10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
PERFORMANCE INDICATORS OF PROJECTS USING VIRTUAL TEAMS: THE CASE
OF A CONSULTING FIRM
Durval Mescua Vargas Neto (Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil) –
[email protected]
Leandro Alves Patah (Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil) – [email protected]
Performance indicators help stakeholders evaluate whether the projects are being executed as
planned, and when necessary support the decisions of the project manager to correct its direction.
The main objective of this study is to identify the key performance indicators of projects with
virtual teams. Having methodological strategy like a case study only in an international consulting
firm. From the analysis a set of performance indicators of projects found in the literature, it is
concluded that there are four key indicators for this type of project: meet the schedule, deliverables
satisfy customer requirements, commitment to results and communication efficiency.
Keywords: Project management, Performance indicators, Virtual teams.
INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROJETOS QUE UTILIZAM EQUIPES
VIRTUAIS: O CASO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
Os indicadores de desempenho ajudam os stakeholders avaliar se os projetos estão sendo
executados conforme o planejado, e quando necessário apoiam as decisões do gerente de projeto
para corrigir sua direção. O principal objetivo deste estudo é identificar os principais indicadores de
desempenho de projetos com equipes virtuais. Tendo como estratégia metodológica um estudo de
caso único, em uma empresa internacional de consultoria. A partir da analise de um conjunto de
indicadores de desempenho de projetos encontrado na literatura, conclui-se, que são quatro os
indicadores fundamentais para esse tipo de projeto: cumprir o cronograma, os entregáveis satisfez
os requisitos do cliente, comprometimento com os resultados e eficiência da comunicação.
Palavras chave: Gerenciamento de projetos, Indicadores de desempenho, Equipes virtuais.
1357
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
1. Introdução
A evolução da gestão de projetos pode ser dividida em duas ondas. A primeira onda
ocorreu nas décadas de 1980 e 1990, em que o foco era o projeto e as empresas buscaram
maior eficiência, quanto à utilização das práticas de gerenciamento de projetos. A segunda
onda ocorre a partir do ano de 2000 até os dias de hoje, o foco passa para a organização,
que busca a eficácia nos projetos por meio de aprimoramento de algumas áreas de
conhecimento, como gerenciamento do risco. Muitas empresas perderam a primeira onda e
estão agora buscando sua estruturação por projetos para atingir a mesma eficiência de seus
concorrentes (Carvalho & Rabechini, 2011).
Avaliação do desempenho de projetos ainda é um tema muito contestado pelos
pesquisadores, e está intimamente conectado com o sucesso do projeto. A visão tradicional
de sucesso de projeto tem foco na restrição tripla ou triangulo de ferro, que controla a
eficiência quanto ao escopo, prazo e custo (Shenhar & Dvir, 2010). O sucesso em projetos
está relacionado à perspectiva da parte interessada ou stakeholders que se analisa
(Carvalho & Rabechini, 2011).
Vários estudos enfatizam a elevada taxa de fracasso em projetos, fato que estimula a
busca pelos fatores que influenciam o sucesso de um projeto (Carvalho & Rabechini,
2011). Os fatores críticos de sucesso (FCSs) mostram o que é necessário para cumprir as
entregas desejadas pelo cliente. Entretanto também pode-se visualizar os indicadores
chaves de desempenho (KPIs), que são medidas internas capazes de mensurar os processos
utilizados para atingir os resultados finais (Kerzner, 2009).
Os indicadores de desempenho ajudam os stakeholders avaliar se o andamento do
projeto está indo ao encontro das metas planejadas, e quando necessário apoiam as
decisões do gerente de projeto para corrigir sua direção. Como cada projeto possui sua
característica de unicidade, os indicadores de desempenho escolhidos para avalia-lo,
devem ser adequados para atender suas particularidades. Este estudo propõe encontrar os
indicadores de desempenho, que melhor contribuem para medir os resultados dos projetos
que utilizam equipes virtuais.
Equipes virtuais são grupos de pessoas comprometidas com um objetivo comum, que
se interagem através de tarefas complementares. Entretanto, diferente das equipes
tradicionais, que trabalham no mesmo ambiente fisicamente, nas equipes virtuais existem
fronteiras de espaço, tempo e organização (Lipnack & Stamps, 1997). Em equipes virtuais,
as pessoas estão separadas fisicamente e interagem através de rede de computadores e
telefones (Polzer, 2004). As equipes virtuais podem ser formadas por teletrabalhadores,
definido pela Organização Internacional do Trabalho como o trabalho distante do escritório
que utiliza tecnologia da comunicação (Basile, 2002).
O principal objetivo deste estudo é identificar os principais indicadores de desempenho
de projetos com equipes virtuais. Tendo como estratégia metodológica um estudo de caso
único, em uma empresa internacional de consultoria, especializada na redução de riscos ao
patrimônio, reputação, informações e vida. Neste contexto este artigo tem como questão de
pesquisa: Quais são os principais indicadores de desempenho em projetos de consultoria
que utilizam equipes virtuais?
1358
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Este artigo está estruturado em cinco seções, iniciado pela introdução. A seção 2
apresenta uma síntese do referencial teórico sobre projetos com equipes virtuais e
indicadores de desempenho. Na sequência, a seção 3 mostra os aspectos metodológicos da
pesquisa. A seção 4 analisa os resultados do estudo de caso. Finalmente, a seção 5 traz as
considerações finais e limitações do estudo.
