Edição de aniversário 6 anos! | Anniversary edition 6 years!
SHARED
Edition 43 // Year 2015
SERVICES NEWS
SSNews | Edição 43
Janeiro-Fevereiro | January-February
Inovação
no CSC
Benefícios do Home Office Automatização de
Maior produtividade
processos
tem sido uma das
principais vantagens
apontadas pelas
Marina Mattaraia, Gestora da
empresas que adotam
Área de Sustentabilidade do
o sistema
Grupo CCR, conta em entrevista
sobre a incorporação da área Home Office Benefits
Higher productivity has
pelo CSC da companhia
SSC
Innovation
An interview with Marina
been one of the main
advantages perceived by
the companies that have
adopted the system
O que as ferramentas
de Business Process
Automation (BPA)
podem fazer pelo CSC
Process Automation
What Business Process
Automation (BPA) tools
can make to SSC
Mattaraia, Manager of the CCR
Group Sustainability Area, about
the incorporation of the area by the
company’s SSC
www.institutodegestao.com.br
1
SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
8
Os Benefícios da Adoção do
Sistema de Home Office
The Benefits of adopting the Home
Office system
Redução de custos: descubra no artigo
produzido pela equipe da SSNews quais
os benefícios e os desafios da implantação do Home Office no CSC.
Cost reduction: find out in the article written by
the SSNews team the benefits and challenges of
deploying Home Office in SSC.
Sumário
14
18
Os Benefícios da Transformação Automatização de Processos:
Digital Para os Serviços Compar- Uma Barreira de Eficiência em
tilhados
CSC
Digital enablement a boon for shared
services
Process automation: A SSC efficiency’s barrier
Agilidade e visão integrada dos processos são alguns dos principais focos do
Business Process Automation (BPA).
Neste artigo você confere os diferencias
Check out the article about the importance of digi- das ferramentas de BPA que se baseiam
tal technologies in the integration of processes and no mapeamento de processos da empreoperations in the Shared Services market.
sa para orientar as atividades a serem
automatizadas.
Confira o artigo que aborda a importância das tecnologias digitais na integração
dos processos e operações do mercado
de Serviços Compartilhados
Agility and integrated view of the processes are
some of the main focuses of the Business Process
Automation (BPA). In this article you can see the
differentials of BPA tools that are based on business processes mapping to guide the activities to
be automated.
2
Edition 43 // Year 2015
26 40
Entrevista: Marina Mattaraia
Interview: Marina Mattaraia
Desde meados de 2014, a CCR Actua,
empresa de Serviços Compartilhados
do Grupo CCR, abriga a gestão e a
estrutura operacional da área de Sustentabilidade da empresa. Nesta entrevista,
Marina Mattaraia, Gestora da Área de
Sustentabilidade do Grupo CCR, nos
conta sobre o processo de incorporação
e como a inovação tem qualificado o
crescimento da companhia.
44
ThyssenKrupp escolhe a cidade
de Bochum para ser o local do
Centro Global de Serviços Compartilhados
Novo Centro de Serviços Compartilhados do Wal-Mart em Fort
Mill pode empregar mais de 100
pessoas
ThyssenKrupp chooses Bochum for
Global Shared Services site
Wal-Mart’s new Fort Mill shared services center could employ more than
100
Since mid-2014, the CCR Actua, Shared Services
Business of the CCR Group, hosts the management and operational structure of the company’s
Sustainability area. In this interview, Marina
Mattaraia, Manager of the CCR Group Sustainability Area, talks about the incorporation process
and how innovation has qualified the company’s
growth.
www.institutodegestao.com.br
3
Editorial
SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Edição de aniversário!
Lançada em 2009 e distribuída, hoje, para mais de
400 empresas do país e do mundo, a Shared Services News vem se mantendo como a principal publicação brasileira no segmento de Serviços Compartilhados, trabalhando para levar ao público o conteúdo
mais relevante sobre o universo dos CSCs, com
matérias, artigos, notícias e entrevistas com líderes de
CSC.
Em um mercado em constante evolução, a SSNews
desde a sua criação também vem evoluindo e para
comemorar os seus 6 anos nossa equipe preparou
uma edição especial para os seus leitores!
De cara nova, com um projeto editorial que visa tornar
as páginas mais leves, tornando sua leitura ainda
mais agradável, a edição número 43 traz as principais
novidades do mercado, como a incorporação da área
de Sustentabilidade do Grupo CCR pelo CSC da
companhia; a crescente tendência dos CSCs na adoção do sistema Home Office; a transformação digital
que tem trazido novas oportunidades aos Centros e
os benefícios que as ferramentas de Business Process Automation têm agregado aos CSCs.
Por fim, gostaríamos de agradecer a todos os nossos
leitores, colaboradores e anunciantes que têm contribuído para a trajetória de sucesso da SSNews.
Esperamos que gostem das novidades que preparamos!
Boa leitura!
4
Equipe SSNews
Anniversary edition!
Launched in 2009 and distributed today to over
400 companies in the country and the world, the
Shared Services News has been kept as the
main Brazilian publication in Shared Services
segment, working to bring to the public the most
relevant content on the universe of SSCs, with
news, articles and interviews with SSC leaders.
In a market in constantly evolution, since its
creation SSNews has also been evolving and to
celebrate its six years our team has prepared a
special edition for its readers!
With a new look, in an editorial project which
aims leaving the pages lighter, making reading
more enjoyable, the edition number 43 brings
the main news in the market, as the incorporation of CCR Group Sustainability area by the
company’s SSC; the growing trend of SSCs in
adoption Home Office system; the digital transformation that has brought new opportunities for
centers and the benefits that the tools of Business Process Automation have added to SSCs.
Finally, we would like to thank all our readers,
contributors and advertisers who have contributed to the success story of SSNews.
We hope you enjoy the new features that we
have prepared!
Have a good read!
SSNews Team
Edition 43 // Year 2015
Benchmarking de Satisfação do CSC 2015
Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados!
Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da
sua empresa e se compare com outras organizações para verificar os gaps
existentes no seu CSC!
Processos analisados:
Contas a pagar
Contas a receber
Folha de pagamento
Etapas da pesquisa
Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo
Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo
Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as
práticas adotadas no CSC
Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados
Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados
Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato:
[email protected]
(21) 2431-2930 / (21) 2431-2544
www.institutodegestao.com.br
5
SHARED Service News
2015
Edição 43 // Ano 2015
Dia 20 de maio os principais
líderes do mercado
de CSC
.
estarão reunidos no Shared
Services Leadership Forum 2015!
- Palestras de executivos prestigiados
- Mesas redondas
- Apresentação de cases de CSCs de sucesso
- As melhores soluções do mercado
Garanta já a sua vaga e fique por dentro das
tendências do mercado de CSC e das estratégias
adotadas pelas principais empresas do país!
Acesse www.eventosslf.com.br
e confira a programação completa
6
Edition 43 // Year 2015
VOLTADO
20
Evento VOLTADO
para líderes de CSC
de maio
Lo cal
Milenium Centro de
Convenções - SP
Horário
9h às 18h
E Após o sucesso da segunda
edição, o IEG realiza em 2015
3
Rd
Knowledge
Exchange
19 E 20
de agosto
Lo cal
Amcham - SP
Horário
9h às 18h
Para mais informações sobre os eventos e formas de
patrocínio entre em contato:
(21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679
www.institutodegestao.com.br
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
OS BENEFÍCIOS
DA ADOÇÃO DO
SISTEMA DE HOME
OFFICE
The Benefits of adopting the Home
Office system
Taís Nascimento
8
Os benefícios da adoção do home office
A maior produtividade, gerada pelo aumento da qualidade de vida e a diminuição dos problemas de locomoção para o trabalho, tem sido um dos
principais benefícios percebidos pelas empresas que passaram a adotar o
home office. A prática, comum em outros países e que vem crescendo no
Brasil, permite maior flexibilidade do tempo e faz com que os funcionários
se mostrem mais motivados, podendo ser considerada uma importante
política de atração e retenção de talentos da organização.
No mercado de Centros de Serviços Compartilhados, assim como
no mercado em geral, o uso do home office ainda vem se difundindo.
