INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
FACULDADE SUMARÉ
ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER
BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2.
ADELMO LEANDRO DOS SANTOS
GRASIELE RALO DE CANINE
RAFAEL BAENA NETO
ROBERTO DO NASCIMENTO RIBEIRO
WILSON MARTINS DE SOUZA
SÃO PAULO
2008
INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
FACULDADE SUMARÉ
ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER
BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2.
SÃO PAULO
2008
CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do
Nascimento; SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de.
Estudo na qualidade de serviços de TI em um Contact Center
Bancário, aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2. – 2008.
71 f.
Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de Informação, São
Paulo: ISES, 2008.
Bibliografia: f. 65-67
Orientador: Prof. Dr. Enrico Giulio Franco Polloni
1. Metodologia. 2. Qualidade de Serviço. 3. Contact Center. 4. Práticas de
ITIL V2. 5. Governança.
Nota: O grupo autoriza o INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
(ISES) a depositar esta monografia no acervo de sua biblioteca.
ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER
BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2.
Monografia apresentada ao curso de
Sistemas
de
Informação
do
Instituto
Sumaré de Educação, como requisito
parcial à obtenção do grau de Bacharel
em Sistemas de Informação.
Aprovados em, ______ de _________________de 2008.
SÃO PAULO
2008
ADELMO LEANDRO DOS SANTOS
GRASIELE RALO DE CANINE
RAFAEL BAENA NETO
ROBERTO DO NASCIMENTO RIBEIRO
WILSON MARTINS DE SOUZA
ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER
BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2.
Monografia apresentada ao curso de Sistemas de Informação do Instituto Sumaré de
Educação, para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação,
aprovada pela Comissão formada pelos professores:
___________________________________
Prof. Dr. Enrico Giulio Franco Polloni
___________________________________
Examinador Interno
___________________________________
Examinador Externo
Aprovados em, ______ de ____________________ de 2008.
DEDICATÓRIA
Aos
nossos
pais
pelo
apoio
e
compreensão. Também aqueles que com
amor
e
carinho
sempre
estiveram
presentes e com igual dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus em primeiro lugar pela força e paz para conseguirmos
realizar uma faculdade e também elaborar este trabalho.
Ao Prof. Enrico Giulio Franco Polloni pela oportunidade de contar com sua
orientação, apoio, confiança e ajuda na elaboração deste trabalho.
Adelmo: Agradeço em primeiro lugar a Deus que tem me dado força para
persistir e não desistir desse trabalho a minha mãe Ivete, meu irmão Ednilson, minha
irmã Simone e colegas que confiaram no meu potencial e me ensinaram a descobrir
que temos que buscar nossos objetivos e nunca desistir deles.
Grasiele: Agradeço a minha mãe Madalena pelas horas sem dormir sempre
me esperando. Aos meus irmãos Tiago e Larissa, que sempre estão presentes em
minhas realizações. Aos meus queridos amigos e familiares, alguns perto, outros
longe, mas sempre presentes. Meu pai José, que mesmo morando longe sempre me
incentivou. Ao meu namorado Gustavo, pelo apoio e compreensão neste momento
tão importante. E por fim, aos meus amigos de todas as horas Rodrigo Mantovani,
Leandro Viana e Carlos Henrique.
Rafael: Agradeço aos meus pais Maria de Lourdes e Reinaldo pela minha
educação e incentivo. À minha linda e amada esposa Vivian por seu amor e
superação de vários obstáculos, a minha tia Rosângela Baena que me presenteou
com meu primeiro computador e me concedeu o primeiro emprego. Por fim um
agradecimento especial à empresa SPCOM, que serviu de estudo de caso para está
monografia, e por meios de seus Gerentes de Desenvolvimento Denys Fehr e TI
Idenilson Martins, patrocinaram os custos com a faculdade nos últimos quatro
semestres.
Roberto: Agradeço aos meus pais Francisco e Clarice Ribeiro por todo
esforço e zelo para com a minha educação. À minha esposa que tem me suportado
durante este período de dedicação ao estudo, aos meus filhos Robson e Karina
Ribeiro por suportarem aos freqüentes períodos de ausência e mau humor e a todos
os amigos e colegas de trabalho que tem me incentivado durante todo processo de
aprendizado.
Wilson: Agradeço a meus queridos pais Lourival e Wanda pela força e
incentivo, a meus irmãos pelo apoio, a minha querida família; esposa Regina e meus
filhos Fátima, Alexandre e Vanda que estiveram sempre presentes em minha vida,
em minhas realizações.
A todos os professores com os quais aprendemos a gostar das matérias,
umas mais, outras menos, porém que contribuíram muito para que chegássemos até
aqui.
Aos nossos colegas de sala sempre presentes, nos momentos bons e ruins,
nesses quatro anos de faculdade.
"Os sete pecados capitais responsáveis
pelas injustiças sociais são: riqueza sem
trabalho;
prazeres
sem
escrúpulos;
conhecimento sem sabedoria; comércio
sem moral; política sem idealismo; religião
sem sacrifício e ciência sem humanismo”.
(Mahatma Ganghi)
CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do Nascimento;
SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de. Estudo na qualidade
de serviços de TI em um Contact Center Bancário, aplicando a biblioteca de
boas práticas ITIL V2,. 80 p. Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de
Informação, São Paulo: ISES, 2008.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo a busca pela qualidade total, atendendo as
expectativas do cliente em conformidade com as exigências de mercado.
As empresas não podem mais confiar em sua participação de mercado e na sua
posição competitiva. Desta forma, faz-se necessário competir a todo instante,
obtendo de maneira rápida e precisa o feedback das informações sobre o
comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos
operacionais, de atendimento e vendas por meio do Call Center Bancário.
Hoje o contato com o cliente não se limita somente ao contato telefônico, mas
passa a ser feito mediante veículos de comunicação, como o e-mail, SMS e outras
mídias. Para normalizar a qualidade no serviço prestado, foi instituído, como base, o
uso das “Melhores Práticas” (ITIL), que é utilizada pela maioria dos gestores e tem
como objetivo voltar o foco de TI para os negócios da empresa. Com isto os serviços
são entregues no tempo e forma acordada com os clientes, justificando-se assim, o
custo empregado na prestação do serviço de TI. Na implantação das “Melhores
Práticas”, a empresa utiliza-se da governança, que tem como principio tirar dos
executivos de Tecnologia da Informação a responsabilidade pela decisão, passandoa para as diretorias envolvidas com os projetos.
Palavras-chaves: Qualidade Total, Serviços, ITIL, Atendimento, Governança de TI,
Call Center Bancário.
CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do Nascimento;
SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de. Estudo na qualidade
de serviços de TI em um Contact Center Bancário, aplicando a biblioteca de
boas práticas ITIL V2,. 80 p. Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de
Informação, São Paulo: ISES, 2008.
ABSTRACT
This paper aims at the search for total quality, given the expectations of the customer
in accordance with the requirements of the market.
Companies can no longer rely on their share of the market and their competitive
position. Thus, it is necessary to compete at all moments, quickly and accurately
getting information feedback on customer behavior and, thereby, improve the quality
of operational procedures, service and sales through the Banking Call Center.
Today, the contact with the customer is not limited to telephone contact, but can be
done through other media such as email, SMS and others. In order to standardize
service quality, the use of the "Best Practices" (ITIL) model was established, which is
used by most managers and aims at turning the focus of IT to the company business.
With that, services are delivered in time and as agreed with customers, thereby
justifying the cost of the employee in the provision of IT services. When implementing
"Best Practices", the company uses its governance, which aims at taking from the
executives of Information Technology the responsibility for the decision, leaving it to
the boards involved with the projects.
Keywords: Total Quality, Service, ITIL, Service, governance of IT, Banking Call
Center
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As cinco áreas do modelo ITIL V2 ...........................................................38
Figura 2 – Processos da Gestão de Incidentes.........................................................45
Figura 3 – Ciclo de Vida de um Incidente..................................................................46
Figura 4 – Processos da Gestão de Mudanças.........................................................48
Figura 5 – Ciclo de Vida de uma Mudança................................................................49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BCM - Business Continuity Management
CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency
CEO - Chief Executive Officer
CFO - Chief Financial Officer
CI - Configuration Item
CMDB - Configuration Management Data Base
CMM - Capability Maturity Model
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology
DHS - Definitive Hardware Store
DSL Definitive Software Library
GQT - Gestão da Qualidade Total
GSTI - Gerenciamento de Serviço de TI
ISO - International Standards Organization
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
ITSCM - IT Service Continuity Management
ITSM - Gestão de serviços de TI
ITSM - IT Service Management
KPI - Key Performance Indicator
OCDE - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
OGC - Office for Government Commerce
OLA - Operational Level Agreements
PDCA - Plan, Do, Check, Act
RFC - Request for Change
SLA - Service Level Agreement
SPOC - Ponto único de Contato (Service Desk)
TI - Tecnologia da Informação
TQM - Total Quality Management
UC - underpinning contract
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 6
SEÇÃO 1 .................................................................................................................... 11
1 FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISAS .................................................. 11
1.1 PESQUISAS COM BASE EM OBJETIVOS ...................................................... 11
1.1.1 Pesquisas exploratórias ....................................................................................... 11
1.1.2 Pesquisas descritivas ........................................................................................... 11
1.1.3 Pesquisas explicativas ......................................................................................... 12
1.2 PESQUISAS COM BASE EM PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ....................... 13
1.2.1 Definição de pesquisa bibliográfica ...................................................................... 14
1.2.2 Definição de estudo de caso ................................................................................ 15
SEÇÃO 2 .................................................................................................................... 16
2 QUALIDADE DE SERVIÇO..................................................................................... 16
2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE ......................................................................... 16
2.2 O QUE SIGNIFICA QUALIDADE ...................................................................... 17
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ................................................................... 18
2.4 CONCEITO DE SERVIÇOS ............................................................................. 20
2.5 O QUE É QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS ............................................... 21
2.6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ............................................................ 22
2.7 POR QUE A QUALIDADE EM SERVIÇOS ...................................................... 23
SEÇÃO 3 .................................................................................................................... 24
3 CONTACT CENTER ............................................................................................... 24
3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 24
3.2 CALL CENTER ................................................................................................. 25
3.2.1 Definição de Call Center....................................................................................... 26
3.3 O CONSUMIDOR É REI ................................................................................... 27
3.4 SOLUÇÕES PARA CALL CENTER ................................................................. 27
3.4.1 As vantagens de utilizar Call Center ..................................................................... 27
3.5 CONCEITOS IMPORTANTES ABORDADOS .................................................. 28
3.6 O QUE COMEÇA DAR CERTO ....................................................................... 30
3.7 O CRESCIMENTO DE CRM E DATA WAREHOUSES .................................... 31
3.8 VALOR ECONÔMICO DE CRM ....................................................................... 33
3.8.1 O marketing um a um ........................................................................................... 33
3.9 VISÃO E ESTRATÉGIA DE CRM ..................................................................... 34
SEÇÃO 4 .................................................................................................................... 36
4 PRÁTICAS DE ITIL V2 ............................................................................................ 36
4.1 HISTÓRIA DO ITIL ........................................................................................... 36
4.1.1 O que é ITIL ......................................................................................................... 37
4.1.2 O que não é ITIL: ................................................................................................. 38
4.1.3 Estratégias para sua implementação.................................................................... 39
4.1.4 Os resultados do ITIL ........................................................................................... 39
4.1.5 Vantagens para a organização de TI .................................................................... 40
4.1.6 Vantagens para os usuários ................................................................................. 41
4.1.7 Possíveis problemas para a adoção do ITIL ......................................................... 41
4.1.8 Desvantagens potenciais ..................................................................................... 42
4.1.9 Gestão de serviços de TI (ITSM) .......................................................................... 42
4.1.9.1 Objetivos do ITSM ............................................................................................. 43
4.1.9.2 Fatores críticos de sucesso do ITSM................................................................. 43
4.1.10 Sobre ITIL no Brasil ............................................................................................ 44
4.1.11 Sobre o ITIL V3 .................................................................................................. 44
4.1.12 Diferenças entre o ITIL V2 e o ITIL V3 ............................................................... 45
4.2 SERVICE SUPPORT ........................................................................................ 45
4.2.1 Gestão de incidentes (Incident Management) ...................................................... 45
4.2.2 Gestão de problemas (Problem Management) ..................................................... 47
4.2.3 Gestão de mudanças (Change Management) ...................................................... 47
4.2.4 Gestão de configuração (Configuration Management) ......................................... 49
4.2.5 Gestão de liberações (Release Management)...................................................... 50
4.3 SERVICE DELIVERY ....................................................................................... 51
4.3.1 Gestão de capacidade (Capacity Management) ................................................... 51
4.3.2 Gestão da continuidade (Continuity Management) ............................................... 52
4.3.3 Gestão de disponibilidade (Availability Management) ........................................... 53
4.3.4 Gestão de nível de serviço (SLM) ........................................................................ 54
4.3.5 Gestão financeira (Financial Management) .......................................................... 55
SEÇÃO 5 .................................................................................................................... 56
5 GOVERNANÇA. ...................................................................................................... 56
5.1 GOVERNANÇA DE TI. ......................................................................................... 57
5.2 CONCEITOS DE GOVERNANÇA DE TI.............................................................. 59
Considerações finais e conclusões ............................................................................ 63
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 65
ANEXO 1 .................................................................................................................... 68
ESTUDO DE CASO SPCOM.................................................................................. 68
6
INTRODUÇÃO
Esta monografia discute o tema Estudo na Qualidade de Serviços de TI em
um Contact Center bancário aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2 e tem
como problema resolver o Caos Tecnológico dentro de uma organização de Contact
Center.
Assim considerou-se que seria mais interessante saber o que move as
organizações a procurarem estruturar o conhecimento em seu ambiente interno e os
recursos utilizados neste processo.
No mercado existem diversos modelos de gestão, o que dificulta a escolha
da
melhor
solução
para
uma
organização:
ISO
9000-1994/2000
(Quality
Management Systems), PMBOK (Project Management Body of Knowledge), COBIT
(Control Objectives for Information and Related Technology), MOF (Microsoft
Operating Framework). As necessidades e natureza das organizações, além da
maturidade da implementação deverá ser o fator determinante de adoção.
Para está monografia adotar-se-á o ITIL1, pois tem sido crescentemente
adotada em nível mundial devido ao modelo ser adaptável a qualquer tipo de
organização através de um modelo consistente e claramente orientado a processos.
Os objetivos específicos para está monografia serão: Introduzir os conceitos
do ITIL V2 e seus benefícios para a gestão dos serviços de infra-estrutura de TI
apresentando as melhores práticas para a gestão dos serviços de TI com base nos
processos do ITIL Service Suport e Service Delivery, os quais serviram de base para
a elaboração deste estudo.
Podendo assim alinhar os Serviços de TI com as necessidades atuais e
futuras do negócio da empresa e de seus clientes melhorando a qualidade dos
serviços de TI aos seus usuários, reduzir os custos na provisão dos serviços de TI,
ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade.
Com isto poder-se-á ter uma visão mais clara da capacidade de TI e um
alinhamento de expectativas com os clientes e usuários da TI, podendo assim
implantar processos mais eficientes e mais eficazes, reduzindo os riscos inerentes a
1
ITIL: Biblioteca de Infra-estrutura de tecnologia da informação, contendo publicações que
abordam a Gestão de Serviços de TI. É baseada em um conjunto coeso de boas práticas, extraídas
dos setores públicos e privado Internacional.
