5. LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES A conceituação de poder varia de acordo com o contexto em que se está inserido. São pessoas que exercem poder — e este é exercido sobre alguém—, portanto, neste caso definiremos poder nas organizações como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer. Logo, QUEM EXERCE A LIDERANÇA, EXERCE PODER. 5.1 Tipos de poder Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para o autor, a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição. French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder: PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o indivíduo. PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas — uma variedade delas, para motivar o funcionário. Quando o poder de recompensa não for utilizado como forma de manipulação, ele é bem­vindo como forma de reconhecimento.
PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o indivíduo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam. PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro. 5.1.1 Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois as bases de poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Wagner III e Hollenbeck, 1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou evitam punições. A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra por sua identidade com ela. O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados. Buscar o poder e utilizá­lo para influenciar os demais não são atividades que devam ser contornadas ou evitadas. A liderança exige que o poder seja colocado em seu devido lugar. O seu caráter apropriado depende de importantes considerações éticas, e sua impropriedade pode resultar em significativos custos pessoais e organizacionais. 5.2 Liderança bem­sucedida e eficaz Segundo Bernard Bass (apud Hersey e Blanchard 1986), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem­sucedida ao se atingir os resultados desejados e malsucedida quando os objetivos não forem alcançados. A liderança será considerada bem­sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê­la, vendo­a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou­se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137. Os gerentes podem ser bem­sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo. Lembrem­se: o líder pode ser bem­sucedido = alcançar resultados mas Ineficaz – alcançar em razão do cargo que ocupa, ou do poder de punição. Exemplo: O liderado faz algo que o líder determina por medo de perder o emprego. Segundo Belasco e Stayer (1994), durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos. A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina. Pode­se dizer que, neste modelo, as pessoas fazem exatamente o que o líder quer que façam. As pessoas são submissas, pois o líder determina o que deve ser feito e quando não estão presentes os liderados sentem­se perdidos, mas, ao mesmo tempo, aliviados. Ao definirmos liderança como a capacidade de influenciar pessoas para atingir determinado objetivo, os “líderes de búfalos” também estariam exercendo a liderança, mas, segundo Nanus (2000), os líderes de hoje são instrutores, microadministradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números. Liderar pessoas de maneira eficaz representa um grande desafio, uma grande oportunidade e uma séria responsabilidade. Para vários autores existe uma enorme diferença entre liderar e gerenciar, e isso é o que veremos a seguir. 5.3 Gerente ou Líder “Nas mentes de muitas pessoas, hoje em dia, os termos administração, gerência e liderança são usados indistintamente. Compreender a diferença pode melhorar diretamente a liderança e ajudar a provocar significativa transformação organizacional.” Ackoff Todo gerente é um líder? Todo líder é um gerente? Os principais estudiosos de liderança identificam diferenças entre gerenciar e liderar. Para Hunter (2006), planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas – isto é gerência. Gerência é o que fazemos; portanto, coisas são gerenciadas e pessoas são lideradas. Voltando à pergunta inicial, pode­se afirmar que pessoas ótimas enquanto gerentes, ou seja, possuem toda a habilidade técnica inerente ao cargo, ao se defrontarem com a missão de liderar,
acabam fracassando. O inverso também é verdadeiro. Muitos líderes fracassam na sua tarefa enquanto gerentes. Abraham Zaleznik, professor da Harvard Business School, faz um paralelo entre gerentes e líderes. Gerentes: 1. Adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. 2. Vêem o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias, interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisão. 3. Preferem trabalhar com pessoas, evitam atividade solitária porque ela os torna ansiosos. – Relacionam­se com pessoas de acordo com o papel que estão representando numa seqüência de acontecimentos ou num processo de tomada de decisão. Líderes: 1. Têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas. 2. Trabalham em posição de alto risco; estão em geral dispostos a buscar riscos e oportunidades, principalmente quando as recompensas são altas. 3. Estão interessados em idéias. – Relacionam­se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia. Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois sistemas distintos e complementares de ação. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente empresarial crescentemente complexo e volátil”. Kets de Vries (1997, p. 25) diz que “[...] esta divisão radical está fazendo dos gerentes um novo bode expiatório. Na vida real precisamos de ambas as qualidades: um gerente sem habilidades de liderança é um mero burocrata, e um visionário que não saiba implementar suas visões vai acabar fazendo a organização se perder”. A tarefa da liderança não pode ser mais entendida como controlar tarefas e como recompensar ou punir as ações das pessoas, mas, antes de tudo, mobilizar homens e mulheres para priorizar objetivos organizacionais complexos. Apesar das discussões entre os diversos estudiosos do tema, a liderança deve ser agregada ao gerenciamento, uma vez que precisamos focar pessoas (liderar) e resultados (gerenciar). 5.4 Resumo Este módulo tratou dos tipos de poder encontrados em uma organização: o poder derivado do cargo, poder de posição e o poder derivado da pessoa, poder pessoal. Encontramos 5 (cinco) tipos de poder que levam a respostas por parte dos liderados. Ainda se discutiu o que vem a ser uma liderança bem­ sucedida e malsucedida, eficaz e ineficaz. A liderança bem­sucedida é aquela em que o objetivo é atingido, mas ela pode ser eficaz (quando os liderados o fazem porque acreditam que é preciso ser feito) e ineficaz (quando os liderados fazem sem vontade). A liderança malsucedida pode ser considerada como a ausência de liderança, uma vez que o objetivo não tenha sido atingido. Ao final, levanta­se a questão da diferença entre gerenciar e liderar. 5.5 Referências bibliográficas AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997. BELASCO, James. A. e STAYER, Ralph. C. O vôo do búfalo: decolando para a excelência, aprendendo a deixar os empregados assumirem a decisão. Rio de Janeiro: Campus, 1994. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HUNTER, J. C. Como tornar um líder servidor; os princípios de liderança do Monge e o executivo. Trad de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. KETS DE VRIES, M. F. R, Liderança na Empresa – como o comportamento dos líderes afeta a cultura Interna. Trad. de Raynaldo Cabalheiro Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997. KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. NANUS, B. Liderança Visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 5.6 Sugestão de livro: HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro. Sextante, 2004. Este é um livro com uma linguagem agradável que traz reflexões importantes. Para Hunter, “Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder (cargo) e autoridade (poder pessoal) consiste em: “poder é força unilateral, funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”.