A Pesquisa Benchmark em CSC 2014 apontou que apenas 30% dos
Centros localizados no Brasil utilizam tal modalidade de trabalho, sendo
que nestas, a prática é comum principalmente em cargos de gestão,
como Diretores, Gerentes e Coordenadores. É importante observar que a
adoção do home office pode significar uma oportunidade para os CSCs,
uma vez que traz benefícios tanto para as empresas quanto para seus
funcionários.
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Edition 43 // Year 2015
The higher productivity, a
consequence of a better quality of life and the reduction of
mobility problems when going
to work, has been one of the
main benefits perceived by the
companies that have adopted
the home office. The practice,
common in other countries and
that is growing in Brazil, allows
greater flexibility of time,makes
the employees more motivated,
and may be considered an important policy of attraction and
retention of talent in an organization.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Article
Benefícios para os CSCs
Além do aumento de produtividade e de motivação de seus
funcionários, os CSCs podem obter outros ganhos com a utilização da prática. Ao permitir que as atividades diárias sejam
realizadas, pelo menos uma vez por semana, no ambiente
doméstico, os Centros aumentam sua atratividade para profissionais residentes em localidades distantes ou pais e mães
de crianças pequenas, por exemplo, que podem considerar
10
In the Shared Service Centers market, as
well as in the whole organization, the use of
home office is still being disseminated. The
Benchmark em CSC 2014 research showed
that only 30% of centers located in Brazil use
this mode of work, and in these SSCs the
practice is common mainly in management
positions as Directors, Managers and Co-
The Benefits of adopting the Home Office system
este um diferencial da empresa.
A utilização de home office também pode vir a solucionar outros problemas, como a falta de espaço físico.
A absorção de novos processos para o CSC, em
geral, ocasiona o aumento do número de funcionários
na estrutura, o que em certo momento pode levar ao
esgotamento de sua capacidade. Adotar um modelo de
rodízio nas equipes, de forma que todos os dias algum
funcionário trabalhe em regime de home office, pode
minimizar esta restrição.
É importante ressaltar que, apesar de a adoção do
modelo ser comum para cargos de gestão, também é
possível para cargos operacionais. No entanto, é necessária uma grande adaptação da organização, o que
pode representar um desafio à cultura organizacional e
à estrutura da empresa.
Edition 43 // Year 2015
ordinators. It is important to note that the adoption
of home office can mean an opportunity for SSCs,
as it brings benefits to both companies and their
employees.
Benefits for SSCs
In addition to the increased productivity and motivation of their employees, the SSCs can get other
gains with the use of this practice. By enabling daily
activities to be realized, at least once a week, at
home, the Centers increase their attractiveness to
resident professionals in remote locations or people
that have babies at home, for example, that may
consider this a differential of the company.
The use of home office can also come to solve
other problems, such as lack of physical space.
The uptake of new processes for the SSC, in
www.institutodegestao.com.br
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Artigo
Desafios durante a implantação do Home
Office
Para que a implantação do home office seja bem sucedida, é
preciso que exista disciplina. A utilização precisa ser formalizada
e a empresa deve se certificar de que o funcionário possui local
apropriado para realizar suas atividades. Além disso, é necessário
o controle da produtividade dos mesmos, de forma a garantir que
os funcionários continuem mantendo um desempenho próximo ou
acima mediado desejado.
Mudanças na cultura organizacional da empresa também são
fundamentais. A ideia de que ao trabalhar em casa o funcionário
torna-se mais disperso e, consequentemente, menos produtivo, deve ser afastada. É importante a conscientização de que a
adoção formalizada da prática terá como resultados uma série de
vantagens para a empresa e para seus profissionais.
Por fim, um dos principais desafios para a implantação do home
office é o investimento necessário em equipamentos e sistemas.
O uso de desktops precisa ser substituído pelo uso de notebooks
e celulares corporativos devem ser colocados à disposição dos
funcionários, assim como equipamentos que possibilitem a realização de reuniões à distância. Também é preciso que seja feita a
12
general, causes an increase in the
number of employees in the structure,
which can take to the exhaustion of
capacity. Adopting a rotation model in
teams, so that every day some employees work in home office system,
can minimize this restriction.
It is important to notice that, despite
the adoption of the model to be common for management positions, it is
also possible for operational positions.
However, a great adaptation of the
organization is required, which can
pose a challenge to the organizational
culture and company structure.
Challenges for the
implementation of the
Home Office
For the implementation of the home
office system be successful, there
must be discipline. The use needs to
be formalized and the company must
make sure that the employee has an
appropriate place to carry out their
activities. Furthermore, the control of
the productivity is necessary to ensure
that employees continue maintaining
a performance close to or above the
desired.
Os benefícios da adoção do home office
implantação de acesso remoto aos sistemas, o que
acaba por exigir um maior esforço da equipe de TI da
empresa.
O home office é uma prática comum em diversos
países. Nos Estados Unidos, após obterem diversos
benefícios com a sua utilização, muitas empresas
evoluíram seu modelo para o home based, no qual os
funcionários desempenham suas funções exclusivamente em suas casas. No Brasil, o home office ainda
é novidade e vem crescendo o número de empresas
que o utilizam.
Para os Centros de Serviços Compartilhados a
utilização da prática pode ser uma forma de otimizar
processos e reduzir custos. Entretanto, para a implantação desta modalidade de trabalho são necessários
investimentos iniciais representativos, o que ressalta
a importância de uma avaliação entre os benefícios
advindos com a sua implantação e os desafios que a
empresa precisaria enfrentar.
Edition 43 // Year 2015
Changes in organizational culture are also fundamental. The idea that working at home makes the
employee becomes more dispersed and, therefore,
less productive, must be rejected. It is important the
awareness that the formal adoption of the practice
will match a number of advantages for the company and its employees.
Finally, one of the main challenges for the implantation of home office is the necessary investment
in equipment and systems. The use of desktops
needs to be replaced by the use of corporate notebooks and cell phones should be available to employees, as well as equipments that allows holding
meetings at a distance. Also needs to be done the
implementation of remote access to systems, which
requires a greater effort of the company’s IT staff.
The home office is a common practice in many
countries. In the United States, after obtaining
several benefits to its use, many companies have
developed their model for home based, where employees perform their functions exclusively in their
homes. In Brazil, the home office is still new and the
number of companies that use it is growing.
For the Shared Services Centers, the use of the
practice can be a way to optimize processes and
reduce costs. However, to implement this working
model are needed representative initial investments, which highlights the importance of an evaluation of the benefits arising with its implementation
and the challenges that the company would need to
face.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
OS BENEFÍCIOS
DA TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL PARA OS
SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
Digital enablement
a boon for
shared services
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Os benefícios da transformação digital para CSCs
Edition 43 // Year 2015
Um grande número de empresas globais vem se
juntando às sete ou oito mil empresas em todo o mundo
que já possuem serviços compartilhados, muitas, inclusive já almejando a implementação de Serviços Compartilhados Globais.
Ao mesmo tempo a transformação digital está presente
nas mentes de muitos executivos. Modelos ultrapassados de negócios, operações, sistemas e processos
ameaçam a competitividade e participação de mercado
de algumas das maiores e mais antigas empresas do
mundo. As tecnologias digitais estão mudando a dinâmica das indústrias e criando oportunidades para startups
buscarem sua fatia de mercado ou criarem novos mercados.
Many large global companies are joining the
7,000 to 8,000 across the world with shared services. And many of those have their sights set on the
loftier goal of establishing global business services
(GBS). At the same time, digital transformation is
on the minds of many executives.
Outdated business models, operations, systems,
and processes threaten the competitiveness and
market share of some of the largest and oldest
companies in the world. Digital technologies are
changing the dynamics of entire industries, creating plenty of opportunities for disruptive startups to
eat away at market share or create new markets
(i.e., Uber, AirBnB, etc.).
Agora, combine a crescente digitalização com o fato de que nove em
cada dez grandes empresas operam
algum modelo de serviços compartilhados, o
que você tem? A transformação digital dos serviços compartilhados.
A transformação digital pode ser cara, mas também gera
novas possibilidades. Enquanto a principal razão para a
adaptação sempre será seu cliente e a satisfação de suas
necessidades, é fundamental que as visões externas e internas sejam abordadas. Isso inclui pagamento e automação de contratação, padronização de P2P (do Pedido ao
Pagamento), e estabelecimento de verdadeiros processos
end-to-end. Ser digital também significa estabelecer vias
digitais claras entre compradores e fornecedores.
