CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
CONTROLE DE GESTÃO EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NA CIDADE
DO RIO DE JANEIRO: UM ESTUDO DE CASO
Autoria: Luana Paula de Souza Barros, Aline de Almeida Filgueiras, Janaina Senra Silva
RESUMO
O principal objetivo deste artigo foi estudar as características do processo de implantação de
um sistema de controle de gestão em uma indústria farmacêutica. A metodologia utilizada foi
estudo de caso em uma indústria fabricante de medicamentos de prescrição médica que vem
investindo fortemente na melhoria de seus processos. A coleta de dados teve como base
entrevistas estruturadas com o “controller” e a analista de custos da empresa e consultas ao
site oficial da companhia. Dessa forma, o estudo explora a relação existente, em termos de
proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle de gestão e a prática
desenvolvida pela indústria farmacêutica. A escolha dessa indústria deveu-se ao fato da
empresa ter reestruturado todo o sistema de gestão com o objetivo de melhorar a qualidade da
informação para auxiliar os gestores na tomada de decisão e melhor atender à fiscalização e
aos controles internos. O confronto do referencial teórico abordado na revisão de literatura
com a descrição do caso demonstra diversas características coincidentes entre o processo de
implantação de um sistema de gestão de custos indicado pela literatura e a prática adotada
pela indústria farmacêutica estudada.
1. Introdução
O sistema de controle de gestão é de fundamental importância para que os gestores
possam ter uma visão mais ampla dos custos incorridos na realização das atividades da
empresa, fornecendo informações úteis para planejamento, controle e tomada de decisão.
Para Anthony (2002), “controle de gestão é o processo pelo qual os administradores
asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessa abordagem,
controle de gestão diz respeito à combinação de atividades de planejamento e controle e é
concernente à satisfação das motivações individuais.”
A empresa objeto de estudo reestruturou todo o sistema de gestão e de custos com o
objetivo de melhorar a qualidade da informação. A incorporação de uma nova indústria com o
parque industrial considerado grande gerou a necessidade de implantação de um sistema
integrado para melhor controle e gestão dos recursos.
Nesse sentido, o objetivo do artigo foi estudar as características do processo de
implantação de um sistema de controle de gestão em uma indústria farmacêutica. Para tanto,
foi explorada a relação existente, em termos de proximidade ou afastamento, entre a literatura
sobre controle de gestão e a prática desenvolvida por uma indústria farmacêutica que atua na
produção de medicamentos para todo o Brasil.
Desse modo, inicialmente, discorre-se sobre a importância dos sistemas de controle de
gestão, as características de um sistema bem projetado, o processo de mudança de um sistema
de controle gerencial, bem como a importância dos sistemas de custos. Na seqüência, abordase a metodologia da pesquisa utilizada. Em seguida, apresenta-se a empresa objeto de estudo.
Analisam-se as características do processo de implantação de um sistema de controle de
gestão em uma indústria farmacêutica e, por último, são analisados os resultados e
apresentadas as conclusões.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A importância de um sistema de Controle de Gestão
Como as organizações são formadas por pessoas que possuem diferentes interesses e
perspectivas, torna-se necessário um sistema para motivar o desempenho em direção aos
objetivos dos “stakeholders”, buscando-se a congruência de objetivos.
Para Oliveira (1999, p. 41), sistema é “um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.” Sendo assim, o sistema representa um modelo pelo qual se
deve executar uma determinada tarefa.
O controle de gestão é realizado nas empresas através de um sistema que tem o
objetivo de controlar suas operações. Para Gomes e Salas (2002, p. 23), "o controle de gestão
refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos
(formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos
que fazem parte da mesma.” A atuação da administração pode ser muito importante no
desenho de um sistema e na realização de um processo que permita influir decisivamente no
comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os objetivos negociados pela
administração.
Para Anthony (2002), “controle de gestão é o processo pelo qual os administradores
asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessa abordagem,
controle de gestão diz respeito à combinação de atividades de planejamento e controle e é
concernente à satisfação das motivações individuais.”
Segundo Atkinson (2000, p. 763), as metas do sistema gerencial contábil e de controle
são:
Auxiliar a empresa a planejar o futuro; monitorar os eventos do ambiente externo e
seus efeitos no projeto e funcionamento do Sistema de Controle de Gestão; medir e
registrar os resultados das atividades que ocorrem dentro da empresa para assegurar
que os tomadores de decisão estejam bem informados; motivar aquelas pessoas e
grupos que são afetados e que afetam o sistema e avaliar o desempenho dos
funcionários e grupos da empresa.
Assim, percebe-se a importância da adoção de um sistema de controle de gestão, tendo
em vista que é essencial para o fornecimento de informações úteis e confiáveis para auxiliar
os gestores na tomada de decisão. Além disso, um bom sistema de controle de gestão deve
fornecer informações quantitativas e qualitativas a fim de viabilizar um controle efetivo,
motivação e avaliação do desempenho.