7
prestação de serviços de TI. Tendo uma otimização do tempo e da qualidade das
mudanças e um aumento da taxa de êxito em relação às mudanças e maior rapidez
na execução, padronizando procedimentos e possuindo comprometimento com os
resultados.
Com a adoção das melhores práticas, e formas coesas, ter-se-á uma melhor
gestão da infra-estrutura de TI. Sendo possível disseminar as melhores práticas no
gerenciamento dos serviços de TI de uma maneira mais assertiva para a
organização.
Atualmente, a evolução do mercado de atendimento e relacionamento tem
se dado a olhos vistos. Empresas de todos os portes e segmentos de negócio
apostam na otimização de seus Contact Centers como canal de relacionamento. O
resultado desta preocupação se traduz em dados significativos: o segmento de
Contact Center configura-se hoje como um dos setores que mais emprega no Brasil;
60% só na cidade de São Paulo.
O faturamento das maiores empresas de outsourcing (em inglês, "Out"
significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte que designa a ação que existe
por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja,
mão-de-obra terceirizada) em atendimento (aproximadamente 200, com mais de 10
posições de atendimento) registrou cerca de R$ 3 bilhões em 2004. Já em 2005, o
crescimento foi de 4,5% e empregou 615 mil brasileiros.
Segundo a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), negócios
realizados a partir de atendimentos pelo Contact Center movimentam R$ 60 bilhões
por ano no Brasil, o que representa 6% do PIB. Esse crescimento comprova que
uma operação de excelência em Contact Center possibilita traçar um perfil assertivo
e dinâmico dos clientes, que servirá como base para prospecção de novos clientes,
podendo ainda proporcionar estratégias de longo prazo, como programa de retenção
e fidelidade.
No entanto, é necessário que o Contact Center seja efetivamente um
provedor de conhecimento para as demais áreas da empresa, formando a base para
o que se conhece como CRM (Customer Relationship Management), ou
gerenciamento do relacionamento com clientes. Isto significa uma evolução, não
apenas conceitual, mas também tecnológica uma vez que implica na ampliação da
captação dos pontos de contato com clientes, sob diferentes formas de contato
cliente/empresa, integrando as informações geradas com as diversas áreas verticais
8
da empresa (cobrança, representantes, vendas, logística, etc.) e as somando com
as captadas pelo Contact Center. Assim, todas as formas de interação entre cliente
e empresa servirão de apoio para a formação de uma base de conhecimento,
possibilitando visões estratégicas e ampliadas.
A utilização de recursos de TI vem crescendo rapidamente nestas
organizações, a cada dia as empresas de Contact Center estão tornando-se cada
vez mais dependentes de TI para atender seus objetivos corporativos e atingir as
necessidades de seus negócios. O aumento desta dependência leva a crescente
necessidade de serviços de TI de alta qualidade. Neste contexto, qualidade significa
combinar as necessidades do negócio com os requisitos dos seus clientes conforme
estes evoluem.
Não obstante, esta dependência tem sido traumática e custosa para o
negócio, devido ao caos tecnológico que encontramos na maioria das organizações.
O Caos Tecnológico é configurado pela ausência de procedimentos estruturados
pela área de TI na prestação de serviço para as outras áreas da organização.
A falta de sintonia entre as áreas de TI, o desconhecimento das
configurações do ambiente, ciclos de solução de problemas incoerentes, base de
conhecimentos inconsistentes, falta de acordo junto a área usuária, alto número de
erros operacionais, falhas no gerenciamento de problemas e mudanças geram
incredibilidade, insatisfação e altos custos na manutenção da TI.
Casos de grandes empresas que conseguiram efetivamente transformar seu
Contact Center num centro gerador de negócios vêm estimulando o mercado, como
um todo, na busca pela excelência e qualidade dos serviços.
A opção pela terceirização aparece, então, como a grande saída para a
otimização dos serviços sem a preocupação constante com up grades de tecnologia
e turn over2 de recursos humanos, cada vez mais especializados.
Novamente a ABT divulga que 10,3% das empresas que utilizam serviços de
telemarketing optaram pela terceirização dos serviços, na busca pela qualidade com
redução de custos e especialização.
Isso porque, terceirizando suas operações de Contact Center, as empresas
conseguem, ao mesmo tempo, garantir a excelência no atendimento e nas ações de
2
Turn Over: Taxa de renovação, taxa de substituição (p.ex., dos membros de uma equipe).
9
marketing e vendas dirigidas, sem preocupar-se com o backstage da operação,
reservando seu tempo integral para o core business3 de seu segmento.
Além disso, a opção pela terceirização visa também atingir padrões de
produtividade dificilmente obtidos em uma estrutura própria, seja pela ausência de
mecanismos de monitoração, seja pela especialização da mão de obra e de uma
tecnologia específica.
Também a relação custo/benefício é um fator determinante no momento da
opção entre site próprio ou terceirizado. Segundo a revista Consumidor Moderno, o
custo com a implantação de um Call Center com estrutura semelhante ao de um
terceirizador, em estrutura própria, custaria quase que 100% mais para a empresa
do que a opção terceirizada.
Hoje as empresas encontram-se em uma nova era: a era da empresa
voltada para o cliente, com uma preocupação constante com a qualidade do
atendimento, com o cruzamento de informações para a geração de novas
oportunidades de negócios, e, sobretudo, com o fato de fazer sempre o melhor, para
os melhores clientes, no menor espaço de tempo possível, de preferência bem antes
que seu concorrente o faça!
Por sua vez o papel de TI está cada vez mais importante para que estas
empresas de outsourcing consigam vencer está batalha de busca pelo cruzamento
de informações e de sempre fazer o melhor no menor tempo de possível para a
implantação e manutenção dos clientes na empresa.
A motivação básica que levará a este estudo é o desenvolvimento
profissional dos integrantes do grupo em suas respectivas empresas.
Tendo como resultado uma base sólida para as melhorias dos processos
internos do departamento de TI das empresas envolvidas, aumentando a satisfação
dos usuários e a qualidade dos serviços de TI que lhes serão entregues (prazos,
performance,
disponibilidade).
Reduzindo
assim,
os
riscos
que
possam
comprometer os serviços de TI, implantando processos mais eficientes e eficazes.
Está pesquisa traz um estudo de caso da empresa SPCOM que apostou no
modelo do ITIL V2 para resolver o caos tecnológico que assombrava a sua área de
TI. O resultado foi muito satisfatório, pois, a área de TI da empresa voltou a oferecer
serviços de alta qualidade, promovendo: redução de custos, aumento da
3 Core business: é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área
de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado.
10
disponibilidade e escalabilidade, e otimização na utilização de recursos de TI. Em
2007 a garantindo a 6ª colocação no Ranking Nacional por Faturamento do site
Callcenter.inf.br.
A seção 1 aborda a metodologia de pesquisa utilizada para a composição
desta monografia, bem como os seus principais tipos.
A seção 2 aborda a qualidade na execução dos serviços, e como executar
de maneira eficiente e eficaz, deixando o cliente o mais satisfeito possível.
A seção 3 fornece informações detalhadas do mercado competitivo dos
Contatcs-Centers, assim como, seus produtos, os sistemas de marketing e
relacionamento e as formas mais precisas de se obter as informações sobre o
comportamento do cliente moderno (CRM).
A seção 4 demonstra as principais práticas adotadas para o estudo desta
monografia, que são: As práticas do ITIL V2 com sua história, comparativos com o
ITIL V3 e modelos de aplicabilidade. Por fim serão abordados os processos do
Service Suport que são os serviços de apoio da área de TI e do Service Delivery que
são os controles de entrega das atividades de TI.
A seção 5 trata a necessidade que existe na TI da atualidade de fazer uso
da Governança em TI abrangendo todo o seu escopo. Seu escopo pode ser
representado através de uma matriz de arranjos com as cinco decisões de TI e
também um conjunto de arquetipos que especificam os direitos decisórios.
11
SEÇÃO 1
1 FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISAS
1.1 PESQUISAS COM BASE EM OBJETIVOS
É sabido que toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério.
Com relação às pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos
gerais. Assim, é possível classificar as pesquisas em três grandes grupos:
exploratórias, descritivas e explicativas.
1.1.1 Pesquisas exploratórias
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se
dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou
a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo
que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento
bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que “estimulem a compreensão”
(SELLTIZ, 1967 apud GIL, Antonio Carlos, 2007, p.41).
Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na
maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.
1.1.2 Pesquisas descritivas
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características
de
determinada
população
ou
fenômeno
ou,
então,
o
estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem
ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas
12
está na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
Entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas que têm por objetivo
estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo,
procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental etc. Outras
pesquisas deste tipo são as que propõem a estudar o nível de atendimento dos
órgãos públicos de uma comunidade, as condições de habitação de seus habitantes,
o índice de criminalidade que aí se registra etc. São incluídas neste grupo as
pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma
população. Também são pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a
existência de associações entre variáveis, como, por exemplo, as pesquisas
eleitorais que indicam a relação entre preferência político-partidária e nível de
rendimento ou de escolaridade.
Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da
existência de relações entre variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa
relação. Nesse caso, tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da
explicativa. Há, porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base
em seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do
problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias.
As pesquisas descritivas são, juntamente com exploratórias, as que
habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação
prática. São também as mais solicitadas por organizações como instituições
educacionais, empresas comerciais, partidos políticos etc.
1.1.3 Pesquisas explicativas
Essas pesquisas têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão,
o porquê das coisas. Por isso mesmo, é o tipo mais complexo e delicado, já que o
risco de cometer erros aumenta consideravelmente.
Pode-se dizer que o conhecimento científico está assentado nos resultados
oferecidos pelos estudos explicativos. Isso não significa, porém, que as pesquisas
exploratórias e descritivas tenham menos valor, porque quase sempre constituem
13
etapa prévia indispensável para que se possam obter explicações científicas. Uma
pesquisa explicativa pode ser a continuação de outra descritiva, posto que a
identificação dos fatores que determinam um fenômeno exige que este esteja
suficientemente descrito e detalhado.
As
pesquisas
explicativas
nas
ciências
naturais
valem-se
quase
exclusivamente do método experimental. Nas ciências sociais, a aplicação deste
método reveste-se de muitas dificuldades, razão pela qual se recorre também a
outros métodos, sobretudo ao observacional. Nem sempre se torna possível a
realização de pesquisas rigidamente explicativas em ciências sociais, mas em
algumas áreas, sobretudo da psicologia, as pesquisas revestem-se de elevado grau
de controle, chegando mesmo a ser chamadas “quase experimentais”.
1.2 PESQUISAS COM BASE EM PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
A classificação das pesquisas em exploratórias, descritivas e explicativas é
muito útil para o estabelecimento de seu marco teórico, ou seja, para possibilitar
uma aproximação conceitual. Todavia, para analisar os fatos do ponto de vista
empírico, para confrontar a visão teórica com os dados da realidade, torna-se
necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa.
Na literatura científica da língua inglesa, esse modelo recebe o nome de
desing, que pode ser traduzido como desenho, designo ou delineamento.
Desses três termos, o mais adequado é delineamento, já que bem expressa
às idéias de modelo, sinopse e plano.
O delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão
mais ampla, que envolve tanto a diagramação quanto a previsão de análise e
interpretação de coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o
ambiente em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis
envolvidas.
Como o delineamento expressa em linhas gerais o desenvolvimento da
pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de coleta e análise de dados,
torna-se possível, na prática, classificar as pesquisas segundo o seu delineamento.
O elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o
procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois
grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de
14
“papel” e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, estão
a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, estão à pesquisa
experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.
Neste último grupo, ainda que gerando certa controvérsia, podem ser
incluídas também a pesquisa-ação e a pesquisa participante.
Esta classificação não pode ser tomada como absolutamente rígida, visto
que algumas pesquisas, em função de suas características, não se enquadram
facilmente num ou noutro modelo. Entretanto, na maioria dos casos, torna-se
possível classificar as pesquisas com base nesse sistema.
1.2.1 Definição de pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os
estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside de fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente
importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo
espaço. A pesquisa bibliográfica também é indispensável nos estudos históricos. Em
muitas situações, não há outra maneira de conhecer os fatos passados se não com
base em dados bibliográficos.
Essas vantagens da pesquisa bibliográfica têm, no entanto, uma
contrapartida que pode comprometer em muito a qualidade da pesquisa. Muitas
vezes, as fontes secundárias apresentam dados coletados ou processados de forma
equivocada. Assim, um trabalho fundamentado nessas fontes tenderá a reproduzir
ou mesmo a ampliar esses erros. Para reduzir essa possibilidade, convém aos
pesquisadores assegurarem-se das condições em que dados foram obtidos, analisar
em profundidade cada informação para descobrir possíveis incoerências ou
contradições e utilizar fontes diversas, cotejando-as cuidadosamente.
15
1.2.2 Definição de estudo de caso
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas
ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados.
A análise de um único ou de poucos casos de fato fornece uma base muito
frágil para a generalização. No entanto, os propósitos do estudo de caso não são os
de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas
sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis
fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.
16
SEÇÃO 2
2 QUALIDADE DE SERVIÇO
2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE
Vive-se hoje um constante movimento para alcançar qualidade. As
organizações devem produzir produtos de qualidade não sendo mais uma estratégia
de diferenciação, mas sim pré-requisito.
A preocupação com a qualidade dos produtos e bens de serviços é antiga e
percorreu um longo caminho até as teorias e práticas da gestão da qualidade atuais.
Segundo Oliveira (2004, p. 4):
A evolução da qualidade passou por três grandes fases: era da inspeção,
era do controle estatístico e era da qualidade total.
Na era da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e
pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período
em que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os
próprios “artesãos”. Nessa época, o foco principal estava na detecção de
eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida
para executá-la.
Na era seguinte (controle estatístico), o controle da inspeção foi aprimorado
por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função do crescimento
da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a
execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica
da amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia a
cálculos estatísticos, certo número de produtos era selecionado
aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o
grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. No início
dessa era, o enfoque também recaía sobre o produto, como no caso
anterior. Porém, com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle
do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições
necessárias para o início da era da qualidade total.
Na era da qualidade total, na qual se enquadra o período em que estamos
vivendo, a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções
das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas
necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que
“toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos
produtos e serviços” – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto,
é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da
qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e
interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa.
Em OAKLAND (1994, p.15), qualidade é muitas vezes empregada com o
significado de “excelência” de um produto ou serviço. Deve-se definir qualidade de
modo que seja útil em sua administração, precisa-se reconhecer a necessidade de
17
incluir na sua avaliação as verdadeiras exigências do “cliente” – suas necessidades
e expectativas.
Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências do cliente e
isso tem sido expresso de muitas maneiras por outros autores:
Adequação à finalidade ou uso (JURAN, 1988)
A totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço,
importantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas –
BS – 4778, 1987 (ISSO 8402, 1986) – Vocabulário da Qualidade: Parte I – Termos
internacionais.