Now, combine the growing need
for digitization with the fact that
nine out of ten large companies operate some sort of a shared service model and
what do you get? Digital transformation of shared
services.
Digital transformation can be costly but it’s also
very much about opportunity. While the ultimate
reason for adapting is always going to be your
customer and meeting their continually evolving
needs, it is critical that both external and internal
functions are addressed. That includes payment
and procurement automation, P2P standardization, and establishing true end-to-end processes.
Going digital also means laying down clear digital
pathways between buyers and suppliers.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Article
De acordo com um recente estudo da HFS Research e Accenture [que inclui análises detalhadas de
uma pesquisa global realizada com 115 compradores
corporativos], 52% dos entrevistados “concordam
fortemente” que as empresas que não conseguem
abraçar a transformação digital vão perder terreno
para os seus concorrentes muito rapidamente nos
próximos anos.
O relatório observa que mais de um terço das empresas já tem liderança sênior digital e que dentro de
dois a três anos 57% das companhias terão nomeado
um líder sênior executivo para executar suas estratégias de transformação digital.
Quase todos os respondentes (98%) indicaram que
um importante fator na adoção da transformação digital é a necessidade de integrar melhor os processos e
operações de terceirização, serviços compartilhados e
as unidades de negócios internas.
73%
According to a recent study by HfS Research and
Accenture, [with detailed examination of a global
survey of 115 major enterprise buyers] 52% [of
respondents] “strongly agree’ that enterprises which
fail to embrace digital transformation will lose ground
to their competitors very quickly in the next couple of
years.
The report notes that, over one-third of enterprises
already have senior digital leadership in place, and
that within two to three years, 57% will have appointed a senior executive leader to run their digital
transformation strategies.
Almost every respondent (98%) indicated that an
important driver of adoption is the need to better
integrate processes and operations across outsourcing, shared services, and internal business units.
Improves
usefulness of
operational
insights
melhora
a utilidade
de insights
72%
increase
efficiency
aumento
de eficiência
16
Digital enablement a boon for Shared Services
Outros elementos importantes:
• 73% afirmaram melhorar a utilidade de insights/dados
operacionais para melhorar a produtividade
• 72% relataram a diminuição de custos de execução de
operações e/ou aumento de eficiência
Quase 50% dos entrevistados acreditam que, nos
próximos anos, as tecnologias digitais terão um “grande
impacto” na cadeia de abastecimento. Da mesma forma,
cerca de metade disse o mesmo sobre o seu impacto
em contratos e 40% sobre o impacto em finanças e
contabilidade.
Edition 43 // Year 2015
Other important drivers:
• 73% report improving usefulness of operational
insights/data to improve productivity
• 72% report decrease costs of running operations and/or increase efficiency
Almost 50% believe that in the next few years
digital technologies will have an “extensive
impact” on the supply chain. Similarly, about half
said the same about its impact on procurement
and 40% of finance and accounting.
Fonte: www.blog.tradeshift.com
Autor: Vishal Patel
Data de acesso: 25/01/2015
Source: www.blog.tradeshift.com
Author: Vishal Patel
Access date: 01/25/2015
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
AUTOMATIZAÇÃO DE
PROCESSOS: UMA BARREIRA
DE EFICIÊNCIA EM CSC
PROCESS AUTOMATION:
A SSC EFFICIENCY’S
BARRIER
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Automatização de Processos em CSCs
Os Centros de Serviços Compartilhados surgiram, entre
outras razões, com o propósito de reduzir os custos
administrativos de suas companhias. Neste sentido,
diversas medidas são conhecidas no mercado, como:
padronização de processos, consolidação de contratos,
redução de overhead, terceirização, entre outras. Entretanto, vale destacar que essas medidas ainda mantêm
como ponto chave da operação das atividades o ser
humano, o que condiciona a eficiência dos processos do
CSC a um limite e ainda mantém certo risco a falhas de
execução. Reduzir a interação humana nos processos
é foco das ferramentas de Business Process Automation
(BPA).
O conceito de BPA surge integrado ao de Business
Process Management, com foco em garantir agilidade,
flexibilidade e visão integrada dos processos e áreas da
empresa. O grande diferencial das ferramentas de BPA
é que elas, ao invés de focarem na armazenagem de
dados e registro de tarefas (como os sistemas tradicionais), buscam realizar o processo. O BPA se baseia no
mapeamento de processos da empresa para orientar
as atividades a serem automatizadas, seja via o uso de
ferramentas robô ou da integração direta entre sistemas
e bases de dados.
Edition 43 // Year 2015
The Shared Services Centers emerged,
among other reasons, in order to reduce the
administrative costs of their companies. In this
respect, several steps are known on the market, such as: process standardization, contract
consolidation, overhead reduction, outsourcing,
among others. However, it is worth mentioning
that these measures still maintains the human
being as the key point of activities operation,
which conditions the efficiency of SSC processes
to a limit and still retains some risk to execution
failures. Reducing human interaction in the process is the focus of Business Process Automation (BPA) tools.
The BPA concept comes integrated with Business Process Management, with focus on ensuring agility, flexibility and integrated view of the
processes and areas of the company. The great
advantage of BPA tools is that instead of focusing on data storage and job log (like traditional
systems), they seek to realize the process. The
BPA is based on the company’s process mapping to guide the activities to be automated, either
through the use of robot tools or the direct integration between systems and databases.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Article
Na prática, implantar uma solução de BPA é realizar, de forma virtual,
o mesmo passo-a-passo que o funcionário real faria em um software.
Por exemplo, considere que uma área de planejamento financeiro
receba periodicamente, via e-mail, planilhas com inputs para serem
consideradas no planejamento. Sua tarefa é realizar uma checagem
de conformidade das informações e então carregá-las no sistema
ERP (Enterprise Resource Planning).
Dada a repetitividade da tarefa e documentação de regras de checagem das informações, todo o procedimento poderia ser automatizado
via BPA, desde a abertura do anexo do e-mail até a carga no sistema
ou mesmo envio de e-mail automático por inconsistência de informação. Tudo isso é possível sem ter que desenvolver integrações entre
e-mails, planilhas e ERPs.
Não somente replicar um passo-a-passo que um funcionário faria,
o desenho dos BPAs buscam primordialmente otimizar a atividade,
processando informações de forma mais eficiente, reduzindo a complexidade do processo e atingindo resultados ainda mais acurados.
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In practice, installing a BPA solution
is to perform, virtually, the same stepby-step that the actual employee would
do in a software. For instance, consider
that a financial planning area periodically receives, by email, sheets with inputs
to be considered in planning. Its task is
to perform a compliance check of the
information and then load them into the
ERP (Enterprise Resource Planning)
system.
In practice, installing a BPA solution
is to perform, virtually, the same stepby-step that the actual employee would
do in a software. For instance, consider
that a financial planning area periodically receives, by email, sheets with inputs
to be considered in planning. Its task is
to perform a compliance check of the
information and then load them into the
ERP (Enterprise Resource Planning)
system.
Given the task repeatability and documentation of information checking rules,
the entire procedure could be automated through BPA, since the opening
of the email annex until the loading
on the system or even the sending of
automated email by inconsistency of
information. All this is possible without
having to develop integration between
e-mails, spreadsheets and ERP.
Not only replicate a step-by-step, what
an employee would do, the design of
BPAs seeks primarily to optimize the
activity, processing information more
Business Process Automation in SSCs
Através da implantação de BPAs é
possível obter ganhos diretos de redução
de custos por meio da desoneração das
atividades automatizadas, ou mesmo
aproveitar esses recursos em atividade
mais analíticas que agregam maior valor à
organização. Além disso, os BPAs reduzem significativamente as falhas humanas
e retrabalho nos processos, promovendo
a padronização das atividades e melhoria
nos mecanismos de controles.
Para verificar a viabilidade de implantação
de BPAs na sua organização, é necessário
primeiro identificar quais processos são
passíveis de automatização, e em seguida
realizar o business case para quantificar os
possíveis benefícios. Existem algumas características que indicam se um processo
tem potencial para automatização, como:
atividade não core, alto volume
de transações, tarefas repetitivas,
procedimento longo, muitas validações e interação entre múltiplos
sistemas
Em geral, as atividades de maior
custo são as que oferecem maiores economias no desenvolvimento do business case. Para processos financeiros, por exemplo,
é importante também levar em
consideração na análise de benefícios os ganhos com compliance,
como redução de fraudes e multas
pagas.