2.2 Características de um sistema bem projetado
Hansen e Mowen (2001, p. 60) chamam a atenção para a relação existente entre o
sistema de informações de controle operacional e o sistema de gestão de custos. Para os
autores, “o sistema de informações de controle operacional é um subsistema de gestão de
custos projetado para fornecer feedback acurado e oportuno concernente ao desempenho dos
gestores e outras atividades relativas ao seu planejamento e controle de atividades.”
O controle operacional avalia a escolha e o desempenho das atividades, identifica
oportunidades e encontra meios para melhorar os processos da empresa. Assim, “um bom
sistema de informações de controle operacional oferece informações que ajudam o gestor a se
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engajar em um programa de melhoria contínua em todos os aspectos de sua empresa”
(HANSEN, 2001, p. 60).
Segundo Atkinson (2000, p. 765), um sistema de controle gerencial bem projetado
deve incluir o seguinte:
1. Uma consistente estrutura teórica e global, que além de permitir flexibilidade
em muitos níveis locais (grupos específicos ou unidades operacionais) na empresa,
promova sua melhoria contínua – Abordagem de múltiplas perspectivas para o projeto
de sistemas gerenciais contábeis.
2. A incorporação do código de conduta ética da empresa, dentro do projeto do
sistema, para motivar um comportamento adequado.
3. O desenvolvimento e uso de informações qualitativas e quantitativas em um
formato oportuno para controle, motivação e avaliação de desempenho.
4. A participação e autonomia do funcionário no projeto e melhoria do sistema e
também na educação contínua para compreender como o sistema funciona, como
interpretar suas informações significativamente e quais decisões e ações tomar com
essas informações.
5. Desenvolvimento de mecanismos tais como sistemas de recompensas
amarrados com o desempenho para promover motivação e coerência de metas entre a
empresa e os funcionários.
Atkinson (2000, p. 778), atribui a responsabilidade da estruturação do sistema aos
membros da organização que participam do projeto de controle gerencial. O sistema deverá
ser consistente em todas as unidades da empresa e permitir o uso da informação de maneira
flexível. Segundo esse autor, “a consistência é essencial para a compreensão e comparação
dos resultados obtidos pelas diversas unidades ou divisões da empresa. Já a flexibilidade, é
importante para atender as necessidades locais de cada divisão.”
Os princípios de conduta e ética da empresa devem ser incorporados ao sistema de
controle gerencial. Para Atkinson (2000, p. 767), “todos os funcionários devem entender o
código de ética da empresa e ter conhecimento que o sistema existe para detectar e reportar
violações do código de ética.”
Os profissionais responsáveis pelo projeto do sistema de controle devem analisar
diversas perspectivas dos tipos de informações geradas pelo sistema e as necessidades da
empresa. O objetivo dessa análise é que o sistema forneça informações para o controle efetivo
das atividades e possibilite avaliar o desempenho dos funcionários. A avaliação do
desempenho é fundamental para a motivação dos funcionários.
Embora as variáveis qualitativas sejam mais subjetivas que as variáveis quantitativas,
muitas variáveis qualitativas são cruciais para o sucesso da empresa. Além disso, o projetista
do sistema deve preocupar-se com a geração de informação e aumento da coordenação entre
as diferentes partes da empresa. Dessa forma, torna-se possível otimizar o trabalho, evitando
que a mesma tarefa seja executada diversas vezes e de formas diferentes pelas áreas da
empresa.
A participação dos funcionários na tomada de decisão e a capacitação para sugerir e
fazer mudanças é essencial para uma motivação maior, satisfação pelo trabalho, melhoria na
moral e maior comprometimento nas decisões (ATKINSON, 2000, p. 776).
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A motivação dos funcionários é fundamental para que o sistema de controle de gestão
funcione bem. Atkinson (2000, p. 778) enfatiza que “um sistema de controle gerencial bem
projetado deve desenvolver um sistema apropriado de recompensas para promover a
coerência de metas entre os funcionários e a empresa. Uma coerência de metas implica que as
ações que os funcionários realizam e seus objetivos pessoais são consistentes com os da
empresa.” Outro aspecto importante é a educação contínua dos funcionários. O autor
classifica como “empresas aprendizes” aquelas que promovem um ambiente no qual seja
estimulada a educação contínua visando o desenvolvimento dos funcionários, de forma que a
busca constante de novas habilidades se torne exigência do cargo.
Para Martins (2003. p.357), na implantação de qualquer sistema, o treinamento é
obrigatório no sentido de se conseguir gradualmente a melhoria da qualidade das informações
levantadas. No período em que se faz o desenho e se define o sistema, é preciso lembrar
desse fato para que o planejamento seja feito de forma que seja implantado de maneira
progressiva, não só em termos de território abrangido, mas também de sofisticação em cada
território.
2.3 Projeto e construção de um novo sistema de controle gerencial
A escolha do sistema adequado para determinada empresa abrange uma série de
questões, no entanto, a fundamental é o objetivo do sistema.