2. Referencial Teórico
A revisão bibliográfica aprofundou-se em três eixos teóricos: gerenciamento de
projetos, equipes virtuais e indicadores de desempenho. A Figura 1 mostra a estruturação
lógica seguida para o desenvolvimento desta seção.
Figura 1. Os eixos teóricos da revisão bibliográfica
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
2.1. Gerenciamento de projetos
Existem várias definições de projetos e nos últimos anos este conceito tem sido
aprimorado, convergindo para um entendimento comum nas organizações (Rabechini &
Carvalho, 1999). Um projeto envolve quaisquer séries de atividades que possuem um
objetivo específico, datas de início e término, limite de financiamento e recursos suficiente
(Kerzner, 2009). Para o Project Management Institute (PMI, 2008, p.6), projeto pode ser
definido como “um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto, serviço
ou resultado único”.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas, que tem como objetivo atender ou superar as necessidades e expectativas dos
1359
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
stakeholders. A realização do gerenciamento de projetos ocorre por meio da aplicação e
integração dos processos como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento (PMI, 2008). O gerente de projeto é a pessoa responsável pela
coordenação e integração das atividades, em que deve converter recursos em resultados
(Kerzner, 2009). Gerenciar um projeto exige a identificação das necessidades do projeto;
definição de objetivos claros e factíveis; o equilíbrio entre as demandas conflitantes de
qualidade; escopo, tempo e custo; e ajuste e revisões das especificações, dos planos e da
abordagem sobre diferentes perspectivas das partes interessadas (PMI, 2008).
A base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI é conhecida como
Project Management Body of Knowledge (PMBoK), que trás um conjunto de práticas em
gerenciamento de projetos, estruturada em áreas de conhecimento e grupos de processo.
No total são quarenta e dois processos agrupados em cinco grupos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. A Figura 2 ilustra a
forma matricial de relacionamento onde os processos são distribuídos em nove áreas de
conhecimento: gestão de integração, gestão de escopo, gestão de tempo, gestão de custo,
gestão de qualidade, gestão de recursos humanos, gestão da comunicação, gestão de risco e
gestão de aquisição (PMI, 2008).
Figura 2. Processos e áreas de conhecimento
Nota. Fonte: PMI (2008)
2.2. Equipes virtuais
1360
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Para melhor compreensão das definições, conceitos e gerenciamento de equipes
virtuais é conveniente esclarecer a origem da virtualidade do trabalho ou teletrabalho.
2.2.1. Teletrabalho
Historicamente o homem sempre teve que exercer alguma atividade para garantir sua
sobrevivência. No início trabalhava próximo a suas moradias através da caça e pesca. Com
a escassez da caça e pesca houve uma expansão territorial em busca de alimentos em novos
horizontes. Mais tarde, através do domínio da agricultura e da pecuária surgem as cidades e
posteriormente a industrialização, assim apareceram novas oportunidades para as pessoas
trabalharem em atividades comerciais e fabris, consequentemente houve necessidade de
deslocamento entre sua moradia e o trabalho. Hoje, com o advento das tecnologias de
informação e telecomunicação, o empregado pode realizar atividades profissionais em
localidades distantes da sede, essa modalidade passou a ser chamada de teletrabalho
(Mello, 2011). O teletrabalho consiste em uma prática organizacional em que a atividade
profissional é realizada com uma flexibilidade em relação ao local e ao horário (Kompast
& Wagner, 1998 como citado em Mello, 2011).
O crescimento desordenado da região metropolitana de São Paulo potencializa
problemas como lotação do transporte coletivo, congestionamento de tráfego e questões de
poluição ambiental. Nesse cenário as locomoções das pessoas entre suas residências e seus
trabalhos estão cada vez mais difíceis. Estes indícios junto com o desenvolvimento
tecnológico de comunicação e informática corroboram para viabilidade do teletrabalho
(Mello, 2011).
O termo telecommuting, criado por Jack Niles em 1976, que originou a palavra
teletrabalho em português, significa a substituição parcial ou total das viagens diárias ao
trabalho por tecnologia de telecomunicação, ou seja, é o processo de levar o trabalho aos
funcionários ao invés de leva-los ao trabalho. Assim os funcionários desenvolvem suas
atividades fora da empresa um ou mais dias por semana, que pode ser em casa ou em outro
lugar intermediário de trabalho (Mello, 2011). Outra definição mais ampla de teletrabalho
é a utilização de computadores e telecomunicações para mudar a lugar geográfico do
trabalho (European Commission, 2000).
2.2.2. Conceitos e definições de equipes virtuais
Powel, Piccoli e Ives (2004), define equipes virtuais como grupos dispersos
geograficamente e no tempo, mas unidos pelo intercâmbio de informações através da
tecnologia de comunicação para realização das tarefas.
Na visão de Gomes (2003) o funcionário de uma equipe virtual pode trabalhar de casa,
comprometido com seus prazos e resultados, além de ter a flexibilidade de trabalhar em
seu horário mais produtivo, pois o que importa é o resultado obtido, diferentemente das
equipes tradicionais que tem horário a cumprir. Porém, vale ressaltar que nem todos os
funcionários estão habituados trabalhar dessa maneira.