Edition 43 // Year 2015
efficiently, reducing the complexity of the process and achieving
more accurate results.
Through BPAs deployment is possible to obtain direct gains
through cost reduction with the exemption of automated activities, or even take advantage of these resources in more analytical activities that add greater value to the organization. Furthermore, BPAs significantly reduces human failures and rework
on processes, promoting standardization of the activities and
improvements in the control mechanisms.
To check the BPAs installation feasibility in your organization,
you must first identify which processes are liable of automation,
and then make the business case to quantify the potential benefits. There are some features that indicate whether a process
has the potential for automation, such as: non-core activity, high
transaction volume, repetitive tasks, long procedure, many validations and interaction between multiple systems.
Exemplos de automatização de processos:
Examples of process automation:
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Artigo
Veja alguns exemplos de casos na implantação de
BPAs aplicados em CSCs:
• Automatização do Processo de
Apuração Fiscal
O departamento tributário de um CSC enfrentava
algumas dificuldades ao longo do seu processo de
apuração fiscal, como: interação entre muitos sistemas
fiscais, aplicação de incentivos fiscais, retrabalho na
checagem do cálculo de impostos e elevado uso de
horas extras em períodos de apuração. Com a automatização do processo, foi possível integrar os diversos
sistemas de forma automática, melhorar a produtividade da equipe através da redução das checagens de
cálculo, além de dar maior visibilidade no processo de
apuração de cada imposto separadamente. Após a
implantação, foi estimado uma redução inicial de 33%
dos FTEs alocados no processo.
• Implantação de uma Célula de
Informação
Foi identificado que em um determinado CSC eram
divulgados cerca de 900 relatórios por mês oriundos de
diversas fontes e com alto grau de esforço humano na
sua geração, no total de 15 FTEs. Através da automatização na geração de relatórios, além da padronização
e confiabilidade nos cálculos realizados, foi possível
reduzir para 5 FTEs (-67%) dedicados à revisão dos indicadores. Alguns relatórios passaram de 10 dias para
sua confecção para apenas 20 minutos.
22
In general, higher-cost activities are those that offer
greater economies in the development of the business case. For financial processes, for example, it
is also important to consider in the analysis of the
benefits the gains with compliance, as reduction of
fraud and paid fines.
Here are some examples of cases in the implementation of BPAs applied to SSCs:
• Automation of the Fiscal Calculation
Process
The tax department of a SSC faced some difficulties along its fiscal calculation process, as: interaction between many tax systems, application of tax
incentives, rework in the tax calculation checking
and increased use of overtime in calculation periods. By automating the process, it was possible to
integrate the various systems automatically, improve
staff productivity by reducing calculation checks, besides giving greater visibility during the assessment
process of each tax separately. After deployment,
it was estimated an initial reduction of 33% of the
FTEs allocated in the process.
• Implementation of an Information Cell
It was identified that at one SSC were published
about 900 reports per month from different sources
and with a high degree of human endeavor in its
generation, a total of 15 FTEs. By automating the
reporting, besides the standardization and reliability
in the made calculations, it was possible to reduce
to 5 FTEs (-67%) dedicated to the revision of indicators. Some reports decreased from 10 days to its
making to just 20 min.
Automatização de Processos em CSCs
• Desenvolvimento de Portal de
Atendimento
Em um CSC, uma série de solicitações de serviços tinha
como característica a baixa necessidade de interferência
humana para a sua realização, como exemplo as solicitações de substituição de senha em TI ou solicitações de
demonstrativo de recebíveis em RH. Conhecidos por atendimento nível 0, esses serviços foram automatizados via
Portal de Autoatendimento. Além de liberar os funcionários
para atividades de maior valor agregado, a automatização
via portal permitiu também a redução de custos com licenças dos sistemas com processos automatizados.
Edition 43 // Year 2015
• Service Portal Development
In a SSC, a number of service requests was
characterized by the low need of human interference for its implementation, for example
the password replacement requests in IT or
receivables statement requests in HR. Known
for level 0 service, these services were automated via Self-Service Portal. Besides releasing
employees to higher added value activities, the
automation via portal also allowed the reduction
of costs with systems licenses with automated
processes.
Autores: Gilberto Cordeiro e Pedro Pádua
Consultores Sêniors da Visagio
Authors: Gilberto Cordeiro e Pedro Pádua
Senior Consultants at Visagio
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Entrevista
Soluções Visagio Tecnologia para CSCs
A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade
de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais
e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade
Dashboard de Indicadores
Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar
Análises comparativas, projeções,
quebras e detalhamentos de indicadores
Gestão de indicadores por meio de
planos de ação específicos
Configuração de análises favoritas e
exportação de dados
Integra-se a qualquer fonte de dados,
incluindo ERPs e planilhas
BPM (Automatização de Processos)
Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos
Automatização ágil de processos
de negócio
Workflows de aprovação, input de dados
e regras de negócio
Integração com SAP e outros sistemas
24
CCR
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Edition 43 // Year 2015
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Entrevista | Interview
Marina Mattaraia
CCR
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Edition 43 // Year 2015
Foco na Inovação
Atuando nos segmentos de concessão de
rodovias, mobilidade urbana, aeroportos e
serviços, o Grupo CCR, uma das maiores
empresas de infraestrutura da América Latina, tem se destacado também na área de
Sustentabilidade, que, no último ano, teve
sua estrutura e gestão operacional transferidas para o Centro de Serviços Compartilhados da companhia.
Em entrevista à SSNews, Marina Mattaraia,
Gestora da Área de Sustentabilidade do
Grupo CCR, nos conta sobre a incorporação
da área ao centro de serviços CCR Actua. A
inovação vem gerando frutos e tem garantido o crescimento sustentável da companhia,
que completou 15 anos em 2014.
Focus on innovation
With businesses in the areas of road
concession, urban mobility, airports and
services, the CCR Group, one of the
largest infrastructure companies in Latin
America, has also been highlighted in the
Sustainability Area, which, last year, had
its structure and operational management
transferred to the company’s Shared Services Center.
In an interview to SSNews,
Marina Mattaraia, Manager of the CCR
Group Sustainability Area, talks about
the incorporation of the area to the
Services Center of CCR Actua. Innovation
is reaping the benefits and has ensured
the sustainable growth of the company,
which turned 15 in 2014.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Entrevista
Representando o coração do Grupo CCR, três empresas foram
criadas para a prestação de serviços da companhia e, hoje, são
consideradas o diferencial competitivo do Grupo por garantirem
um melhor fluxo dos processos operacionais e projetos da empresa. São elas: CCR Actua, CCR Engelog e CCR Engelog Tec.
Tendo iniciado as atividades em 2002, a CCR Actua é a empresa responsável pelos serviços administrativos da companhia (jurídico, suprimentos, gestão de pessoas, financeiro). Completam
esse grupo, duas empresas com perfis mais técnicos: a CCR
Engelog, que funciona como Centro de Serviços de Engenharia,
de onde saem todos os projetos referentes à área; e a CCR EngelogTec onde se encontram todos os processos de tecnologia
que prestam serviços para o Grupo.
Com processos bem definidos e realizados por pessoas que já
conhecem o negócio da companhia, as empresas vêm atuando
com uma visão estratégica mantendo o mesmo padrão de qualidade em todo o Grupo.
Visando um crescimento sólido e qualificado, a CCR tem
direcionado o mesmo cuidado adotado nos processos administrativos e técnicos à área de Sustentabilidade, contribuindo para
Representing the heart of the CCR Group,
three companies were created to provide
the business services and, today, are considered the competitive edge of the Group
for providing a better flow of operational
processes and business projects. They
are: CCR Actua, CCR Engelog and CCR
Engelog Tec.
Having started operations in 2002, the
CCR Actua is the company responsible for
the administrative services of the Group
(legal, supplies, people management
and financial). Two companies with more
technical profiles complete this group: CCR
Engelog, which works as Engineering
Service Center, from where all projects from
this area are made; and CCR EngelogTec
where are all technology processes services provided to the Group.