Martins (2003, p. 360) cita como possíveis objetivos a necessidade de “controle para
fornecimento rápido de informações para fins de tomada de decisões rotineiras e
intempestivas; para decisões que não demandam tanta rapidez de dados; ou ainda para simples
avaliações de estoques a ajudar os responsáveis pela Contabilidade Financeira em sua tarefa
de apuração de Estoques e Resultados.” Este autor explica que “a definição de qual modelo
usar depende de quem vai receber as informações na ponta da linha e o que fará com elas. Isso
definirá o modelo.”
2.3.1 Benchmarking
É importante que, antes da implantação de qualquer sistema, os funcionários
responsáveis pelo projeto realizem benchmarking com outros sistemas, formem uma equipe
multifuncional e um comitê de gerenciamento sênior. Devem ser definidos os propósitos e
desenvolvidos detalhes técnicos do sistema.
Para Atkinson (2000, p. 781), “Benchmarking é um processo pelo qual as empresas
empenham-se em usar as melhores práticas das outras, dentro e fora de seu setor, para
melhorar suas próprias práticas. Um caminho para iniciar o processo de mudança de um
sistema de controle gerencial é a empresa engajar-se em atividades de benchmarking com
outras empresas.”
Martins (2003, p. 362), chama a atenção para os problemas oriundos da escolha de
sistemas de custos pré-fabricados, já testados e em funcionamento em outras empresas. Para o
autor, “só pode dar bons resultados quando as estruturas de custos são semelhantes, a
qualidade do pessoal é de nível bastante igual, o processo de produção é semelhante e também
as necessidades de informações por parte da administração são as mesmas.” O fato de um
sistema estar funcionando satisfatoriamente numa empresa não implica que ela tenha sucesso
na outra, já que o grau de satisfação em termos de estrutura administrativa, qualidade do
pessoal e educação pode ser diferente.
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2.3.2 Apoio da Gerência Sênior
Para o sucesso da implantação e realização de mudanças no sistema de controle
gerencial é essencial o apoio da gerência sênior.
Segundo Atkinson (2000, p. 782), “em alguns casos, a gerência sênior convoca uma
equipe multifuncional para propiciar orientação e apoio à mudança, incluindo um líder de
mudanças, gerentes seniores de outras áreas funcionais e demais funcionários.”
2.3.3 Líder de Mudanças
Atkinson (2000, p. 782) conceitua Líder de mudanças como “a pessoa ou pessoaschave que lideram qualquer mudança na empresa. Tipicamente, um líder de mudanças do
sistema de controle gerencial é um indivíduo que vê a necessidade de mudanças
significativas.”
O líder deve assumir riscos financeiros e comerciais dentro e fora da empresa.
Geralmente tem autoridade e influência para fomentar qualquer modificação majoritária e
ocupa cargo nos níveis hierárquicos mais altos.
Contudo, conforme explica Atkinson (2000, p. 782), “em alguns casos existem líderes
no nível da gerência média, porém, freqüentemente, tais gerentes são responsáveis por
mudanças apenas em suas divisões. Desconsiderando quem seja o líder, essa pessoa deve
obter apoio da alta gerência, a fim de ter credibilidade entre os membros da empresa.”
O líder deve ter habilidades verbal e interpessoal para superar as resistências às
mudanças e o comportamento defensivo. A capacidade de obtenção de recursos financeiros é
fundamental, uma vez que sem o dinheiro necessário para o pessoal e para o desenvolvimento
do software e outros, a mudança não ocorrerá.
2.3.4 Equipe Multifuncional
Atkinson (2000, p. 782) explica que “o líder deve coordenar uma equipe
multifuncional de funcionários de várias áreas, como assistentes, provendo vários tipos de
informações e apoio.”
Segundo o autor, a equipe, em geral, consiste em pessoal técnico bem versado em
gerenciamento de operações e contabilidade de custo e, também, freqüentemente, inclui
gerentes das áreas de produção, de compras, de recursos humanos, de marketing e de sistemas
de informação, entre outros.
Algumas empresas incluem funcionários que não ocupam posição de gerência. Por
exemplo, diaristas têm sido incluídos como parte da equipe de mudanças, por causa de suas
experiências no chão de fábrica.
2.4 Utilização de um novo sistema de controle gerencial
Segundo Atkinson (2000, p. 783), como sempre existem diferenças entre a forma
como as pessoas dizem que irão adaptar-se e seu comportamento efetivo quando a mudança
ocorre, quatro tópicos relacionados ao processo de mudança devem ser considerados pela
equipe multifuncional quando iniciar a implementação da mudança:
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1. Conhecimento da cultura organizacional
2. Conhecimento das atuais práticas de produção e de serviços
3. Resistências à mudança
4. Aspectos de recompensa do funcionário
2.4.1 Cultura Organizacional
Atkinson (2000, p. 783) conceitua cultura organizacional como “a experiência dos
funcionários, incluindo suas crenças compartilhadas, valores e objetivos.”
