UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
CIBELE LATRÔNICO
O uso da Segmentação da carteira de clientes para o
incremento do Marketing de Relacionamento: o caso
Tractebel Energia S.A.
São José
2005
CIBELE LATRÔNICO
O uso da Segmentação da carteira de clientes para o
incremento do Marketing de Relacionamento: o caso
Tractebel Energia S.A.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Ricardo Boeing da Silveira
São José
2005
CIBELE LATRÔNICO
O uso da Segmentação da carteira de clientes para o
incremento do Marketing de Relacionamento: o caso
Tractebel Energia S.A.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, em 21 de outubro de 2005.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) MSc. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof (a) Ana Paula Lisboa Sohn
Univali – CE São José
Membro
Prof (a) MSc. Dimas Pincinatto Alves
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho em especial ao meu pai,
José Antônio, principal responsável por eu
conseguir completar mais uma etapa da minha
vida
e
também
por
me
fortalecer
ao
demonstrar seu credo em meu potencial.
À minha mãe, Varlene, que durante esses
anos se mostrou forte e guerreira perante as
dificuldades e imprevistos da vida e se tornou,
ao meu ver, um exemplo de mulher.
Às minhas queridas amigas Xexelentas que
muito contribuíram para o meu aprendizado,
tanto acadêmico-profissional quanto na vida
pessoal.
Vocês moram no meu coração!
iv
Agradecimentos:
À Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI e ao curso de
Administração com Habilitação em Marketing, na pessoa
da sua Coordenadora, Luciana Merlin, e de todos os seus
professores e funcionários.
Ao meu Professor, Orientador e Amigo Boeing por ter
desempenhado o verdadeiro papel de mestre – aquele
que conduz seus discípulos para que façam suas
próprias descobertas.
Professor Dimas Pincinatto e Professora Ana Paula
Sohn, pela colaboração em aceitarem ser membros da
minha banca.
À Equipe Tractebel que me acolheu prazerosamente e
me ajudou no que estava ao seu alcance.
À minha irmã, Erika, que me ajudou em muitos
momentos.
Aos demais amigos, pelos votos de boa sorte e sucesso!
v
Sempre faço o que não consigo fazer para
aprender o que não sei.
Pablo Picasso
vi
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo aprimorar o programa de relacionamento
com clientes da Tractebel Energia, partindo de uma segmentação e classificação
destes em grupos menores para que estratégias sejam elaboradas com mais
eficácia. Para a realização deste objetivo foi realizada uma pesquisa via telefone
com os principais concorrentes da empresa tendo em vista reunir informações que
incrementem o desenvolvimento do trabalho bem como seu resultado final. Após a
pesquisa foi dado início à segmentação baseada na lucratividade que o cliente
proporciona para a empresa no presente cruzada com a lucratividade no futuro. Esta
segmentação teve como base uma outra que cruzou a importância estratégica do
cliente para a empresa com o grau do seu compromisso com a mesma, resultando
em quatro níveis de clientes: os que merecem recompensas e investimento por parte
da organização, os que precisam ser mais bem administrados, os que necessitam de
disciplina e o grupo das demissões, isto é, clientes que a empresa deve renunciar
deixando que se tornem um problema para a concorrência. O próximo passo foi listar
estratégias específicas para cada grupo formado como também estratégias para o
programa de uma maneira geral. Ao final deste trabalho, pode-se concluir que o
relacionamento com o cliente é uma questão muito importante e que deve ser levada
em consideração por qualquer empresa que almeja manter seus clientes sempre
satisfeitos e cada vez mais fiéis. A aplicação de estratégias direcionadas
especificamente para cada grupo faz com que o cliente sinta orgulho de ter um
fornecedor que valoriza o seu negócio e que se empenha para entender e atender
as suas necessidades.
Palavras-chave: segmentação, marketing de relacionamento, satisfação do cliente,
fidelização.
vii
ABSTRACT
The present work has an objective of improving the relationship program with
Tractebel Energia Company, starting from a segmentation and classification of these
smaller groups, to prepare the strategies with more efficiency. To the execution of
this objective, a phone research was made with the main competitors of the
company, in order to join information that would increase the work development as
well as its final result. After the research, the segmentation was started based on the
profit that the customer provides to the company at the present moment, crossed with
the profit in the future. This segmentation had another important crossing with the
importance of the customer to the company and the level of their commitment
resulting in four different levels of customers: the ones who deserve rewards and
investment, the ones who need to be better managed, the ones who need more
discipline and the ones who need to be dismissed from the company, leaving them to
be a problem to the competitors. The next step was to list specific strategies to each
formed group as well as strategies to the program. In the end of this work, it could be
conclude that the relationship with the customers is a very important issue and
should be taken seriously by any other company longing for keeping their customers
always pleased and loyal to them. The usage of these strategies aimed specificaly to
each group makes the customers proud of having a supplier that values its business
and understands and attends their necessities.
Key-words: segmentation, relationship marketing, satisfaction of the customer,
fidelity.
viii
Lista de ilustrações
Quadro 1: Forças do comprador X Forças do vendedor............................................12
Quadro 2: Os três níveis do marketing do relacionamento....................................... 15
ix
SUMÁRIO
Resumo ..................................................................................................................................................vi
Abstract................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações............................................................................................................................ viii
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1
1.1
DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ...................................................................... 1
1.2
OBJETIVOS ................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................. 2
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................ 2
1.3
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 3
1.4
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 5
2.1
CONCEITOS DE MARKETING ...................................................................................... 5
2.2
COMPOSTO DE MARKETING ...................................................................................... 7
2.3
POSICIONAMENTO..................................................................................................... 9
2.4
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ORGANIZACIONAL ....................................... 11
2.5
VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE .................................................................. 14
2.5.1. Qualidade em serviços ........................................................................... 16
2.6
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA .................................................................................. 18
2.6.1. Análise da concorrência por meio de benchmarking ......................... 19
2.7
PESQUISA MERCADOLÓGICA .................................................................................. 21
2.8
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ................................................................................. 22
2.8.1. Bases para segmentar mercados industriais ...................................... 25
2.9
MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................................................ 27
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 30
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 32
4.1
A EMPRESA............................................................................................................. 32
4.1.1. Histórico..................................................................................................... 32
4.1.2. Valores....................................................................................................... 33
4.1.3. Mercado..................................................................................................... 34
x
4.1.4. Produtos e Serviços ................................................................................ 36
4.1.5. Clientes...................................................................................................... 37
4.2
AÇÕES DA CONCORRÊNCIA .................................................................................... 38
4.3
CLASSIFICAÇÃO DOS NÍVEIS DE CLIENTES.............................................................. 39
5 ESTRATÉGIAS PARA O INCREMENTO DO PROGRAMA DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ..................................................................... 42
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 44
6.1
CONCLUSÕES ......................................................................................................... 44
6.2
LIMITAÇÕES DA PESQUISA...................................................................................... 45
6.3
SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS .................................................................. 45
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 46
APÊNDICES........................................................................................................................... 49
1
INTRODUÇÃO
É muito importante que a empresa saiba se posicionar no mercado e na
mente dos clientes visto que nos dias atuais este ambiente está cada vez mais
globalizado e, conseqüentemente, competitivo. Porém, nem sempre é possível
atendê-lo da mesma forma. É preciso, então, analisá-lo e descobrir qual, ou quais
segmentos se tem condições de atuar. Ainda assim, é provável que não se consiga
agradar a todos, pois seus desejos e necessidades não serão totalmente
compatíveis. A partir daí, surge à necessidade de segmentar esse mercado
promissor em segmentos-alvo para que o investimento não seja em vão.
Da mesma maneira acontece com os clientes já adquiridos. Devido ao
aumento da concorrência, as empresas têm dado maior ênfase na retenção dos
seus clientes que na obtenção de novos. Por isso, é importante que as organizações
formem grupos de clientes com desejos e necessidades semelhantes, onde
consigam
manter
um
relacionamento
construtivo,
direcionando
atividades
específicas a cada grupo, superando, assim, as expectativas dos clientes e
fortalecendo a credibilidade da marca.
Foi seguindo essa linha de pensamento que a Tractebel Energia (TBLE)
sentiu a necessidade de segmentar a sua carteira de clientes para dar continuidade
ao Programa de Relacionamento com o Cliente. Este tem por objetivo a satisfação
total dos clientes bem como sua fidelização. Sendo assim, estratégias específicas a
cada segmento serão aplicadas, procurando estabelecer um relacionamento mais
estreito.
Portanto, este trabalho tem como escopo a elaboração de estratégias mais
competitivas de marketing de relacionamento, de acordo com as ações
desenvolvidas pela concorrência que foram adquiridas por meio de benchmarking,
seguidas de uma segmentação da carteira de clientes, aprimorando o programa já
existente.
1.1
Descrição da situação problema
2
Com o aumento da concorrência e a determinação em fidelizar seus clientes,
a organização sentiu a necessidade de aprimorar o programa de relacionamento
com os clientes, pois as primeiras estratégias colocadas em prática pela equipe não
atingiram o resultado almejado. Detectou-se que um dos motivos para a ineficácia do
programa era a ausência de uma segmentação da carteira de clientes. Sendo assim,
uma empresa especializada foi contratada para realizar uma pesquisa cujo objetivo
foi apresentar o índice de satisfação dos clientes.
A partir dos resultados obtidos, concluiu-se que novas estratégias terão que
ser elaboradas para dar continuidade ao programa de maneira eficiente. Com as
informações adquiridas será possível buscar critérios para que a classificação dos
grupos dos clientes seja realizada e novas estratégias sejam elaboradas.
1.2
Objetivos
A seguir, serão apresentados os objetivos geral e específicos.
1.2.1. Objetivo geral
Aprimorar o Programa de Relacionamento com os Clientes da Tractebel
Energia.
1.2.2. Objetivos específicos
•
Descrever a organização, seus produtos e serviços, bem como o mercado a
qual está inserida.
•
Classificar níveis de clientes através da segmentação.
•
Relacionar as principais ações de marketing de relacionamento desenvolvidas
pelos concorrentes.
3
•
Elaborar novas estratégias de marketing de relacionamento a partir da
segmentação da carteira de clientes, como também das ações exercidas pela
concorrência.
1.3
Justificativa
A realização deste trabalho ajudará significativamente a empresa, pois uma
de suas prioridades no ano de 2006 é dar continuidade ao programa de
relacionamento com o cliente. Consequentemente, a acadêmica se beneficiará por
estar colocando em prática a teoria aprendida durante todo o período acadêmico e
também por estar adquirindo experiência para melhor se portar no mercado de
trabalho. A universidade será igualmente beneficiada, pois este trabalho servirá
como fonte de pesquisa.
A TBLE sentiu a necessidade de aplicar esse programa a partir do momento
em que detectou que sua carteira de clientes poderia sofrer ameaças devido à
concorrência, cada vez mais acirrada, no ramo de geração, comercialização e
distribuição de energia elétrica.