A qualidade deve ter como objetivo as necessidades dos usuários, presentes
e futuras (DEMING, 1982)
O total das características de um produto e de um serviço referentes a
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço,
quando em uso, atenderá às expectativas do cliente (FEIGENBAUM, 1991)
Conformidade com as exigências (CROSBY, 1984)
2.2 O QUE SIGNIFICA QUALIDADE
O consumidor brasileiro tem de aprender a consumir, adaptando-se ao estilo
brasileiro de prestação de serviços, o que é sem dúvida algo inadequado. Há uma
espécie de negligência generalizada dos prestadores de serviços do Brasil, tornando
o ato de compra ou de interação com as empresas uma grande dificuldade.
É um trabalho que exige planejamento tático e operacional para alcançar o
objetivo de comprar.
As experiências negativas serão predominantes. A riqueza das informações
e dos ensinamentos que o dia-a-dia proporciona é infindável.
No marketing de serviços a principal preocupação é em comercializar atos,
ações, desempenho. O enfoque é naquela parte intangível que acompanha ou não
algum bem, igualmente objeto de uma transação comercial.
Qualidade em serviços, segundo Karl Albrecht (1992), é a capacidade que
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em outras palavras, serviço
com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação.
18
Não basta agradar os consumidores. É indispensável encantá-los,
superando suas expectativas.
É importante observar que os serviços possuem dois componentes de
qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito e a forma como
é percebido pelo cliente.
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Não se pode definir qualidade sem voltar às atenções para o pleno
atendimento ao consumidor integralmente. Qualidade é um conceito conhecido por
todos, porém definida de forma diferente por camadas da sociedade ou grupos
distintos, já que os valores agregados aos mesmos produtos ou serviços variam de
acordo com as necessidades, expectativas e experiências.
Qualidade pode ser definida como o conjunto das atividades através das
quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao uso, não importando em
que parte da organização estas atividades são executadas (JURAN, 1991 apud
PALADINI, Edson Pacheco, 1995, p.44).
No entanto, o termo gestão da qualidade total seria um novo modelo de
gestão que se baseia em um conceito novo da qualidade.
Para Paladini (2004, p. 36):
Outra definição muito relevante de Gestão da Qualidade Total foi
estruturada por um dos mais ilustres homens da qualidade de nosso tempo,
Joseph Juran, o mesmo que definiu a própria qualidade. Ele criou a sigla
“TQM” (Total Quality Management) que poderia ser, exatamente, traduzida
por Gestão da Qualidade Total. Juran tanto definiu a Gestão da Qualidade
Total como conferiu a ela uma característica bem definida, marcante, que a
diferencia de outros conceitos, práticas ou atitudes.
Juran define a Gestão da Qualidade Total como a extensão do
planejamento dos negócios da empresa que inclui a planejamento da
qualidade (Juran e Gryna, 1991:210). Segundo esse mesmo autor, são
atividades usuais da TQM:
• Estabelecer objetivos abrangentes;
• Determinar as ações necessárias para alcançá-los;
• Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais
ações;
• Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades;
• Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar
pessoal não deixa de ser uma forma de adequar o envolvimento de
determinados recursos aos objetivos de todo o processo);
• Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de
implantação em face dos objetivos;
• Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;
19
•
Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os
objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele.
Para Longo (1996), a Gestão da Qualidade Total (GQT) valoriza o ser
humano, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no
momento em que ocorrem, e busca continuamente a perfeição. Precisa ser
entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma
mudança de postura gerencial e um modo moderno de entender o sucesso de uma
organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de
comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho,
à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma
mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais
participativas, descentraliza-se a estrutura, e muda o sistema de controle.
A sobrevivência das organizações depende da gestão da qualidade total,
pois os bens e serviços produzidos precisam cumprir o objetivo ao qual se destina
ter o maior valor pelo preço justo para que para que os clientes possam pagar e,
garantir a entrega dentro do prazo esperado, garantindo a satisfação total dos
clientes. É muito importante atender as expectativas do cliente e, se possível,
superá-las.
Longo (1996) destaca ainda que, a obtenção da qualidade total parte de
ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou
serviço possa ser gerado, realizado e prestado com excelência. A GQT ocorre em
um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o
mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do
trabalho normal e as metas e objetivos da melhoria da produtividade são
considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levam a maior
produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma
costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca
de soluções novas e mais eficientes.
Para OAKLAND (1994) o Total Quality Management (TQM) é uma
abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a
flexibilidade por meio de planejamento, organização e compreensão de cada
atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de
organização.
20
O TQM assegura que a administração adote uma visão estratégica da
qualidade e concentre-se na prevenção de problemas e não em sua detecção.
2.4 CONCEITO DE SERVIÇOS
O termo serviços possui muitas definições, entre elas tem-se a da NBR ISO
8402/94, que define serviço como o resultado gerado por atividades na interface
fornecedor/clientes, e por atividades internas do fornecedor para atender as
necessidades do cliente. Pode-se, ainda, citar outra definição de serviço, segundo
Grönroos (2003, p.65) serviço é um processo, consistindo em uma série de
atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente
sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou
recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são
fornecidas como soluções para problemas do cliente.
O conceito de qualidade de serviços aplicado nas empresas de mercado tem
como referência o cliente, que é quem paga e recebe o serviço.
Os serviços têm algumas características como, por exemplo, são intangíveis,
heterogêneos, possuem processos simultâneos de produção, distribuição e
consumo, os clientes participam da produção.
Serviços são processos que consistem em uma série de atividades nas
quais vários tipos diferentes de recursos – pessoas, bem como outros tipos de
recursos – são utilizados, muitas vezes em interações diretas com o cliente, de
modo a encontrar uma solução para um problema do cliente. Pelo fato de o cliente
participar do processo, o processo, especialmente à parte da qual o cliente está
participando, se torna parte da solução.
Em Grönroos (1993) têm-se alguns determinantes da qualidade de serviços,
como os seguintes:
1.
Tangíveis visíveis: está relacionado à atratividade das instalações,
equipamentos e materiais usados por uma empresa de serviços, bem
como à aparência dos funcionários de serviço.
2.
Confiabilidade/credibilidade: oferece a seus clientes serviço correto da
primeira vez, mantendo envolvimento com os interesses antes de tudo,
do cliente, sem cometer nenhum erro, e entrega o que prometeu dentro
do prazo estipulado.
21
3.
Capacidade de resposta/prontidão: os funcionários de uma empresa de
serviços estão dispostos a ajudar os clientes com rapidez e atender
aos seus requisitos, bem como informá-los quando o serviço será
prestado e então executá-lo com presteza.
4.
Segurança/domínio: significa que o comportamento dos empregados
transmitirá aos clientes confiança na empresa e que esta faz com que
se sintam seguros. Significa também que os empregados são sempre
corteses e têm o conhecimento necessário para responder às
perguntas dos clientes.
5.
Empatia: empresa entende os problemas dos clientes e executa o
serviço tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá
atenção pessoal individual, o funcionário está sempre pronto para ser
abordado, disposto a manter contato e trabalha em horários
convenientes.
2.5 O QUE É QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS
O critério de julgamento para serviços é nível de satisfação dos
consumidores alcançado. Isso significa que se o cliente sair satisfeito de uma
relação comercial, o objetivo de qualidade foi alcançado. De modo geral há muita
insatisfação,
pois
poucos
empresários
conseguem
satisfazer
desejos
e
necessidades dos consumidores.
O Brasil apresenta características culturais e econômicas diferentes das de
outros países, como Estados Unidos, a Inglaterra ou o Japão. A preocupação maior
dos brasileiros tem sido adaptar métodos importados ao nosso mercado e que não
estão adequados à nossa realidade.
A busca pela qualidade total em serviços é a busca do diferencial de
atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço
controlado para melhor atender, ajudar a construção da imagem da qualidade
percebida.
Segundo Albrecht (1992), proporcionar qualidade total em serviços é “uma
situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus
clientes, proprietários e funcionários”.
22
A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os
que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que
os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa
próxima ao indivíduo é considerada um cliente. Em decorrência, uma empresa deve
satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com
ela interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, como também todas
as demais entidades de um mercado.
2.6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Em Las Casas (2006) os serviços apresentam as seguintes características:
são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.
A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos.
São conceitos, idéias, não podem ser patenteados ou mesmo tocados pelo
consumidor ou empresa fornecedora dos mesmos.
O aspecto de inseparabilidade dos serviços refere-se ao fato de que não se
pode produzir ou estocar serviços como se faz com os bens. Geralmente, os
serviços são prestados quando vendedor e comprador estão frente a frente. Por isso
é necessária uma capacidade de prestação de serviços antecipada, sempre
agradando o cliente.
A heterogeneidade refere-se à impossibilidade de se manter a qualidade do
serviço constante. Como os serviços são produzidos pelo ser humano, que é de
natureza instável, a qualidade da produção será também instável. É difícil manter
uma empresa com o mesmo padrão de qualidade. Os serviços são pontuais, variam
para cada consumidor e implicam basicamente nos desejos individuais de cada um.
Finalmente, a simultaneidade dos serviços diz que produção e consumo
ocorrem ao mesmo tempo e, sendo assim, será necessário sempre considerar o
momento de contato com a clientela como fator principal de qualquer esforço
mercadológico. Mantém a característica durante todo o processo.
23
2.7 POR QUE A QUALIDADE EM SERVIÇOS
Alguns estudos revelam que se uma empresa retém a evasão de um cliente
de 5%, ela terá um aumento nos lucros entre 25 a 85%. O esforço de manter um
cliente sempre resulta em aumento de lucros, variando conforme o setor de atuação.
É cinco vezes mais caro repor um cliente do que tomar providências para
evitar que ele mude para outra firma. Um cliente conquistado é um dos maiores
patrimônios da empresa. Preservá-lo é uma necessidade para os negócios bemsucedidos em longo prazo.
Kotler (1992) afirma que o cliente antigo apresenta uma série de vantagens.
Entre elas cita: aumento do porte de compras venda cruzado, espírito de
cooperação, menor custo, menor sensibilidade a preços e fonte de idéias.
24
SEÇÃO 3
3 CONTACT CENTER
3.1 INTRODUÇÃO
No mercado competitivo, considera-se que nos dias atuais, vive-se em uma
sociedade globalizada, as empresas já não podem mais ficar confiantes em sua
participação de mercado e em sua posição competitiva. É necessário competir a
todo instante, estando pronto para alterar o próprio sistema de marketing, inovar
seus produtos, utilizar-se de novas mídias, oferecendo novos serviços, obtendo mais
rápido e de forma mais precisa o feedback das informações sobre o comportamento
do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos operacionais,
atendimento e vendas.
É neste contexto que surge a estratégia de CRM (Customer Relationship
Management), apoiado pela tecnologia da informação, possibilitando às empresas
tornarem-se cada vez mais presentes e competitivas no mercado através da correta
gestão do relacionamento com os clientes. Algumas empresas optam por uma
campanha de propaganda através da mídia e do telemarketing. Outras investem no
call center e no comércio eletrônico. Uma empresa destaca-se quando oferece a
perspectiva de um relacionamento de longo prazo com o cliente, na qual as suas
necessidades possam ser atendidas hoje e também quando pensamos em longo
prazo, (Mancini, 2006) Assim chega-se á década 1980.
O objetivo desta seção é descrever os mecanismos de controle da atividade
em uma central de tele-atendimento e confrontá-los com queixas de trabalhadores
anteriormente colhidas no Sindicato da categoria. Tais queixas são relativas a
sentimentos de cansaço, esgotamento mental e impotência diante de uma rígida
organização de trabalho. O trabalho nos setores de uma empresa de 120
funcionários foi abordado utilizando-se de métodos da análise ergonômica e análise
de documentos do sistema de gestão. Os mecanismos de controle do trabalho
observados foram categorizados em: controle do tempo, do conteúdo, do
comportamento, do volume de serviços realizados e dos resultados. Conclui-se que
25
a empresa depende do esforço mental e afetivo dos tele-atendentes para conseguir
uma interação com o cliente, e a satisfação deste, superando as dificuldades sem,
contudo, ultrapassar os tempos previstos de acordo com as metas comerciais ou
romper o controle imposto. O efeito observado é o adoecimento dos trabalhadores.
3.2 CALL CENTER
O setor de call center teve início em meados dos anos 90, embalado pela
criação do Código de Defesa do Consumidor, além da incessante busca da
diferenciação das empresas, que querem oferecer atendimento diferenciado,
personalizado e criar vínculos de relacionamento com seus clientes. Nesses anos de
existência, o setor de call center tem avançado e hoje em dia se consolida na busca
de aperfeiçoar os serviços prestados.
Call Center ou Telemarketing ou Contact Center – usar o telefone para o
contato com consumidores é uma atividade que vem se aperfeiçoando. O cenário
atual é de um setor que não se limitou somente à utilização de sua ferramenta inicial
– o telefone – e evolui para atender aos clientes da maneira que este preferir, seja
por e-mail, SMS ou outras mídias (Mancini, 2006).
Assim, chega-se à década de 1980 com o “nascimento” oficial do termo
“telemarketing”, que aportou no Brasil junto com a chegada das multinacionais
americanas. Ele vem crescendo num ritmo espantoso no país, muito acima da média
de outros setores: 22% ao ano. Em 2000, o segmento empregava, nas diversas
operadoras, 300 mil pessoas, responsáveis por mais de 130 mil pontos de
atendimento espalhados por todo o território nacional.
Após dezoito anos do nascimento do telemarketing, o conceito evoluiu para
o modelo de call center, integrando a informática. Enquanto o telemarketing,
conforme definição de Stone Wyman, aplica a tecnologia para otimizar o mix das
comunicações de marketing de empresa para atingir o cliente, o call center
apresenta uma missão mais ampla. Ele não só atende às demandas do público alvo,
como também oferece benefícios adicionais, impulsiona novas vendas, antecipa
necessidades e mantém a marca da empresa, produtos ou serviços sempre vivos na
mente do consumidor.
O conceito mais recente é o de contact center, que centraliza,
independentemente do meio utilizado (telefone, correio, informática, etc), o
26
gerenciamento de todas as relações da empresa com a sociedade onde atua. Existe
sinergia total entre marketing, produção, serviços, administração, logística e outros
papéis assumidos pela companhia no desempenho de suas funções.
3.2.1 Definição de Call Center
Uma central de atendimento (em inglês call center ou os atuais contact
center) é composta por estruturas física e de pessoal, que têm por objetivo
centralizar o recebimento de ligações telefônicas, distribuindo-as automaticamente
aos atendentes e possibilitando o atendimento aos usuários finais (Mancini, 2006).
Nas centrais de atendimento que usam tecnologia mais avançada nas
posições de atendimento (PA`s), os operadores contam com terminais de vídeo ou
computadores ligados em rede, que permitem consultar e efetuar registros das
chamadas e dos atendimentos realizados. Também são utilizados softwares que
monitoram e/ou gravam as ligações telefônicas e controlam o fluxo das chamadas,
fornecendo dados para o melhor gerenciamento dos recursos humanos e
tecnológicos.
As maiores empresas/corporações utilizam as centrais de atendimento como
forma de interagir com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de serviço
público, empresas de catálogos, via correio, etc.