O entendimento da cultura organizacional é condição prévia à implementação do
sistema. Segundo este autor, “se a cultura de uma empresa não é avaliada ou é mal
interpretada, torna-se improvável a ocorrência de mudanças bem-sucedidas.”
2.4.2 Conhecimento das atuais práticas de produção e de serviços
Um dos problemas iniciais encarados pelos funcionários que desejam mudar o sistema
de controle gerencial e de custos é como as mudanças se encaixam na tecnologia existente. Os
projetistas não devem considerar apenas a cultura da empresa em que trabalham, mas também
devem levar em consideração os aspectos de outras culturas nacionais, quando aplicarem
conceitos gerenciais.
Além disso, eles devem avaliar se os benefícios com a implantação do sistema serão
superiores aos custos necessários para a implantação do sistema (ATKINSON, 2000, p. 784).
Para Martins (2003, p. 360), a implantação de um sistema de custos – e de sistemas de
informações em geral – deve ser vista como um projeto; e, como tal, precisa ter a sua
viabilidade econômica comprovada.
2.4.3 Resistência à mudança
Para Martins (2003, p. 358), qualquer que seja o sistema a ser adotado, qualquer que
seja o número de detalhes necessários a sua alimentação e qualquer que seja a finalidade de
sua implantação, sempre existirão problemas com a resistência das pessoas. Quando são
contratadas pessoas de fora para implantação, é necessário um cuidado ainda maior, já que
poderão ser rotuladas de intrusas que surgiram para acabar com a paz existente.
A resistência à mudança é a maior barreira que os agentes de mudança enfrentam. As
dificuldades são as seguintes: uma resposta defensiva quando, em conjunto, empresas e
pessoas são forçadas a mudar seus hábitos; o custo da mudança, que pode ser bem alto, tanto
em termos de compensação dos funcionários como em termos de outras recompensas e pelo
tempo que leva para realizar a mudança e a mudança no equilíbrio de poder da empresa. Outra
razão para a resistência é que muitos funcionários não querem, necessariamente, que seus
superiores saibam o que eles fazem. Uma das mais notáveis razões da resistência às mudanças
se relaciona ao medo dos funcionários acerca do corte de custos, que pode levar à eliminação
de pessoas e cargos. O escopo da mudança é outra variável crítica. Em alguns casos, o velho
sistema de controle gerencial é administrado junto com o novo sistema, assim é possível testar
alguns elementos antes de mudar toda a empresa. Uma vez que a conversão e os testes finais
são realizados com sucesso, o velho sistema pode ser desligado para que, então, os usuários
possam trabalhar com um único sistema (ATKINSON, 2000, p. 785 - 787)
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O sucesso de qualquer sistema novo implica na superação da resistência à mudança.
Entender e antecipar o medo e o embaraço que alguns gerentes sentem quando confrontados
com as modificações do sistema existente é uma das melhores abordagens para superar a
resistência às mudanças.
Atkinson (2000, p. 787) chama a atenção para a necessidade de “a empresa deve
investir em programas educacionais para introduzir a filosofia global do novo método ou
inovação para todos os funcionários, antes que as mudanças ocorram. Todos devem entender
que as mudanças são necessárias, incluindo os benefícios que todos os funcionários irão
perceber como resultado delas.”
2.4.4 Aspectos de recompensa do funcionário
A mudança para novos sistemas de contabilidade gerencial é onerosa tanto em termos
monetários como em termos pessoais. Para Atkinson (2000, p. 788), “o nível de energia
exigido para mudar pode ser extenuante para todas as pessoas da empresa”.
Assim, os funcionários necessitam de educação contínua. Logo, propiciar aos
funcionários a informações sobre as habilidades necessárias e os desdobramentos do sistema
vai mantê-los atualizados. Uma conseqüência provável desses programas é maior
compromisso dos funcionários, uma vez que acreditam que a empresa está investindo neles.
A implantação de um sistema de controle gerencial pode ser prejudicada ou facilitada
de acordo com o envolvimento dos diversos níveis da organização. A implementação de um
novo sistema ou a alteração de um sistema já existente pode enfrentar resistência. Dessa
forma, os líderes da gestão de custos devem considerar os fatores comportamentais e
motivacionais das pessoas envolvidas no processo. Com a consideração destes fatores,
aumentarão as chances de sucesso do sistema.
2.5 Sistema de Custos
Para Hansen e Mowen, (2001, p. 60), “o sistema de informações de contabilidade de
custos é um subsistema da gestão de custos projetado para atribuir custos aos produtos
individuais e serviços e outros objetos, como especificado pela gestão.” Para relatórios
financeiros externos, o sistema de contabilidade de custos deve atribuir custos a produtos de
forma a avaliar estoques e determinar o custo das vendas. Além disso, essas atribuições
precisam estar em conformidade com as regras e convenções estabelecidas.
Segundo Martins (2003, p. 357), “o sucesso de um sistema de informação depende do
pessoal que alimenta e o faz funcionar”. Isto se deve ao fato de se utilizar informações
geradas por diversos setores ou, departamentos, procurando alcançar uma integração, em prol
do processo decisório da organização.