Esse programa de relacionamento visa identificar novas oportunidades de
negócios com os clientes, aumentar a fidelização e as possibilidades de renovação
de contratos, obter subsídios para aprimorar os processos internos de atendimento
aos clientes, dar continuidade ao processo de conhecimento da TBLE a respeito de
seus clientes, como também à identificação de necessidades dos mesmos e receber
feedback dos serviços prestados, envolver as pessoas responsáveis por atividades
de atendimento e serviço ao cliente na estratégia de fidelização e buscar a
aproximação da Empresa com os diversos níveis hierárquicos das empresas-cliente.
Há uma grande necessidade em revelar e considerar o valor das ações pósmarketing, segundo Vavra (1993), pois se evidencia assim, a importância do
marketing de relacionamento: cultivar relacionamentos progressivos para, desta
forma, manter os clientes. A interação continuada pós-venda é uma parte muito
importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda, se uma
organização deseja contar com oportunidades continuadas de negócios com o
mesmo cliente no futuro.
4
De acordo com Las Casas (1987), segmentar é agregar consumidores com
características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de
planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e
necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado-alvo.
Portanto, alcançar todos esses campos visionários é muito importante que a
segmentação da carteira de clientes seja confeccionada de maneira clara e objetiva,
para que as estratégias de relacionamento sejam elaboradas eficazmente,
superando as expectativas de todos os interessados. Vale ressaltar que parte deste
trabalho dependerá da pesquisa realizada com a concorrência, pois este é um
objetivo significamente importante para a realização dos outros.
1.4
Apresentação geral do trabalho
Após uma introdução e descrição da situação problema, que é a principal
responsável pela elaboração dos objetivos, serão detalhados tópicos os quais este
trabalho se fundamentará, bem como a metodologia utilizada, seu contexto,
procedimentos e participantes. Por conseguinte, apresentar-se-ão as informações
adquiridas no decorrer da pesquisa e seus resultados.
Por fim, tem-se a exposição das considerações finais e as referências às
quais este trabalho foi desenvolvido.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica do presente trabalho descreverá temas os quais
servirão de base para a eficiência do desenvolvimento bem como a eficácia dos
resultados. Seu conteúdo será dividido em conceitos de marketing, composto de
marketing, posicionamento, comportamento do consumidor organizacional, valor e
satisfação para o cliente, análise da concorrência, pesquisa mercadológica,
segmentação de mercado e marketing de relacionamento.
2.1
Conceitos de marketing
O marketing possibilita o estudo dos produtos e serviços que serão oferecidos
para suprir as demandas estimuladas a partir dos desejos e das necessidades dos
clientes. Permite entender as forças e o comportamento do mercado consumidor.
Ajuda a construir relacionamentos e estreitá-los juntamente com clientes, parceiros,
fornecedores e com a sociedade como um todo.
Porém, para alcançar a excelência na prática do marketing é fundamental que
a empresa entenda e seja orientada para o mercado. Por mercado, segundo Dias et
al (2003, p.3), “entende-se o conjunto de pessoas e/ou organizações cujas
necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõe de renda
para adquirí-los”. Cita, também, que a empresa que obtiver recursos humanos e
materiais para coletar informações sobre as expectativas dos diversos atores do
mercado (consumidor, distribuidor, concorrente, influenciador e macroambiente),
elaborar um plano de ação orientado para o mercado e implementar o mesmo com a
participação de todas as áreas funcionais será uma empresa orientada para o
mercado.
De acordo com Las Casas apud Las Casas (1987, p.13),
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de troca orientada para a satisfação dos desejos
e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da
empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto
que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Kotler (2000, p.30) dá a seguinte definição: “é um processo social por meio do
qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que
6
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produto e serviços de valor com
os outros”.
Influenciados pela concepção de Drucker, Kotabe & Helsen (2000) definem o
marketing como algo essencial, uma atividade corporativa criativa, que envolve o
planejamento e a execução do ponto de vista, determinação de preço, promoção e
distribuição de idéias, produtos e serviços em uma troca não satisfazendo apenas as
necessidades atuais dos consumidores, como também antecipando e criando suas
necessidades futuras com determinado lucro.
Cobra (1997), cita diversos autores num contexto de evolução da definição de
marketing:
Em 1969, Kotler e Levy articularam que o conceito de marketing deveria
compreender também as instituições sem fins lucrativos. No mesmo ano, Luck
propôs que o marketing se restringisse às atividades das quais se originam as
transações de mercado. Nove anos depois, em 1978, Haas mencionou o marketing
como um processo onde ocorre a criação e a expansão contínua da demanda de
produtos e serviços que são específicos para satisfazer as necessidades e desejos
dos consumidores. Kotler, 1997, define o marketing como a arte de planejar e
executar, desde a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços para designar trocas que atendam aos objetivos de pessoas e de
organizações.
Entretanto, Richers (2000) revela em sua obra que o marketing já passou por
várias fases, algumas até conflitantes. Em determinadas épocas deu-se ênfase aos
aspetos legais referentes à compra e venda de bens. Em outras, as definições se
concentravam na distribuição.
Após uma série de críticas, a definição de marketing elaborada pela AMA –
Associação Americana de Marketing, deu lugar a uma interpretação cuja
responsabilidade das funções administrativas e a abordagem sistêmica eram
aspectos primordiais. A partir do momento em que começaram a ocorrer
movimentos de consumidores com repercussão mundial houve uma nova
modificação: marketing é a intenção de entender e atender o mercado.
Além das diferentes definições elaboradas por diversos autores, é
fundamental mencionar a função do marketing. De acordo com Dias et al (2003, p.9),
“a função do marketing engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a
7
coordenação de processos e a avaliação de resultados, como qualquer outra função
empresarial”.
Com isso, subentende-se a importância de, primeiramente, identificar o que o
consumidor quer, ou seja, entendê-lo, para que depois haja um esforço a fim de
atender aos desejos identificados.
Por fim, de acordo com Dias et al (2003), entende-se que o marketing é uma
função empresarial que cria ininterruptamente valor para o cliente, gerando
vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica
das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, praça e promoção.
2.2
Composto de marketing
O composto ou mix de marketing, também conhecido por 4P’s, é uma
estratégia fundamental utilizada pelas empresas para influenciar a demanda do seu
produto,
alcançando,
assim,
os
objetivos
almejados
pela
organização
e,
conseqüentemente, cria valor satisfazendo os clientes.
De acordo com Kotler & Armstrong (2003, p. 47), “o mix de marketing pode
ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis
que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.
Essas ferramentas são caracterizadas por Dias et al (2003) em função das
decisões que cada uma delas implica:
•
Produto – após identificar oportunidades de lançamentos de produtos e
serviços, é indispensável adequá-los às necessidades e desejos dos clientes,
formulando estratégias, não esquecendo de ficar atento ao ciclo de vida.
•
Preço – para gerar vantagem competitiva em relação aos concorrentes é
necessário a elaboração de uma estratégia de preço, maximizando o retorno
para a empresa e parceiros.
•
Promoção
–
engloba
as
estratégias
e
atividades
de
comunicação
(propaganda, marketing direto, relações públicas, publicidade, eventos,
seminários) e promoção de vendas (sorteio, prêmios ao consumidor,
descontos de preços, brindes e outros).
8
•
Praça – responsável pela escolha dos canais de distribuição, como também
os de vendas, possibilitando ao cliente a satisfação da sua necessidade.
Berry apud Vavra (1993, p.33) afirma que “o mercado de hoje requer que
novos elementos sejam adicionados ao composto de marketing para auxiliar a
empresa a tornar-se competitiva”. Sendo assim, adequando suas idéias para um
ponto de vista em pós-marketing, além de produto, praça, preço e promoção,
acrescentar-se-ia os seguintes itens:
•
Comunicações com o cliente, oferecendo programas de pós-vendas, como a
confecção de revistas próprias e a realização de eventos e o serviço de
atendimento de reclamações via telefone gratuitamente.
•
Satisfação do cliente, monitorando constantemente as expectativas dos
clientes e a satisfação delas com os produtos ou serviços oferecidos.
•
Serviço, de pré e pós-venda, como também atividades de conveniência.
No entanto, Gordon (1998) destaca apenas a necessidade de se repensar os
4P’s quando se trata de marketing de relacionamento. Diz que o produto é a
conseqüência de um procedimento de cooperação que cria os valores que os
clientes cobiçam para cada componente do produto e seus serviços agregados.
Compreende uma reunião de vantagens individuais em cuja decisão ou elaboração
os clientes tomaram parte.
Menciona que o preço muda de acordo com as preferências e os preceitos
dos clientes, e o valor acaba variando proporcionalmente. Com relação à promoção,
o marketing de relacionamento proporciona ao cliente individual uma chance de
decidir como ele deseja se comunicar com a empresa, com que freqüência e com
quem.
Já a distribuição, segundo o autor, é considerada a partir do ponto de vista do
cliente que decide onde, quando e como obter a combinação de produtos e serviços
que compõe a oferta total do vendedor, ou seja, não é considerada um canal, mas
sim um procedimento que permite aos clientes escolher onde e de quem eles
obterão o valor que anseiam.
Chaston (1992), defende a idéia de que uma das mais importantes funções do
profissional de marketing é relacionada aos 4P’s: ter a capacidade de usá-los para
otimizar a performance da organização. Com isso, cita que os componentes do mix
de marketing como fatores indispensáveis para o sucesso de qualquer empresa.
9
Para satisfazer a todos os consumidores, nem sempre é possível à aplicação
de apenas um composto de marketing. Existem algumas práticas para melhor
alcançar esse objetivo. Uma delas é o marketing diferenciado, onde cada segmento
escolhido como alvo terá um mix de acordo com suas necessidades.
Além de adequar o mix de marketing em relação ao mercado-alvo, é
necessário que haja uma fixação da empresa, marca ou produto nesse mercado.
Para fazer com que isso se torne algo efetivamente sólido e visível, é preciso que a
organização se posicione de maneira correta, clara e objetiva para que não haja
dúvidas por parte do cliente na hora da escolha do seu fornecedor.
Segundo McKenna apud Dias et al (2003), o composto de marketing deve ser
derivado do posicionamento, pois permite à empresa alcançar uma presença
singular no mercado.
2.3
Posicionamento
Kotler apud Hooley et al (2001, p.179), aborda o posicionamento como “o ato
de fazer o projeto da oferta e imagem da empresa”. Na realidade, o posicionamento
nada mais é que o lugar ocupado pela empresa na mente dos clientes em relação
aos concorrentes. Para Kotler & Armstrong (2003, p.190), “o posicionamento envolve
a implantação de benefícios únicos de marca e a diferenciação na mente dos
consumidores”.
Essa diferenciação é citada por Kotler (1998) como a criação de um conjunto
de diferenças expressivas para distinguir a oferta da empresa das ofertas da
concorrência. Com isso, fica claro que o posicionamento evita os concorrentes.
McKenna (1992) completa esse conceito ressaltando que é possível se
diferenciar por meio de qualquer uma das partes do mix de marketing, conseguindo
assim passar ou mostrar credibilidade aos clientes. No entanto, enfatiza que é
essencial a intervenção de três variáveis-chaves no processo:
•
Inferência – os consumidores inferem que uma organização iniciante é digna
de confiança quando esta possui relações com uma outra empresa de boa
reputação.
10
•
Referência – a confiança dos consumidores tende a aumentar quando ouvem
boas referências sobre a organização.