A concepção inicial da telefonia era ser um meio de comunicação à distância
da voz humana. Hoje, século XXI, é enorme a quantidade e a diversidade dos
serviços baseados em telefonia e que diariamente são usados no cotidiano como:
aparelho de fax, acesso a serviços bancários, Internet, etc. Para que esses serviços
tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foram necessários muitos estudos
matemáticos e simulações computacionais para que chegássemos a entender como
essas redes imensas devem ser projetadas e controladas.
Ao longo do século XX, os engenheiros constataram que a natureza
matemática de muitos dos problemas associados às redes telefônicas é
essencialmente igual à encontrada em várias áreas da engenharia, como no estudo
e projeto de redes de computadores, das malhas rodo e ferroviárias, bem como no
agenciamento de tarefas industriais.
27
No mercado competitivo, considerar-se que, nos dias atuais, vivendo em
uma sociedade globalizada, as empresas já não podem mais ficar confiante em sua
participação de mercado e em sua posição competitiva.
É necessário competir a todo instante, estando pronto para alterar o próprio
sistema de marketing, inovar seus produtos, utilizar-se de novas mídias, oferecendo
novos serviços, obtendo mais rápido e de forma mais precisa o feedback das
informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade
dos processos operacionais, atendimento e vendas.
3.3 O CONSUMIDOR É REI
É neste contexto que surge a estratégia de CRM (Customer Relationship
Management), apoiado pela tecnologia da informação, possibilitando às empresas
tornarem-se cada vez mais presentes e competitivas no mercado através da correta
gestão do relacionamento com os clientes. Algumas empresas optam por uma
campanha de propaganda através da mídia e do telemarketing. Outras investem no
call center e no comércio eletrônico. Uma empresa destaca-se quando oferece a
perspectiva de um relacionamento de longo prazo com o cliente, na qual as suas
necessidades possam ser atendidas hoje e também quando pensamos em longo
prazo.
A promessa de um relacionamento gratificante e bem administrado se torna
mais fácil de ser obtido através da tecnologia do CRM, que possibilita o
gerenciamento das relações, tanto em quantidade como em complexidade de um
número de dados sobre o cliente (Bretzke, 2000).
Desde que conheça a demanda de ligações, tudo o que os engenheiros
terão que fazer é calcular o número de linhas (ou canais, ou troncos telefônicos),
que será suficiente para atender a tal demanda.
3.4 SOLUÇÕES PARA CALL CENTER
3.4.1 As vantagens de utilizar Call Center
Agilidade, redução de custos, incremento no faturamento, controle
instantâneo de resultados, meio de pequeno investimento na relação custo-
28
benefício, grande alcance, contato direto com os clientes, controle seguro,
agregando valorização e divulgação da marca. Os Sistemas da CIAER para Call
Center e Contact Center apresentam soluções operacionais e de gestão que com
certeza se adequarão às necessidades de sua empresa.
Veja as Work Station!
Dá-se ênfase a empresas de médio e pequeno porte que detectaram a
necessidade de melhorar a qualidade do relacionamento com os clientes, em busca
da excelência de CRM e Marketing 1TO1. A CIAER proporciona resultados
excelentes, através de investimentos moderados na consultoria, no projeto, nos
softwares, nos equipamentos, na execução e nas Estações de Trabalho, as
Posições de Atendimento.
Fornecer consultoria como uma solução completa, na qual sua empresa terá
todo o apoio em especificar, contratar e implantar serviços necessários à operação
de um Call Center próprio ou terceirizado. Fazem parte dos serviços oferecidos pela
CIAER e seus parceiros; estudos de localização, estrutura física, instalações e
equipamentos, bem como seleção e treinamento da equipe. Agregando sua
experiência e de parceiros, nossos consultores em conjunto com seus executivos,
irão desenvolver uma solução para atendimento personalizado, de acordo com as
reais necessidades de sua empresa.
3.5 CONCEITOS IMPORTANTES ABORDADOS
Com toda idéia (Mancini, 2006), fala de alguns conceitos importantes:
Televendas: engloba os procedimentos mais simples que envolvem o
telefone e a apresentação de um produto ou serviço para o cliente em potencial,
visando efetivar a venda. Foi à primeira função incorporada à tecnologia do telefone,
logo após sua invenção. A disseminação deste conceito (ainda em prática em muitos
lugares) foi rápida, pois oferece inúmeras vantagens: um vendedor telefonando
atende mais clientes em vários lugares, ao mesmo tempo e com menores custos.
Telemarketing: O telefone deixa de ser apenas um meio simples e barato
para efetivar vendas e passa a ser manuseado como uma ferramenta do marketing
mix. Ele continua oferecendo os mesmos benefícios das televendas, mas agrega
outras funções: detectar necessidades, monitorar o mercado, interagir com o cliente,
realizar pós-venda, pesquisas, propaganda, etc. Ou seja: é um instrumento de
29
“inteligência e informação” voltado para atender às demandas, cada vez maior, do
público.
Call Center: Quando a empresa ultrapassa o estágio do marketing
tradicional, ela aterrissa no território das tecnologias com foco no cliente. O call
center, portanto, já é um conceito ampliado do telemarketing, pois sua estrutura faz
parte da (e confunde-se com a) própria missão da empresa. O call center surge no
momento em que a organização sente necessidade não só de atender às demandas
do mercado, mas também de antecipar-se a elas, ultrapassando as expectativas do
cliente. Ele deixa de ser apenas uma resposta (ações reativas) ao que a fatia de
mercado onde atua exige e passa a oferecer vantagens adicionais, buscando a
plena satisfação da clientela e uma proximidade permanente com ela. Em um call
center típico, um conjunto de pessoas (agentes) rende às chamadas de clientes
relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos, tais como:
•
Suporte técnico;
•
Vendas de produtos;
•
Sugestões;
•
Solicitações de informações;
•
Reclamações.
Os agentes também podem ligar para os clientes para vender produtos,
resgatar mensalidades, etc. No primeiro caso, os call centers são chamados de
receptivos; no segundo caso, ativos. Call centers em que agentes atuam tanto em
operações receptivas quanto em operações ativas são denominados blended
(mistos). Em qualquer caso, é importante haver uma supervisão da eficiência
(quantidade de chamadas atendidas, rapidez de atendimento, baixa desistência de
clientes em fila) e eficácia (quantidade de vendas fechadas ou problemas
resolvidos). Supervisores e gerentes do call center controlam o andamento dos
serviços.
Contact Center: Neste modelo, todas as relações da empresa com o mundo
externo, não importando a mídia, o veículo utilizado (telefone, correio, computador,
etc.), são administradas e geridas por um único pólo. Tudo e todos na empresa
trabalham para que ela ocupe um lugar de sucesso e destaque no mercado.
30
3.6 O QUE COMEÇA DAR CERTO
Outra experiência vitoriosa no comprometimento com o cliente segundo
Mancini (2006 p.138 e 139) no processo de terceirização é o case premiado do
Delivery Habib´s 28 minutos e do SAC da rede Habib´s de fast food, que adotou o
nome sugestivo de Alô Tia Eda.
Essas soluções foram implantadas pelo Voxline Contact Center S/C, uma
das mais novas empresas de contact center do mercado nacional.
A missão era implantar um sistema centralizado de captação de chamadas
convertendo vendas dentro de um mix de cardápio pré-estabelecido, e enviar o
pedido para a loja mais próxima do consumidor de modo que lhe assegurasse a
entrega em até 28 minutos, a partir do fechamento do pedido – isso em quase todo o
território nacional, cobrindo 200 lojas.
Foram definidas algumas métricas de atendimento nas quais durante a
semana o nível de serviço deveria ser 90/10 e, nos finais de semana e feriados,
80/20. O perfil dos agentes deveria contemplar a capacidade de atendimento a todas
as regiões brasileiras, onde não só existem fatores culturais diferentes, como a
própria estrutura das cidades se apresenta de forma bastante diversificada.
A solução da tecnologia foi interligar cada uma das lojas com a central de
atendimento, usando LPs dedicadas – que são canais multimídia ligando uma ponta
à outra da operação – ou satélite para a transmissão de dados e de voz. Isso
permitiu aos agentes visualizar o estoque de cada loja em tempo real, para evitar a
venda de produtos em falta momentânea em determinada loja. Ao mesmo tempo,
possibilitou o envio em até três segundos, para qualquer parte do país, das
“comandas” de pedidos para a cozinha, para a copa e para o caixa, completando o
processo.
Para assegurar o atendimento 28 minutos, optou-se por amarrar, pelo
sistema de CEP Range, os endereços dos consumidores cadastrados à loja mais
próxima. Assim, um mesmo cliente pode ter cadastrado mais de um endereço e ser
atendido sempre dentro do prazo.
O treinamento e a capacitação dos agentes são especializados, com
técnicas de vendas, produtos, mix de cardápio, topologia das cidades e noções de
geoprocessamento.
31
O Voxline investiu uma grande soma de recursos para montar um
departamento de geoprocessamento, que digitalizou as cidades brasileiras num
sistema de mapeamento dinâmico.
Hoje a operação consigna cerca de quatro milhões de pedidos por ano,
atendendo à cerca de seis milhões de ligações, havendo também a opção de fazer o
pedido pela internet com o mesmo conceito.
O front end de atendimento foi desenvolvido exclusivamente para esta
operação
pela
Plusoft,
que
competentemente
vem
produzindo
melhorias
permanentes na ferramenta que possibilita ao agente a construção do histórico de
cada cliente.
Já
para
o
SAC foram
designados
34
agentes
com
treinamento
especializado, não só para atender às ocorrências geradas pela operação do
Delivery, mas também para dar suporte aos consumidores das mais de 250 lojas em
todo o país.
O SAC tem um índice de 96% de solução na primeira chamada e trata, a
partir do seu backoffice, das questões em desdobramentos mais específicos, tendo
acesso direto à Cozinha Central, ao Treinamento, à Gerência de Operações e ao
Financeiro da Rede Habib´s. Responde diretamente ao presidente do Habib´s.
3.7 O CRESCIMENTO DE CRM E DATA WAREHOUSES
O mundo está se transformando. Está se deixando a era dos sistemas de
informação e de rede e entrando na era das tecnologias de relacionamentos
centradas nos clientes.
Ampliando CRM e data warehouse: estágios de aprendizagem.
Ter sucesso na utilização das tecnologias de relacionamento é um processo,
de acordo com Steffen (2001, p.129 a 131) de aprendizagem em contínua evolução.
Os estágios que compõem o processo de maturidade do gerenciamento são
independentes e inter – relacionados, e a aprendizagem contínua torna-se muito
valiosa para uma organização com o passar do tempo. Conforme ver-se-á, os
períodos de tempo podem ser reduzidos por meio de um entendimento prévio de
ações de maturação, experiências e combinações futuras da aprendizagem do
gerenciamento. Com base em experiências históricas do passado, conhecer o futuro
32
pode realmente acelerar o processamento de maturação e posicionar para
oportunidades extremamente relevantes.
À medida que sua empresa atingir novas oportunidades e potenciais, sua
infra-estrutura proporcionará muito mais benefícios, com as mudanças que estão
fornecendo mais do que acesso universal aos dados ou um novo sistema de
relatórios de gerenciamento sofisticado. O conhecimento sobre o futuro orienta as
pessoas esclarecidas no aproveitamento das oportunidades. As informações e o
conhecimento permitem que você crie uma nova percepção sobre seus clientes e
sobre a própria organização.
A teoria dos “estágios” foi introduzida em vários cursos educacionais,
relatórios técnicos de consultoria e artigos sobre mudanças e planos de
gerenciamento. A abordagem dos estágios a respeito das tecnologias da informação
e das questões de gerenciamento (na adoção e na maturação do gerenciamento) foi
publicada por Richard L. Nolan e Cyrus Gibson (1974). Na revista Harvard Business
de (março – abril de 1974), Nolan e Gibson intitulam seu visionário primeiro artigo
assim: “The Four Stages os EDP Growth” (Os quatro estágios do crescimento do
PED). OS quatro estágios originais eram: início, contágio, controle e maturidade.
Mas isso era somente o começo.
O mundo da “visão dos estágios dos sistemas de informação” discutiu as
mudanças de perspectiva com o passar do tempo, incluindo a passagem da visão
centrada na tecnologia para a visão de informações (como ativo) e gerenciamento
das informações com aplicações integradas. Exatamente cinco anos depois, Nolan
publicou novos conhecimentos e percepções sobre os estágios em outro artigo que
marcou época. Ele ampliou o estágio da “maturidade” em três novos estágios, num
total de seis estágios (Nolan, 1979).
A abordagem dos estágios foi utilizada nos últimos 25 anos por minhas
equipes e por nossos clientes em milhares de sessões estratégicas e na composição
de exposições e mesas redondas. Utiliza-se a abordagem dos estágios para
posicionar
e
avaliar
filosofias,
estratégias,
aprendizagem,
mudanças
de
gerenciamento e aplicações nas principais corporações (e mesmo nas não tão
importantes) do mundo. Nolan, Norton (posteriormente na KPMG), a Curt Bynum
Associates, o The 4-2-1 Consulting Group, o Index Systems (posteriormente parte
da Computer Sciences Corp.) e muitos outros consultores descobriram que a
abordagem dos estágios é muito benéfica.
33
3.8 VALOR ECONÔMICO DE CRM
3.8.1 O marketing um a um
Ainda que o mantra do marketing “um a um” seja familiar à maioria das
pessoas com muita freqüência ele é entendido como “marketing de banco de
dados”.
Para Rogers (2004 p.305 e 306):
“A diferença está na personalização – na geração de realimentação dos
clientes, de modo que os profissionais de marketing possam aprender mais
sobre as preferências desses clientes, para que as ofertas futuras de
produtos, as embalagens, as entregas, as comunicações ou mesmo os
pedidos possam ser ajustados a essas preferências”.
Deve-se lembrar de que o conceito do marketing um a um (divulgado por
Peppers e Rogers em muitos livros e artigos desde 1997) tem englobado os quatro
seguintes elementos-chave:
•
Identidade;
•
Diferenciação;
•
Interação;
•
Personalização.
A abordagem “um a um” está incluída na base dos processos táticos e
estratégicos e nas estruturas de suporte do marketing de relacionamentos.
Assegure-se de ter pesquisado e esclarecido totalmente o entendimento e os
projetos de sua empresa nessas áreas. Além disso, será necessário um
investimento em uma infra-estrutura de informações verdadeiramente de suporte,
voltada para a “versão única da verdade”, para o crescimento bem sucedido e para
reforçar o seu processo de CRM.
Com o advento das tecnologias e aplicações de Data Warehouse e de CRM
habilitado para Data Warehouse (por exemplo, mineração de dados, gerenciamento
de campanhas), as empresas estão fazendo investimentos pesados. O projeto
médio com base DW, em 1997, exigia US$ 1,9 milhão para ser implementado. Com
as expectativas geradas pelo entusiasmo com a “gerência de relacionamento com
clientes”, as vendas de produtos e serviços de CRM habilitados para o Data
34
Warehouse estão crescendo a uma taxa anual de 21% (Fonte: International Data
Corporation, 1999).
Com o conceito de CRM é único no gerenciamento de TI, a definição de um
projeto bem sucedido é especialmente importante quando comparado com sistemas
operacionais tradicionais como faturamento, demonstrações financeiras, controle de
estoques e processamento de entrada de pedidos. Por exemplo, há muitas escolas
de pensamentos preocupadas com as justificativas do investimento em CRM.