Para Horngren (2004, p. 108), “sistema de gestão de custos é um conjunto de
ferramentas e técnicas que identificam como as decisões da gestão afetam os custos.” Para
fazer isso, primeiro mensura os custos dos recursos consumidos na realização das atividades
da organização e, então, avalia os efeitos sobre os custos das mudanças naquelas atividades.
Os propósitos básicos de um sistema de custos são fornecer:
1. Medidas agregadas do valor do estoque e custos dos produtos manufaturados para
relatórios externos para investidores, credores e outros interessados externos.
2. Informação de custo para decisões gerenciais estratégicas.
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3. Informação de custo para controle operacional.
Conforme Zanella (1993, p. 9), o sistema de custos é “um dos instrumentos que o
administrador pode utilizar para revitalizar a estrutura interna de controle da empresa,
assegurando o domínio de todos os fatores que interferem nas operações”.
Hansen e Mowen (2003, p. 58) enfatizam que “as informações de custos produzidas
pelo sistema de informações de gestão de custos precisam ser úteis e benéficas para a
organização como um todo”. Logo, um sistema de gestão de custos de alta qualidade deve ter
uma perspectiva da organização toda.
As informações de custos são importantes para o processo de tomada de decisão de
gestores em muitas áreas distintas da organização. Dessa forma, para que a decisão seja
fundamentada, é imprescindível que as informações de custos sejam precisas e confiáveis.
Os autores explicam que:
O sistema de gestão de custos deve ser integrado, tanto quanto possível, com os
sistemas operacionais da organização. A integração reduz o armazenamento e uso
redundante de dados, melhora o momento oportuno das informações e aumenta a
eficiência de se produzir informações confiáveis e precisas. Um sistema integrado de
gestão de custos sugere uma necessidade da administração de enfatizar a gestão de
custos para toda a cadeia de valores. A cadeia de valores é o conjunto de atividades
necessárias para projetar, desenvolver, produzir, comercializar, distribuir e prestar
serviços a um produto (o produto pode ser um serviço).
É fundamental que haja um reconhecimento explícito de que o sistema de gestão de
custos deve ser projetado para apoiar as necessidades da gestão de custos de funções nãofinanceiras, tais como o projeto do produto, engenharia, compras, produção, marketing,
vendas, serviços ao cliente e distribuição. Esses amplos objetivos de projeto podem exigir
muito mais do sistema de gestão de custos do que a saída da informação que simplesmente
satisfaz as exigências externas de relatórios (HANSEN, 2003, p. 59).
Sendo assim, o sistema de custos, importante elemento para o controle de gestão, não
pode ser importado de outra empresa congênere, ainda que, apresente inúmeras semelhanças.
Cada organização deve desenvolver seu próprio sistema, considerando suas particularidades
operacionais e de gestão, para que ele se configure como um importante sistema de controle
de gestão na empresa que o adota.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa utilizou a metodologia de estudo de caso em uma indústria fabricante de
medicamentos de prescrição médica que vem investindo fortemente na melhoria de seus
processos.
Quanto às fontes de pesquisa, substanciou-se de fontes secundárias e de estudo de
caso. A pesquisa em fontes secundárias ocorreu por meio da revisão bibliográfica. Quanto ao
estudo de caso, este foi realizado em uma indústria farmacêutica. Triviños (1987) explica que
o estudo de caso é um tipo de pesquisa qualitativa, cujo objeto é uma unidade que se analisa,
profundamente.
O nível de análise da pesquisa foi organizacional, contemplando uma empresa
industrial, fabricante de produtos farmacêuticos com foco nas linhas de medicamentos
ginecológicos, otológicos e pediátricos. A unidade de observação foi o sistema de controle de
gestão da empresa.
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A coleta de dados teve como base entrevistas estruturadas com o “controller” e a
analista de custos da empresa, bem como, consultas ao site oficial da companhia.
Com base nos dados coletados, o estudo explorou a relação existente, em termos de
proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle de gestão e a prática
desenvolvida pela indústria farmacêutica objeto de estudo.
A escolha dessa indústria deveu-se ao fato da empresa ter reestruturado todo o sistema
de gestão com o objetivo de melhorar a qualidade da informação para auxiliar os gestores na
tomada de decisão e melhor atender à fiscalização e aos controles internos.
4. DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 Caracterização da empresa
A empresa objeto do estudo é uma indústria farmacêutica de porte médio localizada no
Estado do Rio de Janeiro e presente no Brasil há mais de 70 anos. Seu capital é formado por
80% de recursos de origem estrangeira.
Possui 550 funcionários, um escritório e duas unidades fabris. No entanto, apenas uma
está em operação atualmente, com área total construída de 12 mil m². A empresa, fabricante
de medicamentos de prescrição médica, vem investindo fortemente na melhoria contínua de
seus processos e na atualização de sua linha de produtos. Possui áreas habilitadas para a
produção de sólidos, líquidos orais, cremes, pomadas, gotas e injetáveis. A produção é voltada
para o mercado nacional, tendo como principais clientes distribuidoras de produtos
farmacêuticos.