No Paraná, A CCR RodoNorte é responsável por quatro segmentos de rodovias principais e trechos de acesso, que
totalizam 567,78 quilômetros de extensão.
28
In Paraná, CCR RodoNorte is responsible for four main highway sections and access sections totaling 567.78 kilometers
CCR
Edition 43 // Year 2015
ViaQuatro: concessionária opera e mantém a Linha 4-Amarela do metrô de São Paulo
ViaQuatro operates and maintains São Paulo’s yellow subway line 4
desenvolvimento socioambiental e econômico
das regiões onde atua.
Com prazos de concessão que podem durar
até 30 anos e o consequente impacto nas
comunidades locais, a sustentabilidade se
mostrou desde o início inerente ao negócio da
empresa: “Nosso tempo de atuação significa
influenciar até três gerações. Quando se está
na vida dessas pessoas por muito tempo,
você precisa olhar não apenas o seu negócio
direto, mas todo o impacto que causa tanto no
âmbito econômico, quanto no socioambiental.”
conta Marina Mattaraia, Gestora da Área de
Sustentabilidade do Grupo CCR.
Com um portfólio amplo que inclui mais de 3
mil quilômetros de rodovias em quatro Estados, 2 linhas de metrô (São Paulo e Salvador),
as barcas no Rio de Janeiro, 1 aeroporto no
Brasil (Belo Horizonte) e 3 no exterior, a Área
de Sustentabilidade que antes fazia parte do
escopo corporativo da empresa, viu a necessidade de ampliar sua estrutura para atender
cada uma das 24 Unidades de Negócio do
Grupo.
With well-defined processes carried out by people who already know the Group’s business, the companies have been
working with a strategic vision, maintaining the same quality
standards in the Group.
Targeting a solid and qualified growth, CCR has directed
the same care adopted in administrative and technical procedures to Sustainability Area, contributing to environmental
and economic development of the regions where it operates.
With concession periods that can last up to 30 years and
the consequent impact on local communities, sustainability,
from the beginning, proved to be inherent to the business:
“Our time of work means to influence up to three generations.
When you are in people’s lives for a long time, you need to
look not only to your direct business, but the full impact that
it causes both in the economic and environmental scopes,”
says Marina Mattaraia, Manager of the CCR Group Sustainability Area.
With a broad portfolio that includes over 3000 kilometers of
highways in four states, two subway lines (São Paulo and
Salvador), the barges in Rio de Janeiro, 1 airport in Brazil
(Belo Horizonte) and three abroad, the Sustainability Area,
that formerly was part of the corporate scope of the company, saw the need to expand its structure to meet each of the
24 Group Business Units.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Interview
“Quando se está na vida dessas
pessoas por muito tempo, você
precisa olhar não apenas o seu
negócio direto, mas todo o impacto
que causa .”
“When you are in people’s
lives for a long time, you
need to look not only to
your direct business, but
the full impact that it
causes both in the economic and environmental
scopes.”
Implantação
Implantation
Em 2003, já havia surgido a ideia de incorporar a área ao escopo da
CCR Actua, no entanto, o projeto só ganhou corpo em meados de
2014. Marina afirma que o tempo entre o planejamento e a concretização foi recompensado pelo resultado na diferenciação e qualidade
do projeto: “Foi necessário um amplo estudo de viabilidade. Hoje do
tamanho que o Grupo está, precisamos que de fato haja um geren-
In 2003, the idea of incorporating
the area to the scope of CCR Actua
had already come to the board,
however, the project only took
shape in mid-2014. Marina says that
the time between the planning and
the implementation was rewarded
by the result in the differentiation
and the quality of the project: “A
broad feasibility study was necessary. Today, by the size of the
group, we need management and
monitoring all actions that are being
carried out to guarantee the quality
of deliveries. In addition, we have
the purpose to internalize a series
of activities previously carried out by
external partners.”
The company’s Corporate Center,
where the company’s guidelines
Os processos de gestão e acompanhamento das ações de Sustentabilidade do Grupo CCR foram
transferidos, em 2014, para a nova sede da CCR Actua em Jundiaí, São Paulo.
The management and monitoring processes of CCR Group Sustainability activities were transferred in
201430
to the new headquarters of CCR acts in Jundiaí, São Paulo
CCR
ciamento e monitoramento de todas as ações que estão
sendo realizadas, para garantirmos a qualidade das
entregas. Além disso, temos o propósito de internalizar
uma serie de atividades antes realizadas por parceiros
externos”.
O Centro Corporativo da empresa, onde estão concentradas as diretrizes da companhia, entendeu a complexidade que a Área de Sustentabilidade havia alcançado
e a exigência cada vez maior de um monitoramento que
pudesse tornar as ações mais sensíveis aos stakeholders da organização: “Dentro de nosso modelo de
negócios, o centro corporativo tem o papel de definir e
deliberar a estratégia de atuação da Companhia, cabendo às unidades os desdobramentos e as transformações
destas diretrizes em planos de ação”, explica a gestora.
A proposta de que a Sustentabilidade se tornasse mais
uma área de atuação da empresa foi bem recebida, no
entanto, existia o receio de que a incorporação ao Centro
pudesse retirar a força estratégica que a área representava para a companhia.
Ao invés disso, em pouco tempo se observou que a
entrada na CCR Actua deu legitimidade à área, que
ganhou ainda mais força. O trabalho antes realizado com
Edition 43 // Year 2015
are concentrated, understood the complexity that
Sustainability Area had reached and the increasing demand for a monitoring which could make
the actions more sensitive to the organization’s
stakeholders: “Within our model business, the
corporate center’s role is to define and approve
the Company’s strategy of action, leaving to the
units the developments and transformations of
these guidelines into action plans,” explains the
manager.
The proposal that Sustainability becomes
one more company’s operating area was well
received, however, there was the fear that the incorporation to the Centre could take the strategic
force that the area accounted for the company.
Instead, in a short time it was observed that the
entry in CCR Actua gave legitimacy to the area,
which gained even more strength. The work
done before with external consultants, or often in
isolation in another unit, did not allow a view of the
process as a whole. Today, the monitoring and
O trabalho antes realizado com os consultores externos, agora é realizando internamente emitindo uma
visão global do processo.
31
To activities previously performed with external consultants,
is now conducting internally enabling an overview of the process.
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Edição 43 // Ano 2015
Entrevista
os consultores externos, ou muitas vezes de maneira
isolada em uma ou outra Unidade, não permitia uma
visualização do processo como um todo. Hoje, o monitoramento e os indicadores, garantem a qualidade do
projeto e a entrega chega mais estruturada, tornando
tangíveis os resultados: “Foi um desafio muito grande
trazer a área [de Sustentabilidade] para o Centro de
Serviços, porque todas as atividades são trabalhos de
rotina, muito bem monitorados, no qual entendemos
que existe todo um processo que envolve início, meio
e fim, onde existem cobranças e prazos, que pautam
a qualidade e o crescimento da companhia.”, explica
Marina.
Atualmente, apoiando mais de 150 projetos sociais
através de investimentos próprios e leis de incentivo
em quatro áreas prioritárias – Cultura e Esporte; Saúde e Qualidade de Vida; Meio ambiente e Segurança
Viária; e Educação e Cidadania – tornou-se mais próxima a interlocução com as Unidades de Negócio, que
1
32
the indicators ensure project quality and the delivery
arrives more structured, making the results tangible:
“It was a very big challenge to bring the [Sustainability] area to the Services Center, because all activities have routines that are very well monitored, in
which we understand that there is a whole process
that involves beginning, middle and end, where
there are charges and terms, that guide the quality
and the company’s growth”, says Marina.
Currently supporting over 150 social projects
through own investments and incentive laws in
four priority areas - Culture and Sport; Health and
Quality of Life; Environment and Road Safety; and
Education and Citizenship – the dialogue with the
business units, that lines all actions with this area,
became closer: “They send us their need and we
return with a guideline, with monitoring and full
1 Estrada para a Saúde: oferece acompanhamento contínuo aos caminhoneiros,
por meio de exames médicos, tratamento
odontológico entre outros.