As equipes virtuais podem ser classificadas em função da distância entre seus
membros. Isso fica mais claro visualizando a Figura 3, que mostra as equipes tradicionais,
cujos membros estão próximos entre si, e as equipes virtuais, que possuem um
distanciamento físico e espacial entre os membros. Segundo Allen (1977), há um limite de
distância de 15 metros entre os membros de uma equipe tradicional, e quando esse limite é
1361
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
ultrapassado as equipes ficam poucas colaborativas. Outro fator considerado é a quantidade
de pessoas na equipe, que passa a ter distanciamento considerável, quando atingir 10 ou 15
pessoas.
Figura 3. As barreiras físicas para as equipes
Nota. Fonte: Adaptado de Lipnack e Stamps (1997)
São três os tipos de equipes virtuais, segundo Kimball (1997, como citado em
Hassegawa, 2002):
•
Equipes de executivos: são formadas por indivíduos que ocupam posições
organizacionais. Essas equipes de caráter quase permanente atuam em funções
dentro das empresas.
•
Equipes de projetos: são compostas por membros especializados em projetos,
unidos para atingir os objetivos específicos do projeto.
•
Equipes de interesse comum: possuem os membros voluntários em uma mesma
área profissional, cujo propósito é a troca de idéias, experiências e aprendizado.
As equipes virtuais podem ser definidas quanto à virtualidade e finalidade. A
Figura 4 ilustra a relação dessas duas características. Quanto à virtualidade, as equipes
virtuais são classificadas sobre as perspectivas de dispersão, tecnologia e processos ou
objetivos. Quanto à finalidade, elas se classificam em desenvolvimento de projetos e
produtos, rede, paralelo, trabalho e produção, executivos em movimento e ação (Duarte
& Snyder, 1999).
1362
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Figura 4. Foco do estudo quanto ao tipo de equipe virtual.
Nota. Fonte: Adaptado de Duarte e Snyder (1999)
Segundo Lipnack e Stamps (1997), existem três fatores essenciais que apoiam as
equipes virtuais, conforme mostra a Figura 5:
•
Pessoas: essas são os componentes fundamentais para formação das equipes,
em que se destacam três enfoques: (1) membros independentes, que possuem
determinada autonomia conquistada em confiança; (2) compartilhamento de
liderança, que devido à diversidade técnica e administrativa, os membros da
equipe assumem uma liderança natural; e (3) integração dos indivíduos, que
visualizam o trabalho como um todo para alcançar um objetivo final.
•
Objetivo: que é o motivo que une os indivíduos para trabalhar em equipe, sendo
esse o principal fator de envolvimento das pessoas. Para as equipes virtuais o
objetivo precisa ter uma definição muito clara e coerente. Os elementos chave
para o objetivo de equipes virtuais são o aspecto de cooperativismo, tarefas
interdependentes e resultados concretos.
•
Ligações:
são
os
canais
de
comunicação que conectam as equipes virtuais. Trata-se da principal distinção
entre as equipes virtuais e tradicionais. A interação e troca de informações entre
os membros das equipes ocorre através dos diversos meios de comunicação.
Para suprir a falta de interação “face a face” é imprescindível a criação de uma
relação de confiança mútua entre as pessoas.
1363
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Figura 5 – Modelo de equipes virtuais
Nota. Fonte: Adaptado de Lipnack e Stamps (1997)
2.2.3. Gerenciamento de equipes virtuais
Há várias configurações que o gerenciamento de equipes virtuais pode assumir, e isso
depende do momento em que ele está sendo utilizado. Assim o gerente de projetos deve
dominar diversas ferramentas e metodologias para intervir quando necessário, além de
conhecer a potencialidade das equipes (Gomes, 2003).
O´Brien (2001, como citado em Gomes, 2003) apresenta alguns recursos utilizados na
gestão de equipes virtuais como:
a) Correio eletrônico: através do uso de e-mail há compartilhamento das informações
entre a equipe;
b) Telefone via internet: utilização de softwares que permite utilizar a internet como
telefone de baixo custo;
c) Editoração de home pages na rede: a fim de evitar excesso de informações por e-mail,
há a possibilidade dos membros da equipe publicarem seus relatórios em homes pages;
d) Conferência de dados e voz: utilização de softwares para mostrar a todos ao mesmo
tempo algum documento do projeto, além de fazer as discussões por voz;
e) Videoconferência: possibilidade de conferência de vídeo e áudio em tempo real;
f)
Fóruns de discussão: através de softwares é possível criar grupos de discussão virtual;
1364
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
g) Sistemas de bate papo: permite conversa em tempo real de duas ou mais pessoas;
h) Sistema de reunião eletrônica: ferramentas conhecidas como eletronic meeting systens
(EMS), em que as decisões da reunião eletrônica do grupo pode ser armazenada;
i)
Agendamento e programação: permite compartilhar a agenda da equipe;
j)
Gerenciamento de projetos e atividade: ajuda a equipe com informações do projeto
como alerta para os prazos das atividades, que são estimados a partir de técnicas como
PERT (técnica de revisão e avaliação de programas) e CPM (caminho crítico);
k) Sistema de fluxo de trabalho: são programas que coordenam o fluxo dos processos do
trabalho;
l) Gerenciamento do conhecimento: compartilhamento de diversos formulários de
informações administrativas dentro de uma organização.