Enquanto os sistemas operacionais atendem a problemas de negócios
relativamente estruturados, o Data Warehouse com CRM é uma “tecnologia
habilitada em nível de empresa”. Nesse caso, a justificativa pode ser feita com base
em razões estratégicas – como se transformar em uma organização que prende ou
numa “colônia de crescimento”.
3.9 VISÃO E ESTRATÉGIA DE CRM
Ter uma visão e uma estratégia de clientes claramente definidas é o primeiro
passo para uma empresa construir uma sólida iniciativa orientada a clientes.
Segundo estudos conduzidos por institutos de pesquisa, mais de 75% das
iniciativas de clientes que não obtém sucesso possuem problemas estruturais que
começam com a definição imprecisa de seus objetivos e da estratégia a ser seguida.
O primeiro passo para a construção de uma estratégia de CRM bem
sucedida é compreender que seus objetivos devem estar alinhados com a estratégia
corporativa. Além disso, devem ser coerentes com os objetivos corporativos de
longo prazo definidos junto aos acionistas. Assim, é importante que os principais
executivos estejam convencidos de que esse é o caminho a ser seguido para que a
organização tenha sucesso no futuro, já que deles depende (Mancini, 2006).:
1.
O convencimento do restante da organização;
2.
A efetiva compreensão pela empresa de que não se trata de uma ação
isolada, mas sim de um novo modelo de negócios;
3.
A garantia de continuidade do projeto;
4.
A garantia de investimentos para a formação da estrutura necessária à
prática de CRM.
Os projetos de CRM Não pertencem a uma única área, nem a sua
implementação pode estar isolada em apenas um ponto da corporação. Elas são
35
iniciativas que permeiam toda a empresa e, portanto, o impacto dessa nova
estratégia deve ser considerado em todos os pontos de contato e todas as áreas
corporativas. As áreas com maior contato com o cliente serão as mais afetadas.
Porém, as áreas de suporte sofrerão impactos, pois os processos e as
pessoas passarão a trabalhar de acordo com a nova orientação.
Assim, para obter o melhor resultado possível em uma iniciativa de CRM, e
garantir que se obtenha ROI em toda a empresa, é importante que a discussão das
táticas e o plano de implementação operacional sejam feitos por uma equipe
multifuncional. Isso envolve pessoas dos diversos departamentos e, permite que
desde o princípio, sejam mapeados os pontos em que a empresa vai buscar e
mensurar resultados de cada uma de suas iniciativas.
Uma importante mudança no processo de avaliação de resultados, do ponto
de vista estratégico, está em assumir o valor de sua base de clientes como um ativo
da empresa. Já se discute a inclusão de ativos em clientes nos relatórios aos
acionistas e nos balanços.
A partir do momento em que se considera a base de clientes como um ativo,
deve-se ter com este o mesmo cuidado que se tem com todo o patrimônio da
empresa, de modo a garantir que se possa extrair dele o melhor valor possível.
É a partir deste ponto de vista que se impõem questões relacionadas ao
melhor momento para fazer ofertas para a base de clientes, de modo a não
desgastar seu potencial prematuramente – o que, em muitos casos, pode significar
resultados imediatos, para o próximo trimestre, em prol de um melhor resultado do
aproveitamento do potencial em alguns meses ou anos futuro (Mancini, 2006).
A gestão de clientes em portfólios, através dos quais se podem avaliar
melhor o resultado de um determinado grupo de clientes, reunidos por seu valor
individual para a empresa e pela similaridade de suas necessidades. É uma das
formas de maximizar o ROI de uma base de clientes corporativos, pela capacidade
de lidar com tratamentos diferentes para os diferentes estágios de vida dos clientes,
em seus respectivos portfólios.
Esse tratamento personalizado para cada um dos clientes, quando
adequadamente planejado e executado leva a um incremento de seu LTV (sigla em
inglês para Valor Vitalício dos Clientes), aumentando não só os resultados
corporativos em curto prazo, mas principalmente, aumentando o valor de sua base
de clientes como ativos e, conseqüentemente, o valor da empresa como negócio.
36
SEÇÃO 4
4 PRÁTICAS DE ITIL V2
4.1 HISTÓRIA DO ITIL
No final dos anos 80 a CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) coletou e analisou informações de diversas organizações e selecionaram as
orientações mais úteis para a CCTA e seus clientes no governo britânico, gerando
um book de e orientações para ser aplicado nas empresas do governo.
As empresas de fora do governo perceberam que essas orientações eram
geralmente aplicáveis aos seus negócios e ambientes computacionais. Com isto
gerou-se um mercado e uma indústria de serviços, consultoria, treinamento,
software, certificação, otimização de ambientes e etc.
Atualmente sob custódia da OGC (Office for Government Commerce –
criado em 2000) da Inglaterra o ITIL é um conjunto de livros que busca promover a
gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação
(TI). O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de
TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos
gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organização pode fazer
sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com
os negócios.
O ITIL se tornou a base padrão para a norma BS 15000, que se tornou um
anexo da norma ISO 20000.
Em meados de 1990, a ITIL foi reconhecida como um “padrão de facto”
(expressão de origem latina que significa “na prática”), no Gerenciamento de
Serviços de TI (GSTI) ou IT Service Management (ITSM) como internacionalmente
se conhece a denominação. (SILVA, 2007)
37
4.1.1 O que é ITIL
•
Uma abordagem para gestão de serviços de TI (ITSM);
•
É um modelo de gestão baseado em processos;
•
É um padrão aberto e que se tornou de domínio público;
•
É uma biblioteca composta por 8 livros em sua versão 2, sendo 2 os
principais, dos quais um é focado no SUPORT e o Outro no DELIVERY
dos serviços de TI;
•
É um conjunto de melhores práticas desenvolvidas no inicio dos anos
90 no Reino Unido;
•
É muito popular na Europa e está em crescente aceitação nos Estados
Unidos e no Brasil;
•
O ITIL descreve as necessidades dos processos para infra-estrutura de
TI serem gerenciados de forma eficiente e eficaz para garantir os níveis
de serviço acordados com a organização e com os clientes / usuários.
Segundo Silva(2007, p. 4):
ITIL é um grande aparato das “Melhores Práticas” utilizadas pelos grandes
Gestores de TI documentadas em 8 livros na versão 2, subdividida em 10
processos e uma função e que tem objetivo fazer com que a TI foque no
Negócio da Empresa e para que entregue os seus Serviços aos seus
clientes da melhor maneira possível e a um custo justificável.
Processos de negócio e suas atividades são parte integrante da organização
e, portanto deveriam ser identificados e coordenados por Gestores de Processos. A
identificação dos processos de negócio é uma novidade para muitas organizações.
Ao definir quais são as atividades da organização, as entradas que são necessárias
e que resultados podem ser obtidos dos processos, é possível trabalhar de modo
mais eficiente e eficaz. A medição e condução das atividades aumentam esta
eficácia. Finalmente, pela adição de normas ao processo, é possível adicionar
medidas de qualidade ao resultado (MIURA, 2007 apud FERRAZ, Ricardo, 2007,
p.35).
A Figura 1 mostra os dez principais livros do ITIL, dentre os dez
representados iremos abordar duas gerências do Suporte aos Serviços.
38
Planejamento para Implementar o
Gerenciamento de Serviço
O
Gerenciamento de Serviço
Gerenci-
A
A
amento da
N
Suporte ao
Perspectiva
Perspectiva
InfraE
Serviço
do
do
estrutura
G Negocio
Negocio
Entrega de
Ó
Serviço
Gerenciamento
C
de Segurança
I
O Gerenciamento
de Aplicações
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
Figura: 1 – As cinco áreas do modelo ITIL V2
Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um
Processo de Negócio Real
4.1.2 O que não é ITIL:
•
Metodologia;
•
Um objetivo e sim um ponto de partida;
•
Não é uma norma, ISO ou BS;
•
Não é Estático e pode ser adaptado;
•
Não é teoria, mas sim baseado em práticas e daí vem o “melhores
práticas”;
•
Não é estratégico, portanto ITIL não dita normas e nem metodologias
para Gestão de TI e nem deve ser base para o planejamento
Estratégico da Empresa.
Segundo Silva (2007, p. 4):
ITIL não é o objetivo. O objetivo é melhorar a Gestão de Serviços de TI
(ITSM), alinhando TI aos negócios da Empresa. E o que é bom para um
negócio pode não ser bom para o outro.
39
4.1.3 Estratégias para sua implementação
•
Definir a missão e a extensão dos processos serem implantados;
•
Iniciar uma campanha para obter o comprometimento dos envolvidos;
•
Descrever as etapas do processo e respectivos procedimentos;
•
Determinar atividades, autoridade e responsabilidade pra todos os
envolvidos;
•
Determinar as necessidades de treinamento;
•
Se necessário, selecionar e implantar ferramentas automatizadas;
•
Definir os tipos de relatórios gerenciais, informativos e de controle bem
como a sua freqüência e a forma de apresentação;
•
Programar os processos escolhidos;
•
Fazer melhoria continua nos processos de sistema de gestão baseadas
no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Planejar, Executar, Verificar,
Agir) que em teoria é uma ótima forma de garantir o sucesso.
4.1.4 Os resultados do ITIL
•
Fortalecimento dos Controles e da Gestão dos ambientes de TI;
•
Orientação a processos com significativa redução nos tempos de
execução e distribuição de serviços;
•
Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de
tecnologia da informação, causados por falhas no planejamento das
mudanças e implantações em TI;
•
Elevação dos níveis de satisfação dos usuários internos e clientes com
relação à disponibilidade e qualidade dos serviços de TI;
•
Redução dos custos operacionais de TI;
•
Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos acionistas,
colaboradores e clientes.
40
4.1.5 Vantagens para a organização de TI
•
A área de TI desenvolve uma estrutura clara, torna-se mais eficiente e
mais focada nos objetivos da Empresa;
•
O gerenciamento dos processos de TI é mais controlado e as
mudanças se tornaram mais fáceis de gerenciar;
•
Uma estrutura de processos eficaz fornece um modelo de trabalho para
uma terceirização eficaz dos elementos que compõem os serviços de
TI;
•
As melhores práticas encorajam a mudança cultural em direção ao
fornecimento de bons serviços;
•
O ITIL fornece uma referência uniforme para a comunicação entre os
processos, padronizando e identificando os procedimentos.
Dentre todas as vantagens apresentadas destaca-se a possibilidade das
empresas poderem contribuir com o a melhoria da biblioteca. Isto pode ser feito
através da entidade não lucrativa chamada itSMF (The TI Service Management
Forum).
O itSFM é o único fórum destinado a profissionais especializados em
Gerência de Serviços de TI através de escritórios regionais distribuídos por diversas
partes do mundo o fórum centraliza suas atividades regionalmente, inclusive no
Brasil. Suas principais atividades são realizar e ministrar reuniões trimestrais para os
membros de cada região, estes eventos auxiliam na formação de grupos locais de
interesse chamados de LIGs.
Segundo o itSFM as LIGs são entidades focadas nos interesses de
comunidades localizadas de profissionais e não ligados a suas empresas. Têm
como atividade, nas suas áreas geográficas:
1.
Discutir assuntos e desafios comuns;
2.
Compartilhar eventos e informação sobre tendências da indústria;
3.
Ampliar Networking e possibilitar compartilhamento de oportunidades
de trabalho;
4.
Expandir o interesse local e a afiliação ao itSMF Brasil;
41
5.
Fomentar o itSMF Brasil com possíveis palestrantes, necessidades de
treinamento e assuntos profissionais para a conferência anual.
4.1.6 Vantagens para os usuários
•
A provisão dos serviços de TI se torna mais focada no Cliente;
•
Acordos
relacionados
os
prazos
e
a
qualidade
melhoram
o
relacionamento com o Cliente;
•
Os serviços prestados são descritos com maior clareza e maiores
detalhes, facilitando o entendimento entre TI e Usuários;
•
A qualidade e custo dos serviços são melhor gerenciados;
•
A comunicação da área de TI com os usuários é melhorada através da
definição de um ponto de contato específico (SPOC) que é o Service
Desk;
•
O Service Desk passa a ser o ponto de contato entre os usuários e a
área de TI;
•
Os Incidentes passam a ser trabalhados pelo Service Desk.
4.1.7 Possíveis problemas para a adoção do ITIL
Falta de patrocínio, comprometimento dos envolvidos e falhas de
entendimento quanto aos objetivos do ITIL:
•
A cultura da empresa para a aceitação de mudanças;
•
Excesso de expectativas quanto aos resultados;
•
Problemas na Gestão do Projeto ou a falta de objetivos claros na
definição de escopo;
•
Controle fraco ou incompatível com os objetivos do processo causando
uma Gerencia de Mudanças inadequadas;
•
Benefícios distantes que demoram a serem vistos;
•
Perda de foco.
Segundo Silva (2007, p. 25):
42
Os objetivos que podem não ser alcançado: melhoria de qualidade, redução
de custo, satisfação do usuário, alinhamento de TI com a estratégia de
negócio. Tudo depende da condução do Projeto de adoção do ITIL.
4.1.8 Desvantagens potenciais
•
As mudanças exigidas para se implantar o ITIL podem ser demoradas
e exigir grande esforço, sendo antes necessário mudanças na cultura
da Empresa. Isso ocorre devido a frustrações em relação a objetivos
não alcançados;
•
Se a estrutura de Processos for o objetivo final, a qualidade do serviço
pode ser afetada. Neste caso, os procedimentos se tornaram mais
burocráticos;
•
Pode não existir nenhuma melhoria devido à falta de entendimento
sobre o que cada processo deve fornecer, quais indicadores serão
adotados e como os processos devem ser controlados;
•
A melhoria na provisão dos serviços e a redução dos custos não são
visíveis;
•
Uma implementação de sucesso depende do envolvimento e do
comprometimento de todos os níveis na Organização;
•
Deixar a estrutura do Processo a cargo apenas de departamentos
especialistas pode isolar o departamento na organização, sendo este
não mais aceito pelos demais departamentos;
•
Se existir investimentos insuficientes para a aquisição das ferramentas
de suporte, os Processos não serão aperfeiçoados, exigindo das
ferramentas de suporte, os processos não serão aperfeiçoados,
exigindo mais pessoas para gerenciá-los, causando uma sobrecarga
de trabalho.
4.1.9 Gestão de serviços de TI (ITSM)
O ITSM é um conjunto de processos e melhores práticas para aumentar a
eficácia e a eficiência dos Serviços de TI.
Segundo Silva (2007, p. 29):
43
Eficiência é o rendimento, o uso otimizado dos recursos. Tem a ver com
organização. É a capacidade de produzir um efeito rapidamente. Já eficácia
Tem a ver com planejamento, com qualidade, com a entrega correta da
coisa. É o que produz o efeito desejado.