Segundo Campos (2001), o setor farmacêutico possui uma característica singular, pois
nenhuma empresa detém mais de 8% do mercado. Assim, há muitos concorrentes e produtos
similares, além dos medicamentos genéricos. Seu portfólio conta com mais de 40
medicamentos de marca, que atuam em diversos segmentos terapêuticos, cuidando da saúde
desde a primeira infância até a maturidade. A empresa não produz medicamentos genéricos.
Sua produção é focada em medicamentos ginecológicos, otológicos e pediátricos.
Para divulgar seus medicamentos à classe médica, a empresa conta com uma equipe
especializada de 240 representantes médicos e 30 estagiários. Essa equipe está presente não
apenas nos principais centros urbanos, mas também em pequenas cidades do interior, muitas
vezes desatendidas pela maioria das companhias farmacêuticas.
Em 2000, a empresa incorporou um famoso laboratório farmacêutico e marcas
tradicionais no mercado. Assim, expandiu consideravelmente sua linha de produtos e área de
atuação, consolidando a presença no âmbito nacional.
Em 2006, será inaugurada uma das mais modernas fábricas de hormônios da América
Latina. Esta fábrica, que está na fase final de construção no parque industrial, produzirá os
hormônios que compõem os produtos deste segmento. Terá também, a importante função de
exportar produtos acabados a outras grandes indústrias farmacêuticas da América Latina.
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A estrutura organizacional da empresa está representada na figura abaixo:
Figura 1 – Estrutura Organizacional Indústria Farmacêutica
Presidência
Representantes
Marketing
Recursos Humanos
Vice-Presidência
Financeiro
Industrial
Jurídico
4.2 Método e sistema de custeio aplicados
A indústria farmacêutica utiliza o método de custeio por absorção por ordem de
produção. Seus estoques são avaliados pelo custo médio e o controle é feito através do
sistema de informação.
Para Martins (2003, p. 37), “custeio por absorção é um método de mensurar todos os
custos de produção incorridos de um período, ou seja, todos os gastos relativos ao esforço de
produção são distribuídos para os produtos ou serviços.” O custeio por absorção é aceito pela
legislação fiscal, e por isso é o mais utilizado pelas empresas.
Na produção por ordem, os custos são acumulados numa conta específica para cada
ordem ou encomenda. Essa conta só pára de receber custos quando a ordem estiver encerrada.
Se terminar um período contábil e o produto estiver ainda em processamento, não há
encerramento, permanecendo os custos até então incorridos na forma de bens em elaboração,
no ativo; quando a ordem for encerrada, será transferida para estoque de produtos acabados ou
para Custo dos Produtos Vendidos, conforme a situação (MARTINS, 2003, p. 145).
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4.3 Identificação da necessidade de implantação do sistema
Em 2003, a empresa incorporou uma indústria farmacêutica e expandiu sua produção e
mercado. A empresa possuía um sistema ultrapassado (modular) que não atendia as
necessidades de informações para tomada de decisões e não permitia controle das atividades.
Segundo a analista de custos, “o sistema consistia basicamente em uma tela, onde
eram imputadas as informações relacionadas a entradas e requisição de materiais. Essas
informações eram enviadas via linha telefônica para uma empresa que processava os dados,
gerava e formatava os relatórios, que eram enviados à indústria para revisão”.
Logo, verificou-se a necessidade de melhorar a qualidade da informação, agilizar os
processos, melhorar o atendimento à fiscalização e os controles internos. Com base nesses
objetivos, a empresa decidiu mudar de sistema.
A companhia optou por adquirir um sistema ERP (integrado) disponível no mercado.
A decisão foi motivada pelo fato da sócia de capital estrangeiro utilizar tal sistema. Dessa
forma, as informações seriam padronizadas. Foi fundamental também a relação custo
benefício na seleção do fornecedor. O processo consistiu em analisar propostas dos três
fornecedores mais expressivos no ramo de ERP com base nos aspectos descritos
anteriormente.
Souza (2000) define ERP (Enterprise Resource Planning) como “sistemas de
informação integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a
finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. São geralmente divididos
em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que
informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os
demais módulos que delas dependam”.
O controller esclareceu que não havia indústrias farmacêuticas no Brasil utilizando o
referido sistema ERP. Por isso, informações sobre o uso do sistema ERP por empresas de
outros ramos foram analisadas.
4.4 Implantação do sistema de controle de gestão e custos
O processo de implantação do novo sistema contou com a participação de dois
funcionários de cada área ou setor da empresa, assim como dos gerentes. Foi criado um grupo
de trabalho que tinha um líder por módulo (usuário-chave) e o gerente de Logística foi
designado responsável pela implementação.