2.3. Indicadores de desempenho de projetos utilizando equipes virtuais
Os modelos de medição de desempenho de gerenciamento de projetos costumam focar
no cumprimento dos custos, prazo e especificação do produto final. Entretanto com o
desenvolvimento da disciplina de gerenciamento de projetos surgem outros modelos de
medição do desempenho frutos de uma abordagem contingencial que explora os resultados
multidimensionais, sobre a perspectiva dos múltiplos stakeholders (Bryde, 2003)
Atkinson (1999), explica que a resistência em adotar somente as medidas de
desempenho do chamado “Triângulo de Ferro”, deve-se ao fato de que tais medidas estão
inseridas na própria definição de gerenciamento de projetos. Bryde (2003), afirma que até
a década de 80 era comum utilizar somente as medidas de custo, prazo e especificação do
produto nos projeto. E durante as décadas de 80 e 90, os estudos focaram nos fatores
críticos de sucesso de projetos, que tratam sobre formas diferentes de medidas para os
projetos atingirem o sucesso.
A elaboração da lista de indicadores de desempenho de projetos que utilizam equipes
virtuais foi embasada em três fontes específicas:
1. Na relação de indicadores relacionados às dimensões do sucesso do projeto por
Shenhar e Dvir (2010), que enfatiza as várias perspectivas necessárias para
avaliar o sucesso do projeto.
2. Indicadores relacionados às medidas de desempenho de equipes de projetos
globais, estudado por Rodrigues (2010).
3. Indicadores relacionados aos fatores que podem afetar a eficácia das equipes
virtuais, abordado no trabalho desenvolvido por Polete (2012).
Shenhar e Dvir (2010) sugere uma avaliação abrangente do sucesso do projeto, que pode
ser expressa por cinco dimensões de medidas:
1365
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
• Eficiência do projeto, que representa uma medida de curto prazo, que mede se o
projeto foi realizado de acordo com o plano. O principal indicador desse grupo é o
cumprimento do cronograma e do orçamento, esse sinaliza se o projeto está bem
administrado.
• Impacto no cliente, que mostra como o resultado do projeto impactou positivamente
a vida ou negócio do cliente. Incluem nesse grupo, indicadores como: cumprir com
os requisitos e especificações; benefício para o cliente; satisfação e lealdade do
cliente; e reconhecimento da marca.
• Impacto na equipe, que reflete como o projeto afeta a equipe e seus membros. Os
indicadores dessa dimensão avalia o impacto cumulativo. Eles são formados pela:
satisfação da equipe; moral da equipe; desenvolvimento de habilidades;
crescimento dos membros da equipe e retenção dos membros da equipe.
• Sucesso comercial e direto, que mostra o impacto direto que o projeto tem na
organização, avaliando aspectos financeiros como: venda; lucro; participação no
mercado; ROI (Retorno sobre o investimento); fluxo de caixa; qualidade do
serviço; entre outros.
• Preparação para o futuro, que trata dos benefícios de longo prazo do projeto, que
reflete a estruturação organizacional para o futuro preparada para novas
oportunidades. Medidas típicas dessa dimensão incluem a criação de novos
mercados; a criação de uma nova linha de produto; desenvolvimento de novas
competências e novas tecnologias.
Apesar das cinco dimensões apresentarem uma estrutura universal para avaliar o
sucesso do projeto, algumas vezes, é necessário criar dimensões adicionais. Isso ocorre
devido às particularidades do projeto e do ambiente (Shenhar & Dvir, 2010).
Segundo Rodrigues (2010), a percepção de desempenho depende um pouco da
perspectiva do avaliador, por isso é importante ter vários pontos de vista, como do gerente,
do cliente e dos membros da equipe. Destaca-se também a importância da definição dos
critérios de desempenho antes do início do projeto. Piña, Martínez e Martínez (2008, como
citado em Rodrigues, 2010) defendem que as medidas de desempenho variam em relação
aos tipos de equipes, que se classificam em quatro tipos: equipes de trabalho, equipes
paralelas, equipes de projetos e equipes de gerenciamento. Para Rodrigues (2010), as
medidas estão divididas em duas categorias:
1. Medidas relacionadas ao desempenho do projeto:
•
Cumprimento do orçamento do projeto;
•
Cumprimento do cronograma do projeto;
•
Qualidade de tarefas/ produtos/serviços desenvolvidos.
2. Medidas relacionadas às questões atitudinais dos indivíduos:
•
Satisfação dos membros da equipe;
1366
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
•
Comprometimento com resultados;
•
Confiança;
•
Criatividade.
Dessas duas categorias, as medidas relacionadas ao desempenho do projeto são mais
fáceis de mensurar, devido sua característica objetiva e por ser pré-definidas no início do
projeto. Normalmente essas medidas fazem a comparação do planejado com o realizado,
verificando assim o grau de atendimento para cada medida (Rodrigues, 2010).
Segundo Rodrigues (2010) as medidas atitudinais possuem uma maior complexidade
na mensuração, por serem subjetivas. Por esse motivo é necessário definir com clareza
cada uma delas: (1) Satisfação dos membros da equipe pode ser mensurada em relação ao
crescimento profissional, reconhecimento, remuneração, condições materiais de trabalho e
relacionamento (Norton & Di Marco, 1980 como citado em Rodrigues, 2010); (2)
comprometimento mostra uma ligação psicológica entre o membro da equipe e o projeto,
conferindo um sentimento de pertencimento organizacional; (3) Confiança trás uma
ligação psicológica entre os indivíduos, em que um membro de equipe confia no outro, por
saber que ele faz um bom trabalho (Mayer, Davis & Schoorman, 1995, Schoorman, Mayer
& Davis, 2007 como citado em Rodrigues, 2010); e (4) criatividade é definida como a
capacidade da equipe em produzir uma novidade ou gerar conhecimento que não existia
(Amabile et al, 2005 como citado em Rodrigues, 2010).