•
Evidência – as evidências de um produto ou serviço vitorioso no mercado
contribuem para o crescimento da credibilidade.
Trout apud Lovelock e Wright (2002) extrai a essência do posicionamento nos
quatro princípios seguintes: a empresa deve se fixar nas mentes de seus clientesalvo; a posição deve fornecer uma mensagem simples, porém consistente; a posição
deve relacioná-la com suas concorrentes; e, a empresa precisa focar seus esforços.
O posicionamento dinâmico proposto por McKenna apud Dias et al (2003), é
um modelo apoiado em dois conceitos: o posicionamento se forma gradativamente e
é multidimensional, ou seja, o posicionamento do produto, o posicionamento no
mercado e o posicionamento da empresa estão interconectados.
Isto pode acarretar uma certa confusão que hoje atrapalha muitas empresas,
ou seja, entender por segmentação o que na realidade é posicionamento. A
segmentação
procura
consumidores
com
mostrar
ao
características
empresário
de
onde
consumo
encontrar
idênticas,
grupos
de
enquanto
o
posicionamento é a parte operacional da segmentação, isto é, opera com a
sensibilidade das pessoas ocasionando uma reação positiva para algum apelo que
lhe pareça ser digno de aceitação (RAIMAR, 2000).
Um dos posicionamentos mais comumente usados pelas organizações é o
citado por Kotler e Armstrong (2003) que leva em consideração a proposição de
valor para o cliente:
•
Mais por mais – para um produto ou serviço superior é cobrado um preço
mais alto para cobrir os custos também mais altos.
•
Mais pelo mesmo – oferecer um produto ou serviço com a mesma qualidade
dos concorrentes, porém, a um preço menor.
•
O mesmo por menos – produtos e serviços com qualidade comparável aos
mais caros com menor valor de venda. Proposição considerada pelos
consumidores como um bom negócio.
•
Menos por muito menos – os consumidores optam por pagar menos por
produtos e serviços cujo desempenho não é excelente.
•
Mais por menos – considerada a melhor proposição de valor, pois os
consumidores recebem mais benefícios e pagam menos por eles.
11
Contudo, as estratégias de marketing podem ser ameaçadas por erros
cometidos no momento em que uma empresa se posiciona no mercado. Por isso,
Kotler apud Hooley et al (2001) enfatiza a importância de um posicionamento claro e
forte, alertando sobre os principais erros de posicionamento que podem destruir tais
estratégias.
O primeiro erro citado pelo autor é o subposicionamento, que ocorre quando
os clientes possuem apenas idéias vagas sobre o produto, tornando-o um “produto a
mais”. Pode acontecer também um supraposicionamento quando os clientes têm
uma idéia estreita sobre a organização, a marca ou o produto. O posicionamento
confuso é fruto de mensagens que são mudadas com uma certa freqüência,
confundindo os clientes. Já o posicionamento duvidoso aparece quando a empresa
faz reivindicações que podem não ser aceitas, se são ou não verdadeiras.
Todos esses fatores implicam no comportamento de consumidor. Item muito
importante que deve ser analisado com bastante ênfase para o melhor desempenho
da empresa.
2.4
Comportamento do Consumidor Organizacional
As empresas que vendem para outras empresas necessitam conhecer e
entender ao máximo o mercado e o comportamento de compra organizacional, pois
de acordo com Siqueira (1992, p.104),
A compra industrial é um processo complexo e não um ato de impulso. Ela
compreende a determinação da necessidade de comprar produtos ou
serviços industriais, as comunicações entre os membros das organizações
que se acham envolvidos na compra ou que usarão o produto ou serviço
industrial, as atividades de busca de informações e avaliação das ações
alternativas para as compras.
Antes de efetuarem uma compra, os compradores organizacionais possuem o
maior cuidado em avaliar, escolher e negociar com o possível fornecedor dos bens
ou serviços que precisam para dar continuidade à produção, sendo responsabilidade
do profissional de marketing saber como eles responderão aos seus numerosos
estímulos.
É importante ressaltar que o mercado empresarial e o consumidor diferem em
alguns aspectos como, na estrutura e demanda de mercado, onde os clientes
12
organizacionais
estão
mais
concentrados
geograficamente,
possuindo
uma
demanda inelástica, ou seja, não é muito afetada pelas mudanças de preços; na
natureza da unidade de compra, pois envolve mais compradores, exigindo uma
compra mais profissional; nos tipos e processo de decisão de compra, deparando-se
com decisões de compra mais complexas, onde compradores e vendedores
trabalham mais diretamente construindo relacionamentos mais duradouros (KOTLER
& ARMSTRONG, 2003).
Por outro lado, esses mercados equivalem em relação ao envolvimento de
indivíduos que assumem papéis e tomam decisões de compra para suprir
necessidades.
Siqueira (1992) aponta, ainda, as principais diferenças entre os padrões de
compra entre o mercado industrial e o mercado consumidor comum: prazo de
negociação, freqüência de compra, tamanho do pedido, compra direta, acordos
recíprocos, exigências de bom atendimento e de qualidade e entrega, e arrendar em
vez de comprar.
O comportamento do consumidor de bens de consumo ou industriais, do
ponto de vista de Sheth et al (2001), é derivado das atividades físicas e mentais que
proporcionam a compra e a utilização dos produtos, como também seu pagamento.
A qualidade do produto ou serviço, o preço e o prazo são fatores importantes
para a tomada de decisão de compra. No entanto, a negociação é um item que deve
ser tratado com relevância, pois, de acordo com Siqueira (1992, p.107) a negociação
consiste em “solucionar problemas de compra e venda com acordo mútuo e
satisfação”. Por isso, é indispensável que o comprador seja um bom negociador,
estudando antecipadamente o processo de compra, bem como os pontos fortes e
fracos da empresa fornecedora.
FORÇAS DO COMPRADOR
FORÇAS DO VENDEDOR
• Fornecedor ansioso em fazer negócio
• Comprador sob pressão de outras
• Comprador tem fornecedor alternativo
áreas da sua empresa
• Comprador tem tempo disponível
• O vendedor não tem concorrente
• Preço do vendedor está muito alto
• Comprador tem urgência do produto
• Qualidade está abaixo do especificado • O preço está competitivo ou até um
• O vendedor é desconhecido
pouco abaixo da concorrência
13
• A empresa fornecedora é
• A qualidade excede às exigências e
desconhecida
não está sendo cobrado nada por isto
• Comprador representa uma grande
• Comprador é conhecido e amigo
empresa
• A empresa vendedora goza de grande
prestígio
• Vendedor representa uma firma
grande
Quadro 1: Forças do comprador X forças do vendedor
Fonte: SIQUEIRA, Antonio Carlos B. Marketing Industrial: fundamentos para ação business to
business. São Paulo: Atlas, 1992, p.109.
O centro de compras, denominado por Webster e Wind apud Kotler (2000,
p.218), “é composto de todas as pessoas que participam do processo decisório de
compra e que compartilham algumas metas e riscos provenientes das decisões
tomadas”. Os Iniciadores são aqueles que solicitam a compra do produto; os
Usuários são os responsáveis pela utilização do produto ou serviço; já os
Influenciadores ajudam a definir especificações e ainda fornecem informações sobre
alternativas disponíveis; os Decisores decidem as exigências que o produto ou
serviço deve atender; os Aprovadores são pessoas responsáveis pela autorização
das ações propostas por decisores ou Compradores; estes têm autoridade formal
para selecionar o fornecedor e conduzir a negociação, estabelecendo os termos de
compra; por último, têm-se os Fiscais Internos que são dotados de poder para evitar
que vendedores ou informações cheguem até os membros do centro de compras.
Existem oito itens, citados por Kotler & Armstrong (2003), que compõe o
processo de compra organizacional, os quais devem ser seguidos à risca se tratando
de uma nova compra: identificação do problema; descrição geral da necessidade;
especificação do produto; busca por fornecedores; solicitação da proposta; seleção
do fornecedor; especificação do pedido de rotina; e análise do desempenho. No
caso de recompra simples ou modificada, os consumidores não precisam realizar
todos novamente.
Quando se trata de fatores que influenciam o comportamento de compra
organizacional, Dias et al (2003) levam em consideração fatores como o mercado,
composto por nível de demanda, custo do dinheiro, poder de barganha dos
fornecedores, política fiscal, disponibilidade de recursos, condições de fornecimento
e tecnologia. A cultura corporativa, a política, os procedimentos, a estrutura
14
organizacional e os sistemas compõem o fator organizacional. No que diz respeito
ao fator social, envolve autoridade, status, prestígio do cargo e influências dos
outros papéis do centro de compra. O fator pessoal engloba a idade, a instrução, o
cargo ocupado, o estilo de decisão, a personalidade e o autoconceito. Igualmente ao
mercado
consumidor
comum,
o
fator
psicológico
atuante
no
mercado
organizacional é regido pela motivação, percepção, aprendizado, crenças e atitudes.
Ainda com relação as principais influências, enfatiza-se a emoção, pois
quando existem fornecedores com ofertas semelhantes, os compradores acabam
não tendo base para uma escolha racional, permitindo que fatores pessoais entrem
no processo. Caso contrário, se os produtos concorrentes diferem muito, Kotler &
Armstrong (2003) dizem que os compradores darão mais importância aos fatores
econômicos.
Sheth et al (2001) mencionam que é de extrema importância que as
empresas se antecipem em relação às tendências do comportamento do cliente,
pois pode proporcionar às organizações uma vantagem estratégica de grande valor.
Essa atitude acarreta benefícios como o pioneirismo, tratando-se de lançamento de
novos produtos e serviços no mercado; por meio da canalização de uma
necessidade ainda não manifestada, podem-se criar novos mercados; e responsivos
de acordo com a opinião positiva do público.
Contudo, os clientes sempre levam em consideração o valor e a satisfação
que o produto ou serviço adquirido irá lhe proporcionar. Os que estão contentes por
haver escolhido uma empresa que oferece valor construindo uma satisfação,
provavelmente voltarão a comprar e não a deixarão por um concorrente.
2.5
Valor e satisfação para o cliente
A primeira tarefa de uma empresa basicamente é criar clientes. Mas no
ambiente mercadológico atual existe uma diversidade de produtos, marcas, preços e
fornecedores disponíveis para a escolha dos clientes. Kotler (2000) acredita que
essa escolha é baseada numa avaliação que o cliente faz para saber qual oferta lhe
proporcionará mais valor, formando uma expectativa e agindo com base nela.
15
Essa expectativa é geralmente influenciada por experiências anteriores de
compras, recomendação de amigos, como também por informações e promessas
das empresas e dos concorrentes. Completa o raciocínio ressaltando que a
satisfação e a possível repetição da compra depende de a oferta atender ou não a
essa expectativa de valor.
O valor para o cliente é definido por Dias et al (2003, p. 4) como “a diferença
entre os benefícios obtidos e os custos incorridos pelo cliente”. A satisfação do
cliente, segundo Mirshawka (1993, p.48), “é um estado no qual as necessidades do
cliente, seus desejos e suas expectativas são atendidos ou excedidos, resultando na
sua volta para comprar ou usar os produtos ou serviços oferecidos e na manutenção
de sua lealdade”.