Eficiência
É o rendimento, o uso otimizado dos
recursos. Tem a ver com organização. É a
capacidade de produzir um efeito
rapidamente
•
Qualidade dos serviços
•
Consistência das informações
•
Otimização dos recursos de TI
•
Visão do todo sem desprezar o
detalhe
Eficácia
Tem a ver com planejamento, com
qualidade, com a entrega correta da
coisa. É o que produz o efeito
desejado
• Alinhamento estratégico com os
negócios da Empresa
• Visão do mercado em que a
empresa (ou o cliente) atua
•
Visão do cliente
4.1.9.1 Objetivos do ITSM
•
Alinhamento ao plano estratégico da Organização;
•
Maior transparência na operação e contabilização dos serviços de TI
podendo precisar do apoio da Governança Corporativa;
•
Melhoria
da
satisfação
dos
Usuários
através
de
uma maior
disponibilidade e qualidade dos serviços de TI;
•
Redução dos riscos relacionados aos serviços de TI;
•
Redução dos custos dos serviços de TI.
4.1.9.2 Fatores críticos de sucesso do ITSM
•
A área de TI precisa conhecer o negócio do cliente;
•
Alinhamento da TI com a estratégia Empresarial;
•
Capacitação dos profissionais a serem implantados;
•
Definição de indicadores KPI e métricas para avaliar os processos ITIL
que serão implantados;
•
Gestão dos fornecedores (UCs e OLAs) de serviços de TI;
•
Mudança cultural para que as pessoas aceitarem trabalhar com
processos.
44
4.1.10 Sobre ITIL no Brasil
Pesquisa da Computerworld com 667 pessoas no Brasil, no final do ano de
2006 chegou à seguinte conclusão:
•
67% das empresas no Brasil utilizam ao menos um framework no seu
ambiente de TI;
•
ITIL é um framework de gestão de processos de TI mais utilizado no
Brasil;
•
30% das empresas utilizam o ITIL (Processos de TI);
•
18% utilizam o CMM (Qualidade de desenvolvimento de software);
•
8% Usam o CobiT (Governança de TI).
4.1.11 Sobre o ITIL V3
Para FUSCO (2006)
A edição 3.0 do ITIL aborda o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de
TI. Uma das principais diferenças entre as versões 2.0 e 3.0 está no número
reduzido de livros. De acordo com os especialistas, a nova edição assume o
conhecimento da anterior e presume que os executivos de TI compreendem
a existência de 10 processos de ITIL.
Segundo Taylor (2007), alinhar TI aos negócios não existe mais. A palavra
de ordem na nova versão é integração. Nunca as duas áreas estiveram tão juntas.
•
A palavra de ordem no ITIL V3 é a integração entre TI e o os negócios,
já que o departamento de Tecnologia cada vez mais assume papel
estratégico na entrega de negócios propriamente ditos;
•
95% as regras do ITIL V2 também se aplicam ao ITIL v3.
45
4.1.12 Diferenças entre o ITIL V2 e o ITIL V3
ITIL V2 (1999 / 2007)
Composta por 8 livros (CORE), sendo dois os principais:
• Service Support;
• Service Delivery;
• Applications Management;
• ICT Infrastructure Management;
• The Business Perspective - the IS View of
Delivering Services to the Business;
• Security Management;
• Planning to Implement IT Service Management;
• Software Asset Management.
ITIL V3 (A partir de 05/06/2007)
Composta por cinco livros CORE
• Service Strategies;
• Service Design;
• Service Introduction;
• Service Operation;
• Continuous Operation
Fonte:SILVA, Raimundo Pereira da, 2007, Gestão de serviços de TI com ITIL. São Paulo: Inter Americana, 2007.
4.2 SERVICE SUPPORT
4.2.1 Gestão de incidentes (Incident Management)
Segundo Silva (2007, p. 6), um incidente é qualquer evento que não faça
parte da operação padrão de um serviço e que cause ou poderá vir a causar uma
interrupção ou uma redução da qualidade do serviço. A Figura 2 mostra os
processos da Gestão de incidentes.
Service Desk
Entrada:
Incidente
Evento
Procedimento de
requisição de Serviço
Monitoramento
Roteamento
Operações
Computacionais
Processo da Gerencia
de Incidentes
•Gravar incidente e comunicar usuário
•Suporte inicial e classificação
•Investigação e diagnostico
•Solução e recuperação
•Fechamento do incidente
Rede
Procedimentos
Outras Fontes
Incidentes
RFC
Solução
Solução
Contorno
Processo da
Gerência
de Mudança
BD de
Problemas / Erro
Detalhes de Configuração
Saída:
Solução
Contorno
CMDB
Figura 2 – Processos da Gestão de Incidentes
Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de
um Processo de Negócio Real
46
A interrupção de um serviço, questões sobre a funcionalidade de uma
aplicação ou consultas técnicas são considerados incidentes e são tratados por este
processo.
O Incident Management trata o efeito do evento, não a causa e seus os
objetivos são:
•
Restaurar o serviço que se encontra à sua condição normal o mais
rápido possível, minimizando o impacto sobre os negócios e as
atividades dos usuários;
•
Gerenciar o ciclo de vida dos incidentes, acompanhando as atividades
relacionadas aos mesmos até a sua resolução total;
•
Dar suporte as atividades de Negócio do Cliente;
•
Este processo na maioria das empresas está sob a responsabilidade
do Service Desk, isso para não sobrecarregar o processo de Change
Management.
Incidente difere de problema no seu objetivo, ou seja, enquanto a Gerencia
de Incidentes tem como objetivo restaurar de forma mais rápida possível os serviços
para os clientes, a Gerência de Problemas tem que identificar a causa raiz dos
incidentes e aplicar uma solução adequada para sua solução. A Figura 3 representa
Gerenciamento: Monitora, rastreia e comunica
o ciclo de vida de um incidente.
Incidente Detectado
e Gravado
Classificação e
suporte
Requisição de
Serviço
Sim
Procedimento de Requisição
de serviço
Não
Investigação e
Diagnóstico
Solução e
Recuperação
Incidente
Fechado
Figura 3 – Ciclo de vida de um Incidente
Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de
um Processo de Negócio Real
47
4.2.2 Gestão de problemas (Problem Management)
Problemas diferem de Incidentes em seu objetivo, ou seja, enquanto a
Gestão de Incidentes tem como objetivo restaurar de forma mais rápida possível os
serviços para os clientes, os objetivos do Problem Management são minimizar o
impacto dos problemas na organização e prevenir que não ocorram incidentes
recorrentes relacionados aos problemas.
Segundo Silva (2007, p. 7):
Sua meta é encontrar e identificar vulnerabilidades na infra-estrutura de TI
e, através do uso da Gestão de Mudanças (RFC) e removê-las, de modo
que tais vulnerabilidades não venham a ocorrer novamente, minimizando
assim o impacto dos Problemas na Organização.
Ou seja, estabilizar os serviços de TI:
•
Minimizando as conseqüências dos Incidentes
•
Removendo a causa raiz dos Incidentes
•
Prevenindo a ocorrência de Incidentes e Problemas
•
Melhorando o uso produtivo dos recursos de TI
O principio básico está em começar com muitas possibilidades e ir
estreitando até encontrar a causa raiz do Incidente, assim é feito o relacionamento
entre os Incidentes, Problemas e Erros Conhecidos. Estes passos são fundamentais
para se compreender a análise da causa raiz dos Incidentes.
A análise da causa raiz é tipicamente um trabalho reativo, onde o Problema
ocorre e, a partir daí, busca-se a sua causa e determina-se uma solução adequada.
As quatro principais atividades do Problem Management são:
•
Controle de Problemas (Problem control);
•
Controle de Erros (Error Control);
•
Gestão Pró-Ativa de Problemas (Proactive Problem Management);
•
Informações Gerenciais.
4.2.3 Gestão de mudanças (Change Management)
A gestão de mudanças visa assegurar através das Requisições de
Mudanças (RFC) que métodos e procedimentos padronizados serão utilizados na
implementação de todas as mudanças. Abaixo temos a Figura 4 representando os
48
processos da Gestão de Mudanças, e como uma mudança se relaciona as outras
gestões do modelo ITIL V2.
Requisição de
Mudanças
Gerenciamento de
Mudanças
Requisição de
Mudança
Gerenciamento de
Versões
Gerenciamento de
Configuração
Gerenciamento de
Problemas
Serviços de TI:
Nível Operacional
Gerenciamento de
Incidentes
Incidente
Figura 4 – Processos da Gestão de Mudanças
Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de
um Processo de Negócio Real
Avaliando o impacto, custo benefícios, riscos (ROI – Return Over
Investiment – retorno do investimento) e alternativas de mudança de forma eficiente
e na hora certa, minimizando o impacto das mudanças na qualidade e na entrega
dos serviços de TI, com custo razoável e com riscos mínimos à disponibilidade dos
recursos de TI.
Segundo Silva (2007, p. 17):
A identificação, o registro e o reporte de todos os componentes de TI
também são garantidos de modo a poder fornecer informações precisas
sobre a configuração de todo o ambiente para os demais processos do ITIL.
Em seu escopo, encontram-se:
•
Foco nas mudanças que afetem;
•
Hardware, Software, Equipamentos e Software de Comunicação;
•
Aplicações em Produção;
•
Toda a documentação e os procedimentos associados com Operação,
Suporte e Manutenção da Infra-estrutura de TI;
•
Fora do escopo deste Processo, porém relacionados;
•
Mudanças em Projetos;
•
Identificação de componentes afetados na Mudança ou atualização do
registro de novos componentes (domínio da Gestão de Configuração);
•
Liberação de novos componentes (Gestão de Liberações).
49
A Figura 5 mostra o ciclo percorrido por uma mudança antes de sua
aplicação. Os grandes benefícios são melhorar o alinhamento dos serviços de TI
com os negócios, reduzindo o impacto negativo da mudança e dos números de
mudanças que causam erros e/ou Incidentes. Através de um planejamento
estruturado, com isso o custo de uma mudança pode ser estimado de forma mais
precisa e um ganho de habilidade em absorver um grande volume de mudanças. A
Figura 5 mostra o ciclo percorrido por uma mudança antes de sua aplicação.
Aprovação
Autorização
Estudo da
Significância
Gerência de
Mudança
Monitoramento e
Planejamento
Monitoramento da Mudança
Classificação e
Registro
Elaboração
Testes
Implantação
Gerência de
Projetos
Figura 5 – Ciclo de vida de uma mudança
Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de
um Processo de Negócio Real
4.2.4 Gestão de configuração (Configuration Management)
Responsável por identificar, registrar e reportar informações sobre os
componentes dos serviços de TI, incluindo suas versões, seus sub-componentes e
seus relacionamentos, gerenciando assim todos os ativos e configuração do
ambiente de TI na organização.
Segundo Silva (2007, p. 33):
É considerado um processo pivô para todos os demais processos do ITIL,
pois fornece informações para os demais processos táticos (Service
Delivery) e operacionais (Service Support), disponibilizando informações
sobre toda a infra-estrutura de TI.
Possui uma forte integração com o Change Management, fornecendo
informações sobre os itens que serão afetados pela mudança e reportando o status
dos itens que foram modificados. Isto se torna possível pelo processo constante
50
atualização da base de dados da gestão de configuração (CMDB) que é um
repositório de informações relacionadas a todos os componentes e informações de
TI. É no CMDB que ficam armazenados o registro de cada item relacionado a TI na
empresa chamado de (CI).
Seus objetivos são divididos em duas partes, são elas:
•
•
Configuration Management I:
•
Manter o CMDB com informações atualizadas de todos os Cis;
•
Lista dos Cis afetados por uma determinada mudança;
•
Registro das RFCs relacionadas a cada CI na configuração;
•
Lista de problemas e Mudanças associadas a cada CI;
•
Lista dos CIS afetados por determinado problema;
•
Relatórios Gerenciais com o status da configuração.
Configuration Management II:
•
Fornecer um modelo lógico de toda a infra-estrutura de TI
existente;
•
Fornecer Informações precisas sobre toda configuração para os
processos de Service Support e Service Delivery;
•
Garantir, através de verificações periódicas da qualidade das
informações dos Cis no CMDB. (SILVA, 2007)
4.2.5 Gestão de liberações (Release Management)
A Gestão de Liberações irá documentar como a organização irá implementar
a liberação de um novo Hardware ou Software dentro da Infra-estrutura.
O escopo da gestão de liberações visa cobrir o planejamento, design,
fabricação, configuração e testes de Hardware e software para criar uma versão dos
componentes para o ambiente de Produção numa versão homologada.
Protege-se assim o ambiente de Produção através da adoção e o uso de
procedimentos formais onde testes exaustivos do novo Hardware ou Software serão
obrigatórios, antes de ser colocado em Produção.
A provisão para armazenamento físico e seguro de itens de Hardware e
Software no DHS e na DSL, assegurando que os ativos de Hardware e Software
estejam sempre referenciados no CMDB.
51
Segundo Silva(2007, p. 35):
O relacionamento com a Gestão de Problemas e Gestão de Mudanças é
fundamental para o sucesso da Gestão de Liberações, sendo os três
processos juntos, e que estão intimamente ligados.
Deve ser controlado
•
Aplicações e programas desenvolvidos dentro da organização;
•
Software desenvolvido dentro e fora da empresa;
•
Todo tipo de especificação de Hardware;
•
Instrução de Compilação, ambientes, drivers, dlls etc;
•
Todos os tipos de documentação;
•
Instruções, Procedimentos e Manuais do Usuário.
4.3 SERVICE DELIVERY
4.3.1 Gestão de capacidade (Capacity Management)
O escopo da Gestão de Capacidade é funcionar como ponto focal para
todos os assuntos relativos à Performance e Capacidade dos ativos de TI e os
objetivos são entender os requisitos de capacidade dos negócios e controlar a
entrega dessa no presente e no futuro, assegurando que a capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades da organização.
Alguns objetivos são entender as vantagens potenciais que as novas
tecnologias podem trazer para a organização no gerenciamento dos custos dos
ativos versus a capacidade de processamento possibilitando a cobrança diferencial
por uso dos recursos assim elaborando o plano de capacidade (Capacity Plan).
Segundo Silva (2007, p. 35):
É importantíssimo monitorar a performance dos serviços de TI,
desencadearem atividades de ajuste para fazer o uso efetivo dos recursos
disponíveis, entender a demanda corrente dos serviços de TI e produzir
provisões de necessidades atuais e futuras são algumas justificativas
válidas para a gestão da capacidade.
Monitorar a performance dos serviços de TI, desencadearem atividades de
ajuste para fazer o uso efetivo dos recursos disponíveis, entender a demanda
corrente dos serviços de TI e produzir provisões de necessidades atuais e futuras
são algumas justificativas válidas para a gestão da capacidade.
52
Atividades:
•
Gerenciamento de performance;
•
Gerenciamento de carga de trabalho;
•
Gerenciamento de recursos;
•
Gerenciamento de demanda;
•
Dimensionamento de aplicativos;
•
Modelagem;
•
Gerenciar o banco de dados da capacidade;
•
Relatar sobre o uso da capacidade de serviços e recursos;
•
Planejar capacidade futura.
4.3.2 Gestão da continuidade (Continuity Management)
Segundo SILVA (2007), dar suporte aos processos de continuidade do
negócio da organização, qualquer que seja a situação, assegurando que as funções
necessárias de TI possam ser recuperadas dentro de um espaço de tempo acordado
e adequado às necessidades do negócio é o objetivo da gestão da continuidade.