Polete (2012) aponta alguns fatores que podem afetar a eficácia das equipes virtuais, ou
seja, os vários desafios que precisam ser superados pelas equipes virtuais. Os principais
obstáculos citados são:
• A utilização da comunicação de modo eficaz;
• Comprometimento entre os integrantes;
• Relacionamento entre os membros da equipe;
• A confiança na equipe;
• Compartilhamento das informações;
• Cooperação entre a equipe;
• Liderança indequada;
• Perfil psicológico inadequado.
Diferente do que acontece com as equipes tradicionais, nas equipes virtuais os lideres
devem estar atentos a esses obstáculos, para contorna-los rapidamente, pois devido à falta
de contato face a face, as consequências podem ser catastróficas (Polete, 2012).
Shenhar e Dvir
1367
Rodrigues
Polete
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
MEDIDAS DESEMPENHO
1
Cumprir o cronograma
X
X
2
Cumprir com o orçamento
X
X
3
Os entregáveis satisfez os requisitos do cliente
X
4
Qualidade dos entregáveis
X
5
Satisfação e lealdade do cliente
X
6
Benefício para o cliente
X
7
Reconhecimento da marca
X
X
MEDIDAS ATITUDINAIS
8
Comprometimento com os resultados
X
X
9
Eficiência da comunicação
10
Relacionamento entre os membros da equipe
X
X
11
Confiança
X
X
12
Liderança
X
13
Cooperação
X
14
Compartilhamento das informações
X
15
Perfil psicológico para trabalho virtual
X
16
Desenvolvimento de habilidades
X
17
Satisfação da equipe
X
18
Moral da equipe
X
19
Crescimento dos menbros da equipe
X
20
Criatividade
X
X
X
A Figura 6 faz um resumo dos principais indicadores de desempenho apontado na
literatura, que são adequados para medir os projetos que utilizam equipes virtuais. Os
mesmos foram classificados em duas categorias conforme sugere Rodrigues (2010).
Figura 6. Resumo dos indicadores de desempenho para projetos com equipes virtuais
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
3. Metodologia
Para realização deste trabalho baseou-se nas estratégias de pesquisa bibliográfica e
estudo de caso único. A Figura 7 mostra uma visão geral do processo de pesquisa utilizado.
1368
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Figura 7. Visão geral do método de pesquisa
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
A pesquisa bibliográfica é essencial para realizar qualquer pesquisa científica, e busca a
criação de uma plataforma teórica para explicar e discutir um assunto com base em
referências publicadas (Martins & Theóphilo, 2009). Essa pesquisa iniciou com as leituras
de referências chaves como PMBoK (2008), Shenhar e Dvir (2010) e Rodrigues (2010). A
próxima etapa foi buscar periódicos na base de dados ProQuest, CAPES e EBSCO Host, e
também as dissertações de mestrado e teses de doutorado da Universidade de São Paulo e
Universidade Nove de Julho.
Segundo Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que deve ser
utilizada quando se trata de eventos contemporâneos no contexto da vida real, em um
cenário onde o pesquisador não pode manipular os eventos e variáveis. O estudo de caso é
uma estratégia de pesquisa abrangente, composta por um detalhado planejamento da
investigação, contendo estratégias de coletas de dados e analise de dados (Yin, 2005).
O principal objetivo deste estudo é identificar os principais indicadores de desempenho
de projetos com equipes virtuais em uma empresa internacional de consultoria
especializada na redução de riscos ao patrimônio, reputação, informações e vida. Tendo
como questão de pesquisa: Quais são os principais indicadores de desempenho em projetos
de consultoria que utilizam equipes virtuais?
A escolha do estudo de casos utilizada como estratégia de pesquisa está apoiada na
proposição de Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), que o método de caso responde questões
do tipo ‘por quê’, ‘o quê’ e ‘como’ com um entendimento relativamente completo da
natureza e complexidade do fenômeno. Assim fica evidenciada a aplicabilidade deste
método, uma vez que a questão de pesquisa deste estudo é do tipo ‘quais’ ou ‘o quê’.
A coleta de dados para o estudo de caso pode vir de muitas fontes de evidências, Yin
(2005) destaca seis delas: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação
1369
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
direta, observação participante e artefatos físicos. Para realizar estudos de caso de alta
qualidade devem-se considerar alguns princípios como a utilização de várias fontes de
evidências, a criação de um banco de dados para o estudo, e a manutenção de um
encadeamento de evidências.
Foram realizadas entrevistas tipo levantamento, como fonte primária de coleta de
evidências, usando um questionário específico com alguns funcionários da empresa em
estudo. Os respondentes escolhidos foram os funcionários, que trabalham nos projetos com
equipes virtuais. Para Yin (2005) esse tipo de entrevista exige questões mais estruturadas,
como um levantamento formal, formulada por meio da revisão teórica sobre o tema
abordado.
O questionário está dividido em dois grupos de questões: (1) trata das características
dos respondentes como cargo, tempo de empresa e se possui conhecimento de
gerenciamento de projeto; e (2) avalia a importância dos indicadores de desempenho de
projetos que utilizam equipes virtuais, identificados na revisão bibliográfica. Logo após
avaliar a importância da lista de indicadores foi aplicada uma questão aberta para os
entrevistados se expressarem se ficaram faltando algum indicador relevante. A última
questão aborda se os indicadores de desempenho de projetos que utilizam equipes
tradicionais são os mesmos para projetos que utilizam equipes virtuais.