Berry e Parasuraman apud Kotler (1998) identificaram três abordagens de
valor para os consumidores que constituem em acréscimo de benefícios financeiros,
com a elaboração de programas de marketing de freqüência, onde são oferecidas
recompensas para compradores habituais ou de quantidades substanciais e de
marketing de clubes cujo objetivo principal é a aproximação dos consumidores com
a empresa; o segundo nível de abordagem é o acréscimo de benefícios sociais,
onde se aumenta o vínculo individualizando e personalizando relacionamentos; por
fim temos a abordagem de vínculos estruturais que facilitam o processo empresacliente.
NÍVEL
TIPO
DE
LIGAÇÃO
ORIENTAÇÃO
DO
MARKETING
GRAU DE
PERSONALIZAÇÃO
DO SERVIÇO
ELEMENTO
BÁSICO DO
MIX DE
MARKETING
POTENCIAL DE
DIFERENCIAÇÃO
COMPETITIVA
SUSTENTADA
Um
Financeira
Consumidor
Baixo
Preço
Baixo
Dois
Financeira
e Social
Cliente
Médio
Comunicações
pessoais
Médio
Cliente
De médio a
elevado
Três
Financeira
Social e
Estrutural
Prestação
do
serviço
Alto
Quadro 2: Os três níveis do marketing do relacionamento
Fonte: Berry, Leonard L.;Parasuraman, A. Serviços de Marketing: competindo através da qualidade.
São Paulo: Maltese-Norma, 1992. p.162.
16
Analisando o quadro acima, evidencia-se uma distinção entre consumidor e
cliente. Berry e Thompson apud Berry e Parasuraman (1992) destacam algumas
dessas diferenças que os distingue: os consumidores são considerados integrantes
de
segmentos
maiores,
enquanto
os
clientes
são
atendidos
pessoal
e
individualmente; os consumidores são estatística e os clientes entidades, ou seja, os
primeiros tem suas necessidades refletidas em resumos emitidos por computadores
e os clientes têm suas especificidades salva em um banco de dados.
Hooley et al (2001) descrevem os quatro pilares de uma proposição de valor:
•
Direto
–
negociar
de
forma
direto
com
os
clientes,
tratando-os
diferentemente.
•
Sem complicação – comunicar-se de maneira clara, evitando fazer pressão
no cliente.
•
Tranqüilidade – preço igual a todos os clientes com a inclusão de acessórios
adicionais.
•
Cortesia – ao longo do processo, sempre mostrar interesse e respeito pelas
necessidades e preferências do cliente.
“O marketing voltado para o valor é baseado numa visão simples do motivo
que leva clientes a comprar produtos e serviços” (CHURCHILL E PETER, 2003,
p.13). Porém, a satisfação, segundo diversos autores, é proveniente da qualidade
dos serviços prestados.
2.5.1. Qualidade em serviços
Qualidade, segundo Kotler (1998, p.65), “é a totalidade de aspectos e
características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de
necessidades declaradas e implícitas”. Já o serviço é definido como qualquer
desempenho que uma parte possa oferecer a outra não resultando na propriedade
de nada, sendo essencialmente intangível. Além de ter como característica a
intangibilidade, possui a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade como
particularidade. Não obstante, afirma que a vantagem competitiva de uma empresa
depende da qualidade dos bens e serviços prestados.
17
Com isso, a organização que deseja oferecer máxima qualidade e obter
sucesso neste mercado de constantes mudanças, onde os consumidores possuem
uma gama cada vez maior de fornecedores, deverá entender que os serviços
diferem dos bens por nove características básicas, listadas por Lovelock e Wright
(2002): (1) o cliente não obtém propriedade sobre o serviço, (2) os serviços são
intangíveis, (3) há um maior envolvimento dos clientes no processo de produção do
serviço, (4) outras pessoas podem fazer parte do produto do serviço, (5) há uma
maior variabilidade nos insumos, (6) muitos serviços são de difícil avaliação pelo
cliente, (7) normalmente há uma ausência de estoque, (8) o fator tempo é
importante, e (9) os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e
físicos.
É importante diferenciá-los, pois a empresa prestadora de serviço que atender
seus consumidores aplicando as características de um produto, certamente não
conseguirá satisfazê-lo completamente.
Czepiel e Gilmore apud Berry e Parasuraman (1992, p. 159) observam que
“devido à intensidade de sua interação, heterogeneidade e intangibilidade, os
serviços tem uma inerente capacidade maior do que os produtos para criar a
lealdade dos clientes”.
Por meio de uma pesquisa com diversas empresas americanas e com suas
experiências em serviços, Cannie e Caplin (1994) elaboraram doze componentes os
quais apontam como fundamentais para os serviços orientados para o cliente:
•
Obter
dos
altos
escalões
da
administração
seu
envolvimento
e
comprometimento com a satisfação dos clientes.
•
Avaliar os obstáculos e resistências ao comportamento dos clientes.
•
Estabelecer um contato constante com os clientes para conhecer e atender
suas necessidades, expectativas e exigências.
•
Definir, com clareza, a avaliação e as metas de desempenho.
•
Estabelecer práticas, estratégias e sistemas orientados para o cliente.
•
Comprometer os gerentes com uma nova cultura organizacional orientada
para o cliente.
•
Estimular
a
motivação,
o
comprometimento
e
o
auto-respeito
funcionários.
•
Conferir autoridade e treinar Defensores dos Clientes em todos os níveis.
dos
18
•
Solucionar problemas e melhorar sempre.
•
Obter a participação e aproveitar as idéias dos funcionários.
•
Reconhecer, recompensar e comemorar quando as metas são atingidas.
•
Avaliar e promover o desempenho constante.
“Uma estratégia de serviços não apenas permite que a empresa diferencia
sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas também ajuda a manter
os concorrentes longe desse relacionamento com clientes” (GRÖNROOS, 1995,
p.23).
Segundo Lovelock e Wright (2002) há uma enorme diferença entre a
fidelidade de clientes simplesmente satisfeitos e a de clientes completamente
satisfeitos. Os últimos são mais predispostos a permanecerem imunes a ofertas da
concorrência.
Por fim, subentende-se que procurar sempre atender muito bem o cliente é
essencial para qualquer organização. É necessário estar na procura de um
melhoramento contínuo. Para isso, é fundamental buscar informações junto aos
clientes sobre suas opiniões em relação ao seu desempenho bem como o da
concorrência. Então, analisar os concorrentes é sempre válido para que se consiga
buscar e adaptar os melhores desempenhos do mercado para a satisfação plena
dos clientes.
2.6
Análise da concorrência
Analisar a concorrência é algo imprescindível para que uma empresa consiga
alcançar o sucesso. É a partir dessa análise que fica possível saber se está bem ou
não no mercado perante seus concorrentes.
Porter apud Chaston (1992) alertou sobre os perigos que correm os
profissionais de marketing quando concentram suas preocupações apenas no
mercado consumidor, esquecendo as possíveis ameaças de mudança estratégica
entre seus concorrentes.
Na mesma linha de preocupações, Kotler (1998) ressalta que é essencial
conhecer mais profundamente as idéias da concorrência para se ter esperança de
antecipar suas prováveis ações ou reações. Contudo, afirma que existem tipos de
19
concorrentes que dificultam esse processo. O concorrente cauteloso não reage
rápido ou fortemente. Já o tipo arrojado reage de maneira oposta ao cauteloso, a
qualquer iniciativa em seu território. Em relação à concorrência imprevisível, não há
maneira de prever o que fará, obrigando a empresa tomar como base a situação
econômica e o histórico da empresa.
Uma das maneiras de pesquisar os adversários é o Benchmarking. Através
dele a organização tenta descobrir quais são as melhores práticas do mercado e
tenta adaptá-las em suas estratégias de marketing.
2.6.1. Análise da concorrência por meio de benchmarking
Acautelar-se com relação à concorrência deve ser um artifício rotineiro porque
as forças do mercado mudam a todo o momento. A competitividade do mercado
atual exige que as empresas estejam sempre em busca do aperfeiçoamento
contínuo dos seus processos, produtos e serviços, almejando um lugar de destaque
no ambiente onde atua. Aprender com os concorrentes é uma atitude gerencial
mercadológica que minimiza riscos.
“Para a empresa, o principal mérito do benchmarking é que constitui um
processo de aprendizagem, que visa a melhoria de desempenho, pouco importando
se o ‘modelo’ é uma empresa do mesmo setor ou de outro setor qualquer, desde que
tenha algo a ensinar.” (RICHERS, 2000, p.180).
Segundo Mirshawka (1993, p.19) “o benchmarking é o meio pelo qual se pode
continuamente estabelecer prioridades, metas e práticas que conduzirão a uma
vantagem competitiva no mercado”.
De acordo com Kotler (2000), na aplicação do benchmarking é preciso seguir
alguns procedimentos básicos para que os objetivos sejam alcançados com sucesso
e que exista uma constante melhoria. Sendo assim a empresa deve seguir sete
etapas:
•
Determinar as funções as quais aplicar o benchmarking.
•
Identificar as variações-chave de desempenho a serem avaliadas.
•
Identificar as melhores empresas nos quesitos avaliados.
•
Avaliar o desempenho das melhores empresas nos quesitos avaliados.
20
•
Avaliar o desempenho da empresa.
•
Especificar programas e ações para acabar com as defasagens.
•
Implementar e monitorar os resultados.
Benchmarking não é um mecanismo para determinar unicamente a redução
ou não de recursos. Também não é nenhum programa que não precise de ajustes
constantes. Muito menos um livro de receitas que basta procurar os ingredientes e
usá-los para obter sucesso. Enfim, o benchmarking não é apenas um modismo, pois
para Camp (1993, p.13),
O benchmarking é uma nova maneira de se fazer negócios. Ele força uma
visão externa, para assegurar a precisão da fixação de objetivos. É uma
nova abordagem gerencial. Ele obriga ao teste constante das ações
internas em relação aos padrões externos das práticas das indústrias.
Promove o trabalho em equipe dirigindo a atenção para práticas
empresariais que visam a manutenção da competitividade, ao invés de para
interesses pessoais. Ele remove a subjetividade da tomada de decisões.
Vale ressaltar que nem sempre é possível transferir diretamente o
aprendizado. Na maioria das vezes se faz uma adaptação, onde o resultado poderá
ser uma seqüência lógica ou até um sistema.
Segundo Waston (1994), existem quatro tipos de benchmarking:
•
Interno – é mais acessível, obtendo maior retorno em curto prazo. Consiste
em realizar comparações dos processos operacionais dentro da própria
empresa em suas diferentes unidades operacionais, não apresentando
problemas de confidencialidade de informações e os resultados podem ser
estendidos a outros setores.
•
Funcional - fácil troca de informações, pois é realizado entre empresas que
não são concorrentes diretas, assegurando uma absorção das melhores
práticas entre empresas distintas.
•
Genérico – busca as melhores práticas comparadas de maneira ampla entre
diferentes empresas, mas com similaridades de atuação em determinados
procedimentos e com retorno em longo prazo.
