A Contabilidade como suporte do
processo estratégico nas
pequenas e médias empresas: a
aplicabilidade da ferramenta BSC
Mestrado de Estratégia Empresarial
Orientador de Projecto Professor Doutor José Manuel Fonseca
Tiago Filipe da Silva Pereira
50029537
Lisboa, 31 de Maio de 2015
A Contabilidade como suporte do
processo estratégico nas
pequenas e médias empresas: a
aplicabilidade da ferramenta BSC
ii
Declaração de autoria
O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade do(a) autor(a). Mais
declaro que não incluí neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores
sem a sua correta referenciação. A este propósito declaro que li o guia do estudante
sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão advir do incumprimento
das normas vigentes.
Data
Assinatura
iii
Sumário Executivo
Desde sempre, que nenhuma empresa ou organização consegue existir se não tiver
definido objetivos na qual ela se propõe e para atingir essas metas é necessário ter
uma estratégia.
Atualmente a nível económico, os países ainda estão numa fase em que
recuperaram da crise, sendo esta a pior crise mundial do século XXI, e para essa
recuperação as empresas tem um papel importante em todos os países, porque
através da melhoria de produtos e serviços, assim como o desenvolvimento das
próprias empresas.
A estratégia que as empresas decidem implementar tem que ser dinâmicas, e para
as empresas atingirem o topo tem que estar em constante avaliação, ou seja avaliar
o seu desempenho usando os vários indicadores possíveis para essa avaliação. A
ferramenta mais ajustada a esta avaliação é o Balanced Scorecard, que permite
avaliar o desempenho nas empresas, em quatro perspetivas diferentes, sendo elas: a
perspetiva financeira, perspetiva do cliente, perspetiva da aprendizagem e a
perspetiva dos processos internos da organização.
iv
Executive Summary
Since forever, no company or organization can exist if you have not set targets on
which it proposes to achieve these goals and you need a strategy.
Currently the economic level, countries are still at a stage recovered from the crisis ,
this is the worst global crisis of the century, and this recovery companies have an
important role in all countries , because by improving products and services as well
as the development of the companies themselves .
The strategy that companies decide to implement has to be dynamic, and for
businesses to reach the top has to be constantly reviewed, or evaluate its
performance using various possible indicators for this review. The tool most suited
to this evaluation is the Balanced Scorecard, to evaluate the performance in business
in 4 different perspectives, namely: financial perspective, customer perspective,
learning perspective and the perspective of the internal processes of the
organization.
v
Agradecimentos
Agradeço a todas as pessoas que marcaram profundamente o meu percurso
académico, vivenciei bons e maus momentos, mas os bons vão perdurar para
sempre.
Em particular, dedico uma palavra de agradecimento ao Professor Doutor Manuel
Fonseca pela dedicação que demonstrou e depositou nas aulas e no apoio ao
trabalho final do mestrado. Acompanhou a minha “viagem” nestes últimos 5 meses,
por vezes atribulada, todavia considero que contribuiu para o desenvolvimento do
meu futuro numa perspetiva positiva. Obrigado pelos novos horizontes de
conhecimento e pela sua disponibilidade perante todas as situações desafiantes.
Agradeço igualmente as amizades que realizei e que nunca esquecerei.
Deixo uma palavra especial de agradecimento à minha namorada Patrícia Martins,
pelo tempo que despendeu para ajudar-me em qualquer situação, pelo apoio neste
caminho, por vezes difícil de percorrer, e pela força moral para nunca desistir. Sem
ela não conseguiria acabar este trabalho final do curso.
Solto uma palavra á amiga Juliana Matos Vieira, pelo apoio moral e pelos
demasiados incentivos naqueles momentos em que a pressão era maior.
Deixo um agradecimento ao Professor Doutor César Ribeiro pela dedicação que
demonstrou e depositou no curso referente, e agradecer o tempo disponível nos
momentos que mais precisei devido às minhas dúvidas.
Por último, quero dar o agradecimento á própria instituição Universidade Europeia
por ter conseguido apresentar as melhores condições e os melhores professores, e
sei que com isto saiu fortalecido a nível pessoal e a nível profissional, sentido que
estou preparado para os desafios no dia-a-dia.
vi
Índice
Declaração de autoria .................................................................................................. iii
Sumário Executivo........................................................................................................ iv
Executive Summary ....................................................................................................... v
Agradecimentos ........................................................................................................... vi
Índice de tabelas e figuras ........................................................................................... ix
Índice dos gráficos ........................................................................................................ x
Lista de abreviaturas .................................................................................................... xi
1
Introdução ............................................................................................................. 1
2
Principais argumentos que sustentam a importância desta investigação ........... 2
3
2.1
Objetivos ....................................................................................................... 3
2.2
Conceitos a investigar ................................................................................... 3
O estágio ............................................................................................................... 5
3.1
A caracterização do local do estágio ............................................................. 5
3.2
Descrição das funções do estágio ................................................................. 5
3.3
Finalidade do estágio .................................................................................... 7
3.4
Percepção de como a Contabilidade poderia usar o BSC para dar suporte às
PME´s 7
4
Enquadramento teórico ........................................................................................ 9
4.1
Gestão Estratégica ........................................................................................ 9
4.2
Balanced Scorecard ..................................................................................... 14
4.2.1
Perspetiva financeira........................................................................... 16
4.2.2
Perspetiva clientes .............................................................................. 17
4.2.3
Perspetiva dos Processos Internos...................................................... 18
4.2.4
Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento ...................................... 20
4.2.5
Indicadores de desempenho (em relação as perspetivas) ................. 21
vii
4.3
Contabilidade Financeira e Contabilidade Analítica ................................... 25
4.3.1
5
6
O Sistema de Normalização Contabilística (SNC) ................................ 26
Metodologia de Investigação .............................................................................. 29
5.1
Noção PME´s ............................................................................................... 29
5.2
Modelo de Balanced Scorecard .................................................................. 33
5.3
Inquérito sobre o BSC ................................................................................. 38
5.4
Descrição e análise dos dados .................................................................... 40
Conclusão ............................................................................................................ 44
Bibliografia .................................................................................................................. 46
Anexo .......................................................................................................................... 48
Anexo 1 ................................................................................................................... 48
viii
Índice de tabelas e figuras
Figura 1- Os três níveis de planeamento estratégico -------------------------------------- 14