A equipe foi informada do objetivo do projeto e possuía profissionais de diversas
formações (multifuncional). A estrutura do projeto não foi claramente definida. Assim, foram
implantadas informações sem a participação de todas as áreas afetadas. Não houve a
preocupação com o fato do sistema ERP integrar todas as áreas da empresa, fato que não
acontecia anteriormente.
O fornecedor do sistema não orientou a empresa sobre a estrutura necessária para a
implantação. Apesar da vasta experiência em implementação de sistemas integrados, o
fornecedor, em nenhum momento, informou por qual módulo o processo deveria começar,
assim como a importância dos cadastros durante a implementação.
Logo, os principais problemas na fase de implantação foram relativos ao cadastro e a
falta de comunicação entre as áreas envolvidas. A solução foi a criação de um plano de
emergência junto ao fornecedor para a depuração de todos os cadastros, que está em fase de
execução atualmente.
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O controller ressaltou que o aspecto psicológico da mudança de sistemas também
representou um fator crítico na implantação. Deve-se considerar que além da mudança no
sistema, a empresa estava passando por uma reestruturação societária. A nova cultura
organizacional estava sendo delineada, uma vez que a empresa incorporou outra com
potencial muito maior e cultura bastante diferente. Todavia, dentro da realidade descrita
acima, o projeto considerava a cultura organizacional e o conhecimento das práticas de
produção e serviços.
O processo de implantação durou dois anos e todos os usuários-chave receberam
treinamento.
4.5 Problemas na utilização do sistema
No início da utilização do sistema, os funcionários ficaram muito insatisfeitos. Um dos
motivos foi a necessidade de conciliação do sistema antigo com o novo, aumentando
consideravelmente a quantidade de trabalho.
Alguns funcionários demonstraram resistência pelo fato de mudar o sistema e da
necessidade de aprender a operá-lo, uma vez que já estavam habituados ao sistema antigo.
Contudo, após o segundo mês, esta resistência diminuiu consideravelmente, pois os
funcionários perceberam que o sistema novo trazia muitos benefícios.
A otimização dos processos operacionais, acarretando maior qualidade no
fornecimento das informações para a tomada de decisão e maior controle são exemplos de
benefícios que o novo sistema proporcionou. Um dos maiores problemas no processo de
utilização foi a adaptação a um sistema integrado, uma vez que muitos procedimentos tiveram
que ser revistos para atender a diversas áreas da indústria. Esse problema teve origem na fase
de implantação, conforme descrito anteriormente.
O fato de a empresa ter adquirido um “pacote” de um fornecedor gerou problemas na
utilização, pois houve a necessidade de mudança de procedimentos internos para atender o
sistema, gerando custos de otimização. Por outro lado, o pacote tornou o processo mais
rápido.
4.6 Aspectos gerenciais e de controle da mudança do sistema
O sistema ERP otimizou os processos operacionais e passou a gerar informações mais
confiáveis para a tomada de decisão, além de proporcionar maior controle.
No curto prazo, a mudança do sistema ocasionou aumento das despesas. Todavia, no
longo prazo estas diminuíram devido à otimização e racionalização dos processos. Segundo o
controller, “a plenitude do sistema somente foi alcançada após dois anos entre implantação e
utilização”.
Os entrevistados relacionaram a mudança do sistema com o aumento da
competitividade. Para a analista de custos, a aquisição de um parque industrial maior e a
produção de novos produtos aumentou a parcela do mercado. A utilização do sistema foi
fundamental para esse incremento devido à qualidade das informações geradas para o
processo de tomada de decisão. O controller ressaltou que “a agilização das informações
criou condições de decisões rápidas e precisas. Ao mesmo tempo, os planos estratégicos
geraram ganhos de produtividade”.
Atualmente, a empresa usa as informações oriundas do sistema para avaliação de
estoques, de desempenho e tomada de decisões. Contudo, os relatórios gerenciais ainda estão
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em fase de padronização. Foi contratado um funcionário especialmente para formatar os
dados do sistema e adequá-los as necessidades da empresa.
Assim, o sistema encontra-se em fase de aperfeiçoamento à realidade da empresa. Será
utilizado para avaliação de desempenho através da performance de indicadores financeiros e
econômicos. Apesar do código de ética não ter sido incorporado ao projeto de implantação do
sistema, três anos depois estão sendo desenvolvidos mecanismos, tais como sistemas de
recompensas, vinculados com o desempenho para promover a motivação e coerência de metas
entre a empresa e os funcionários. Alguns indicadores já fazem parte de prêmios por
resultado.
Quadro 1 – Comparação entre o referencial teórico e a prática desenvolvida na empresa
Teoria
Prática
Benchmarking
Sim. A empresa analisou informações sobre o uso do
sistema ERP por empresas de outros ramos.
Apoio da Gerência Sênior
Sim. O Gerente de Logística
responsável pela implementação.
Líder de Mudanças
Sim. Foi criado um grupo de trabalho que tinha um
líder por módulo (usuário-chave).
