Gestão da Remuneração
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Fernando Paixão
Desvantagens da simplificação de cargos PREJUÍZO
PARA A REDUÇÃO DE CUSTOS!!!!!!
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Monotonia, apatia, fadiga, desinteresse e perda do
significado do trabalho
Ressentimento, redução do moral e resistência ativa dos
operários
Maior rotatividade, absenteísmo e precária dedicação
das pessoas
Trabalho individualizado e isolado – confinamento
social – fisicamente juntas, mas socialmente distantes.
Comunicação diática: relação de cada ocupante com seu
supervisor através do terminal de comunicação de seu
cargo com ele – contato com outros formal
A organização controla, fiscaliza e monitora
Vantagens esperadas e resultados reais
Vantagens esperadas
Resultados reais
Tarefas aprendidas rapidamente – pouco
treinamento
Elevada rotatividade pesa mais que as
economias no custo de treinamento
Pessoas pouco habilitadas, fáceis de
selecionar e baixos salários
Elevados índices de absenteísmo –
trabalhadores extras – eleva os custos
laborais
Intercâmbio devido as poucas habilidades
e à facilidade de treinamento
Salários maiores para aceitação dos cargos
de cunho repetitivo da linha de montagem
Fadiga mínima – mecanização
Problemas de qualidade e de
produtividade – falta de compromisso
Padronização facilita o controle de
qualidade – erro minimizado
Rotatividade eleva os custos de
recrutamento e seleção
Mecanização – produção previsível e
planejável
Comportamento torna a produção
imprevisível
Gerência controla os trabalhadores
através da simples observação
Problemas de supervisão aumentam a
distância entre trabalhador e gerência
Por onde anda o modelo clássico?
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Está preso ao passado.
Abordagem ultrapassada e obsoleta.
Modelo humanístico ou de relações humanas
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1930 – Teoria das Relações Humanas
Foca o desenho do cargo e as condições sociais do
desempenho. O ocupante recebe atenção.
Engenharia industrial
Ciências sociais
Organização formal
Organização informal
chefia
Liderança
Comando
Persuasão
Incentivo salarial
Recompensas sociais
Fadiga fisiológica
Fadiga psicológica
Comportamento do indivíduo
Comportamento do grupo
Organograma
Sociograma
Homem econômico
Homem social
Modelo Clássico x Modelo Humanista
Modelo Clássico
Modelo Humanista
Ênfase na tarefa
Ênfase nas pessoas e no grupo social
Homo economicus
Conceito de homo social
Recompesas salarias e materiais
Recompensas sociais e simbólicas
Maior eficiência graças ao método de
trabalho
Maior eficiência graças à satisfação das
pessoas
Preocupação com o conteúdo do cargo
Preocupação com o contexto do cargo
Gerente no comando
Gerente na liderança
Ordens e imposições
Comunicação e informação
Obediência estrita
Participação nas decisões
Modelo Contingencial
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Diferenças individuais das pessoas x tarefas envolvidas
Decorre e depende da adequação do desenho de cargo
Estrutura da organização
Tarefa
Pessoa
Podemos mudar os cargos?
DEVEMOS.
Por que?
Concorrência
Mutabilidade dos negócios
Novas funções
Mais atribuições
Como?
Melhoria contínua na
aplicação dos talentos
criativos e da capacidade de
autodireção e autocontrole
Objetivos planejados entre
ocupantes e gerentes
Como provocar a mudança nos resultados?
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Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo
ou de valor
Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados
do trabalho
Quando a pessoa conhece os resultados que obtém
fazendo o trabalho
Como surge o modelo contingencial?
Cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir
cinco dimensões:
1. Variedade
2. Autonomia
3. Significado da tarefa
4. Identidade com a tarefa
5. Retroação
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As cinco dimensões essenciais no desenho
contingencial de cargos
Baixo grau
Alto grau
Trabalho parcial, sequencial, rotineiro, chato,
monótono e repetitivo. As operações, equipamentos
e habilidades são sempre os mesmos, sem nenhuma,
variação, ou inovação. Rotina.
Variedade
Trabalho variado com operações diferentes,
equipamentos e habilidades variados. Diversidade e
desafio em que a pessoa executa várias atividades
diferentes, criativas e inovadoras. Variação.
Trabalho rigidamente programado, com local e
equipamentos definitivos e métodos
preestabelecidos. O chefe determina o que, quando,
onde e como fazer.
Autonomia
Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho,
escolher o equipamento, local e método de trabalho. O
ocupante programa seu trabalho, escolhe local, método
e equipamento.
Desconhecimento do impacto e das
interdependências da tarefa sobre as outras tarefas
da organização.Visão estreita confinada, isolada e
míope da própria atividade.
Significado da tarefa
Conhecimento amplo da repercussão do trabalho
sobre os demais trabalhos da organização.Visão
abrangente das consequências e das interdepências do
trabalho
Trabalho específico, parcial e fragmentado, sem
nenhum sentido psicológico para a pessoa, que se
frustra e se aliena. Trabalho estranho
Identidade com a tarefa
Trabalho integral, conjunto e global, com significado
para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele.
O trabalho pertence à pessoa.
Retroação
Informação clara sobre o desempenho e resultado do
trabalho. Perfeita e imediata noção da performance.
Senso de auto-avaliação, autodireção e autocontrole.
Auto-realização.