Tabela 1- Empresas em Portugal em 2010 ---------------------------------------------------- 31
Tabela 2- Empresas em Portugal ---------------------------------------------------------------- 32
ix
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Índice dos gráficos
Gráfico 1- Conhecimento da ferramenta BSC ------------------------------------------------ 40
Gráfico 2- Melhores estratégias nas PME´s -------------------------------------------------- 41
Gráfico 3 – BSC como ferramenta a implementar nas PME´s --------------------------- 41
Gráfico 4 – Avaliação do BSC --------------------------------------------------------------------- 42
Gráfico 5 – Conhecimento de clientes que usam o Balanced Scorecard ------------- 42
Gráfico 6 – Aconselhamento do Balanced Scorecard às empresas -------------------- 43
Gráfico 7 – Capacidade de as empresas fornecerem apoio na implementação do
BSC ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 43
x
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Lista de abreviaturas
BSC - Balanced Scorecard
EBITDA - Earnings before Interest, Taxex, Depreciation and Amortization
EVA - Economic Value Added
I&D - Investigação e Desenvolvimento
INE - Instituto Nacional de Estatística
IVA – Imposto sobre o Valor acrescentado
PME’s - Pequenas e médias empresas
SNC – Sistema Normalização Contabilística
VAB - Valor acrescentado Bruto
xi
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
1 Introdução
As empresas necessitam de estratégias para conseguir atingir as metas e os
objetivos propostos. No entanto no mercado atual, se uma empresa não tiver uma
estratégia está destinada a ter o insucesso, porque o mercado é tao competitivo
sendo necessário que as empresas tenham estratégias para não andarem perdidas.
Uma estratégia bem definida garante a uma vantagem competitiva, e permite com
que estas se adaptem as mudanças do ambiente externo.
No entanto só a estratégia é insuficiente, e torna-se necessário conhecer o seu
desempenho, para analisar o que decorre e preparar medidas para o futuro.
Entre as várias ferramentas de avaliação de desempenho, este trabalho foca-se no
Balanced Scorecard. O BSC é uma ferramenta que permite definir e avaliar o
desempenho de estratégias em quatro vertentes, sendo elas, a financeira, os
clientes, os processos internos e a aprendizagem e desenvolvimento.
O presente relatório de estágio, para além da introdução e dos principais
argumentos que sustentam a importância desta investigação, estrutura-se em um
capítulo a abordagem do estágio, outro capítulo sobre abordagem teórica, outro
capítulo nas metodologias de investigação e outro nas considerações finais.
No capítulo da abordagem ao estágio pretende-se fazer uma caracterização geral do
estágio, como as funções que desempenhamos e qual a finalidade do estágio.
No capítulo da abordagem teórica pretende-se definir o que é a estratégia, assim
como caracterizar o BSC e as suas quatros perspetivas, abordar os indicadores das
respetivas perspetivas e definir o que é a contabilidade.
No quarto e quinto capítulo, pretende-se fazer uma breve associação das PME´s em
Portugal, assim como realizou-se um exemplo de um Balanced Scorecard e realizouse o inquérito às empresas de contabilidade, por fim analisando os dados
estatísticos das respostas, seguindo conclusões e anexos.
1
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
2 Principais argumentos que sustentam a importância
desta investigação
Existem duas maneiras de um negócio não ser viável: ou é um negócio errado ou é
um negócio com má gestão.
Reconhece-se que no passar dos anos a complexidade do ambiente organizacional
tanto interno quanto externo aumentou, dificultando assim a elaboração de uma
estratégia empresarial. Nas atividades da empresa são requeridas compreensão e
habilidade na aplicação dos fatores que interagem entre si, bem como a vasta
informação sobre os mesmos.
No entanto a velocidade com que o conhecimento vai mudando, aumenta com o
passar do tempo. Isso gera um enorme impacto na capacidade de permanência das
empresas no mercado atual, tornando-se, crucial manter uma equipa em constante
aperfeiçoamento. As PME´s necessitam de apresentar meios e objetivos para
realizar os planos e atingir as metas definidas, mas ao mesmo tempo para reagirem
às mudanças do mercado que sugerem constantemente. Todos esses fatores são
imprescindíveis para orientar o comportamento de uma organização, na qual definese como estratégia.
No entanto o ambiente atual de informações em relação aos produtos e serviços
exige novas capacidades para se conseguir manter o ambiente competitivo.
Atualmente todas as informações necessárias para o processo de gestão de um
determinado negócio está limitada a relatórios tradicionais, elaborados de acordo
com a necessidade do mercado.
Na Contabilidade tradicional há dificuldade em atribuir valor a alguns ativos
intangíveis como: processos, habilidades, lealdade, flexibilidade. No entanto são
estes ativos que possuem a capacidade de ajudar a empresa a desenvolver-se para
atingir o sucesso.
2
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
As PME´s devem valorizar a contabilidade e usá-la como uma ferramenta, que pode
ser utilizada na gestão estratégica a curto ou longo prazo da empresa. Existem várias
ferramentas que podem ser usadas como o Balanced Scorecard.
O BSC está referenciado como uma ferramenta de avaliação de desempenho, mas
apesar de existirem outras com uma metodologia estratégica, esta é capaz de
suprimir as lacunas que outras ferramentas de avaliação de desempenho possuem.
Ao mesmo tempo, a BSC além de mostrar uma imagem dos resultados passados,
permite a que também seja possível obter uma visão sobre a estratégia definida a
longo prazo e o seu impacto.
O BSC permite definir e avaliar o desempenho de estratégias em quatro vertentes, a
financeira, os clientes, os processos internos da organização e o nível de
conhecimento.
2.1 Objetivos
O objetivo deste trabalho passa por perceber como a contabilidade pode ser usada
como suporte estratégico as PME´s. Mais concretamente, pretende-se analisar o
BSC, como ferramenta estratégica de medição, avaliação e controlo nas PME´s.
Para alcançar este objetivo, decidiu-se usar os seguintes objetivos específicos:
I. Identificar em bases teóricas o que é o Balanced Scorecard;
II. Identificar em bases teóricas, as quatro perspetivas do Balanced Scorecard;
III. Identificar em bases teóricas, os Indicadores de desempenho (em relação às
perspetivas);
2.2 Conceitos a investigar
3
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Os conceitos deste trabalho serão investigados através da pesquisa bibliográfica,
possibilitando alcançarmos conclusões.
Desta forma, pretende-se abordar os conceitos de gestão estratégica, contabilidade,
Balanced Scorecard e as suas perspetivas (clientes, aprendizagem, processos
internos e financeira), e os indicadores de desempenho.
4
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
3
O estágio
3.1 A caracterização do local do estágio
O estágio foi realizado na empresa Duarte & Paula – Contabilidade e Gestão Lda., em
Odivelas, cuja actividade principal é prestação de serviços de contabilidade e gestão,
tendo este estágio sido realizado durante o período de 30 de Setembro de 2013 a 29
de Novembro de 2013.
A empresa tem 2 sócios gerentes sendo marido e mulher, e a nível de recursos
humanos, a empresa têm 3 funcionários. Atualmente, a Duarte & Paula –
Contabilidade e Gestão Lda. presta serviços a cerca de 50 clientes, sendo 95%
microempresas e os outros 5 % pequenas empresas, de acordo com os critérios de
classificação publicados no decreto de lei 373/2007.
A maioria dos clientes é da zona de Odivelas, havendo uma pequena percentagem
que são de Lisboa, abrangendo várias áreas de actividade, nomeadamente
restauração, reparação de automóveis, construção, serralharias, e outras atividades
e serviços.
Entretanto, este sector de atividade é cada vez mais competitivo, e com a crise
sentida nestes últimos anos, houve uma diminuição dos clientes neste mercado
devido á falência e encerramento de empresas.
3.2 Descrição das funções do estágio
Durante o estágio, foram muitas as funções que desenvolvi e na qual me ajudou a
compreender e aplicar todos os meus conhecimentos adquiridos durante o percurso
académico. Neste ponto irei descreve‐las fazendo uma distinção entre as tarefas
desenvolvidas na área da contabilidade e gestão.
 Emissão de balancetes;
5
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 Recepção de documentos relevantes para Contabilidade: A prestação de