Para as questões que avaliam a importância dos indicadores identificados, essa
pesquisa utiliza escala Ordinal de Likert de cinco pontos: (1) Sem importância, (2) Pouco
importante, (3) Neutro, (4) Muito Importante e (5) Fundamental.
Antes de aplicar o questionário definitivo foi feito um teste piloto, aplicando o
questionário a uma amostra pequena, a fim de compreender algumas incoerências e
dificuldades no processo de aplicação do mesmo. Posteriormente ajustou-se a primeira
versão do questionário para um modelo mais consistente e definitivo.
Também foram utilizados, como fonte secundária, documentos administrativos da
organização extraídos da intranet.
Outra fonte de evidência foi observação participante pelo autor, que integra uma das
equipes de projetos da empresa em estudo. Em um estudo de caso a observação
participante proporciona oportunidades incomuns para coletas de dados, entretanto pode
apresentar alguns problemas, como a produção de possíveis pontos de vista tendenciosos.
Segundo Martins e Theóphilo (2009, p. 68):
[..] a confiabilidade de um estudo de caso poderá ser garantida pela utilização de
várias fontes de evidências, sendo que a significância dos achados terá mais
qualidade ainda se as técnicas forem distintas. A convergência de resultados advindos
de fontes distintas oferece um excelente grau de confiabilidade ao estudo, muito além
de pesquisas orientadas por outras estratégias. O processo de triangulação garantirá
que descobertas, em um estudo de caso, sejam convincentes e acuradas,
possibilitando um estilo corroborativo de pesquisa.
4. Análise dos resultados
Este estudo se passa em uma empresa internacional de consultoria e serviços em gestão
de riscos de negócios, com origem em Israel e estabelecida no Brasil desde 1995, com
1370
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
atuação nas Américas, Europa, Ásia e África. Atualmente a filial brasileira conta com mais
de 150 colaborados e possui sete Business Unit (BU) tais como: gestão de risco de
negócios; ética empresarial; inteligência empresarial; proteção de informações sensíveis;
auditoria interna, proteção executiva e trusted services. Como nem todas as equipes
trabalham de forma virtual, participaram das entrevistas somente os funcionários membros
de projetos que utilizam equipes virtuais.
A partir de 2012 a empresa em estudo implementou a metodologia Balanced Scorecard
[BSC] para avaliar a performance empresarial de cada BU. Segundo Kaplan e Norton
(2004) o BSC é uma metodologia de gestão estratégica, que reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, que busca melhorar os resultados com base em quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizados e crescimentos. Sendo
que todas as perspectivas interagem entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Assim são definidos os indicadores de controle e metas para organizar o desempenho e
crescimento ao longo do tempo.
A partir da análise dos documentos administrativos foram encontrados somente dois
indicadores de desempenho que avaliam os projetos formalmente:
•
Quantidade de alocação de horas de cada integrante do projeto, comparando o
previsto com o realizado;
•
Custos do projeto, comparando o previsto com o realizado.
Outros indicadores avaliam o desempenho de cada BU:
•
Faturamento;
•
Exposição no mercado;
•
Geração de conteúdo técnico (artigo, revista, etc);
•
Desenvolvimento de projetos específicos;
•
Rotatividade de funcionários;
•
Desenvolvimento de novos produtos.
A cada seis meses também ocorre a avaliação de performance de cada funcionário
em relação a todos os projetos que ele participou neste período. Primeiro o funcionário
faz uma auto-avaliação e depois mais dois gestores o avaliam. Os indicadores de
desempenho utilizados neste documento são customizados para cada funcionário,
entretanto os indicadores mais comuns são: qualidade dos produtos e serviços
executados, cumprimento dos cronogramas, relacionamento com a equipe,
relacionamento com o cliente e atuar de acordo com o DNA da empresa.
Nota-se que os documentos administrativos adotam os indicadores desempenho de
projetos muito citados na literatura, e que esses cabem para qualquer tipo de projeto,
seja ele com equipes tradicionais ou virtuais. O PMI (2008) sugere utilizar a técnica do
valor agregado para controlar o desempenho do projeto, em que os principais
indicadores são o índice de desempenho de custo (IDC), que mostra a eficiência do
1371
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
custo no andamento do projeto; e o índice de desempenho de prazos (IDP), para prever
a estimativa de término.
Um questionário foi enviado a 30 pessoas e teve um índice de resposta igual a 63%,
ou seja, 19 pessoas responderam as questões. A Figura 8 mostra a caracterização dos
respondentes quanto ao cargo, e nota-se uma igualdade no número de respondentes que
possui cargo de gerente (37%) e analista e engenheiro de projetos (37%). E apesar da
quantidade de respondentes no cargo de consultor e engenheiro de projetos pleno ou
sênior ser um pouco inferior (26%), a distribuição é equilibrada entre os cargos.
Figura 8. Caracterização dos respondentes quanto ao cargo
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Outra caracterização dos respondentes abordada foi quanto ao tempo de empresa.
Nesse item também há uma distribuição uniforme na amostra respondente, mostrando uma
participação que passa pelos diversos níveis de experiência, conforme ilustra a Figura 9.
Figura 9. Caracterização dos respondentes quanto ao tempo de empresa
1372
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Para finalizar a caracterização dos respondentes, foi questionado sobre o treinamento
formal em gestão de projetos, e observa-se na Figura 10, que a maioria da amostra
respondente não possui esse treinamento (79%), até mesmo a maioria dos gerentes (57%)
também não possui treinamento em gestão de projetos.