•
Competitivo - é o mais difícil, já que envolve competidores diretos. Deve ser
bem estruturado, pois as empresas disputam o mesmo mercado. Como as
informações constituem-se na base da vantagem competitiva do concorrente,
são indicados a confidencialidade e o anonimato na consultoria utilizada.
21
É através do benchmarking que as empresas podem elaborar estratégias
competitivas para combater a concorrência. Para Spendolini (1993), assim como
para diversos autores, o benchmarking tem como finalidade o aprimoramento
organizacional. Além desse procedimento contínuo e estruturado para avaliar as
melhores práticas relacionadas a produtos, serviços e processos de trabalho de
organizações, a pesquisa mercadológica também é utilizada com a finalidade do
benchmarking, bem como a resolução de problemas que atingem a empresa em
determinado momento.
2.7
Pesquisa mercadológica
A pesquisa de mercado abrange um leque de atividades que vai de estudos
sobre o potencial do mercado e a participação de mercado a avaliações da
satisfação e do comportamento de compra do cliente e a estudos sobre a
elaboração do mix de marketing. Isto é, ela proporciona a base para uma empresa
que visa o sucesso.
Kotler (2000, p.125) define pesquisa de marketing como “a elaboração, a
coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas
relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma
empresa”.
Para McCarthy e Perreault (1997) é apenas um procedimento para
desenvolver e analisar novas informações e ajudar os profissionais de marketing a
tomar decisões.
Geralmente, esse tipo de pesquisa é composto por cinco etapas. Segundo
Cobra (1997), a primeira etapa é a definição do problema e os objetivos da
pesquisa, seguida do desenvolvimento do plano de pesquisa. A terceira etapa é a
coleta de informações, que serão analisadas e, por último, tem-se a apresentação
das conclusões.
A definição do problema da pesquisa é um dos pontos mais essenciais, pois a
partir dele objetivos serão traçados e um plano desenvolvido. Exige uma
identificação clara e objetiva para que os resultados obtidos nas próximas etapas
não distorçam as conclusões. Um pequeno erro na etapa inicial pode acarretar em
22
uma pesquisa inválida. Afinal ela constitui-se em um processo com partes
completamente interdependentes.
Conseqüentemente, a determinação dos objetivos será de total acordo com a
definição do problema, e servirá de base para a formulação das ferramentas de
coleta de dados. Esta, por sua vez, é a etapa que dá corpo à pesquisa. Segundo
Mattar (1995) esta é a fase em que são efetuados os contatos com os participantes,
aplicados os instrumentos, registrados os dado e, também, é efetuada uma primeira
verificação. Porém, vale ressaltar que a pesquisa pode ser realizada com dados já
disponíveis.
Os dados coletados têm de ser tabulados, analisados e interpretados para
que os resultados sejam devidamente compreendidos. Os dados obtidos precisam
ser bem explorados para que se obtenha todos os relacionamentos possíveis com o
problema pesquisado.
Os dados levantados e seus cruzamentos precisam ser apresentados de
maneira clara, concisa e objetiva através de quadros, tabelas, gráficos, diagramas e
outras ilustrações possíveis.
Atualmente, de acordo com Kotler (1998), está aumentando cada vez mais o
número de empresas que adotam a pesquisa de marketing por ter um leque de
funções muito abrangente. Furlong (1994, p.46) ressalta que “saber o que seus
clientes realmente desejam de você poderá evitar muitas perdas em seu trabalho
final”. Por isso, é importante focar seus esforços em agrupar consumidores que
possuem necessidades semelhantes, isto é, formar segmentos de mercado. A
pesquisa de marketing, entre outras funções, ajuda os profissionais da área a
segmentar o mercado, identificando esses segmentos.
2.8
Segmentação de mercado
Após a identificação, por meio de pesquisa, de todas as necessidades e reais
exigências dos clientes da empresa para manter um bom relacionamento, o passo
seguinte
é
usar
a
segmentação
para
classificar
níveis
de
clientes,
e,
conseqüentemente, por em prática as ações do programa de marketing elaborado
pela organização.
23
“O objetivo da pesquisa de segmentação é analisar mercados, encontrar
nichos e oportunidades e capitalizar através de uma posição competitiva superior”
(WEINSTEIN, 1995, p.18).
Sendo assim, é necessário focar seus esforços por meio dessa segmentação
para que as empresas consigam atingir um público e lucrar com ele. Com isso,
Kotler & Armstrong (2003) definem a segmentação de mercado como a divisão de
um mercado em grupos menores de compradores com necessidades, características
ou comportamentos diferentes que poderiam requerer produtos ou mixes de
marketing distintos.
Las Casas (1987) e Weinstein (1995) são coerentes quando afirmam que a
segmentação é processo de agregação de consumidores com comportamento de
compra similar e características homogêneas, diferenciadas dos outros grupos, com
o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação
dos desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado-alvo.
No entanto, Siqueira (2000) adverte que se uma segmentação de mercado
não for astuta e cuidadosa, pode acarretar danos pela elaboração de programas de
marketing ineficientes, ou o lançamento de produtos inadequados ou ainda atingir
fracos resultados de marketing.
Cobra (1994) cita alguns requisitos considerados básicos para o sucesso de
uma segmentação: para que fique possível determinar o tamanho, o potencial e a
importância de um segmento é preciso identificá-lo e medí-lo; o segmento deve
demonstrar um potencial adequado, para que seja visto como uma oportunidade de
marketing; ser economicamente acessível também é necessário; precisa ser
razoavelmente estável, facilitando a identificação do segmento-alvo; e, é
recomendada a utilização de métodos específicos para que seja determinado
adequadamente.
Complementando a idéia acima, Kotler & Armstrong (2003) revelam que
existem outras exigências para que a segmentação seja eficiente:
•
O tamanho, o poder de compra e o perfil do segmento precisam ser
mensuráveis;
•
Deve ser alcançado e atendido de maneira eficiente, ou seja, deve ser
acessível;
24
•
Necessita ser grande e o mais homogêneo possível, para que seja
compensador desenvolver um programa de marketing sob medida pra ele,
isto é, necessita ser substancial;
•
Os segmentos precisam ser diferenciáveis, ou seja, responder de maneira
diferente a programas e elementos do mix de marketing.
•
Programas eficientes precisam ser desenvolvidos para atrair os segmentos e
atendê-los, com isso, tornam-se acionáveis.
Weinstein (1995) cita três opções de segmentação de mercado: a
diferenciação consiste na identificação e comercialização ativa de seus produtos e
serviços em dois ou mais segmentos, baseada em necessidades variadas; a
concentração ocorre atende um entre diversos segmentos de mercado; e a
atomização divide o mercado em seu detalhe mais importante – o nível de
consumidor individual.
Assim como qualquer estratégia de marketing, a segmentação de mercado
apresenta vantagens. Dias et al (2003) menciona algumas das mais importantes
vantagens:
•
Aperfeiçoamento do plano de marketing por meio dos ajustes das variáveis de
marketing.
•
Facilita a quantificação de mercado.
•
Definição mais precisa do tipo de distribuição, o perfil do intermediário ideal e
a quantidade e a localização desses intermediários.
•
Melhor comunicação entre a empresa e o cliente.
•
Elaboração de planos mais objetivos e estratégias mais adequadas.
•
Torna mais fácil a identificação de oportunidades para novos lançamentos de
produto.
Além das vantagens, existem quatro benefícios principais oriundos da análise
e segmentação de mercado, segundo Weinstein (1995). O primeiro deles é a
projeção de produtos que atendam eficazmente as necessidades do mercado.
Possibilita a elaboração de estratégias promocionais eficazes e de baixo custo,
como também a avaliação da concorrência, especialmente a posição que ocupa na
mente de dos consumidores reais e potenciais, relativamente à concorrência. Prover
insights juntos às estratégias de marketing atuais, reavaliando suas estratégias a fim
de tentar aproveitar novas oportunidades e evitar ameaças potenciais.
25
2.8.1. Bases para segmentar mercados industriais
Para segmentar mercados industriais é necessário esclarecer o porque
diferem dos mercados de consumo comum.
Dias et al (2003), Churchill e Peter (2003), bem como Hooley et al (2001)
costumam segmentar o mercado consumidor por meio dos seguintes critérios:
geográfico, demográfico, psicográfico e comportamental. Já a segmentação do
mercado organizacional, de acordo com Kotler & Armstrong (2003), é realizada a
partir de variáveis demográficas (setor, tamanho da empresa e localização),
operacionais (tecnologia, status de usuário e não-usuário e recursos dos clientes),
abordagens de compra (organização da função de compras, estrutura de poder,
natureza dos relacionamentos existentes, políticas de compra e critérios de compra),
fatores situacionais (urgência, aplicação específica e tamanho do pedido) e
características pessoais (similaridade entre comprador e vendedor, atitudes em
relação ao risco e fidelidade).
Por possuírem diferentes critérios de segmentação, significa que suas
definições também diferem. Siqueira (1992) faz essa diferenciação, definindo o
mercado industrial como “um mercado de bens e serviços produzidos ou vendidos
por empresas agrícolas, comerciais, industriais ou organizações institucionais para
uso dos mesmos na produção, comercialização ou locação de outros bens e
serviços”.
De acordo com Hooley et al (2001, p.199),
As bases de segmentação disponíveis para o marketing industrial seguem o
comportamento de compras industriais, como as do marketing de consumo
seguem o comportamento do consumo. Contudo, dada a presença de
clientes industriais muito grandes, a segmentação baseada no uso é a mais
utilizada. [...] No final, nos mercados industriais e de consumo, o raciocínio
essencial para a segmentação é o de que os grupos de compradores
existem com necessidades ou desejos diferentes (benefícios buscados), é a
segmentação com base nas necessidades e desejos que oferece a melhor
aproximação para a implementação do conceito de marketing.
A partir dos conceitos citados acima, percebe-se a importância de segmentar
o mercado para que a atuação da empresa seja de sucesso. Sendo assim,
segmentar os clientes atuais em grupos distintos também é uma maneira de fazer
com que a empresa ganhe cada vez mais vitalidade no mercado onde atua,
26
conquistando e fidelizando com astúcia seus clientes por meio do marketing de
relacionamento, com ações adequadas e específicas a cada grupo segmentado.
Gordon (1998, p.66) ressalva que “é fundamental reformular o conjunto de
clientes para construir a lucratividade da empresa em longo prazo e então perseguir
tipos específicos de relacionamento com clientes prioritários para alcançar o
conjunto de objetivos do marketing de relacionamento para cada um”. Sendo assim,
explica os quatros componentes da Carteira de Segmentação do Cliente:
recompensa e investimento, administração, disciplina e demissão.
O primeiro componente é designado aos clientes lucrativos no presente, que
também serão lucrativos no futuro, onde a empresa oferecerá recompensas como
investimento em termos de importância para cada um.
Os clientes atualmente lucrativos que podem ser tornam menos ou nãolucrativos no futuro merecem ser administrados e não abandonados. Tem que haver
uma perspectiva de que os administrando bem hoje, futuramente poderão continuar
gerando lucros para a empresa.