Nenhuma informação sobre o desempenho ou
resultado do trabalho. Completa ignorância sobre a
performance. Necessidade de avaliação externa e de
incentivo para compensar.
Simplificação dos cargos e futuro
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Os jovens recebem melhor educação e informação
Desejarão cargos significativos e desafiadores, consistentes
com seu padrão de formação e conhecimentos
Atitudes quanto à autoridade – menos propensão a aceitar
cegamente as ordens
Cargos cíclicos e rotineiros tachados como indesejáveis –
aumento de motivadores intrínsecos para captar e reter
ocupantes
Eras da informação e globalização da economia - Empregos
industriais para os de serviços
Tarefas mecânicas e musculares atribuídas a máquinas e
equipamentos sofisticados - Tarefas mentais, intelectuais às
pessoas
Enriquecimento do cargo
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Ampliação do cargo
Aumento das responsabilidades
Aumento dos objetivos
Aumento dos desafios
Pode ser lateral ou horizontal (adição de novas
responsabilidades do mesmo nível – maior variedade de
tarefas e operações) e também vertical (com adição de
novas responsabilidades de nível gradativamente mais
elevado – envolvimento com o planejamento, organização
e inspeção)
Efeitos desejáveis e indesejáveis
Efeitos desejáveis
Maior motivação
Maior produtividade
Menor absenteísmo
Menor rotatividade
Efeitos indesejáveis
Enriquecimento Maior ansiedade
do cargo
Maior conflito
Menor relacionamento
Sentimento de exploração
O que é um cargo?
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Subproduto do modelo burocrático de organização
Decorrência do método cartesiano e da divisão do
trabalho
Novos modelos organizacionais- novas formas de olhar o
cargo
Troca - departamentos por equipes multifuncionais.
Explicação – flexibilidade, agilidade, integração,
coordenação e inovação.
Cargo tem prazo de validade!
Análise de Cargos
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Descrição = conteúdo ( o que o ocupante faz, como faz,
quando faz, e por que faz) = ASPECTOS INTRÍNSECOS.
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Análise = estuda e determina todos os requisitos
qualificativos, responsabilidades e as condições exigidas –
avaliados e classificados para efeito de comparação =
ASPECTOS EXTRÍNSECOS
Fatores de especificações da análise do cargo
Requisitos
mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades Condições de
envolvidas
trabalho
Instrução essencial
Esforço físico
necessário
Supervisão de
pessoal
Ambiente de
trabalho
Experiência anterior
Concentração visual
Material, ferramental
ou equipamento
Riscos
Adaptabilidade ao
cargo
Destreza ou
habilidade
Dinheiro, títulos ou
documentos
Iniciativa necessária
Compleição física
necessária
Contatos internos e
externos
Aptidões necessárias
Informação
confidenciais
Método de descrição e análise dos cargos
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Responsabilidade de linha e de staff
Métodos mais utilizados: observação direta, questionário,
entrevista direta e métodos mistos.
Observação
direta
Questionário
Entrevista direta
Métodos mistos
Colheita sobre o
cargo feita por
observação visual
Participação ativa do
analista e passiva do
ocupante
Ideal para cargos
simples
Importante
combinar com
outros métodos
Colheita feita através
de preenchimento
de um questionário
pelo ocupante ou
superior
Participação passiva
do analista e ativa do
ocupante
Mais econômico
Ideal para analisar
cargos mis elevados
Exige planejamento
Colheita feita através Combinações de
de uma entrevista
dois ou mais
entre o analista e
métodos
ocupante
Ambas participações
são ativas
Melhor qualidade
Aplicado para
qualquer cargo
Reações negativas
Perda de tempo
custo elevado
Daysi Farias
Fases da análise de cargos
Fase do planejamento
Fase do preparo
Fase de execução
Determinação dos cargos a
serem descritos
Elaboração do organograma
de cargos
Elaboração do cronograma
de trabalho
Escolha de métodos de
análise a serem aplicados
Seleção de fatores de
especificações
Critério da generalidade
Critério da variedade ou
discriminação
Dimensionamento dos
fatores de especificações
Recrutamento, seleção e
treinamento
Preparação do material de
trabalho (formulários,
impressos, materiais, etc)
Preparação do ambiente
Colheita de dados
Colheita de dados através
dos métodos
Triagem dos dados obtidos
Redação provisória da
análise do cargo pelo
analista
Apresentação da redação
provisória o supervisor
imediato para ratificação ou
retificação
Redação definitiva da análise
de cargos
Apresentação da redação
final
Recompensa#Remuneração#Salário
Salário
Parte fixa da remuneração
Pago em dinheiro
Mensal
Remuneração
Salário + Remuneração variável (participação nos lucros e
resultados, participação acionária) + benefícios (assistência
médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo). Uma forma
de recompensa.
Recompensa
Elogio, promoções,
Classificação dos cargos
Pontos
Cargos de
carreiras
Grupo
ocupacional
Área de serviço
Categoria
1 – até 100
(pontos)
II – de 101 a
200 (pontos)
III – de 201 a
300 (pontos)
Encarreiramento
Escriturário 1
Escriturário II
Escriturário III
Critérios
ocupacionais
Engenheiro civil
Engenheiro
eletricista
Engenheiro
químico
Área de atividade
Gerente de
finanças
Tesoureiro
Contador
Subcontador
Caixa
Gradação
Secretária
júnior
Secretária
português
Secretária
bilingue
Secretária
executiva