Figura 10. Caracterização dos respondentes quanto ao treinamento formal em
gestão de projetos
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
A segunda categoria das questões inicia com a escala de importância dos indicadores
de desempenho do projeto que utilizam equipes virtuais. Lembrando que foi utilizada a
escala Ordinal de Likert de cinco pontos: (1) Sem importância, (2) Pouco importante, (3)
Neutro, (4) Muito Importante e (5) Fundamental.
Uma vez que os indicadores são variáveis ordinais e suas distribuições não são
normais, a melhores medidas de tendência central para amostras aleatórias são o teste de
Wilcoxon e a mediana (MAROCO, 2007). Este estudo utilizará a mediana para avaliar os
indicadores. A Tabela 1 ilustra a distribuição das respostas para cada indicador de
desempenho e nota-se o alto grau de aceitação desses indicadores, pois a maioria das
respostas recebeu nota quatro e cinco.
Tabela 1:
Importância dos indicadores de desempenho de projeto com equipes virtuais
Número
1
2
3
4
5
6
7
Indicadores de desempenho
Cumprir o cronograma
Cumprir com o orçamento
Os entregáveis satisfez os requisitos do cliente
Qualidade dos entregáveis
Satisfação e lealdade do cliente
Benefício para o cliente
Reconhecimento da marca
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
1373
1
0
0
0
0
0
0
1
2
0
1
0
0
1
0
1
3
0
1
3
1
3
3
6
4 5 Mediana
7 12
5
15 2
4
4 12
5
9 9
4
13 2
4
9 7
4
9 2
4
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Entretanto os indicadores que mais se destacaram, ou seja, os de maior relevância
foram os que obtiveram mediana igual a cinco, que são: cumprir o cronograma (1) e os
entregáveis satisfez os requisitos do cliente (3). Corroborando em parte com a literatura
que destaca o triângulo de ferro, como indicadores que medem o custo, prazo e escopo,
pois o indicador número dois, cumprir com o orçamento não ficou entre os primeiros em
grau de importância.
A Tabela 2, mostra a importância dos indicadores atitudinais de projetos com
equipes virtuais, esses por possuírem uma característica subjetiva são mais difíceis de
serem medidos, porem não são menos importante. Os destaques desta lista de indicadores
são o comprometimento com os resultados (8) e eficiência da comunicação (9). Devido ao
alto grau de dependência entre os membros das equipes virtuais e os meios de
comunicação, era de se esperar que o indicador número 9, eficiência da comunicação, seria
um dos mais relevantes.
Nota-se que na lista dos indicadores atitudinais a maioria deles também tiveram um alto
grau de significância. Sendo que somente dois deles tiveram medianas abaixo de nota
quatro, como perfil psicológico para trabalho virtual (15) e desenvolvimento de habilidades
(16).
Tabela 2:
Importância dos indicadores atitudinais de projeto com equipes virtuais
Número
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Indicadores atitudinais
Comprometimento com os resultados
Eficiência da comunicação
Relacionamento entre os membros da equipe
Confiança
Liderança
Cooperação
Compartilhamento das informações
Perfil psicológico para trabalho virtual
Desenvolvimento de habilidades
Satisfação da equipe
Moral da equipe
Crescimento dos membros da equipe
Criatividade
Nota. Fonte: Elaborada pelo autor
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
0
1
0
3
0
0
0
0
2
3
0
0
5
5
5
1
1
7
12
2
9
5
6
4
5
9
12
12
9
12
10
6
7
15
10
10
7
5 Mediana
14
5
10
5
1
4
2
4
5
4
5
4
8
4
3
3
0
3
2
4
0
4
4
4
4
4
Após avaliação da importância dos indicadores a próxima questão foi aberta, e
questionou se ficou faltando identificar algum indicador relevante. Entre as seis respostas,
uma delas pode ser inserida na lista acima, que é o monitoramento dos riscos do projeto.
Por fim, foi questionado se os indicadores de desempenho utilizados em projetos com
equipes tradicionais (face a face diariamente) são os mesmos utilizados em projetos com
equipes virtuais. E conforme mostra a Figura 11, a maioria dos respondentes não concorda
com essa questão (61%).
1374
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Figura 11. Os indicadores são iguais para projetos com equipes tradicionais e virtuais
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
5. Considerações finais
Explorando a literatura, encontrou-se um número reduzido de publicações tratando o
tema de indicadores de desempenho para projetos que utilizam equipes virtuais. Mesmo se
tratando de um tema que vem ganhando espaço principalmente com os projetos globais,
que utilizam equipes virtuais.
Para responder a questão de pesquisa deste estudo: Quais são os principais indicadores
de desempenho em projetos de consultoria que utilizam equipes virtuais? Recorre a analise
dos resultados, mais especificamente a partir das medianas dos indicadores propostos,
pode-se concluir que os indicadores fundamentais, que devem ser utilizados para avaliar
esse tipo de projeto são quatro: cumprir o cronograma (1), os entregáveis satisfez os
requisitos do cliente (3), comprometimento com os resultados (8) e eficiência da
comunicação (9).
Nota-se, que tanto o indicador que se refere ao cronograma, quanto o que trata de
atender o escopo do cliente são comuns aos projetos clássicos, que utilizam equipes
tradicionais. Entretanto o comprometimento com os resultados e eficiência da
comunicação são fundamentais para superar a distância física entre os membros das
equipes virtuais.