Da mesma maneira, a organização deve disciplinar os clientes não lucrativos
no presente, tornando-os muito lucrativos no futuro. Isso pode ser feito por meio de
mudança ou redução dos custos incorridos pela empresa para negociar, vender,
atender, fazer a manutenção e administrar a conta. Outra forma é cobrando dos
clientes inclusos nesta categoria, uma taxa por não se encaixarem no perfil de
melhor cliente.
A demissão ocorre quando, após uma avaliação da base de clientes atuais
da empresa, tem-se a seguinte classificação: o cliente não-lucrativo atualmente
continuará sendo não-lucrativo no futuro.
De acordo com Stone, Woodcock e Machtynger (2001), para uma empresa
sobreviver em um ambiente competitivo, é fundamental priorizar clientes e
necessidades, ou seja, satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes
mais importantes. Ressaltam, ainda, que suprindo as necessidades desse tipo de
cliente e também daqueles que ainda não foram atendidos pelos concorrentes,
obtém-se vantagem competitiva.
Contudo, Berrigan e Finkbeiner (1994), afirmam que para sustentar uma
vantagem competitiva, é preciso, além de segmentar os clientes em grupos com
protótipos similares de necessidades, monitorar e responder a elas.
27
Deste modo, é válido ressaltar que não só a lucratividade do cliente interfere
na escolha dos melhores. Mas é um item que exerce grande influência nas decisões
da organização sobre a aplicação do marketing de relacionamento, pois nos dias de
hoje é necessário ter como foco o cliente e não mais o produto.
2.9
Marketing de Relacionamento
Sabe-se que perder um cliente insatisfeito pode ser muito prejudicial a uma
organização. Um cliente magoado pode repassar suas reclamações a outros clientes
atuais e até potenciais, aumentando, assim, o grau de insatisfação.
Para evitar que isso aconteça, é importante ter o marketing focado no cliente.
Segundo Vavra (1993) é traçar como meta o valor pleno de duração de cada cliente,
aumentando e mantendo essa duração crescente ano após ano, sendo a
sobrevivência e o crescimento rentáveis objetivos de longo prazo.
O marketing de relacionamento, segundo Gordon (1998, p.31), “é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”.
Contudo, Lovelock e Wright (2002, p.132) enfatizam que “envolve atividades
destinadas a desenvolver ligações economicamente eficazes de longo prazo entre
uma organização e seus clientes para o benefício mútuo de ambas as partes”.
Entretanto, Kotler (1998) recomenda o marketing de relacionamento apenas
para clientes rentáveis, pois partindo do Princípio de Pareto, a conhecida regra
80/20, mostra que os 20% principais clientes são os responsáveis por 80% do lucro
da empresa. Cita que o consultor de empresas, William Sherden, sugeriu ampliar a
regra para 80/20/30 refletindo que “20% dos clientes geram 80% dos lucros, metade
do qual é perdido para atender a base formada por 30% de clientes não-rentáveis”.
Isto quer dizer que a empresa pode lucrar mais dispensando seus piores clientes.
Mas quem são os clientes rentáveis? São aqueles que geram um fluxo de
receitas para a organização e que excede o fluxo do custo de atrair, vender e servir
esse cliente. Berry e Parasuraman (1992) classificam esses clientes como
“verdadeiros clientes”.
28
Vale ressaltar que o marketing de relacionamento além de ser indicado para
clientes geradores da maior parte do lucro da empresa, também tem de ser aplicado
com aqueles clientes com grandes perspectivas de relacionamento de longa
duração.
Segundo McKenna (1992, p.04) o marketing de relacionamento se baseia na
experiência e exige conhecimento sobre:
•
a tecnologia inerente a sua atividade;
•
seus concorrentes;
•
seus clientes;
•
novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo;
•
sua própria organização, capacidades, recursos, planos e formas de negociar.
Esse tipo de marketing engloba diversas ferramentas responsáveis pelo
estreitamento das relações entre as empresas e seus clientes. Vavra (1993) enfatiza
que o pós-marketing é uma ferramenta importante que funciona em longo prazo,
tendo como função assegurar que o cliente adquiriu o produto ou o serviço correto.
Costuma se manifestar em diferentes atividades de marketing, iniciando-se na
identificação da base de clientes, seguido do reconhecimento dos clientes como
indivíduos, além de suas necessidades e expectativas. Mensura a satisfação
proporcionada, fornecendo também canais de comunicação mais amplos. A
atividade chave do pós-marketing é sempre mostrar para os clientes esse
sentimento de reconhecimento.
De acordo com Gonçalves et al (2002), manter clientes satisfeitos após a
compra, e se necessário, recuperá-los, é a essência do relacionamento apoiado em
estratégias de marketing, que visa estabelecer um canal permanente com os
clientes,
estreitando
os
processos
de
compra
e
a
administração
deste
relacionamento em caráter permanente.
Segundo Gordon (1998), o marketing de relacionamento procura criar novo
valor para os clientes, compartilhando esse valor entre produtor e o consumidor;
reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como
compradores, mas na definição de valor que desejam; exige que uma empresa
planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e
seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; é um esforço
contínuo entre o comprador e o vendedor; reconhece o valor dos clientes por seu
29
período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que
devem ser abordados a cada ocasião de compra, procurando unir progressivamente
a empresa aos clientes; e busca construir uma cadeia de relacionamentos dentro da
organização para criar o valor desejado pelos clientes.
Contudo, Kotler (1998) menciona que para o marketing de relacionamento
atingir todas as metas que o convém, é necessária a implantação de um programa
de relacionamento. As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um
programa são:
•
Identificação de clientes-chave que merecem atenção especial.
•
Designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada clientechave.
•
Desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes.
•
Indicação de um gerente geral para supervisionar os gerentes de
relacionamento.
•
Cada gerente deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual
de relacionamento com o cliente.
De acordo com Churchill e Peter (2003, p.293), o sucesso de uma empresa
depende de sua capacidade de desenvolver relações. Com isso, diz que o marketing
de relacionamento constrói confiança e demonstra comprometimento com o cliente.
30
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
A pesquisa realizada é do tipo exploratória, pois teve como meta principal o
aperfeiçoamento de idéias ou o descobrimento de intuições (GIL, 2002), assumindo
a forma de estudo de caso. Utilizou-se a abordagem qualitativa, que, de acordo com
Oliveira (2004), apresenta como escopo situações difíceis ou estritamente
particulares, como as estratégias e ações de marketing de relacionamento
desenvolvidas pela concorrência.
A observação participante foi a estratégia adotada durante todo o andamento
da pesquisa. Segundo Sanday apud Alves-Mazzotti e Gewansznajder (2001, p.167),
“o observador participante deve aprender a usar sua própria pessoa como o principal
e mais confiável instrumento de observação, seleção, coordenação e interpretação”,
ajudando-o na coleta e análise dos dados.
Para que fosse possível a concretização deste trabalho, tentou-se estabelecer
uma relação de confiança mais perspicaz com os principais responsáveis pela
elaboração e tomada de decisão do programa de relacionamento da empresa,
dando atenção especial aos fatos para a captação de itens que passaram a ser
importantes na preparação dos temas que foram abordados no roteiro de entrevista
estruturado, como também flexibilidade para se adaptar a ocasiões inesperadas, não
tendo pressa para a identificação de padrões ou atribuição de significados aos
fenômenos observados.
A pesquisa foi realizada por meio de benchmarking com os sete principais
concorrentes da organização em questão, os quais foram detectados a partir do
resultado da recente Pesquisa da Satisfação, Fidelidade e Compromisso do Cliente,
que teve seu início no mês de abril e a apresentação de seus relatórios finais na
segunda quinzena de maio.
Da análise dos dados primários, assim como dos dados secundários, foram
retirados critérios para a segmentação da base de clientes da organização, como
também idéias para a elaboração de estratégias de marketing de relacionamento. O
presente trabalho implicou o uso de dados quantitativos, retirados de pesquisas
quantitativas feitas anteriormente.
“A coleta de dados significa a fase da pesquisa em que se indaga e se obtém
dados da realidade pela aplicação de técnicas” (BARROS e LEHFELD, 2000, p.89).
31
Com isso, para a obtenção dos dados primários, foi aplicado um roteiro de entrevista
estruturado, via telefone para toda a amostra, onde o entrevistador se fez passar por
cliente e, também, estudante. Porém, antes de se realizar a entrevista, foi enviado
um e-mail a cada participante para um possível o agendamento da mesma. No
entanto, não foi possível a obtenção de todas as respostas. De uma amostra com
sete apenas três responderam às perguntas. Outras três alegaram não poder
colaborar, pois não teriam informações suficientes para suprir a necessidade da
pesquisa. De acordo com Mattar (2001, p.48), “dados primários são aqueles que não
foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são
coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento”.
Com relação à coleta de dados secundários, caracterizados internos, foram
obtidos junto à empresa a qual a pesquisa implicou resultados positivos. A principal
fonte destes dados foi o resultado da pesquisa da satisfação citada anteriormente
realizada por consultores especializados, concordando com Mattar (2001, p.48), que
declara que “dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados,
ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos
interessados”. A pesquisa aponta opiniões dos clientes no que diz respeito à
negociação, atendimento (pós-venda), faturamento, imagem e medição.
“Tratamento dos dados refere-se àquela seção na qual se explicita para o
leitor como se pretende tratar os dados a coletar, justificando porque tal tratamento é
adequado aos propósitos do projeto” (VERGARA, 1998, p.56).
As pesquisas qualitativas, segundo Alves-Mazzoti e Gewandsznajder (2001),
implicam um trabalho de redução, organização e interpretação dos dados que se
inicia já na fase exploratória e acompanha toda a investigação. Com isso, tentou-se
dar relativa importância aos dados à medida que foram sendo coletados. O
pesquisador buscou identificar temas e relações, construindo interpretações e
gerando novas questões ou aperfeiçoando as anteriores.
4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresentará os resultados obtidos de acordo com os objetivos
específicos traçados no início deste trabalho.
4.1
A Empresa
4.1.1. Histórico
A Tractebel Energia é uma empresa controlada pela Tractebel S.A., com
sede na Bélgica, que atua nos setores de energia, gás e serviços, e que por sua vez
é controlada pela SUEZ, com sede na França, atuante também nos setores de
tratamento de resíduos, água e comunicações. O Grupo SUEZ está presente em
mais de 120 países distribuídos pela América do Norte e do Sul, Europa, África, Ásia
e Oceania. Hoje conta com 200 mil colaboradores, dos quais aproximadamente 14
mil estão sediados no Brasil.
A TBLE, sediada em Florianópolis no estado de Santa Catarina, teve sua
origem em 1998, quando o seu atual controlador adquiriu a maioria das ações da
empresa Centrais Geradoras do Sul do Brasil – GERASUL – leiloada pelo governo,
conforme o programa de privatização de setor elétrico brasileiro.
Em 2002 a razão social da Gerasul foi mudada para Tractebel Energia. Hoje,
é a maior produtora privada de energia elétrica do Brasil. Responde a 9% da energia
gerada no país. Movimenta uma receita anual de R$ 1,4 bilhões e emprega quase
mil colaboradores.
