gestda
S.M.S-Campinas - fevereiro de 2001
2. Márcia Aparecida do Amaral : "Organização do Trabalho em
equipes de Referência nas Unidades Assistenciais do
H.M.M.G". Mimeo - agosto de 2001
3. Manual do Sistema de Gestão do H.M.M.G. "Co-Gestão = Um
Modo Participativo de Administrar o Bem Público". Colegiado
Gestor do H.M.M.G. - outubro de 2001
4. Adail de Almeida Rollo :" É possível construir novas práticas
assistenciais no hospital público ?". In : Agir em saúde um
desafio para o público. Merhy E.E. e Onocko R. org., SP,
HUCITEC , 1997.
6. Bibliografia
5. Gastão Wagner de Sousa Campos :
a- "Um método para análise e co-gestão de coletivos : o Método
da Roda". SP, HUCITEC, 2000.
b- "Equipes de referência e apoio especializado matricial : um
ensaio sobre a reorganização do trabalho em saúde".Revista
Ciência e Saúde Coletiva, ABRASCO, 4(2): 303-404; 1999.
6. Regina Benevides – “Marco teórico da Política Nacional de
Humanização”, Ministério da Saúde, agosto de 2003;
7. “Manual do prontuário orientado para problemas” do Hospital
do Servidor Público Estadual Francisco Morato de Oliveira, São
Paulo, 1989.
8. 7. ANEXOS
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Projeto Paidéia da Humanização da Assistência Hospitalar;
Prontuário Integrado Multiprofissional do H.M.M.G.;
Manual de Gestão;
Tabela de Pontuação do IVQ – Índice de Valorização de
Qualidade;
Lei Municipal nº 6547 de 02 de julho de 2002 – Lei que cria
os Conselhos Locais de Saúde;
Decreto nº 13.608 de 26 de abril de 2001 – Aprova o novo
regulamento do Conselho Local de Saúde do Hospital
Municipal “ Dr. Mário Gatti “;
Projeto de Reestruturação da Residência Médica em
consonância com o Paidéia.