2 Cine em Cena: projeto de cinema itinerante patrocinado pelo Grupo CCR
2
1 Estrada para a Saúde: Project provides
continuous monitoring for truck drivers,
through medical examinations, dental care,
among others;
2 Cine em Cena: Itinerant cinema project
sponsored by CCR;
CCR
alinham todas as ações com esta área: “Elas nos enviam
a necessidade delas e devolvemos com a diretriz, com
monitoramento e todo o apoio. Sempre colocamos em
uma proposta de novo negócio qual o tipo de comunidade que nós vamos impactar e como nós vamos impactar.
O mesmo ocorre com os impactos ambientais”.
Enquanto os processos de gestão e acompanhamento
das ações de sustentabilidade do Grupo ficam a cargo
do CSC, continuam com o Centro Corporativo e Diretoria
de Comunicação e Sustentabilidade as definições das
estratégias de Sustentabilidade. O Conselho Executivo
de Sustentabilidade é composto por Renato Vale, CEO;
Ítalo Roppa e José Braz, vice-presidentes de Gestão;
Francisco Bulhões, diretor de Comunicação e Sustentabilidade; e Marina, que reporta trimestralmente o desenvolvimento dos processos e as necessidades da área,
garantindo um alinhamento constante das ações com os
interesses da Companhia.
Para garantir o fluxo completo deste processo, o Grupo CCR tem um modelo de governança constituído por
comitês, dentre eles o Comitê de Estratégia e Sustentabilidade, composto pelos membros do conselho mais
o CEO, que leva os resultados, as ideias e as diretrizes
para que possam orientar as tomadas de decisão.
“Antes o Know How que
era desenvolvido, não
era adquirido, agora esse
conhecimento é nosso.”
Edition 43 // Year 2015
support. We always put in a proposal for a new
business what kind of community we will impact
and how we will impact. The same applies to the
environmental impacts. “
While the management and monitoring of the
Group’s sustainability actions processes are in
charge of the SSC, the definitions of sustainability
strategies continue with the Corporate Centre and
Direction of Communication and Sustainability.
The Executive Sustainability Council consists of
Renato Vale, CEO; Ítalo Roppa and José Braz,
Management vice presidents; Francisco Bulhões,
Communication and Sustainability director; and
Marina, that quarterly reports the processes development and the needs of the area, ensuring a
constant alignment of actions with the interests of
the Company.
To ensure the full flow of this process, the CCR
Group has a governance model comprised of
committees, including the Strategy and Sustainability Committee, composed of the board members and the CEO, that takes the results, ideas
and guidelines to guide decision-making.
“Before, the know how
that was developed, wasn’t
acquired, now the knowledge
is ours”
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Edição 43 // Ano 2015
Interview
Benefícios
Benefits
Além dos benefícios financeiros, como a redução de
30% dos custos, apenas com o processo de internalização do trabalho, antes feito por consultores externos, o tombamento da área de Sustentabilidade no
Centro de Serviços Compartilhados teve como um de
seus maiores ganhos a preservação do capital intelectual e humano: “Antes o Know How que era desenvolvido, não era adquirido, agora esse conhecimento é
nosso.”, afirma Marina.
Agregando valor à imagem da empresa, a área de
sustentabilidade também reflete sua importância na
atração de talentos. Marina conta que a preocupação
da empresa com o crescimento sustentável também
vai de encontro com o perfil dos jovens profissionais
que buscam colocação no mercado: “Atualmente, em
nosso processo de trainee, observamos que os bons
profissionais escolhem onde querem trabalhar, e a
In addition to financial benefits, such as reduction
of 30% of costs, only with the process of internalization of the work, previously done by outside consultants, the tipping of Sustainability Area in the Shared
Services Centers had as one of its biggest gains
the preservation of intellectual and human capital.
“Before, the know how that was developed, wasn’t
acquired, now the knowledge is ours,” says Marina.
Adding value to the company’s image, Sustainability
Area also reflects its importance in attracting talents.
Marina says that the company’s concern with sustainable growth also meets with the profile of young
professionals that seek placing on the market : “
Currently, in our trainee process, we observe that
the good people choose where they want to work,
and the search involves a reason, the focus is not
only on basic factors as the paying or the technical
34
CCR
busca envolve um por que, o foco não é apenas a remuneração ou conhecimento técnico, porque isso é o básico.
Hoje, é default da companhia que ela tenha uma boa
performance, seja transparente a e tenha controle dos
seus processos.”
A atração de investidores internacionais também é
bastante representativa. Metade do capital da CCR está
na bolsa e dessa metade a gestora explica que mais de
90% são de fundos estrangeiros: “Os investidores internacionais estão cada vez mais interessados em investir em
empresas socialmente responsáveis.
E porque investir na CCR? Porque, os investidores estão
escolhendo empresas que durem mais, com perspectivas
em longo prazo. E a empresa que dura mais, é aquela
que está preocupada com o seu entorno.”.
Edition 43 // Year 2015
knowledge. Today, it is the company’s default
having a good performance, being transparent
and having control of its processes.
The attraction of international investors is also
quite representative. Half of the CCR’s capital is
in the stock exchange and the manager explains
that over 90% of this half are of foreign funds:
“International investors are increasingly interested
in investing in socially responsible companies.
And why invest in CCR? Because investors
are choosing companies that last longer, with
long-term prospects. And the company that lasts
longer is that one which is concerned with its surroundings”.
SPVias administra o lote 20 do Programa de Concessões Rodoviárias do Estado de São Paulo, uma malha rodoviária
de 516 quilômetros.
35
SPVias manages lot 20 of the Highway Concession
Program of the State of São Paulo, a 516 kilometers highway system
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Edição 43 // Ano 2015
Entrevista
Resultados
Results
Como consequência das ações realizadas, o Grupo
CCR vem colhendo reconhecimento e resultados
concretos para a companhia.
Pelo quarto ano consecutivo a CCR integra o
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da
BM&FBovespa. A carteira é composta por ações das
empresas com os melhores desempenhos em sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança
corporativa.
Já em setembro de 2014, o Conselho Internacional
do Relato Integrado, ou IIRC (em inglês International
Integrated Reporting Council), convidou o Grupo CCR
para ser um dos líderes de uma rede de empresas
que compartilha experiências de produção de relatórios integrados, os quais incorporam indicadores de
sustentabilidade aos seus relatórios anuais.
Chamada de <IR> Business Network, esta rede foi
lançada na conferência do IIRC no final de setembro
de 2014, na Espanha, quando foram apresentados
exemplos das melhores práticas de empresas comprometidas com a adoção do Relato Integrado. Com
o objetivo de gerar valor e transparência, a iniciativa
conecta os pilares econômico, social, ambiental e
governança em um pensamento integrado para a
comunicação de resultados a médio e longo prazos.
Graças à elaboração do Relatório Anual e de Sustentabilidade (RAS), o Grupo CCR recebeu ainda em
2014 o Prêmio Época Empresa Verde 2014, na categoria Relato Integrado, tornando-se a primeira empresa brasileira a vencer a premiação de excelência em
sustentabilidade.
A CCR também galgou, pelo 2º ano consecutivo, o
reconhecimento como empresa mais sustentável do
ramo de infraestrutura pelo Guia Exame de Sustentabilidade.
As a result of actions taken, the CCR Group is
getting recognition and concrete results for the
company.
For the fourth consecutive year the CCR is part of
the Índice de Sustentabilidade Empresarial [Corporate Sustainability Index] of BM&FBovespa. The
portfolio consists of stocks of the companies with
the best performance in corporate sustainability,
based on economic efficiency, environmental balance, social justice and corporate governance.
In September of 2014, the International Integrated
Reporting Council (IIRC) invited CCR to be one of
the leaders in a network group of companies that
share integrated reporting production experiences,
which incorporate sustainability indicators into their
annual reports.
Called <IR> Business Network, this network was
launched in IIRC conference in late September
2014, in Spain, when were shown examples of better practices of companies committed to the adoption of the Integrated Reporting. In order to create
value and transparency, the initiative connects the
economic, social, environmental and governance
pillars on a shared vision for the communication of
results in the medium and long term.
Due to preparation of the Annual and Sustainability Report , the CCR Group also received in
2014, by Época Magazine, the Época Green Company Award 2014 in the category Integrated Reporting, becoming the first Brazilian company to win the
award of excellence in sustainability.