Formação de uma Equipe
Multifuncional
Sim.Foi formada uma equipe com profissionais de
diversas áreas.
Conhecimento da Cultura
Organizacional
Sim. A nova cultura organizacional estava sendo
delineada devido à incorporação, no entanto, o
projeto considerava a cultura organizacional anterior.
Incorporação do código de conduta
ética
Não.
Uso de informações qualitativas e
quantitativas
Sim. O sistema fornece indicadores financeiros e
econômicos para o processo de tomada de decisão.
Participação e autonomia de
funcionário no projeto
Sim. Participaram 1 ou 2 funcionários de cada área
envolvida.
Programas educacionais em base
continuada
Sim. Todos os usuários-chave receberam
treinamento.
Sistemas de recompensas
amarrados com o desempenho
Sim. No entanto, apenas 3 anos depois da utilização
do sistema estão sendo desenvolvidos esses
mecanismos, como por exemplo, prêmios por
resultado.
Conhecimento das atuais práticas
de produção e de serviços
Sim. O processo de seleção do fornecedor consistiu
em analisar propostas dos três fornecedores mais
expressivos no ramo de ERP.
Resistência à mudança
Sim. Alguns funcionários demonstraram resistência
pelo fato de mudar o sistema e da necessidade de
aprender a operá-lo, uma vez que já estavam
habituados ao sistema antigo.
foi
designado
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O confronto do referencial teórico abordado na revisão de literatura com a descrição
do caso demonstra diversas características coincidentes entre o processo de implantação de
um sistema de gestão de custos definido pela literatura e a prática adotada por uma indústria
farmacêutica.
O quadro I compara o referencial teórico abordado com a prática desenvolvida na
empresa no processo de implantação do sistema. A indústria utilizou os conceitos de
benchmarking, apoio da gerência sênior, líder de mudanças e formou uma equipe
multifuncional.
A cultura organizacional também foi considerada, contudo, como a empresa passava
por uma reestruturação societária, ainda não havia sido consolidada a cultura organizacional
das duas companhias envolvidas. Dessa forma, no processo de implantação do sistema,
prevaleceu a cultura organizacional existente antes da incorporação.
O código de ética não foi incorporado ao sistema. O fornecimento de informações
qualitativas e quantitativas foi considerado no processo, uma vez que a empresa utiliza esses
índices para tomada de decisão. Os funcionários das equipes multidisciplinares tinham
autonomia e receberam treinamento.
O sistema de recompensa está sendo desenvolvido atualmente - três anos após o
processo de implantação e início da utilização do sistema. A companhia considerou o
conhecimento das atuais práticas de produção e serviços, já que o processo de seleção do
fornecedor consistiu na análise das propostas dos três fornecedores mais expressivos no ramo
de ERP. Houve resistência dos funcionários no processo de implantação e nos primeiros
meses de utilização do sistema.
Os principais problemas enfrentados pela empresa na fase de implantação do sistema
foram relativos ao cadastro e a falta de comunicação entre as áreas envolvidas. O Sistema
ERP integra todas as áreas da empresa, no entanto, as informações foram implantadas sem a
participação de todas as áreas afetadas.
Além disso, o fornecedor do sistema não orientou a empresa sobre a estrutura
necessária para a implantação, não informando por qual módulo o processo deveria começar,
assim como a importância dos cadastros durante a implementação. A solução foi a criação de
um plano de emergência junto ao fornecedor para a depuração de todos os cadastros, que está
em fase de execução atualmente.
O controller ressaltou que o aspecto psicológico da mudança de sistemas também
representou um fator crítico na implantação. Uma das causas era a nova cultura
organizacional que estava sendo delineada, uma vez que a empresa incorporou outra com
potencial muito maior e cultura bastante diferente.
Um outro problema foi a insatisfação dos funcionários devido a necessidade de
conciliação do sistema antigo com o novo, aumentando consideravelmente a quantidade de
trabalho. Um dos maiores problemas no processo de utilização foi a adaptação a um sistema
integrado, uma vez que muitos procedimentos tiveram que ser revistos para atender a diversas
áreas da indústria.
Quanto aos benefícios trazidos pela implantação do sistema, a indústria otimizou os
processos operacionais, acarretando maior qualidade no fornecimento das informações para a
tomada de decisão e maior controle de suas operações. O controller enfatizou que “a
agilização das informações criou condições de decisões rápidas e precisas. Ao mesmo tempo,
os planos estratégicos geraram ganhos de produtividade”. Os entrevistados relacionaram a
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mudança do sistema com o aumento da competitividade devido à aquisição de um parque
industrial maior e a produção de novos produtos que aumentou a sua parcela no mercado.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paulo. Ed. Atlas, 2002.
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Contextual e Organizacional. 3ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, 2002.
HANSEN, Don; MOWEN, Maryanne. Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. 12ª ed.
São Paulo. Ed. Pioneira Thomson Learning, 2001.
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qualitativa em educação. São Paulo. Ed. Atlas, 1987.
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1993.
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