São 13 usinas geradoras em território nacional:
•
Centrais Hidrelétricas
Salto Santiago – Rio Iguaçu / PR
Salto Osório – Rio Iguaçu / PR
Passo Fundo – Rio Passo Fundo / RS
Ita – Rio Uruguai / SC e RS
Machadinho – Rio Uruguai / SC e RS
Cana Brava – Rio Tocantins / GO
33
•
Centrais Termelétricas
Complexo Jorge Lacerda (carvão mineral) – Capivari de Baixo / SC
Charqueadas (carvão mineral) – Charqueadas / RS
Alegrete (óleo combustível) – Alegrete / RS
Willian Arjona (gás natural e óleo diesel) – Campo Grande / MS
Lages (co-geração a biomassa) – Lages / SC
4.1.2. Valores
A marca e a imagem são os dois maiores patrimônios de uma empresa. Por
isso, é importante definir com excelência a política interna da organização. Vale
ressaltar que por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão
seres humanos. Por isso, quando se fala de empresa ética, fala-se de pessoas
éticas.
A partir dessa consciência, o Grupo SUEZ divulgou seu código de ética cujos
valores foram adotados pela Tractebel S.A., como também pela Tractebel Energia.
São eles:
•
Profissionalismo
todo trabalho deve ser realizado dentro das melhores
técnicas para prestar aos clientes um ótimo serviço. O profissionalismo é uma
exigência de competências, habilidades, rigor, paixão por uma profissão e de
um trabalho bem realizado e comprometido com a Empresa.
•
Cooperação
é uma filosofia e uma linha de conduta, representando um
compromisso em longo prazo. É a lealdade e o cumprimento das promessas
e, igualmente, a transparência e a confiança em todos os nossos parceiros.
•
Espírito de Equipe
é antes de tudo ajuda mútua.
É o intercambia de
experiências e o compartilhamento de conhecimentos. É a capacidade de
mudar e de se adaptar as mudanças, de se abrir aos outros e ser
multicultural. Espírito de equipe é também ter imaginação, é privilegiar o
coletivo frente a interesses pessoais e individuais. É uma filosofia de gestão
na qual todos saem ganhando.
34
•
Criação de Valor
busca da criação de valor para incrementar a
rentabilidade e a solidez financeira, garantindo a autonomia e a perenidade
da Empresa.
•
Respeito ao Meio Ambiente
a Tractebel Energia deve contribuir para
melhorar de forma sustentada a qualidade de vida, preservando o meio
ambiente. O respeito pelo mesmo está na estratégia e na filosofia da
Empresa.
•
Ética
um compromisso assumido pela Empresa, diante de clientes,
acionistas e funcionários, para garantir o seu êxito e sua perenidade, sendo a
expressão natural de todos os valores anteriores, sempre respeitando os
outros existentes.
4.1.3. Mercado
A abertura do mercado para a livre concorrência entre as empresas do setor,
a opção de escolher fornecedores, a opção de um ambiente especifico para a
compra e venda de energia elétrica e a definição de novas regras que vão reger um
mercado muito mais eficiente para as empresas e consumidores, representam as
principais mudanças e o marco da evolução do país nesse setor.
A sociedade brasileira ainda não esqueceu a crise de energia que se abateu
sobre o país em 2001. Foram necessárias intervenções emergenciais do governo
Federal para minimizar os efeitos negativos do racionamento sobre a economia do
país.
O tema é complexo e, por isso, é preciso discorrer sobre o assunto mesmo
que na forma de síntese sobre o modelo do setor para poder compreender sua
evolução até chegar na figura do consumidor livre.
O velho modelo estava basicamente apoiado em empresas supridoras
federais de atuação regional e na configuração G - T (geração – transmissão),
complementadas pelas empresas distribuidoras estaduais na configuração T - D
(transmissão – distribuição), destas as mais importantes também acumulando G.
Depois dos primeiros movimentos de privatização sobrevivem ainda as
federais no Norte, Nordeste e Sudeste (Eletronorte, Chesf e Furnas). Em São Paulo,
35
a Cesp remanescente com expectativa de privatização. Os bolsões resistivos
concentram-se nas estaduais de Minas, Paraná, Santa Catarina, parte do Rio
Grande do Sul, Maranhão e Pará.
Com o advento do novo modelo foi criada a ANEEL – Agência Reguladora de
Eletricidade que iniciou suas atividades em 1997 com a missão de regular leis. Na
prática, o que se viu no início foi a falta de leis, atuando-se com base em resoluções.
Este fato foi determinante na fragilidade do marco regulatório do setor, levando a
uma retração considerável de aporte de recursos oriundos do investidor privado.
A peça chave do novo modelo é a desverticalização dos serviços de
eletricidade, desmembrando-os nos segmentos individuais G, T e D. É uma das
condicionantes para se criar um ambiente competitivo. Antes, tinha-se uma
finalidade inflexível para a produção da energia elétrica: exclusivamente para
atender concessionárias ou o uso próprio. Na reformulação, ocorreu uma finalidade
flexível e a produção de energia elétrica poderia se destinar, simultaneamente, tanto
para uso próprio como para o uso externo.
Foram então criadas as figuras do produtor independente, consumidor livre,
comercializador (C) e, com isso, assegurando o livre acesso às redes, abrindo novas
oportunidades para os agentes. A geração foi desregulamentada. O produtor
independente tem ativo de G e é livre para comercializar a energia que produz, ou
ainda, comprar para revender. O C também pode comprar energia para revender,
mas não tem ativos. A T e a D, consideradas “monopólio natural”, são
regulamentadas.
Portanto, com o início do novo modelo surgiu, por meio de lei, o mercado de
livre energia. Hoje, neste ambiente, já são negociados em torno de 7400MW médios.
Este mercado é crescente e o consumidor livre já esta organizado na ABRACEL –
Agência Brasileira dos Agentes Comercializadores de Energia Elétrica.
Vale ressaltar que no mercado de energia elétrica existem dois tipos de
consumidores:
•
Consumidores Cativos
são obrigados a comprar energia da distribuidora
que atende a sua área geográfica. Pagam tarifas reguladas pela ANEEL; e
•
Consumidores Livres
podem escolher de quem comprar energia embora o
transporte ainda seja efetuado pela distribuidora. O preço é livre, resultado de
36
um acordo entre consumidor e fornecedor. Este segmento é geralmente
formado por indústrias e grandes empresas.
Além da diferenças citadas acima, pode-se destacar mais uma: o consumidor
cativo pode optar por ser livre a partir do momento em que tiver uma demanda igual
ou superior a 3MW, estar conectado ao nível de tensão de 69 KV ou superior
(apenas para consumidores conectados à rede antes de julho de 95, de acordo com
a lei 9.074, de julho / 1995).
As vantagens de ser um consumidor do tipo livre são:
•
Ganham em flexibilidade, previsibilidade e gerenciamento de energia elétrica;
•
Possibilidade de compra em diferentes prazos e condições;
•
Adequação da compra de energia às necessidades específicas da industria;
•
Independência da política tarifária do governo;
•
Melhor custo x benefício;
•
Liberdade na escolha do fornecedor;
•
Possibilidade de agregação de serviços.
4.1.4. Produtos e Serviços
A empresa oferece os seguintes produtos:
•
Energia com preço negociado
energia vendida em quantidades
estabelecidas, com preços iniciais fixados e atualizações conforme o IGPM
(Índice Geral de Preço de Mercado) ou outro índice que atenda aos
consumidores;
•
Energia com preço vinculado ao cativo
energia vendida em quantidades
estabelecidas e com preços referenciados de alguma forma às tarifas que
seriam pagas caso o cliente fosse um consumidor cativo;
•
Energia de ponta
a energia é vendida para atender as necessidades de
complementação do cliente nos horários de ponta de consumo;
37
•
Energia de Backup
garante o suprimento de energia ao autoprodutor no
caso de ocorrer interrupção por parte de uma outra fonte, por exemplo, nas
situações de manutenção programada de equipamentos;
•
Comercialização de “sobras”
intermediação para a venda de energia
contratada que não será utilizada.
Além destes cinco produtos a TBLE presta serviço de:
•
Monitoramento da qualidade de energia;
•
Medição de energia;
•
Mudança da classe de tensão de equipamentos de conexão à rede, para a
transformação em cliente livre;
•
Operação e manutenção de equipamentos de produção de energia;
•
Co-geração de energia e geração de vapor.
4.1.5. Clientes
A TBLE possui diversos clientes divididos em concessionárias distribuidoras
de energia elétrica (consideradas os maiores clientes em volume de vendas),
clientes industriais que atuam como consumidores livres (os maiores em termos de
quantidade) e comercializadoras.
O mapa abaixo destaca os estados onde estão localizados os 55 clientes e as
85 plantas. São Paulo é a região mais
atuante da empresa onde 29,3% dos seus
clientes se concentram. Com 24,4%, Rio
Grande do Sul ficou na segunda posição
seguido de Minas Gerais com 19,5%, Santa
Catarina com 9,8% e Goiás com 7,3%. Os
demais clientes, 9,8%, localizam-se nos
outros estados. Destacam-se os setores
automobilístico, alimentício, de fertilizantes,
38
gases industriais, papel e celulose e petroquímico.
4.2
Ações da concorrência
A pesquisa realizada com os principais concorrentes da TBLE mostrou que as
empresas entendem o marketing de relacionamento como um conjunto de
ferramentas as quais são utilizadas para fazer com que o cliente se sinta cada vez
mais satisfeito com os produtos e serviços oferecidos pela organização.
Mostrou, também, que nem todas as empresas investem em programas de
relacionamento. No entanto, estratégias emergentes são aplicadas quando a
organização sente que precisa agir para tentar reverter alguma situação. Porém,
esse tipo de estratégia nem sempre dá certo pelo fato de, às vezes, não possuírem
verba nem uma equipe de profissionais qualificados.
De um modo geral, as empresas que possuem um programa de
relacionamento não diferenciam muito suas ações entre os clientes. Os que
nitidamente são percebidos como os melhores recebem um pouco mais de
benefícios que os outros.
Com isso, já era de se esperar que não é muito comum haver um tipo de
segmentação da carteira de clientes que não seja do modo comum: geográfica, por
necessidade, entre outras.
Obteve-se uma resposta onde a empresa concorrente segmenta sua carteira
em clientes do tipo Sênior e clientes do tipo Júnior. Também faz uma classificação
por cargos, onde nivela hierarquicamente todos os profissionais envolvidos no
negócio aplicando as estratégias de cima para baixo.
Presidentes e Diretores
Estratégias do tipo A
Influenciadores
Estratégias do tipo B
Técnicos
Estratégias do tipo C
39
Pesquisas de percepção junto ao cliente foram aplicadas pela minoria
pesquisada que alegou obter informações jamais observadas pela organização.
No que diz respeito ao investimento feito pelas empresas no cliente, a
resposta é semelhante às estratégias aplicadas, ou seja, os clientes que são mais
facilmente reconhecidos como lucrativos recebem um investimento um pouco maior.