serviços de contabilidade por parte de qualquer empresa deste ramo, inicia‐
se na recepção dos documentos contabilísticos, entregue pela empresa
cliente. Estes documentos são escritos comerciais que descrevem e
comprovam os factos patrimoniais descritos pela contabilidade. Quando um
cliente entrega os documentos à empresa é necessário fazer a separação
entre aqueles que são relevantes à contabilidade da empresa e aqueles que
não o são, como por exemplo, os que não dizem respeito à atividade da
empresa ou são referentes a despesas pessoais.
 Organização da informação contabilística: Na organização da informação
contabilística são vários os procedimentos que se devem seguir, ou seja,
inicialmente verifica-se qual a data do documento de forma a ver se coincide
com o período em causa e se cumpre com os requisitos do nº 5 do artigo 36º
do Código do Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA). Depois desta
separação os documentos contabilísticos são distinguidos por diários. O
diário servirá para registar por ordem de datas, cada um dos factos que
modifiquem ou possam modificar o património da empresa.
 Classificação de documentos contabilísticos: Após a informação estar
organizada deve proceder‐se à classificação da mesma. A classificação da
informação consiste em atribuir‐lhe os respectivos códigos de contas
previstos no POC3.
 Numeração e lançamentos de documentos contabilísticos: Depois da
classificação dos documentos deve proceder‐se à numeração manual dos
mesmos. Esta numeração é efetuada com um numerador sequencial em
cada diário. Depois de numerados os documentos, procede‐se ao
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
lançamento dos mesmos no programa de contabilidade SAGE. Cada
documento lançado no programa deve possuir a mesma numeração
realizada anteriormente. O lançamento é efetuado por diário e devem ser
constantemente confirmados os dados introduzidos, nomeadamente: o mês
de lançamento, a descrição do documento, o diário, assim como, o número
do documento (por exemplo, no caso de uma factura de fornecedor,
introduzir o número da mesma).
 Apuramento do IVA: O apuramento é efetuado automaticamente pelo Sage.
No entanto, antes de enviar a declaração periódica de IVA deve proceder‐se
à sua conferência de forma manual, ou seja, consiste em percorrer todos os
documentos contabilísticos do período, respeitante ao apuramento do IVA
(mensal ou trimestral) e inscrever numa folha de Excel todos os valores do
mesmo.
3.3
Finalidade do estágio
O objetivo do estágio é perceber, de que forma a empresa pode participar com
maior qualidade na produção e fornecimento de dados, obtidos a partir dos
documentos contabilísticos que sirvam para suportar processos de decisão
estratégica em PME´s, nomeadamente através do modelo Balanced Scorecard. No
entanto, consegui perceber que as empresas clientes apenas se interessavam no
desempenho financeiro dentro dos limites, não se preocupando em criar uma
estratégia ou até mesmo a empresa de contabilidade não mostrou pensamento
estratégico em ajudar os seus clientes.
3.4 Percepção de como a Contabilidade poderia usar o BSC para dar
suporte às PME´s
7
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Durante o estágio, consegui analisar que a maioria das PME´s tem uma visão e dão
uma certa importância só às medidas de desempenho financeiro. No entanto,
percebe-se que na maioria das PME´s em Portugal os sócios e gestores são a mesma
pessoa, e com isto as PME´s apresentam falta de estratégias. No entanto a
Contabilidade poderia ir mais longe e podendo ser o orientador estratégico das
PME´s, usando instrumentos como o Balanced Scorecard para se poder avaliar as
medidas de desempenho, nas quatro perspetivas: financeiras, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento. O BSC poderia ser implementado e baseado
no alinhamento dos objetivos definidos por cada empresa.
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
4 Enquadramento teórico
4.1
Gestão Estratégica
A noção estratégia torna-se muito vasta devido às várias variáveis que envolve. A
palavra estratégia é de origem grega “strategos” na qual está ligado á liderança.
Segundo Alfred Chandler (1962), a estratégia consiste na determinação de metas e
objetivos de longo prazo para uma empresa, na adoção de recursos de ação e na
alocação de recursos necessários para a realização dos mesmos. O autor define a
estratégia como um “longo processo racional” na qual, o objetivo passa por
maximizar a vantagem competitiva.
Citando Porter (1986), “ a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem dos seus
concorrentes.”
Entretanto, Bartol e Martin (1998) definem a gestão estratégica como um processo
na qual os gestores formulam e implementam estratégias, com o objetivo de
assegurar a realização dos objetivos da organização, em função do meio envolvente.
De acordo com Colin Gilligan e Richard Wilson (2012) citando Peter Drucker (1995), a
estratégia de uma empresa consiste em responder às seguintes perguntas: Qual é o
nosso negócio? E qual é que deveria ser o nosso negócio?
Segundo o IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação,
a formulação e implementação de uma estratégia é um processo de gestão que visa
a tomada de decisão a médio e longo prazo, envolvendo decisões relativas à
definição de um negócio (produtos, serviços, clientes alvo e posicionamento da
empresa ou marca), aos objetivos de desenvolvimento do mesmo e a fatores críticos
de sucesso. Ao conjunto de decisões anteriores que representam o relacionamento
futuro da empresa com o seu meio ambiente atribui-se a designação de decisões
estratégicas. Precedem e condicionam decisões operacionais, visando obter o maior
lucro possível através da satisfação dos seus clientes.
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas inicialmente
através de um processo de formulação de uma estratégia. Tal processo envolve:
uma fase prévia destinada a identificar as oportunidades e ameaças que o meio
envolvente representa para uma empresa futuro (diagnóstico externo); e a
identificação dos pontos fortes e fracos da empresa comparativamente com a sua
concorrência (diagnóstico interno). Após a formulação de uma estratégia é possível
alcançar as fases sobre a segmentação do mercado; a análise dos segmentos do
mercado; a escolha dos targets em que a empresa pretende atuar; e a definição dos
objetivos de desenvolvimento a atingir num futuro próximo.
Atualmente uma organização para sobreviver a longo prazo, necessita de definir os
seus objetivos, planear e definir as metas que ajudarão atingir esses objetivos, e
principalmente necessita de uma estratégia definida.
De acordo com Lopes dos Reis (2008), a visão é um resumo das intenções e
aspirações da organização na qual serve de factor motivante para todos os seus
colaboradores.
Segundo Freire (1997), “ a visão de uma empresa representa as intenções e
aspirações que uma determinada organização tem sobre o seu futuro”, e desta
forma tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração
para os membros da organização tirarem o máximo de partido das suas capacidades
e alcançarem níveis mais elevados de “excelência profissional.”
De acordo com Hitt, Ireland & Hoskisson (2008), a visão assenta-se na análise ao
ambiente interno e ambiente externo da organização, demonstrando o que a
organização pretende ser em ambos ambientes.
Lopes dos Reis (2008) defende que “a missão é um suporte da identidade especifica
da empresa e das grandes motivações que que fundamentam a sua existência. A
partir dela são definidos os objetivos e a estratégia, e tem como elementos: a
finalidade, suposições e crenças, valores e comportamentos.”
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Para Freire (1997), “ A missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideias
e orientações globais da empresa e visa, em última análise, difundir o espirito da
empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a prossecução dos
objetivos gerais”.
De acordo com Silva (2013), “a missão é a visão partilhada dos seus líderes”, ou seja,
um “conjunto de valores, expectativas e ideias que traduzem as orientações globais
da organização para o futuro”.
Segundo Certo et al. (2005), a “missão organizacional” é mostrar o objetivo que a
empresa quer atingir, justificando a razão de ela existir.
Para Dos Reis e Rosa Silva (2012), a “missão é o papel desempenhado pela empresa
no seu negócio, sendo a razão da existência da mesma.” No entanto estes autores
defendem que “ na formulação da missão a gestão deve ter em conta três
elementos-chave”:

História – Qualquer organização tem sempre um historial de objetivos,
realizações, erros e politicas.

Competências distintivas – São as coisas que uma organização faz bem, que
constituem uma vantagem sobre as organizações similares.

Ambiente – O ambiente da organização determina as oportunidades e as
ameaças que tem de ser identificadas antes da formulação da declaração da
missão.
Silva (2013) defende que o objetivo é “em termos de estratégia” é “ uma finalidade
ou resultado” que uma organização se propõe atingir, “utilizando os meios
apropriados” para atingir esse fim.
De acordo com Certo et al. (2005) “ um objetivo organizacional é uma meta para a
qual a organização direcciona todos os seus esforços.”
A organização deve estabelecer objetivos, de maneira a incentivar os funcionários de
uma organização a expandir as suas competências, na qual existira melhoria dos
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
indicadores de desempenho no futuro. De acordo com Freire (1997), os objetivos
organizacionais devem abranger 8 áreas essenciais:
- Rentabilidade: nível dos resultados e outros indicadores de performance
económico-financeiro
- Posição no mercado: quota do mercado e volume de vendas
- Inovação: desenvolvimento de novos produtos
- Desempenho de atitude laboral: nível de performance e empenho dos funcionários
- Desempenho de gestão: nível de performance e desenvolvimento da gestão
- Produtividade: nível de eficiência operacional
- Recursos: natureza e quantidade dos recursos necessários á empresa
- Responsabilidade pública: responsabilidade da empresa para com os seus clientes e
comunidade
De acordo com Daft (2008) existem três tipos de objetivos:
- Objetivos estratégicos;
- Objetivos táticos;
- Objetivos operacionais;
Os objetivos estratégicos são os que orientam a organização para o futuro. Os
objetivos táticos são dirigidos aos determinados departamentos de uma
determinada organização, de maneira a que estes departamentos se focem a
realizar os objetivos estratégicos. Os objetivos operacionais estão direccionados as
pessoas incluídas nos determinados departamentos, ajudando-as a realizar os
objetivos táticos e objetivos estratégicos.
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
No entanto, para uma organização torna-se importante construir um plano
estratégico para se conseguir colocar tudo em prática após a definição da missão, da
visão e dos objetivos pretendidos para a organização.
De acordo com Freire (1997), o planeamento estratégico para ser eficaz, tem de ser
dinâmico e adaptável á realidade ou a novas situações que possam aparecer de
maneira a que a organização esteja preparada para o confronto com o ambiente
externo.
Santos (2008), defende que o plano estratégico é um documento formal, na qual
está definido claramente, onde a organização irá implementar a sua estratégia, qual
a missão da organização, quais os objetivos da mesma, e como irá atingir esses
objetivos.
De acordo com Freire (1997), o planeamento estratégico pode ser definido como
processo sistemático, metódico e complementar de apoio, fomento, organização,
estruturação e síntese da reflexão estratégica dos membros da organização.
Segundo Goncalves (1986) citado por Santos (2008), o planeamento estratégico, que
considera elemento fundamental da gestão estratégica, é um procedimento
sistemático, analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão
estratégica e desenvolve-se através do próprio processo de planeamento formal da
organização.
Na realidade como refere Steiner (1979), citado por Santos (2008), “o planeamento
estratégico é a espinha dorsal de apoio á gestão estratégica”.
De acordo com Dos reis e Rosa Silva (2012), “as organizações podem ser divididas
em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho
que é desenvolvido por cada nível.”
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 1- Os três níveis de planeamento estratégico
Dos reis e Rosa Silva (2012) define os três níveis de planeamento.
O planeamento estratégico “tem por objetivo principal situar o sistema de produção
no seu ambiente global as tendências do mercado considerando um horizonte de
planeamento a longo prazo.”
O planeamento tático “tem por objetivo gerir o sistema de produção num horizonte
temporal de médio prazo.”
O Planeamento operacional “ tem por objetivo a programação das operações ao
nível dos recursos elementares do sistema de produção.”
4.2 Balanced Scorecard
O BSC é uma ferramenta estratégica, tendo sido desenvolvida em 1992, por Robert
Kaplan e David Norton, sendo estes docentes da Harvard Business School. Este
estudo foi financiado por dozes grandes empresas americanas, na qual queriam um
desenvolvimento de um novo modelo de avaliação do desempenho organizacional.
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Segundo vários autores, o BSC é uma ferramenta de apoio á estratégica em termos
de controlo e avaliação e, no entanto outros autores defendem que o BSC é uma
metodologia estratégica adoptada pelas organizações no decorrer da formulação e
implementação estratégica.
O BSC ao ser visto como ferramenta permite auxiliar a gestão estratégia na avaliação
e controlo do desempenho estratégico das organizações, no entanto se for vista
como metodologia, o BSC agrega um conjunto de objetivos e metas estratégicas a
que as organizações se podem propor, funcionando como alinhamento da estratégia
da determinas organização.
Como iremos analisar mais a frente, o BSC divide-se em quatro perspetivas sendo
elas, a financeira, clientes, processos de aprendizagem e processos internos. Estas
perspetivas estão alinhadas com a missão, visão e a estratégia das organizações,
formando em conjunto um sistema de gestão estratégica que se baseia na análise
dos indicadores de desempenho das diferentes perspetivas e na qua permite a que
organização pode avaliar o seu desempenho estratégico.
Segundo Russo (2006), o BSC, para além de controlar o desempenho das
organizações, também serve para ajudar a implementar a estratégia das
organizações, definir objetivos e tornar as acções coesos com a estratégia e os
objetivos definidos.
Para Kaplan & Norton (1996), o BSC pode-se tornar útil na estratégia das
organizações sem fins lucrativos, na qual o BSC funciona como um ferramenta de
motivação, mas são precisas adaptações a este tipo de organizações.
De acordo com Santos (2008), o BSC permite as organizações tomada do
conhecimento a “tempo” do desempenho estratégico, na qual permite a tomada de
decisões a “tempo útil”.
De Carvalho & Filipe (2010), afirmam que o BSC “é um sistema de medição de
desempenho que possibilita”:
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Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
- Determinar a posição atual da empresa;
- Comunicar a direcção ou o caminho;
- Estimular a acção nas áreas mais importantes;
- Facilitar aprendizagem;
- Influenciar os comportamentos;
4.2.1 Perspetiva financeira
A perspetiva financeira é uma das perspetivas mais importantes para as
organizações, e podemos afirmar que esta perspetiva é a chave para onde se
orientam as outras três perspetivas.
De acordo com Cruz (2006), as organizações que desejam obter lucro, um dos
principais objetivos é aumentar o seu valor, e a perspetiva (financeira) permite que a
organização implemente estratégias que garante obter bons resultados financeiros e
económicos que irá satisfazer o valor esperado pelos accionistas.
De acordo com Santos (2008), “a perspetiva financeira traduz as expectativas
daqueles que investiram o seu capital na organização e que, como tal, esperam a
satisfação dos seus próprios objetivos: maximização do respetivo retorno (atividades
lucrativas); ou manutenção e sobrevivência (atividades não empresariais).”
Segundo Kaplan & Norton (1996), esta perspetiva é a orientadora das outras
perspetivas do BSC, ou seja, se uma organização tiver um bom desempenho
financeiro, esse desempenho influencia e orienta o desempenho das outras
perspetivas do BSC.
16
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
4.2.2 Perspetiva clientes
Esta perspetiva tem como função traduzir os objetivos estratégicos relacionados
com os clientes definidos pela organização, na qual, ajudará a própria a organização
a conseguir segmentar estrategicamente o tipo de clientes que a organização
necessita para satisfazer os seus objetivos definidos.
De acordo com Silva (2013), “para se obter um desempenho financeiro elevado a
longo prazo, as organizações necessitam de ter uma oferta de produtos e serviços
valorizados pelos clientes, com vista a satisfazer as suas necessidades e fideliza-los,
na medida em que são estes a fonte de receitas e recursos das organizações.” No
entanto, a análise do impacto desta perspetiva é feita com medidas, como “o nível
de satisfação, a imagem, a fidelização e a retenção de clientes, a evolução da quota
de mercado, entre outras.”
Kaplan & Norton (1996) definem cinco medidas relacionadas com a perspetiva dos
clientes, sendo elas:
- Participação no mercado: reflecte a proporção de negócios num determinado
mercado (em termos de clientes, valores gastos);
- Captação de clientes: faz uma medição, termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios consegue atrair ou conquistar novos
clientes ou negócios;
- Retenção de clientes: a capacidade de controlar, em termos absolutos e relativos,
a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantem
relacionamentos contínuos com os seus clientes;
- Satisfação dos clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com os
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor;
- Lucratividade dos clientes: Mede o lucro líquido de clientes, depois de deduzidas
as despesas necessárias para sustentar esses clientes;
17
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Kaplan e Norton (1996) afirmam que estas cincos medidas permitem as organizações
cumprir os objetivos estratégicos definidos a nível dos clientes e permitem a
medição da performance desta perspetiva.
De acordo com Santos (2008), “a perspetiva de clientes, íntegra objetivos,
indicadores, metas e iniciativas relacionadas com os clientes, cujo bom desempenho
induz a obtenção de bons resultados a nível financeiro.” Santos (2008) defende que
esta perspetiva preocupa-se fundamentalmente, com vectores de análise tais como:

Quota de mercado da organização em determinado segmento ou cliente
(medida com base na percentagem de vendas detida pela organização,
sobre as vendas totais àquele);

Retenção ou fidelização de clientes (medida, essencialmente através da
determinação da taxa de crescimento das vendas ao mesmo);

Captação de novos clientes (quantificada, sobretudo, através do numero de
novos clientes, volume de negócios em novos clientes, ou taxa de
adjudicação de propostas);

Satisfação dos clientes (aferida com base em indicadores como o seu índice
de satisfação, taxa de crescimento do volume de negócios em clientes
actuais, a taxa de repetição de compras, o cumprimentos de prazos, o
número de reclamações, a quota de mercado, ou outros da mesma
natureza);

Rentabilidade dos clientes (medida com recurso a rácios como rentabilidade
das vendas por clientes, etc.);
4.2.3 Perspetiva dos Processos Internos
A perspetiva dos processos internos procura ajudar as organizações a melhorar os
processos internos fundamentais para a criação de valor e aperfeiçoar de maneira a
obter se melhor eficiência e eficácia.
18
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
De acordo com Silva (2013), “esta perspetiva deve definir os objetivos e medidas
para os processos internos seguidamente às perspetivas financeira e do cliente.” O
objetivo desta perspetiva é “alcançar a melhoria dos processos operacionais
existentes e atingir a qualidade desejada”.
Segundo Russo (2006), é importante distinguir as tecnologias, competências e os
processos essenciais para marcar a diferenciação em relação a concorrência e são
necessários distinguir e perceber quais os indicadores que devem ser usados para
avaliação nesta perspetiva do BSC.
Kaplan & Norton (1996) afirmam que a gestão estratégica das organizações deve ser
usada para definir quais os processos fundamentais para conseguir atingir os
objetivos estratégicos propostos pela própria organização.
Freire (1997) defende que as organizações para maximizar o potencial estratégico
destas, devem impor uma integração estratégica e operacional.
De acordo com Santos (2008), “a perspetiva dos processos internos de negócio
preocupa-se com a forma como a empresa organiza os seus processos e executa as
suas atividades. Em particular, com a forma como organiza a sua cadeia de valor, os
seus processos, e as suas atividades, com vista a assegurar a optimização da
produtividade, qualidade, nível de serviço e custos, e especialmente, potenciar e
induzir o cumprimento dos objetivos definidos para as perspetivas de clientes e
perspetiva financeira.”
Podemos afirmar que a perspetiva dos processos internos procura assim, ajudar as
organizações a definir os processos internos fundamentais de maneira a que as
organizações criem valor e ajuda a medir a performance destes processos de
maneira a que as organizações os possam aperfeiçoar.
19
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
4.2.4 Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento
Apos a definidos os objetivos estratégicos nas perspetivas financeira, do cliente e
dos processos internos, as organizações focam se na última perspetiva, na qual estas
deverão alcançar a vantagem competitiva e o sucesso, através do alinhamento dos
recursos das organizações com os objetivos definidos.
De acordo com Russo (2006), esta perspetiva tem como função servir de suporte as
organizações, para estas poderem analisar as competências organizacionais, as
mudanças e os aperfeiçoamentos necessários a serem realizados de maneira a
garantir um processo de aprendizagem e crescimento da organização.
Kaplan & Norton (1996) defendem que esta perspetiva é tao importante como as
outras três perspetivas, na qual os objetivos definidos nesta perspetiva são
resultantes dos objetivos das outras. Ao mesmo tempo, afirmam que as
organizações que não valorizarem e investirem nesta perspetiva poderão não obter
os objetivos estratégicos definidos e na qual a organização poderá fracassar. Esta
perspetiva será importante para defender e investir no futuro das organizações.
Santos (2008) afirma que esta perspetiva “diz respeito às competências da
organização, designadamente ao nível do seu capital humano e dos sistemas e
tecnologias de informação”. Assumem especial relevância “ as capacidades dos
sistemas de informação, as capacidades dos trabalhadores, motivação, autonomia e
alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos da organização.”
Atualmente, as organizações que valorizam o capital intelectual têm uma maior
performance, uma vez que há melhor gestão do conhecimento e garantem inovação
de maneira a que estas garantem vantagens competitivas perante os concorrentes.
Podemos afirmar que no contexto atual, as organizações criam valor através da
gestão do conhecimento, sendo este conhecimento gerido através de novas
tecnologias e redes de informação.
20
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
4.2.5 Indicadores de desempenho (em relação as perspetivas)
Os indicadores de desempenho permitem avaliar se as estratégias impostas pelas
organizações estão a ser cumpridas, e ao mesmo tempo, avalia as acções da tomada
de decisão. Os indicadores estão disponíveis a qualquer altura, e devem ser usados
de maneira a dar fiabilidade, para que a organização se oriente de maneira atingir os
objetivos propostos. Em relação os indicadores de desempenho para o BSC, os
indicadores devem ser escolhidos conforme a organização e as estratégias definidas
por estas.
De acordo com Russo (2006), alguns indicadores de desempenho adaptáveis as 4
perspetivas do BSC são:
Perspetiva Financeira:
 Taxa de crescimento do volume de negócios;
 Vendas por colaborador;
 Variação das exportações;
 Exportações / Vendas totais;
 Meios Libertos Líquidos = (Resultados líquidos + Amortizações e
Depreciações do exercício + Provisões do Exercício);
 EBITDA – Resultados antes de juros, Impostos, Depreciações e Amortizações;
 Rendibilidade dos Capitais Próprios = (Resultado Liquido / Capitais próprios)
* 100;
 Rendibilidade Interna das Vendas = ( ( Resultado Liquido + Depreciações e
Amortizações + Provisões ) / Volume de Negócios ) *100;
 Rendibilidade Operacional das Vendas = (Resultado Operacional / Volume
de Negócio) *100;
 Valor Acrescentado Bruto Per Capita = VAB / Nº de funcionários;
 EVA = (Rendibilidade dos Activos – Custo do Capital) *100;
 Liquidez Geral = (Activo Corrente / Passivo Corrente);
 Autonomia Financeira = (Capitais Próprios / Activo) *100;
 Solvabilidade = (Capitais Próprios / Passivo) *100;
21
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
 Rotação dos Activos = (Volume de Negócios / Activos);
 Prazo Médio de Recebimentos (dias) = (Saldo Clientes / (Volume de
negócios + IVA)) *360;
 Prazo Médio de Pagamentos (dias) = (Saldo Fornecedores / (Compras + IVA
+ Fornecimentos e Serviços Externos)) *360;
 Gastos totais;
 Gastos Fixos;
 Gastos Variáveis;
 Gastos com funcionários / Volume de Negócio;
Perspetiva dos clientes:
 Número de clientes;
 Número de contrato realizados com clientes (mês);
 Vendas a novos clientes;
 Vendas por cliente;
 Quota de mercado;
 Número de clientes perdidos;
 Índice de clientes satisfeitos;
 Índice de fidelidade dos clientes;
 Crescimento do volume de negócios dos clientes actuais;
 Índice de rendibilidade do cliente;
 Custos por cliente;
 Despesas de marketing;
 Número de visitas a clientes;
 Número de reclamações;
 Índice da imagem da marca;
 Prazo médio de atendimento de clientes;
22
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Perspetiva Interna
 Percentagem de entrega nos prazos;
 Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos (dias);
 Prazo médio de lançamento de novos produtos;
 Quantidade de produtos lançados face a concorrência;
 Percentagem de venda de produtos novos;
 Prazo médio do clico de produção;
 Prazo médio de satisfação de uma encomenda;
 Prazo médio de tomada de decisões;
 Percentagem de ocupação dos equipamentos produtivos;
 Percentagem de actividade produtivas robotizadas ou informatizadas;
 Percentagem de não-conformidades no volume de produção;
 Percentagem de produtos sem defeito;
 Peso dos custos da não-qualidade nos custos totais;
 Acréscimo de produtividade nos equipamentos;
 Peso dos custos de produção no valor de venda;
 Índice de sinistralidade no trabalho;
 Atividades de alto risco cumpridoras das normas de segurança;
 Emissões poluentes por produção;
 Custos administrativos / Proveitos;
 Custos administrativos por colaborador;
 Prazo médio de emissão de documentos de expedição ou venda;
 Rotação de Stock = Consumo de Stocks / Stock médio;