Analisando a importância dos indicadores de desempenho e atitudinais propostos,
também fica evidente o alto grau de significância de todos os indicadores para este tipo de
projeto, com exceção dos indicadores como perfil psicológico para trabalho virtual (15) e
desenvolvimento de habilidades (16). Mostrando que realmente é necessária a utilização de
uma quantidade maior de indicadores, que extrapolam o triângulo de ferro, avaliação do
custo, tempo e escopo, principalmente em projetos formado com equipes virtuais, que
precisam enfrentar os obstáculos da virtualidade. Atkinson (1999) propõe quatro
dimensões de avaliação dos projetos, além do tradicional triângulo de ferro. Shenhar e Dvir
(2010) integram um conjunto de dimensões para entender o sucesso de projetos, propondo
vários indicadores como impacto para o cliente, impacto para a equipe, entre outros.
Este estudo possui limitações por tratar de somente uma empresa como objeto de
estudo, inserida no segmento de consultoria. O tamanho da amostra também se mostrou
1375
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
relativamente baixo, 19 pessoas. Assim propõe-se para estudos futuros ampliar a pesquisa
para um número maior de empresas de diferentes segmentos, além aumentar também o
tamanho da amostra. Outra sugestão para estudos futuros é a exploração mais profunda das
semelhanças e diferenças entre os indicadores de projetos com equipes tradicionais e com
equipes virtuais.
Referências Bibliográficas
Allen, T. J. (1977). Managing the flow of technolofy: technology transfer and the
dissemination of technological information within the R&D organization. MIT Press.
Atkinson, R. (1999). Project Management: Cost, Time and Quality, Two Best Guesses and
a Phenomenon, Its Time to Accept Other Success Criteria. International Journal of
Project Management, 27(6), 337-343.
Basile, S. (2002). Manual de gestão de pessoas e equipes, 2, 675-688.
Bryde, D. J. (2003). Modeling Project Management Performance. International Journal of
Quality & Reliability Management, 20(2), 229-254.
Carvalho, M. M.,& Rabechini, R., Jr.; (2011) Fundamentos em Gestão de Projetos:
Construindo Competências para Gerenciar Projetos. (3. Ed.) São Paulo: Editora Atlas.
Duarte, D. L., & Snyder, N. T. (1999). Mastering Virtual Teams. San Francisco, CA:
Jossey- Bass.
European Commission. (2000). E-Work: Status Report on New Methods to Work in the
Information Society. Bruxelas: Office for Official Publications of the European
Communities.
Gomes, A. C. (2003). Gerenciamento de Equipes Virtuais. Revista Capital Científico, 1,
43-57.
Hassegawa, L. N. O. (2002). Papel das Interfaces no Sucesso de Projetos Utilizando
Equipes Virtuais. Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo, São Paulo,
SP, Brasil. Disponível: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde16082002-171342/pt-br.php
Kaplan, R., & Norton, D., P. (2004). Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard. (1 ed.). Rio
de Janeiro: Campus.
Kerzner, H. (2009). Gerenciamento de projetos: uma aborgagem sistêmica para
planejamento, programação e controle. (10. ed.) New Jersey: Jonh Wiley & Sons, Inc.
Lipnack, J., & Stamps, J. (1997). Virtual teams: Reaching across space, time, and
organizations with technology, Wiley, New York.
1376
10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI
June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil
Maroco, J. (2007). Análise estatística: com utilização do SPSS. (3 ed.). Lisboa: Edições
Sílabo.
Martins, G. A., & Teophilo, C. R. (2009). Metodologia da investigação cientifica para
ciências sociais aplicadas. (2 ed.). São Paulo: Atlas.
Mello, A. A. A. (2011). O uso do teletrabalho nas empresas de call center e contact center
multiclientes atuantes no Brasil: Estudo para identificar as forças propulsoras,
restritivas e contribuições reconhecidas. Tese de doutorado, Universidade de São
Paulo, São Paulo, SP, Brasil. Disponível:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-16082011-154156/pt-br.php
Polete, A. C. (2012). Condicionantes da eficácia do trabalho em equipes de gestão de
projetos virtuais. Dissertação de mestrado, Universidade Nove de Julho, São Paulo,
SP, Brasil. Disponível:
http://www4.uninove.br/tedeSimplificado/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=511
Polzer, J. T. (2004). Creating teams with an edge. Harvard Business School. Boston.
Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and
directions for future research. The Data base for Advances in Information Systems,
35, 6-36.
Project Management Institute (PMI). (2008). PMBOK: Um Guia do Conhecimento em
gerenciamento de projetos. (4 ed.). Pennsylvania: Project Management Institute.
Rabechini, R., Jr., & Carvalho, M. M. (1999). O ambiente de inovação e a gerência de
projetos. In: Encontro Nacional De Engenharia De Producão, 19.
Rodrigues, I. (2010). Cultura e desempenho de equipes de projetos globais: um estudo em
empresas multinacionais brasileiras. Tese de doutorado, Universidade de São Paulo,
São Paulo, SP, Brasil. Disponível:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-13102010-200053/pt-br.php
Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2010). Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem
diamente ao crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books.
Voss, C., Tsikriktsis, N., & Frohlich, M. (2002). Case Research in Operations
Management. International Journal of Operations & Production Management, 22 (2),
195-219.
Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: planejamento e métodos. (4. ed.). Porto Alegre:
Bookman.
1377