Assegura-se assim a sobrevivência dos negócios, reduzindo o impacto de
um desastre ou de uma falha grave. Reduz-se a vulnerabilidade e os riscos para o
negocio através da pratica da gerencia eficaz dos riscos na negociação dos valores
dos prêmios com as seguradoras, onde os riscos forem menores impedindo a perda
de confiança dos clientes e dos usuários, criando-se assim uma boa reputação e
credibilidade da empresa no mercado.
Realiza-se a análise de risco dos componentes do negócio, permiti-se por
em prática e preparar os planos de recuperação dos serviços de TI providenciando
os meios para alcançar os objetivos com o processo de gerenciamento da
continuidade.
•
O Business Continuity Management (BCM) se preocupa em gerenciar
os riscos, garantindo que a organização continue a operar pelo menos
no mínimo nível pré-determinado para manter suas operações. O BCM
envolve:
•
Redução dos riscos a níveis aceitáveis;
•
Elaboração do negócio quando ocorrer uma falha grave.
53
•
O IT Service Continuity Management (ITSCM) é parte do processo de
BCM e depende das informações vindas dele;
•
Foca na continuidade dos serviços de TI para os negócios;
•
O Business Continuity Management divide-se em quatro estágios, são
eles:
•
Iniciação;
•
Requisitos e Estratégia;
•
Implementação;
•
Gerenciamento Operacional.
4.3.3 Gestão de disponibilidade (Availability Management)
É a condição de usabilidade de um serviço ou componente da infra-estrutura
de TI, necessário a execução de uma função requisitada em determinado instante
ou num certo período de tempo, de forma a atender as necessidades do negócio.
A gestão de disponibilidade justifica assegurar a disponibilidade dos serviços
de TI quando os clientes necessitarem, a um preço razoável, de forma que os
clientes atinjam os seus objetivos de negócios, pois se os serviços de TI parar os
negócios também param. A disponibilidade e confiabilidade são vantagens
competitivas e fatores de boa reputação para os negócios. Novas tendências da
sociedade exigem mais disponibilidade entre elas, a economia global, economia 24
horas, e-comerce e flexibilidade no trabalho. (SILVA, 2007)
Garantir a disponibilidade dos serviços de TI para os usuários e clientes,
identificar a causa da indisponibilidade e atuar de maneira pró-ativa na sua
prevenção gerenciando os serviços de TI para entregar os níveis de disponibilidade
exigidos pelo negocio a um custo aceitável. Fornecer relatórios de disponibilidade
para demonstrar a confiança e a sustentabilidade dos serviços de TI permite ações
gerenciais e são alguns dos objetivos deste processo.
Atividades:
•
Determinar as necessidades de disponibilidade;
•
Preparar a previsão de disponibilidade e as medidas necessárias para
atender tal previsão;
•
Preparar um plano de disponibilidade dos serviços de TI;
54
•
Medir e reportar o nível de disponibilidade atual;
•
Emitir relatórios gerenciais de disponibilidade;
•
Aprimorar os níveis de disponibilidade acordados.
4.3.4 Gestão de nível de serviço (SLM)
O SLM é o processo de negociar, definir e manter os níveis dos serviços de
TI que são requeridos pelo cliente e financeiramente justificáveis, através dele é
formado o vinculo entre o departamento de TI e os clientes.
Segundo Silva (2007, p. 75):
Para implementar este processo com sucesso é necessário que os outros
processos do ITIL já tenham sido implementados, pois o foco principal deste
processo é assegurar a qualidade dos serviços em TI, que são fornecidos a
um custo aceitável mantendo assim o alinhamento entre os negócios da
organização e o departamento de TI. Mantém-se assim o relacionamento
entre cliente e fornecedor melhorando as especificações e o conhecimento
das demandas de serviço.
Em SILVA (2007), os níveis de serviço colocados dentro do SLA precisam
ser alcançáveis pela TI em primeiro lugar e precisam ser revisados regularmente e
negociados com os clientes para não ficarem obsoletos. Os UCs e os OLAs
precisam ser definidos claramente para que os fornecedores externos e internos não
encontrem brechas nos mesmos que possam vir a causar impacto no SLA. Os níveis
de serviço precisam ser mensuráveis deixando claro qual é a importância dos
serviços para o usuário e para TI.
Atividades:
•
Preparar e manter o catálogo de serviços;
•
Negociar e acordar o nível de serviço;
•
Monitorar e reportar o status atual dos níveis de serviço;
•
Planejar e implementar melhorias contínuas nos níveis de serviço;
•
Coordenar o gerenciamento dos serviços e as funções do Service
Suport;
•
Conduzir metas de revisão dos serviços com os clientes;
•
Implementar programa de melhoria dos serviços;
•
Monitorar os requerimentos de mudança e aperfeiçoar os acordos de
níveis de serviço.
55
4.3.5 Gestão financeira (Financial Management)
A gestão financeira visa promover o uso dos recursos de TI de forma
econômica e com custos racionais apoiando a área nas decisões de investimento.
Justifica também o investimento para novos serviços ou melhorias dos serviços já
existentes, realizando mudanças requeridas pelo negócio para cada serviço de TI
assegurando que as medidas de controle de custos possam ser vistas
pontualmente.
Algumas justificativas são identificar os custos dos serviços fornecidos pela
TI e fornecer informações exatas às pessoas que tomam decisões estratégicas na
empresa e aos clientes de forma a deixá-los a par dos custos dos serviços de TI que
lhe são fornecidos. (SILVA, 2007)
Os três sub-processos do Financial Management:
•
Elaboração do orçamento (Budgeting):
•
Predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organização;
•
Assegurar que os recursos monetários necessários estarão
disponíveis para o fornecimento dos serviços de TI e que durante
o período contábil esse orçamento não será extrapolado.
•
Contabilidade de TI (Accounting):
•
Conjunto de processos que possibilita a TI contabilizar de que
forma o dinheiro é gasto, identificando os custos por cliente,
serviço e atividade.
•
Cobrança (Charging):
•
É o faturamento aos clientes dos serviços fornecido aos mesmos.
56
SEÇÃO 5
5 GOVERNANÇA.
Para entender o que é governança de Tecnologia da Informação (TI) devese compreender melhor o que é Governança.
A Governança corporativa é o sistema onde as sociedades empresariais são
dirigidas e monitoradas pelo mercado de capitais, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas, conselho, diretoria e auditoria. Descreve o processo de tomada de
decisão e de implementação ou não implementação das decisões tomadas, ou seja,
não existe uma administração centralizada, o poder de decisão passa para os
acionistas, conselho, diretoria e são auditadas por um outro grupo para então chegar
às tomadas de decisão.
Bernardes (2005) apresenta um modelo que permite ao conselho
administrativo de qualquer organização a incorporação da Governança da
Segurança da Informação como parte do seu processo de Governança
Organizacional. A partir da utilização desse modelo, pretende- se que o
conhecimento sobre os riscos relacionados à infra-estrutura de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC) seja apresentado de forma objetiva ao conselho
administrativo ao longo do planejamento estratégico. Nessa tese o modelo ITIL foi
utilizado para definir os processos responsáveis pela implementação. Algumas
adaptações foram propostas para alguns processos do modelo ITIL para que o
mesmo pudesse contemplar todos os objetivos de controle presentes na norma ISO
17799 e no modelo Cobit (BERNARDES, M.C, 2005 apud MIURA, Glaucio Souza,
2007, p.22).
Conforme Weill e Ross (2006), uma boa governança corporativa é
importante para os investidores profissionais. Em grandes instituições a governança
corporativa tem o mesmo peso que indicadores financeiros quando usados para
avaliar as decisões de investimentos. Conforme estudo da McKinsey foi levantando
que investidores profissionais se dispõem a pagar ágio para investir em empresas
com altos padrões de governança. Este ágio chega variar de uma média de 13% à
25%. Em média, as firmas passam a ter um aumento de até 12% no valor de
mercado.
57
Vários órgãos publicam diretrizes para uma boa governança corporativa. Um
exemplo é o publicado em 1999 pela OCDE, “Princípios de Governança
Corporativa”, nele são definidos a criação de uma estrutura que determina os
objetivos organizacionais e monitora o desempenho para assegurar a concretização
desses objetivos. Para a OCDE “não existe um modelo único de boa governança
corporativa”, em muitos países essa governança fica na responsabilidade do
conselho supervisor responsável pela proteção dos direitos dos acionistas e outros
stakesholders4 (funcionários, clientes, credores e outros).
5.1 GOVERNANÇA DE TI.
Para Mansur (2007), a necessidade da governança de TI teve sua origem
nas demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações no
inicio dos anos 90, quando as questões relativas à qualidade ganharam importância
no cenário mundial. Com as crises do México, Ásia, Rússia dentre outras, os
investidores passaram a exigir dos CEOs um maior acerto nas previsões
orçamentárias.
Para governar a TI, tem-se que aprender com uma boa governança
financeira e corporativa. O Chief Financial Officer (CFO) não assina todos os
cheques nem autoriza todos os pagamentos. Ele estabelece uma governança
financeira especificando quem pode tomar essas decisões e como tomá-las. O CFO
acompanha os indicadores para administrar os ativos financeiros da empresa,
intervindo somente quando houver problemas ou oportunidades imprevistas.
O modelo de governança de TI tem como princípio tirar das mãos dos
executivos de TI a responsabilidade pela tomada da decisão fazendo com que esta
responsabilidade passe a ser de todas as diretorias envolvidas com os projetos que
estão sendo desenvolvidos.
Alguns acontecimentos foram importantes para a consolidação da
necessidade da governança de TI.
Para Mansur (2007, p.6,7)
BUG DO MILÊNIO
4
Os stakesholders são aquelas pessoas que possuem algum tipo de envolvimento profissional
ou pessoal com uma empresa: administradores, funcionários, acionistas, parceiros, clientes, usuários
etc.
58
O bug do milênio demandou por um nível de investimentos em TI raro na
história da tecnologia. Infelizmente a base para as justificativas dos
investimentos era um discurso “terrorista”. A prática mostrou que a maioria
dos investimentos eram desnecessários, uma vez que empresas com
orçamentos muito menores administraram os riscos (com sucesso) sem
interrupção dos serviços. O segredo destas empresas é que elas conheciam
o seu parque de ativos de tecnologia, e a gestão foi fundamentada em
função do risco e impacto. Ao ser aprofundada a questão dos investimentos
realizados, foi estimado que 70% dos valores gastos nos projetos de Y2K
foram destinados apenas para identificar os ativos de TI e os seus
relacionamentos.
Foram gastos milhões de dólares apenas para que os CIOs soubessem o
que tinham em casa e estavam gerenciando. O mercado concluiu que se o
CIO sequer sabia o que tinha, o nível de serviços de TI considerado pobre
pelo mercado era resultado de falhas gerenciais.
A desconfiança nos investimentos realizados em TI provocou um maior rigor
nas auditorias, e o CobiT, por ter métricas claras, acabou sendo o
framework adotado pelos auditores. A governança de TI ganhou um impulso
extra, pois vinha também com o objetivo de evitar a queda na carreira dos
CIOs.
Os CIOs, que antes do bug estavam em vôo livre na direção da alta
administração, tiveram seu vôo abortado e voltaram para o guarda-chuva do
CFO, que detinha a auditoria, controles e métricas. A auditoria, além de
medir, via CobiT, buscava também melhorar o desempenho da área de TI, e
neste momento apareceu a oportunidade de ouro para os CIOs, quando
eles introduziram a dupla ITIL e CobiT para medir e melhorar a organização
dos serviços de TI.
“BOLHA” DA INTERNET
A “bolha” de internet mostrou orçamentos inflados, super estimativas de
faturamento e lucros pelas empresas da nova economia. Os investidores
reagiram aos prejuízos buscando normas e regulamentações para reduzir
os riscos dos investimentos, empréstimos, etc., o que resultou em normas
como a Basel II. Este novo contorno de regulamentação visou melhorar a
gestão dos riscos, e o mecanismo encontrado foi à governança corporativa.
Mesmo com toda esta agitação, o mercado ainda assim conseguiu
apresentar novas distorções de informações, como os casos Parmalat, MCI,
etc.
LEI SOX
Os casos de mercado em relação às informações fraudulentas mostraram
que, apesar da força das normas e regulamentações, o instrumental ainda
não era forte o suficiente para combater a doença. Como conseqüência
deste cenário a lei SOX foi aprovada e passou a responsabilizar o CEO e o
CFO pelas informações das empresas. O SOX é uma regulamentação tão
poderosa que permite ao estado americano prender os responsáveis em
caso de fraudes contra a economia. Neste momento a governança deixou a
condição de desejável e foi elevada ao status de essencial para os negócios
das empresas.
CONTROLE, TRANSPARÊNCIA E PREVISIBILIDADE
Controle, transparência e previsibilidade passaram a ser agora ferramentas
de gestão das organizações. Como as informações estão, na maioria dos
casos, no formato digital, a área de TI passou a desempenhar um papel vital
na governança.
A auditoria em geral trabalhava com as métricas do CobiT, comparava os
resultados tanto no âmbito interno como externo da empresa. No entanto,
isso ainda era pouco, pois era necessário melhorar os serviços e processos,
e os CIOs passaram então a adotar o ITIL e as suas melhores práticas para
os serviços e processos de TI, reduzindo assim os custos e melhorando a
qualidade dos serviços.
59
Para Weill e Ross (2006, p.8)
Governança de TI: a especificação dos direitos decisórios e do framework
de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na
utilização da TI.
Conforme Weill e Ross (2006), esta definição da Governança de TI tem
como objetivo absorver a essência da governança de forma simples, através dos
direitos decisórios e responsabilidade, sua complexidade fica por conta dos
comportamentos que diferem de empresa para empresa. É a governança que vai
determinar quem toma as decisões.
5.2 CONCEITOS DE GOVERNANÇA DE TI
A governança de TI pode ser representada em uma matriz de arranjos que
listam cinco decisões de TI inter-relacionadas:
•
Princípios de TI – esclarecendo o papel de negócio de TI;
•
Arquitetura de TI – definindo os requisitos de integração e
padronização;
•
Infra-estrutura de TI – determinando serviços compartilhados e de
suporte;
•
Necessidade
necessidade
de
aplicações
comercial
de
de
negócio
aplicações
de
–
especificando
a
TI,
compradas
ou
desenvolvidas internamente;
•
Investimentos e priorização de TI – escolhendo quais iniciativas
financiar e quanto gastar.
Estas cinco decisões-chave estão inter-relacionadas e requerem vinculação
para que haja uma governança eficaz – tipicamente fluindo da esquerda para Direita
na matriz.
Existe também um conjunto de arquétipos para especificar os direitos
decisórios, cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma
decisão de TI:
•
Monarquia de negócios – os altos gerentes;
•
Monarquia de TI – os especialistas em TI;
60
•
Feudalismo – cada unidade de negócio toma decisões independentes;
•
Federalismo – combinações entre o centro corporativo e as unidades
de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI;
•
Duopólio de TI – o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a
alta gerência ou líderes das unidades de negócios);
•
Anarquia – tomada de decisões individual ou por pequenos grupos de
modo isolado.
Para que se possa ter uma governança de TI eficiente ela deve responder a
3 (Três) questões importantes:
1
Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e os usos
eficazes de TI?
Toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre a
tecnologia da informação:
Os princípios de TI – Empresas com clareza e foco geralmente produzem
melhores resultados. Conseguir extrair da TI um valor de negócio acima da media
não é exceção. Estudos demonstram que as empresas que investem mais em
negócio da TI têm um número reduzido de princípios de TI articulado. Os princípios
de TI são uns conjuntos relacionados de declarações de alto nível sobre como a
Tecnologia da Informação é utilizada no negócio. Uma vez articulados, os princípios
de TI tornam-se parte do léxico administrativo da empresa e podem ser discutidos,
debatidos, apoiados, recusados e aprimorados.
Conforme Weill e Ross (2007, p. 32)
A arquitetura de TI – é a organização lógica dos dados, aplicações e infraestrutura, definida a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e
opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração
técnicas e de negócio desejadas.
Para Weill e Ross (2007) A infra-estrutura de TI – é a base da capacidade
planejada de TI, pois possui a presciência5 de estabelecer a infra-estrutura certa no
momento certo. Possibilita uma rápida implementação de futuras iniciativas de
negócio com base eletrônica, contribuindo assim para a redução de custos nos
processo de negócios atuais, já a implementação de infra-estrutura erra, resulta em
desperdícios de recursos, atrasos e incompatibilidade de sistema com parceiros.
5
Presciência: sf (lat praescientia) 1 Qualidade de presciente. 2 Teol Atributo divino pelo qual Deus conhece o
futuro. 3 Ciência inata, anterior ao estudo. 4 Pressentimento.
61
Baixo investimento resulta em implementações apressadas para cumprimento de
prazos apertados e não permitindo a integração com o restante da empresa.
A infra-estrutura pode chegar a responder por cerca de até 55% do total de
investimentos em Tecnologia da Informação.
As necessidades de aplicações do negócio – O ato de gerar valor para TI
a partir de aplicações de negócio permanece um grande desafio organizacional, pois
a identificação desta necessidade tende a ter objetivos conflitantes, a criatividade e a
disciplina.
A criatividade ela existe através da forma de identificar novas maneiras
eficazes na criação de valor para os clientes por meio da TI, pois a mesma envolve a
identificação de aplicações de negócio que dêem suporte a novos experimentos de
negócios.
Já a disciplina consiste na integridade da estrutura da arquitetura, possibilita
a ampliação da arquitetura da empresa, a mesma também envolve o foco nas metas
dos projetos e negócios comprometendo assim os recursos necessários para a sua
concretização.
Conforme Weill e Ross (2007, p. 47)
Investimentos e priorização de TI
Um líder de uma empresa de varejo de 15 bilhões de dólares nos disse:
“Investimentos em TI são como qualquer outro investimento. Você deve ter
um retorno decente, ou o negócio quebra. A única diferença é que com a TI
isso acontece mais rápido!” A decisão de investimento em TI é
freqüentemente a mais visível e controversa das cinco decisões-chave de
TI. Alguns projetos são aprovados, outros são repelidos e o restante passa
pelo equivalente organizacional da animação suspensa, com a temida
solicitação dos tomadores de decisão de “refazer o plano de negócio” ou
“prover mais informações”. As empresas que obtêm valor superior da TI
concentram seus investimentos em suas prioridades estratégicas, cientes
da distinção entre capacidades de TI que “precisamos ter” e que “seria bom
que tivéssemos”.
2
Quem deve tomar essas decisões?
As responsabilidades devem ser atribuídas de acordo com os arquétipos
pretendidos, quando maior for à clareza dos processos ou do projeto de TI, fica mais
simples para definir as responsabilidades sobre a tomada de decisão. Para avaliar
as alternativas de modelos de governança, identificam-se os mecanismos decisórios
mais comumente empregados nos arquétipos de monarquia de negócio,
federalismo, monarquia de TI e duopólio. Empresas eficientes buscam uma mescla
62
dessas estruturas de tomadas de decisão possibilitando assim atingir a meta
proposta.
3
Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?
Essas decisões deverão ser tomadas através de comitês executivos onde
todos os envolvidos com o projeto possam participar contribuindo assim com a
decisão sobre os rumos desta governança de TI.
Sendo assistida pela alta diretoria que irá avaliar em conjunto com a diretoria
de TI os impactos para o negócio.
A diretoria de TI passa a ter um papel de fiscalizador deste processo de
tomadas de decisão fazendo com que os prazos se cumpram conforme o acordado
não gerando desgastes e sim resultados para a empresa.
63
Considerações finais e conclusões
Durante a seção 1 abordou-se a metodologia de pesquisa utilizada para a
composição desta monografia, bem como os seus principais tipos.
A seção 2 abordou a qualidade na execução dos serviços, de maneira
eficiente e eficaz, deixando o cliente satisfeito e superando as suas expectativas.
Na seção 3 forneceu-se informação detalhada do mercado competitivo dos
Contatcs-Centers, assim como, seus produtos, os sistemas de marketing e
relacionamento e as formas mais precisas de se obter as informações sobre o
comportamento do cliente moderno (CRM).
Já na seção 4 demonstrou-se as práticas do ITIL V2 com sua história,
comparativos com o ITIL V3 e modelos de aplicabilidade.
A seção 5 tratou a necessidade que existe na TI da atualidade de fazer uso
da Governança em TI abrangendo todo o seu escopo.
Com isto considerado conclui-se que este trabalho apresentou um estudo na
Qualidade de Serviços de TI em um Contact Center bancário aplicando a biblioteca
de boas práticas ITIL V2, que foi desenvolvido no final da década de 80, pelo CCTA
(Central Computer and Telecommunications Agency). O estudo trouxe a avaliação
de um processo de negócio real demonstrando a solução para o caos tecnológico
dentro de uma organização de Contact Center.
A principal lição aprendida com o estudo é baseada em duas gerências, a de
incidentes e a de mudanças, dentro do modelo ITIL. Para cada incidente temos uma
solução nova que gera uma nova mudança, sendo assim percebeu-se que toda vez
que o sistema necessita de, ou gera, uma nova informação há uma nova mudança.
No estudo de caso da SPCOM os processos do ITIL V2 possibilitaram a medição e
condução das atividades, aumentando assim a eficácia da área. Graças a estas
medições, hoje o gerenciamento das entregas de serviços podem ser apresentados
e melhorados periodicamente pela diretoria da empresa.
Nossa contribuição para a solução no caso da SPCOM teve como base a
criação de processos de TI bem definidos estruturando-os no Conceito do ITIL.
Tirando desta forma a empresa do caos tecnológico a qual se encontrava.
Processos indefinidos e ou mal dimensionados.
64
O estudo revela fatores importantes a serem considerados. Um deles é à
elaboração de um bom plano de gestão das mudanças e o outro diz respeito à
necessidade de treinamento de pessoas para que as mudanças/melhorias possam
ser implementadas de acordo com o modelo ITIL V2. Devido o alto custo para o
treinamento, à necessidade de mão de obra especializada atrelada à resistência a
implantação de nova cultura na SPCOM não existirá a continuidade do estudo.
Sendo estes os nossos maiores desafios para prosseguir com o estudo.
As organizações que realizaram a implementação estão satisfeitas com os
resultados e apesar de incipiente o modelo traz com suas boas práticas qualidade e
produtividade às organizações.
Com este trabalho concluiu-se que o ITIL hoje é reconhecido como um
padrão de facto no Gerenciamento de Serviços de TI e é um grande aparato das
“Melhores Práticas” utilizadas pelos grandes Gestores de TI documentadas em 8
livros na versão 2, subdividida em 10 processos.
65
BIBLIOGRAFIA
A) CITADAS
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67
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na última sexta-feira (22/06).
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jun.2007. Disponível em: http://computerworld.uol.com.br /governança/ 2007/06/25/
idgnoticia. 2007-06-25.6008694148/. Acesso em: 15 mai.2008.
SILVA, Raimundo Pereira da. Gestão de serviços de TI com ITIL. São Paulo: Inter
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Engineers, 1989
COURTIS, John. Marketing de serviços. São Paulo: Nobel, 1991.
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva, 1990.
FURLAN, J.D. Como elaborar e implementar planejamento estratégico de
sistemas de informação. McGraw-Hill.
KERZNER, H. Gestão de projetos – as melhores práticas. Bookman, 2002.
KOTLER, Philip. Total marketing. Seminário Internacional. 24 jun. 1992. Op. Cit. P.
23
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. 12.ed. São Paulo: Thomson
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RODRIGUES, M.V.R. Gestão da mudança. Elsevier, 2005.
FUSCO, Camila para o Site COMPUTERWORLD Disponível em: <http://
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2007-0625.6008694148/> Acesso em: 15 mai. 2008.
68
ANEXO 1
ESTUDO DE CASO SPCOM
Criada em 1994 a empresa SPCOM considerava a área de TI apenas como
um dos demais centros de custo, onde sua principal responsabilidade era de atender
as solicitações de todas as áreas da empresa referentes aos assuntos de Telefonia,
Infra-Estrutura (redes) e Manutenção de Hardware e Software.
Todas estas solicitações eram repassadas para uma única pessoa, que era
a pessoa encarregada de informar ao responsável a atividade a ser feita, e sem a
ajuda de um sistema para este encaminhamento.
Sendo assim o atendimento era muito demorado e na maioria das vezes
errado, esta situação levou o usuário final a burlar o processo de atendimento
pedindo atividades diretamente ao analista responsável, evitando assim o contato
com a pessoa que registrava as ocorrências.
Com o passar dos anos está situação se tornou cada vez mais insustentável,
pois, a área de TI não conseguia registrar com precisão o número de demandas
solicitadas para seus analistas.
Ciente desta situação, em março de 2004 a diretoria da SPCOM decidiu
alinhar suas as estratégias de negócios com a área de TI. Para isto, muito trabalho
teria que ser feito para re-estabelecer os processos da área.
O objetivo da diretoria era de adotar um modelo de gestão e propiciar que a
área de TI da empresa voltasse a oferecer serviços de alta qualidade, promovendo:
redução de custos, aumento da disponibilidade e escalabilidade, e otimização na
utilização de recursos de TI.
A empresa então decidiu que seria necessária a contratação de um novo
coordenador para a área com a responsabilidade da escolha e aplicação de um
modelo que garantisse que os objetivos da diretoria fossem atendidos em um curto
espaço de tempo.
O coordenador contratado trouxe em sua bagagem um ótimo modelo que já
era utilizado em várias empresas, nas quais prestava consultoria, e que atenderia
com perfeição os objetivos da diretoria por se tratar de um conjunto de normas
69
técnicas que respeitam a abordagem individual dos processos de negócio, foi assim
que a SPCOM conheceu o ITIL.
O primeiro passo do ITIL na SPCOM foi a adoção de um sistema capaz de
catalogar, contabilizar e distribuir todas as demandas recebidas pela área de TI de
maneira eletrônica e on-line, sendo assim a área passou a ter novamente um novo
ponto único de contato trazendo mais velocidade e qualidade ao atendimento.
Foram implementadas metodologias de gestão e acompanhamento de
demandas, que possibilitaram identificar principais ofensores (maior índice de
reincidências de problemas), antecipar e eliminar incidentes com a gestão de
mudanças e disponibilidade e acordar níveis de serviços de acordo com a criticidade
do negocio de cada área interna, acordando também níveis de serviço com os
respectivos fornecedores.
Metodologias aplicadas:
•
SERVICE DESK;
•
GESTÃO DE INCIDENTES;
•
GESTÃO DE PROBLEMAS;
•
GESTÃO DE MUDANÇAS;
•
GESTÃO DE NÍVEL DE SERVIÇO;
•
GESTÃO DE DISPONIBILIDADE.
Fluxo de atendimento de incidentes:
70
Com este sistema também foi possível criar uma base de conhecimento,
onde os problemas com maior incidência conseguiam ser atendido em curtíssimo
espaço de tempo, graças à consulta instantânea nesta base.
SERVICE DESK SPCOM
Sistema de atendimento de chamados via Dispatcher;
Encaminhamento de chamadas para Analistas de 1º Nível, responsáveis
pela resolução imediata de incidentes e encaminhamento para 2º nível em caso de
necessidade.
Ferramentas importantes para os analistas de primeiro nível;
Gerenciamento pós-implementação;
Com o passar dos meses os processos do ITIL possibilitaram a medição e
condução das atividades, aumentando assim a eficácia da área. Graças a estas
medições, hoje o gerenciamento das entregas de serviço pode ser apresentado e
melhorado periodicamente pela diretoria da empresa.
Com a implementação de processos e metodologias baseadas no ITIL, a
empresa conseguiu estabelecer planos de melhoria para o 1º trimestre, onde a meta
era alcançar o índice de 80% de SLA e 97% a partir do 2º trimestre.
Os
objetivos
foram
alcançados
dentro
dos
prazos
estabelecidos,
implementando em seguida o processo de lições aprendidas e base de
conhecimento, onde constantemente os Analistas de 2º Nível automatizam os
processos ou dotam os Analistas de 1º Nível de conhecimento e ou processos
suficientes para resolução imediata.
Com estas ações, a empresa conta atualmente com SLA acima do
projetado.
SLA antes da implantação do modelo de gestão ITIL:
71
Controle de Incidentes
FEV
TIS
TDP
TIC
2006
TIT
Total
Água Branca
Chamados Abertos
% sobre total
Media Diária
Chamados atendidos dentro do SLA
74%
1375
74%
55
1019
42%
173
9%
6,9
72
67%
97
5%
9,9
65
96%
210
11%
8,4
201
73%
1855
100%
74,2
1357
Paulista
Chamados Abertos
% sobre total
Media Diária
Chamados atendidos dentro do SLA
90%
463
74%
18,5
418
27%
62
10%
2,5
17
77%
30
5%
1,2
23
91%
67
11%
2,7
61
83%
622
100%
24,9
519
Consolidado
Chamados Abertos
% sobre total
Media Diária
Chamados atendidos dentro do SLA
78%
1838
74%
73,5
1437
38%
235
9%
9,4
89
69%
127
5%
5,1
88
95%
277
11%
11,1
262
76%
2477
100%
99,1
1876
SLA Definido
Mínimo
90%
70%
1%
Maximo
100%
90%
70%
SLA pós implantação do modelo de gestão ITIL:
Níveis de Serviço
ÁREA
TI INCIDENTES - (TIS;TIT;TIC)
TI SS - (SOLICT. SERVIÇOS)
TI TD AS - (SOLIC. ACESSOS)
TIM (MANUTENÇÃO HARDWARE)
TDP 1º NÍVEL
TDP 2º NÍVEL
FORNECEDORES EXTERNOS
ÁREA
TI INCIDENTES - (TIS;TIT;TIC)
TI SS - (SOLICT. SERVIÇOS)
TI TD AS - (SOLIC. ACESSOS)
TIM (MANUTENÇÃO HARDWARE)
TDP 1º NÍVEL
TDP 2º NÍVEL
FORNECEDORES EXTERNOS
SLA Definido
FEV
2008
SLA ATENDIMENTO SLA ATENDIMENTO
99,9%
98,9%
97,4%
99,30%
95,7%
97,6%
94,1%
90,2%
SLA SOLUÇÃO
96,6%
98,6%
97,4%
91,3%
94,7%
90,6%
90,2%
Mínimo
90,0%
70,0%
1,0%
Maximo
100,0%
89,9%
69,9%
SLA SOLUÇÃO
96,30%