 Custos das tecnologias de informação / Custos administrativos;
 Número de funcionários por computador;
 Prazo na resolução das reclamações;
 Custos pós-venda;
 Credito atribuído / Vendas;
 Investimento em tecnologia / Vendas;
 Custos directos de inovação de produtos e serviços;
23
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Perspetiva de Aprendizagem e Desenvolvimento
 Custos de I&D;
 Custos de I&D / Vendas totais;
 Custos de Investigação;
 Investimento em formação / Vendas;
 Custos em formação / Numero de colaboradores;
 Investimento em apoios a novos produtos;
 Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
 Número de novas patentes da organização (ano);
 Idade média das patentes da organização;
 Peso dos novos produtos na gama oferecida pela organização;
 Número de melhorias sugerida pelo colaborador;
 Número de melhorias implementadas (resultado das melhorias sugeridas
pelos colaboradores);
 Número de postos de trabalho informatizados;
 Idade média do hardware utilizado;
 Idade média do software utilizado;
 Índice de fiabilidade de informação e segurança do sistema informático;
 Índice de satisfação dos colaboradores;
 Índice de liderança;
 Índice de motivação;
 Índice de atitude dos colaboradores;
 Índice de delegação de poderes;
 Rotação de colaboradores;
 Acréscimo de produtividade no trabalho;
 Índice de retenção dos colaboradores especializados;
 Percentagem de trabalhadores com os objetivos pessoais alinhados com os
da organização;
 Média de anos de serviço dos colaboradores;
 Idade média dos colaboradores;
 Tempo de formação (horas/ano)
24
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
 Tempo de desenvolvimentos de produtos, serviços e processos;
 Proporção de colaboradores com nível académico universitário;
 Taxa de Absentismo;
Estes são os vários tipos de indicadores possíveis abrangentes às quatro perspetivas
do BSC. Os indicadores têm ser escolhidos correctamente dependente da estratégia
da organização, e os indicadores tem como objetivo avaliar a performance,
comparação de resultados e avaliar a sustentabilidade da gestão usada pela
organização.
4.3 Contabilidade Financeira e Contabilidade Analítica
Vários autores têm vindo a contribuir para a noção contabilidade.
De acordo com António Pires Caiado (1997), a contabilidade é um sistema de
recolha, classificação, interpretação e exposição de dados económicos. No entanto
António Oliveira (1997) afirma que para além disso, a contabilidade tem outros
objetivos, tais como: conhecer o património da empresa, saber a posição da
empresa (devedora ou credora) perante terceiros (bancos, clientes, fornecedores,
etc.), apurar os resultados das diversas atividades da empresa, e serve como
orientação e ajuda a definir as políticas futuras.
Da Costa e Correia Alves (1997) a contabilidade é um sistema de informação para a
gestão, na qual permite valorizar os recursos á disposição da empresa.
No entanto, na contabilidade existe a analítica que tem por objecto analisar os
encargos da exploração e determinar os custos e os preços de venda. A
contabilidade geral e a contabilidade analítica são autónomas e podem ser
articuladas por meio de contas ditas reflectidas. Desde o século XX,
aproximadamente desde os anos 40, a contabilidade analítica era considerada como
uma contabilidade facultativa, dando-se maior importância à contabilidade
patrimonial, ao controlo das contas do património e ao apuramento de resultados.
25
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Mas devido à aceleração das mudanças no contexto organizacional, a partir das
últimas décadas do século XX, teve impactos nos sistemas de informação
contabilística devido aos fatores como a competitividade, as TIC e ao mesmo tempo
a globalização. Com isto, o sistema de informação contabilística tornou-se essencial
devido à carência de conseguir mais e melhor informação em tempo real.
De acordo com Martins (2005) a contabilidade analítica tem como objetivo principal
proporcionar informações úteis para o processo de tomada de decisões.
Silva (2011), Citando Vilas-Boas (2004), reforça a importância da contabilidade
analítica quando diz que esta determina o grau de utilização dos recursos (custos ou
inputs), e ao comparando-os com as previsões, permite determinar os desvios e
conduzir as correcções das acções e/ou do planeamento. No entanto as diversas
atividades alternativas a desenvolver exigem o conhecimento dos respectivos
custos, fornecidos pela contabilidade de custo.
Podemos afirmar que a contabilidade é uma ciência que permite controlar e
interpretar os factos ocorridos no património das entidades, com o fim de oferecer
informações sobre a composição do património, sua variações e o resultado
económico decorrente da gestão da riqueza patrimonial. Em relação a contabilidade
analítica, esta vai mais além do conhecimento profundo dos custos e proveitos: ela
permite uma comparação com o previsto em orçamento, permitindo a correcção da
estratégia escolhida ou do planeamento em causa.
4.3.1 O Sistema de Normalização Contabilística (SNC)
Com a existência de um cenário de crescimento da economia nacional e
internacional, as empresas tiveram que realizar mudanças no conteúdo da
informação financeira. No entanto devido a fatores como concentração de
atividades empresarias a nível nacional e internacional, globalização da economia,
de mercados e produto, crescimento da internacionalização das empresas, foi
necessário criar uma harmonização contabilística, onde fosse possível a informação
26
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
ser comparável nos diversos sistemas normativos contabilísticos, não havendo
barreiras culturais, jurídicas e politicas.
No entanto, desde a adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia em
1986, houve diversos ajustamentos em relação aos sistemas normativos
contabilísticos:
 Directiva nº 78/660/CEE (Quarta Directiva), referente às contas anuais de
uma entidade pelo que foi publicado, em 1989, o Decreto- Lei nº410/89, de
21 de Novembro, que procedeu a diversos ajustamentos e melhorias no
Plano Oficial de Contabilidade;
 Decreto-Lei nº238/91, de 2 de Julho, que transpôs para a ordem jurídica
interna o tratamento contabilístico de consolidação de contas;
 Decreto-Lei nº 44/99, de 12 de Fevereiro, acolheu o sistema de inventário
permanente e a Demonstração de Resultados por Funções, e o Decreto-Lei
nº79/2003, de 23 de Abril, introduziu a Demonstração dos Fluxos de Caixa;
 Decreto-Lei nº88/2004, de 20 de Abril, que estabeleceu as condições de
aplicação de justo valor;
O Decreto-Lei nº158/2009, de 13 de Julho, que aprovou o novo Sistema de
Normalização Contabilística (SNC), sendo um instrumento constituído por um
conjunto
de
normas
coerentes
com
as
International
Accounting
Standards/International Financial Reporting Standards (IAS/IFRS) e com as atuais
versões da quarta e sétima directivas comunitárias, revelou ser um passo em frente
no processo de harmonização contabilística nacional e internacional.
Esta mudança do Plano Oficial de Contabilidade (POC) para o SNC, em vigor desde 1
de Janeiro de 2010, era necessária apesar que tenha provocado impactos
27
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
significativos, quer a nível contabilístico quer ao nível do planeamento
organizacional nos sistemas de informação e respectivas operações, expecto nas
empresas cotadas que já aplicavam as ditas IAS/IFRS desde Janeiro de 2005.
28
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
5 Metodologia de Investigação
Este trabalho tem com objetivo perceber como a contabilidade poderia ser usada
como suporte estratégico nas empresas. No entanto este trabalho pretende ser
qualitativo na parte teórica, e na vertente prática pretende centrar-se numa análise
qualitativa, mas aplicando os conceitos teóricos abordados ao longo do trabalho
Para avaliação da abordagem prática, efectuou-se uma recolha de dados de
investigação, juntamente com um questionário, sendo esse questionário
apresentado a empresas de contabilidade com objetivo de obter um conjunto de
resultados.
5.1 Noção PME´s
AS PME´s é um conjunto da categoria micro, pequenas e médias empresas, na qual
para ser considerado PME´s tem que empregar menos de duzentos e cinquenta
pessoas, o volume de negócios anuais não pode exceder cinquenta milhões de euros
e o balanço total anterior tem que ser menor que quarenta e três milhões de euros.
De acordo com Russo (2006) existem critérios diferentes para as microempresas,
pequenas empresas e médias empresas.
As microempresas têm como características:

Entre 1 a 9 funcionários;

Um volume de negócios inferior a 2 milhões de euros;

Um activo total inferior a 2 milhões de euros;
As pequenas empresas têm como características:

Entre 10 a 49 funcionários;

Um volume de negócios entre 2 milhões euros e 10 milhões de euros;

Um activo até 10 milhões de euros;
29
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
As médias empresas têm como características:

Entre 50 e 249 funcionários;

Um volume de negócios entre 10 milhões de euros e 50 milhões de euros;

Um activo até 43 milhões de euros;
No entanto Russo (2006) afirma que a diferença entre as PME´s e as grandes
empresas é:

Nas PME´s os sócios e gestores normalmente são a mesma pessoa;

A Maioria das grandes empresas está cotada na bolsa, sendo o oposto em
relação às PME´s;

Incapacidade de obter os mesmos recursos e tecnologias que as grandes
empresas;

Fraca poder de negociação perante os bancos ou até mesmo fornecedores;

Normalmente as PME´s encontram se dependentes do proprietário;

Fraca capacidade de poder expandir o negócio para outras regiões seja
dentro do país ou no estrangeiro;
De acordo com o estudo do Instituto Nacional de Estatística (INE), referente a
2009-10, visível na Tabela 1 podemos obter informação importante acerca das
PME´s em Portugal. De acordo com a Tabela 1, em 2010, em Portugal existiam:

1 168 964 corresponde ao número total de empresas em Portugal;

Em relação ao ano anterior (2009) houve um decréscimo de 4,5%;

Do total de empresas em Portugal, 1 144 150 são empresas não
financeiras e 24 814 são empresas financeiras;

A nível de percentagens, 97,9% corresponde a empresas não financeiras
e 2,1% corresponde a empresas financeiras;

Do número total de empresas em Portugal, 1 167 811 são PME´s ou seja
corresponde a 99,9%.

As PME´s detêm um volume de negócios de 219 964 288 ou seja
corresponde a 54,8% do volume total em Portugal;
30
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Tabela 1- Empresas em Portugal em 2010
FONTE: INE (2014)
No entanto, na Tabela 2 podemos analisar nos últimos anos a percentagem de
criação de novas empresas, tendo atingido o valor máximo em 2007 com uma
percentagem de 15,19%, tendo depois entrado em declínio ate aos últimos anos
tendo atingido um valor de 11,94% em 2010. No entanto, com a crise económica dos
últimos 3 anos em toda a Europa, a tendência foi esse declínio manter-se até aos
dias de hoje.
31
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Tabela 2- Empresas em Portugal
Fonte: INE (2014)
Como é visível na Tabela 2, todos os sectores sofreram quebras na criação de novas
empresas. A nível de encerramento de empresas existentes, podemos analisar os
seguintes factos:

No sector da Agricultura e Pesca houve um aumento desde 2004;

No sector da Industria e Energia, o aumento começou a sentir se a partir de
2006;