4.3
Classificação dos níveis de clientes
Ao analisar o resultado do cruzamento das informações do compromisso do
cliente (caracterizados como Alto e Baixo) e sua importância estratégica para a
empresa (caracterizados como A e B) se obteve uma classificação em quatro níveis:
clientes AA, AB, BA, BB, onde:
A = muito importante, pois o cliente é o principal responsável pela maior parte do
faturamento da empresa;
B = os clientes que proporcionam um menor faturamento;
Alto = corresponde ao cliente que possui compromisso com o negócio sendo leal;
Baixo = qualifica o cliente que compromete o negócio não estando comprometido
Importância Estratégica
do Cliente
com o mesmo.
A
B
CLIENTES
CLIENTES
AB
AA
CLIENTES
CLIENTES
BB
BA
Baixo
Alto
Compromisso do Cliente
Fonte: Pesquisa da Satisfação, Fidelidade e Compromisso com o Cliente. Catho Consultoria: 2005.
40
Partindo deste resultado, a lucratividade no presente versus a lucratividade no
Lucratividade no presente
futuro foram analisadas da seguinte forma:
Lucrativos ADMINISTRAÇÃO
RECOMPENSAS
e
INVESTIMENTO
Não
lucrativos
DEMISSÃO
DISCIPLINA
Não lucrativos
Lucrativos
Lucratividade no futuro
Fonte: Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e
mantê-los para sempre. 4ª edição. São Paulo: Futura, 1998, pág.66.
Os clientes AA migram para o quadrante recompensas e investimento para
uma análise da sua lucratividade no futuro. Clientes que não permanecerem
lucrativos migrarão para o quadrante administração. Caso contrário, a empresa
precisará recompensá-los, bem como investir nesse relacionamento com o intuito de
obter vantagens posteriores.
Clientes do tipo AB devem migrar para o quadrante administração. Se o
resultado da análise para o futuro der positiva, os clientes farão parte do grupo
recompensas e investimento, porém se permanecerem na administração a
organização tomará providências no sentido de coordená-los e dirigi-los de forma a
se tornarem lucrativos.
Empresas-cliente classificadas como BA passarão a fazer parte do grupo
denominado disciplina, ou seja, são clientes com um futuro promissor para a
empresa em termos de lucratividade. No entanto, precisam de algumas correções no
âmbito dos negócios para que não ocupem o quadrante demissão agora, no
presente.
Por fim, clientes do tipo BB migrarão para o quadrante demissão e serão
avaliados tendo em vista sua migração para o grupo daqueles que precisam ser
disciplinados. Obtendo-se um resultado negativo, a organização deverá exonerá-los
41
da sua carteira de clientes antes que se tornem motivos de dispêndio de tempo e
dinheiro.
42
5
ESTRATÉGIAS PARA O INCREMENTO DO PROGRAMA
DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Após agrupar todas as informações obtidas por meio da pesquisa com os
concorrentes como também os dados adquiridos com a pesquisa da satisfação foi
possível alcançar o objetivo geral deste trabalho: elaborar estratégias para que a
empresa consiga fazer do Programa de Relacionamento com o Cliente sua melhor
arma para a fidelização e satisfação do mesmo.
Partindo da segmentação da carteira de clientes sugere-se:
Estratégias para os clientes do quadrante Recompensas e Investimento
Proporcionar um atendimento personalizado:
•
Contratar equipes qualificadas;
•
Disponibilizar o acesso a tecnologias especiais;
•
Oferecer um 0800 exclusivo para essa categoria.
Estratégias para o quadrante Administração
Mostrar alto grau de interesse no negócio:
•
Pesquisar o cliente a ponto de descobrir seus objetivos em longo prazo;
•
Agendar reuniões periódicas tendo em vista a superação das expectativas do
cliente com relação aos produtos e serviços;
•
Instruir, eficientemente, os gerentes de conta.
Estratégias para o quadrante Disciplina
Reduzir dos custos incorridos pela empresa:
•
Conter despesas no que diz respeito a ações de relacionamento.
43
Estratégias para o quadrante Demissão
Negociar sem proporcionar benefícios para o cliente:
•
Cobrança do valor real dos produtos e serviços;
Retirar os nomes das listas de mala direta, bem como de outras iniciativas que
buscam estreitar o relacionamento.
Ao analisar os resultados da pesquisa da satisfação contratada pela TBLE
ficaram nítidos atributos os quais a empresa precisa aprimorar. Para isso são
sugeridas algumas estratégias:
•
Atender o cliente de maneira eficiente buscando entender todas as suas
necessidades e demanda;
•
Maior agilidade ao receber, buscar, encaminhar e solucionar uma reclamação
ou problema registrado pelo cliente;
•
Priorizar os prazos estimados aos clientes em retorno às solicitações
reivindicadas;
•
Buscar sempre a eficácia das ações elaboradas para solucionar problemas;
•
Atender o cliente com postura ética e profissional;
•
Maior agilidade no envio de propostas;
•
Proporcionar mais clareza no conteúdo das propostas apresentadas;
•
Ter mais flexibilidade na negociação;
•
Obter profissionais bem qualificados;
•
Apoiar o relacionamento cliente-distribuidora;
•
Proporcionar ao cliente fácil acesso às pessoas com as quais deseja falar;
•
Dar precisão e confiabilidade das informações apresentadas aos clientes;
•
Manter o site da empresa sempre atualizado, e, para os clientes que forem
cadastrados, enviar uma notificação informando o dia e a hora em que estará
em manutenção;
•
Enviar para clientes externos e internos, notícias por e-mail.
44
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tópico serão apresentadas as conclusões deste trabalho e suas
limitações, como também sugestões para trabalhos futuros.
6.1
Conclusões
Na busca do alcance do objetivo geral do presente trabalho foi necessário
seguir corretamente a ordem delineada dos objetivos específicos.
Tal importância se dá por ser de extrema coerência o estudo mais profundo
sobre a empresa e seu histórico, bem como os valores que cultiva, o mercado a qual
está inserida, os produtos e serviços oferecidos e os clientes os quais a organização
atende. Sem esses dados não seria possível o alcance do principal objetivo deste
projeto.
Partindo deste princípio, foi plausível a observação da falta de uma
segmentação da carteira de clientes, o que acarreta um desperdício de tempo e
dinheiro para a organização, pois não se deve tratar todos os clientes da mesma
forma. Uma vez descobertos os clientes de maior valor para a empresa é necessário
interagir à altura.
Por isso, com a segmentação da carteira de clientes, foi possível observar
que fica mais fácil interagir com cada grupo de cliente. Eles passam a se sentir muito
importantes e percebem que a empresa tem orgulho em tê-los como clientes. Ao
classificá-los nos grupos de investimento e recompensas, administração, disciplina e
demissão o relacionamento tornar-se-á cada vez mais estreito dando maior ênfase à
importância da aplicação do programa de relacionamento.
No entanto, é válido ressaltar que a concorrência é um item que jamais deve
ser ignorado pela organização. Mesmo não obtendo todas as respostas almejadas, a
pesquisa realizada com os principais concorrentes mostrou que a TBLE está muito à
frente em termos de relacionamento empresa-cliente, ainda que o resultado do
primeiro ano de execução do programa não tenha sido o esperado. As empresas
pensam em relacionamentos em longo prazo, porém não tomam iniciativas para tal
conquista.
45
E para que essa conquista seja eficiente, as estratégias elaboradas para o
aprimoramento do programa em questão ajudarão a TBLE a estreitar os
relacionamentos bem como deixar de ter como clientes aquelas empresas que não
são lucrativas e apenas dão despesas, sendo que esta verba desperdiçada pode ser
muito mais útil no empenho que a empresa terá para entender e atender com primor
as necessidades de outros clientes.
6.2
Limitações da Pesquisa
Pela insegurança de dar informações sobre o relacionamento com seus
clientes, as empresas concorrentes não proporcionaram todos os dados necessários
para o cumprimento dos objetivos deste trabalho. Vale ressaltar que dos sete
concorrentes pesquisados apenas três responderam, dois não atenderam às
ligações e o restante alegou não poder ajudar por não possuírem departamento de
marketing na empresa ou a ausência de responsáveis pelo relacionamento com o
cliente.
Do mesmo modo, a própria TBLE não liberou algumas informações
importantes para o alcance do objetivo que visava segmentar a carteira de clientes.
De acordo com a proposta sugerida, seria necessário saber quanto cada cliente gera
de lucro para a organização. Portanto, apenas os critérios foram apresentados
sendo que o resultado desta aplicação somente os responsáveis por esta função e a
diretoria ficarão a par.
6.3
Sugestões para novos trabalhos
Aplicação da proposta de segmentação.
Programa de fidelização para os melhores clientes.
Referências
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Naturais e Sociais: Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. 2ª edição. São Paulo: Pioneira,
2001.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LAHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de
Metodologia Científica: um guia para a iniciação científica. 2ª edição ampliada. São
Paulo: Makron Books, 2000.
BERRIGAN, John; FINKBEINER, Carl. Marketing de segmentação: como sustentar a
vantagem competitiva através da segmentação de mercado. São Paulo: Makron Books,
1994.
BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: competindo através da
qualidade. São Paulo: Maltese-Norma: 1992.
BREEN, George Edward; BLANKENSHIP, Albert B. Faça você mesmo Pesquisa de
Mercado. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
CAMP, Robert C. Benchmarking: identificando, analisando, e adaptando as
melhores práticas da administração que levam a maximização da performance
empresarial: o caminha da qualidade total. 2ª edição. São Paulo: Pioneira, 1993.
CANNIE, Joankoobs; CAPLIN, Donald. Mantendo clientes fiéis e para sempre.
São Paulo: Makron Books, 1994.
CHASTON, Ian. Excelência em marketing: como gerenciar o processo de
marketing buscando um melhor desempenho organizacional. São Paulo:
Makron Books, 1992,
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente.
São Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 1994.
__________. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas,
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DAY, George S.; AAKER, David A.; KUNAR, V. Pesquisa de Marketing. 2ª edição. São
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DESATNIK, Robert L.; DETZEL, Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente: como atingir
e manter um atendimento superior ao cliente em toda a sua organização. São Paulo:
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DIAS, Sérgio Roberto et al. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
FURLONG, Carla B. Marketing para reter clientes: crescimento organizacional através
da retenção de clientes. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
47
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª edição. São Paulo: Atlas,
2002.
GONÇALVES, Carlos Alberto; JAMIL, George Leal; TAVARES, Wolmer Ricardo. Marketing
de Relacionamento – Database Marketing: uma estratégia para adaptação em
mercados competitivos. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2002.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. 4ª edição. São Paulo: Futura, 1998.
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49
Apêndices
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
Entrevista Estruturada
1- O que você entende por marketing de relacionamento?
2- A sua empresa possui algum programa de relacionamento com o cliente?
3- Quais as ferramentas de marketing de relacionamento utilizadas pela
empresa?
4- Caso não possua um programa, como faz para fidelizar e buscar a lealdade
dos clientes?
5- Caso possua, as estratégias e ações são aplicadas igualmente a todos os
clientes ou existe algum tipo de segmentação? Que critérios são utilizados
para segmentar?
6- Que tipo de estratégias são aplicadas?
7- Já foi realizada alguma pesquisa de percepção junto aos clientes? Qual foi o
resultado?
8- A empresa investe no cliente de acordo com a lucratividade que o mesmo
proporciona para a empresa?
9- Qual a relação custo x benefício da aplicação do marketing de
relacionamento?