CCR also achieved, for the second consecutive year, the recognition as the most sustainable
company in the infrastructure sector by Exame
36
CCR
A utilização do Portal de Governança da Sustentabilidade, banco de dados informatizados presente em todas
as Unidades de Negócio, foi essencial para a qualidade
dos dados apresentados pelo Grupo ao mercado: “Construído junto a uma empresa fornecedora, o software foi
desenhado a quatro mãos para que pudéssemos gerenciar melhor todos os dados, podendo inserir de fato as
unidades de negócio no processo, garantindo a visibilidade e o monitoramento dessas ações. Além de qualificar
os nossos projetos, evitamos o retrabalho tendo uma
única base de dados.”, explica.
Colecionando conquistas e reconhecimento, Marina faz
questão de ressaltar: “.
Edition 43 // Year 2015
Magazine, being included in the magazine’s
Sustainability Guide: Guia Exame de Sustetabilidade.
The use of Sustainability Governance Portal,
computerized database in all business units, was
essential to the quality of data submitted by the
Group to the market: “Built next to a supplier, the
software was designed by four hands so we could
better manage all data and could insert the business units into the process, ensuring visibility and
the monitoring of these actions. Besides qualifying our projects, we avoid rework having a single
database”, explains.
Collecting achievements and recognition, Marina
insists in stressing: “Understanding the results
of actions and knowing that they really make
the difference is, undoubtedly, one of the largest
bonuses that can be achieved. I am very proud to
be part of a project like this.”
Em 2014, a BH Airport assumiu a gestão do Aeroporto Internacional Tancredo Neves, em Belo Horizonte.
In 2014, the BH Airport took over the management
of the Tancredo Neves International Airport, in Belo Horizonte.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Curriculum
Vitae
Marina Mattaraia
Marina Mattaraia é graduada em Turismo e Hotelaria no Centro Universitário Moura Lacerda, possui
pós-graduação em Organização de Eventos Empresariais pelo Hotel Escola SENAC; MBA em Gestão
Estratégica de Negócios pela UNICAMP; Especialização em Sustentabilidade pela FDC (Fundação
Dom Cabral) e Especialização em Sustentabilidade por meio do Business & Sustainability Programme,
do Cambridge Institute for Sustainability Leadership, da Universidade de Cambridge, Reino Unido, voltado para líderes do setor empresarial.
Marina atuou durante cinco anos na implementação da programação cultural da CPFL Energia e atualmente é responsável pela Gestão da área de Sustentabilidade e Investimento Social Direto e Incentivado do Grupo CCR, gerenciando mais de 120 programas socioculturais, ambientais e esportivos, além
de ser responsável pelos relatórios socioambientais corporativos.
Marina Mattaraia is graduated in Tourism and Hospitality at the University Center Moura Lacerda,
postgraduate degree in Corporate Events Organization at Senac Hotel School, MBA in Strategic Business Management at UNICAMP (Universidade de Campinas), Specialization in Sustainability by FDC (Fundação Dom
Cabral) and Specialization in Sustainability through the Business & Sustainability Programme at Cambridge
Institute for Sustainability Leadership, from Cambridge University (UK), facing leaders of the business sector.
Marina worked for five years in the implementation of the CPFL Energia Cultural Program, and currently is
responsible for the CCR Group Sustainability Management and Social Direct Investment and Incentive Area,
managing over 120 sociocultural, environmental and sports programs, as well as being responsible for reports
corporate social and environmental.
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Edition 43 // Year 2015
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
ThyssenKrupp escolhe a cidade de
Bochum [Alemanha] para ser o local
do Centro Global de Serviços
Compartilhados
ThyssenKrupp chooses Bochum
[Alemanha] for Global Shared
Services site
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Edition 43 // Year 2015
Notícia | News
Para seu novo Centro Global de Serviços Compartilhados,
que já tem operações em Essen, ThyssenKrupp decidiu sobre uma nova localização na região do Ruhr, em Bochum.
Tendo examinado vários locais possíveis em Bochum em
termos de ligações de transporte, localização central e espaços flexíveis de plano aberto, ThyssenKrupp escolheu o
prédio na Wasserstrasse 223 em Bochum-Wiemelhausen.
As instalações já estão sendo preparadas e os primeiros
serviços serão prestados de lá a partir de fevereiro de 2015.
Até 250 postos de trabalho devem ser criados em Bochum.
“Este é um bom sinal para Ruhr”, disse Oliver Burkhard,
Diretor de Recursos Humanos e Diretor do Trabalho da
ThyssenKrupp AG.
For its new Global Shared Services (GSS)
organization, which already has operations in
Essen, ThyssenKrupp has decided on a further
location in the Ruhr area, in Bochum. Having
examined various possible sites in Bochum in
terms of transport links, central location and
flexible open plan spaces, ThyssenKrupp has
chosen the building at Wasserstrasse 223 in
Bochum-Wiemelhausen. The premises are currently being prepared, and the first services will
be provided there from February 2015. Up to 250
jobs are to be created in Bochum. “This is a good
signal for the Ruhr,” said Oliver Burkhard, Chief
Human Resources Officer and Labor Director of
ThyssenKrupp AG.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Notícia
Serviços compartilhados são processos que podem
ser consolidados em um lugar e fornecidos de lá para
várias partes do grupo. Eles incluem tarefas das áreas
de TI, gestão de imóveis, recursos humanos e contabilidade. (...) Inúmeros processos da ThyssenKrupp estão
sendo modernizados para torná-los mais eficientes e
competitivos. Em maio de 2014, foram concluídas as
negociações entre a ThyssenKrupp, os representantes dos trabalhadores e o sindicato IG Metall sobre
um acordo coletivo para os Serviços Compartilhados,
que entrou em vigor em 1º de junho. Além de garantir
mais de 580 postos de trabalho em Essen até 2022,
também foi acordado que uma nova localização seria
estabelecida em Bochum.
ThyssenKrupp tem cerca de 160.000 funcionários em
cerca de 80 países (...). No ano fiscal de 2013/2014,
ThyssenKrupp gerou vendas de cerca de € 41 bilhões.
Global Shared Services (GSS) are processes that
can be consolidated at one site and provided from
there to various parts of the Group. They include
location-independent tasks from the areas of IT,
real estate management, human resources and
accounting. (…) Numerous processes at ThyssenKrupp are being modernized to make them more
efficient and competitive. Negotiations between
ThyssenKrupp, employee representatives and the
IG Metall union on a collective agreement for GSS
were concluded in Essen on May 7, 2014. The collective agreement came into force on June 1, 2014.
In addition to guaranteeing more than 580 jobs in
Essen until 2022, it was also agreed that a further
Ruhr location would be established in Bochum.
ThyssenKrupp has around 160,000 employees
in nearly 80 countries(…). In fiscal year 2013/2014
ThyssenKrupp generated sales of around €41 billion.
ThyssenKrupp
em números
in numbers
2014
160.000
funcionários | employees
Fonte: www.thyssenkrupp.com
Data de acesso: 10/01/2015
42
2022
80
países | countries
+580
postos de trabalho | jobs
Source: www.thyssenkrupp.com
Access date: 01/10/2015
Edition 43 // Year 2015
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Novo Centro de Serviços Compartilhados do
Wal-Mart em Fort Mill pode empregar mais
de 100 pessoas
Wal-Mart’s new Fort Mill shared
services center could employ more
than 100
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Notícia | News
O Wal-Mart Stores Inc. escolheu Fort Mill, em S.C.,
para o seu novo Centro de Serviços Compartilhados,
uma operação temporária destinada a reforçar os esforços em curso da empresa para agilizar seus processos financeiros e folha de pagamento.
O gigante do varejo disse que o centro está programado para abrir ainda este mês [Fevereiro/2015].
Ele não revelou o seu endereço, quantos vai empregar
ou por quanto tempo ele espera que o centro fique
Wal-Mart Stores Inc. said it has picked Fort Mill,
S.C. [USA], for a new shared services center, a temporary operation designed to bolster the company’s
ongoing efforts to streamline its financial and payroll
processes.
The retail giant said the center is scheduled to
open sometime this month [February/2015]. It did
not disclose its address, how many it would employ, or how long it expects the center to be open.
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
Notícia
aberto.