O sector da Construção Civil, o aumento da falência de empresas subiu
drasticamente a partir de 2006;
32
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
5.2 Modelo de Balanced Scorecard
No entanto, para se concluir o estudo, decidiu-se criar um exemplo de um Balanced
Scorecard, onde este estaria adaptado para ser aplicado pelas empresas de
contabilidades nas PME´s. Este BSC estaria adaptado e era aplicável a todos PME´s,
independentemente do sector onde se insere e a sua dimensão.
Modelo de Balanced Scorecard
*Obrigatório
Nome da Empresa
Classificação da Atividade Económica *
Classificação da Atividade Económica Principal (Rev.3)
Volume de Negócios *
o
Inferior a 250.000
o
Entre 250.001 e 500.000
o
Entre 500.001 e 1.000.000
o
Entre 1.000.001 e 5.000.000
o
Entre 5.000.001 e 10.000.000
o
Entre 10.000.001 e 25.000.000
o
Entre 25.000.001 e 50.000.000
o
Superior a 50.000.000
33
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Número de Colaboradores *
o
0-5
o
6-20
o
51-100
o
101-200
o
Mais de 200
Nível Médio da Classificação dos Colaboradores *
o
Ensino Básico
o
Ensino Secundário
o
Licenciatura
o
Mestrado ou Outros
Nível Médio da Classificação dos Gestores *
o
Ensino Básico
o
Ensino Secundário
o
Licenciatura
o
Mestrado ou Outros
Indicadores de Desempenho - Perspetiva Financeira *
Indique os que considera essenciais na gestão da sua empresa
o
Vendas por colaborador
o
EBITDA
o
Meios Libertos Líquidos
o
Variação das Exportações
o
Rendibilidade dos Activos
o
EVA
o
Liquidez Geral
o
Solvabilidade
34
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nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
o
Rotação dos Activos
o
Fluxos de caixa
o
Autonomia Financeira
o
Grau da Alavanca Financeira
o
Grau da Alavanca Operacional
o
Índice de Endividamento
o
Outra:
Indicadores de Desempenho - Perspetiva dos Clientes *
Indique os que considera essenciais na gestão da sua empresa
o
Número de clientes
o
Quota de mercado
o
Vendas por cliente
o
Vendas a novos clientes
o
Custos por cliente
o
Número de reclamações
o
Prazo médio de atendimento dos clientes
o
Outra:
Indicadores de Desempenho - Perspetiva dos Processos Internos *
Indique os que considera essenciais na gestão da sua empresa
o
Prazo médio de tomada de decisões
o
Percentagem dos produtos sem defeito
o
Prazo médio de satisfação de uma encomenda
o
Prazo médio do ciclo de produção
o
Percentagem de venda de produtos novos
o
Prazo médio de lançamento de novos produtos
o
Percentagem de entrega nos prazos
o
Outra:
35
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
Indicadores de Desempenho - Perspetiva de Aprendizagem e
Crescimento *
Indique os que considera essenciais na gestão da sua empresa
o
Custos de Investigação e Desenvolvimento (I&D)
o
Custos de I&D / Vendas Totais
o
Custos de Investigação
o
Custos em formação / Número de colaboradores
o
Investimento em novos produtos
o
Taxa de absentismo
o
Rotação dos colaboradores
o
Índice de satisfação dos colaboradores
o
Outra:
Os objetivos estratégicos da empresa na Perspetiva Financeira *
Indique os que considera mais importantes
o
Aumento do Resultado líquido
o
Aumento das vendas de produtos
o
Aumento do valor da empresa
o
Diminuição dos gastos
o
Outra:
Os objetivos estratégicos da empresa na Perspetiva dos Clientes *
Indique os que considera mais importantes
o
Aumento da venda de novos produtos
o
Fidelização de clientes
o
Aumento do número de clientes
o
Aumento da quota de mercado
o
Diminuição dos custos por clientes
o
Diminuição do número de reclamações
36
Tiago Filipe da Silva Pereira – A contabilidade como suporte do processo estratégico
nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC
o
Aumento da rendibilidade por cliente
o
Melhoria da satisfação do cliente
o
Outra:
Os Objetivos estratégicos da empresa na Perspetiva dos Processos
Internos *
Indique os que considera mais importantes
o
Melhorar qualidade do serviço
o
Melhorar a gestão dos recursos
o
Melhorar o processo de produção
o
Outra:
Os Objetivos estratégicos da empresa na Perspetiva de
Aprendizagem e Crescimento *
Indique os que considera mais importantes
o
Melhorar Competências dos colaboradores
o
Apostar na investigação e desenvolvimento
o
Adaptar as novas tecnologias á empresa
o
Melhorar ambiente de trabalho
o
Outra:
Teria interesse na realização de um Balanced Scorecard na sua
empresa? *
o
Sim
o
Não
Enviar
Nunca envie palavras-passe através dos Formulários do Google.
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5.3 Inquérito sobre o BSC
Para reforçar a ideia a empresa onde realizei o estágio, realizei um estudo
qualitativo e exploratório nas empresas rivais, consistindo em entrevistas e recolha
de dados sobre o tema Balanced Scorecard. O objetivo seria saber qual a opinião das
empresas de contabilidade sobre o BSC, e ao mesmo tempo perceber se
considerariam uma ferramenta estratégica importante para as PME´s.
O inquérito foi apresentado presencialmente, e após preenchidas, as respostas
foram inseridas, de maneira a obter-se respostas e gráficos.
Inquérito sobre o Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
*Obrigatório
Conhece a ferramenta estratégica Balanced Scorecard? *
o
Sim
o
Não
Se fizesse uma análise global das PME´s em Portugal, acha que estas
necessitam de melhores estratégias do que as que usam atualmente? *
o
Sim
o
Não
Considera o Balanced Scorecard como uma boa ferramenta estratégica
para as PME’s em Portugal implementarem? *
o
Sim
o
Não
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Como avalia esta ferramenta? *
1- Mau, 2- Insuficiente, 3-Suficiente, 4- Bom, 5- Muito bom
o
1
o
2
o
3
o
4
o
5
Tem conhecimento de algum cliente que use esta ferramenta na
organização? *
o
Sim
o
Não
Se um cliente pedisse uma sugestão de uma ferramenta estratégica
para implementar na organização, sugeria o Balanced Scorecard? *
o
Sim
o
Não
Considera as empresas de contabilidades estão preparadas para dar
apoio na implementação desta ferramenta estratégica nas
organizações? *
o
Sim
o
Não
Enviar
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5.4 Descrição e análise dos dados
Analisar-se-ão de seguida as respostas obtidas pelas empresas de contabilidade ao
inquérito.
De acordo com as respostas no inquérito, em relação ao conhecimento da
ferramenta estratégica Balanced Scorecard, analisando o gráfico 1, a ferramenta
Balanced Scorecard é conhecida pelas empresas de contabilidade.
Gráfico 1- Conhecimento da ferramenta BSC
A nível de estratégias, de acordo com o gráfico 2, as entidades em estudo estão em
sintonia e consideram que as PME´s em Portugal necessitam de melhores estratégias
do que as que usam atualmente.
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Gráfico 2- Melhores estratégias nas PME´s
De acordo com o gráfico 3, os inqueridos estão de acordo e consideram o Balanced
Scorecard como uma boa ferramenta para as PME´s implementarem.
Gráfico 3 – BSC como ferramenta a implementar nas PME´s
O gráfico 4 mostra qual avaliação das empresas a esta ferramenta para implementar
nas PME´s. Podemos analisar que 50% considera esta ferramenta de nível
“Suficiente”, e os outros 50% consideram a ferramenta de nível “Bom”.
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Gráfico 4 – Avaliação do BSC
Analisando o gráfico 5, podemos analisar que apenas uma empresa (25%) tem
conhecimento de que têm clientes que usam o Balanced Scorecard. No entanto
devemos ter em conta que podem existir PME´s que podem usar essa ferramenta e
não transmitir á empresa de contabilidade.
Gráfico 5 – Conhecimento de clientes que usam o Balanced Scorecard
Podemos analisar no gráfico 6, que 75% dos inquiridos sugeria aos seus clientes para
implementar a ferramenta Balanced Scorecard. No entanto a empresa que não
sugeria a BSC afirma que “o BSC é difícil de implementar nas PME´s em Portugal
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devido a estas apresentarem uma estrutura rígida e inflexível, assim como existem
as próprias dificuldades do BSC e não acredito que as PME´s estejam preparadas”.
Gráfico 6 – Aconselhamento do Balanced Scorecard às empresas
No gráfico 7 podemos visualizar que os inquiridos têm dúvidas em relação a
capacidade das empresas de contabilidade estarem preparadas para ajudar os seus
clientes a implementarem o BSC. Dos inquiridos 50% afirmam que não se sentem
preparados, e os outros 50% afirmaram “talvez” mas com isto podemos afirmar que
tem dúvidas sobre a sua capacidade.
Gráfico 7 – Capacidade de as empresas fornecerem apoio na implementação do
BSC
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6 Conclusão
A nível estratégico as PME´s necessitam de ter uma visão de maneira a fazer
perceber quais os objetivos, necessitam de uma missão bem definida e objetiva para
que se atinja os objetivos. Todas as PME´s têm um objetivo em comum, ou seja, criar
e aumentar o seu valor.
No entanto, todas as estratégias necessitam de ser acompanhadas, para se perceber
durante o processo, se está tudo a correr como os objetivos propostos. Para evitar
problemas, existem várias ferramentas de avaliação e medição de desempenho.
Assim houve o surgimento do BSC, sendo este uma ferramenta estratégica, na qual
tem a capacidade de alinhar a visão e a missão das PME´s, ajuda a prever o
desempenho destas para o futuro, através das 4 perspetivas, sendo estas a
financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e
desenvolvimento.
A contabilidade é um sistema que pode ser usado como suporte de apoio às PME´s.
As empresas de contabilidade podem ter maior importância para as PME´s, se elas
tiverem interesse em ajudar a aplicar ferramentas estratégicas aos seus clientes. O
BSC é umas das melhores ferramentas para medir o desempenho das PME´s e
permite a que estas fiquem preparadas para a evolução constante do mercado,
podendo permitir e facilitar a internacionalização das PME´s.
O BSC é uma ferramenta que na qual as PME’s ao implementarem poderão obter
benefícios. Estes benefícios são: a capacidade de traduzir a estratégia em objetivos e
ações concretas, a capacidade de promover o alinhamento de indicadores chaves
com os objetivos estratégicos a todos os níveis da organização, a capacidade de
proporcionar à gestão uma visão sistematizada do desempenho da organização,
também permite à organização desenvolver uma cultura de aprendizagem e
melhoria contínua.
No entanto, após o estágio conclui que as empresas de contabilidade têm de se
expandir ou até mesmo aumentar as suas capacidades, aumentar o recrutamento de
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maneira a conseguirem dar resposta e incentivar as PME´s a implementarem o BSC.
Atualmente as empresas de contabilidade não se encontram preparadas nem
capacitadas de dar respostas e implementação o BSC. Outro grande problema que as
empresas de contabilidade irão encontrar é na incentivação dos proprietários a
implementarem o BSC, uma vez que os mesmos só se interessam pela vertente
financeira.
No entanto, as principais limitações que encontrei na realização neste trabalho foi a
falta de informação sobre os clientes da empresa onde realizei o estágio. Essa falta
de informação era a nível de estratégias e organização. A nível de apoios
bibliográficos, analisei uma limitação de exemplos de implementações do BSC em
PME´s em Portugal.
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Anexo
Anexo 1
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