De acordo com a cidade de Fort Mill, o Wal-Mart, na
semana passada, pediu uma licença de negócio para
605 Munn Road, onde o CitiFinancial atualmente tem
operações. O lugar fica em Kingsley Park, um parque
empresarial perto de onde Interstate 77 e SC 160 se
encontram.
Uma fonte familiarizada com o assunto disse que o
centro poderia empregar mais de 100 pessoas (...). A
operação de Fort Mill será o terceiro centro do Wal-Mart
nos Estados Unidos. O outro fica em Bentonville, Ark.,
onde o varejista está sediado.
A instalação vai abrigar postos de trabalho para o
grupo de Serviços Globais Compartilhados do Wal-
According to the city of Fort Mill, Wal-Mart last week
applied for a business license for 605 Munn Road,
where CitiFinancial currently has operations. The
site is in Kingsley Park, a business park near where
Interstate 77 and S.C. 160 meet.
A source familiar with the issue told the center
could employ more than 100 people (…). The Fort
Mill operation will be Wal-Mart’s third such center in
the U.S. The other is in Bentonville, Ark., where the
retailer is headquartered
The facility will house jobs for Wal-Mart’s Global
Shared Services group. According to Wal-Mart’s
website, that group is tasked with making its payroll
Mart. De acordo com o site da empresa, o grupo está
encarregado de fazer o seu processo de folha de pagamento e nota fiscal “mais rápido, melhor e mais simples.” O grupo agrega e simplifica muitos dos serviços
financeiros e de folha de pagamento para o Sam’s Club
e o Wal-Mart na América do Norte, de acordo com o
site.
Em um e-mail, a porta-voz do Wal-Mart, Amanda Henneberg, disse que o centro vai ajudar a empresa a “aumentar a nossa capacidade de entregar as atividades
de back office.” Ela não entrou em mais detalhes sobre
o funcionamento do Centro.
David Swenson, diretor de desenvolvimento econômico
and invoice process “faster, better and simpler.”
The group aggregates and streamlines many of the
financial and payroll services for Sam’s Club and
Wal-Mart in North America, according to the website.
In an email, Wal-Mart spokeswoman Amanda
Henneberg said the center will help the company
“increase our capacity to deliver back office activities.” She did not go into more detail about the
center’s operations.
David Swenson, York County’s economic development director, said the county is “extremely excited”
about the announcement. Swenson said it will
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Novo CSC em Fort Mill
do condado de York, disse que o município está “muito animado” sobre o anúncio. Swenson afirmou que irá criar um “significativo” número
de postos de trabalho e que o município não está fornecendo incentivos ao Wal-Mart.
Até agora, disse Swenson, os únicos empregos do Wal-Mart no
condado de York estavam em lojas da rede varejista. Ele disse que o
município está esperando que o Wal-Mart faça do centro uma operação permanente.
De acordo com Swenson, o varejista começou a procurar locais para
o centro há mais de um ano atrás. A empresa analisou locais em torno
da região de Charlotte, incluindo na Carolina do Norte, disse ele.
Swenson disse que soube que o Wal-Mart se instalaria em Fort Mill no
final do ano passado. Ele acha que o varejista escolheu Fort Mill por
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create a “significant” number of jobs
and that the county is not providing
incentives to Wal-Mart.
Until now, Swenson said, the only
Wal-Mart jobs in York County were
in the retailer’s stores. He said the
county is hoping Wal-Mart makes
the center a permanent operation.
According to Swenson, the retailer
began looking for locations for the
center more than a year ago. WalMart examined sites around the
Charlotte region, including in North
Carolina, he said.
Swenson said he learned Wal-Mart
settled on Fort Mill late last year. He
thinks the retailer ultimately picked
Fort Mill because of available office space and its existing financial
services work force.
In its most recent annual report,
Wal-Mart said it is establishing
shared service functions and processes on a global scale to allow the
company to be more efficient and
further enhance its internal controls
over financial reporting.
(...)
The center will mean more jobs for
the Charlotte region’s financial services sector, which has not returned
to pre-recession employment levels.
The Charlotte, Gastonia and Rock
Hill area employed roughly 76,900
people in financial services in De-
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Edição 43 // Ano 2015
Feature
causa dos espaços de escritório disponíveis e da sua força
de trabalho de serviços financeiros existente.
No seu relatório anual mais recente, o Wal-Mart disse que
está estabelecendo funções de serviços compartilhados e
processos em escala global para permitir que a empresa
seja mais eficiente e para melhorar ainda mais seus controles internos sobre relatórios financeiros.
(...)
O centro vai significar mais empregos para o setor de
serviços financeiros da região de Charlotte, que não voltou para os níveis de emprego pré-recessão. As áreas
de Charlotte, Gastonia e Rock Hill empregavam cerca de
76.900 pessoas em serviços financeiros, em dezembro - o
último mês para o qual estão disponíveis os dados do Departamento do Trabalho dos EUA. Isto é abaixo do pico de
emprego de cerca de 80.000 em dezembro de 2006.
A Carolina do Sul não está fornecendo incentivos à empresa para abrir o Centro, de acordo com o Departamento
de Comércio do estado. O anúncio para o centro vem num
momento em que a Carolina do Norte e a Carolina do Sul
continuam a competir para atrair e reter os empregadores.
(...)
Fonte: www.charlotteobserver.com
Autor: Deon Roberts
Data de acesso: 02/02/2015
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cember, the latest month for which U.S. Department of Labor data are available. That’s below
peak employment of about 80,000 in December
2006.
South Carolina is not providing the company
with incentives to open the center, according to the state’s commerce department. The
announcement for the center comes at a time
when North and South Carolina continue to
compete with each other to lure and retain employers.
(…)
Source: www.charlotteobserver.com
Author: Deon Roberts
Access date: 02/02/2015
New SSC in Fort Mill
Edition 43 // Year 2015
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[EVENTOS | EVENTS]
Shared Services and Outsourcing
Network Suzhou 2015
Excellence in Data Analytics for Shared Services
Data: 17/03/2015 - 18/03/2015
Local: Suzhou, China.
Local: Amara Sanctuary Resort Sentosa,
Singapura
Date: 03/17/2015 -03/18/2015
Place: Suzhou, China.
Date: 03/24/2015 -03/27/2015
Place: Amara Sanctuary Resort Sentosa, Singapore.
Chief Data Officer Forum 2015
10th IT Financial Management Week
Data: 30/03/2015 - 31/03/2015
Local: Massachusetts – Estados
Unidos.
Data: 27/04/2015 - 29/04/2015
Local: Illinois – Estados Unidos.
Date: 03/30/2015 -03/31/2015
Place: Massachusetts –USA.
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Data: 24/03/2015 - 27/03/2015
Date: 04/27/2015 -04/29/2015
Place: Illinois – USA.
3rd Annual Shared Services and
Outsourcing Malaysia
17th HR Shared Services &
Outsourcing Summit
Data: 12/05/2015 - 15/05/2015
Local: Kuala Lumpur, Malasia
Data: 13/05/2015 – 15/05/2015
Local: Illinois – Estados Unidos
Date: 05/12/2015 -05/15/2015
Place: Kuala Lumpur, Malaysia
Date: 05/13/2015 – 05/15/2015
Place: Illinois - USA
Edition 43 // Year 2015
Disruptive Technology in Shared
Service Delivery Summit
Shared Services & Outsourcing Beijing
2015
Data: 14/05/2015
Local: Nova Iorque, Estados Unidos.
Data: 19/05/2015 – 20/05/2015
Local: Pequim – China
Date: 05/14/2015
Place: New York - USA
Date: 05/19/2015 – 05/20/2015
Place: Beijing, China
Shared Services Leadership Forum 2015
Data: 20/05/2015
Local: São Paulo – Brasil
Date: 05/20/2015
Place: São Paulo – Brazil
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SHARED Service News
Edição 43 // Ano 2015
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SHARED
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SERVICES NEWS
COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination
Lara Pessanha
Priscilla Mondo
Vanessa Saavedra
REVISÃO|Review
Lara Pessanha
Manoela Ferraz
Priscilla Mondo
DIAGRAMAÇÃO|Layout
Anna Letícia Rattes
COLABORAÇÃO|Collaboration
Gilberto Cordeiro
Marina Mattaraia
Pedro Pádua
Taís Nascimento
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