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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Érico da Silva Costa
O Balanced Scorecard como Modelo de Gestão Estratégica
para uma Organização do Terceiro Setor
Taubaté – SP
2006
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Érico da Silva Costa
O Balanced Scorecard como Modelo de Gestão Estratégica
para uma Organização do Terceiro Setor
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Taubaté – SP
2006
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Ficha catalográfica elaborada pelo
SIBi – Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
C837b
Costa, Érico da Silva
O Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica para uma
organização do Terceiro Setor / Érico da Silva Costa. - 2006.
97f. : il.
Monografia (especialização) - Universidade de Taubaté, Departamento
de Economia, Contabilidade e Administração, 2006.
Orientação: Prof. Ms. Marco Aurélio Vallim Reis da Silva, Departamento
de Economia, Contabilidade e Administração.
1. Balanced Scorecard. 2. Gestão estratégica. 3. Terceiro Setor.
I. Título.
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ÉRICO DA SILVA COSTA
O BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
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12
Data:_______/________/__________
Resultado:______________________
BANCA EXAMINADORA
Prof. MSc. Marco Aurélio Vallim Reis da Silva
Universidade de Taubaté
Assinatura_________________________________
Prof. MSc. Vilma da Silva Santos
Universidade de Taubaté
Assinatura__________________________________
Prof. MSc. Rose Lima de Morais Campos
Universidade de Taubaté
Assinatura__________________________________
Prof.
Assinatura__________________________________
Universidade de Taubaté
13
Dedicatória
Ao meu pai José Benedito Fernandes (in memorian).
Ao exemplo de dedicação, perseverança, fé e amor – minha mãe (Dna. Rosa).
14
Agradecimentos
Agradeço...
À Deus e a Nossa Senhora Aparecida pelo auxílio na conquista de mais uma etapa
– pequeno passo de uma grande jornada de valorosas conquistas.
Ao Reitor do Centro Universitário Módulo – Prof. MSc. Alexandre Gonçalves
Nogueira pelo incentivo, contribuição ao meu desenvolvimento e especialmente por
tornar tal auto-realização possível.
Ao amigo e professor MSc. Marco Aurélio Vallim da Silva Santos por ter aceitado
orientar-me na realização desta intensa jornada de estudos e principalmente pela
presteza com que atendeu a todas às necessidades de pesquisa.
A querida professora MSc. Vilma da Silva Santos pelas especiais contribuições à
consolidação deste estudo, atenção e disposição em auxiliar-me em um momento
tão difícil.
A querida Regina de Castro Pompeu pelas especiais contribuições e lapidação deste
trabalho.
Aos demais professores do curso que transformaram a sala de aula em um ambiente
agradável ao aprendizado e pelo inestimável compartilhamento de suas experiências
que sem dúvida alguma serão imprescindíveis ao nosso sucesso.
Aos colegas de classe que se tornaram especiais amigos e que fizeram da sala de
aula um encontro descontraído ao aprendizado.
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RESUMO
O crescimento das organizações privadas sem fins lucrativos, conceituadas como
pertencentes ao terceiro setor tem alterado profundamente as relações existentes
entre a iniciativa privada e o poder público, uma vez que nos últimos anos estas
organizações aumentaram significativamente sua participação na sociedade
contemporânea e na economia global. Inspiradas pela lógica assistencialista e da
filantropia, estas organizações têm atuado em várias esferas e aberto um canal de
diálogo na sociedade sem precedentes proporcionando inúmeros benefícios a
coletividade. Contudo, este crescimento tem impelido novos desafios a estas
organizações obrigando-as a repensar a forma de gestão de seus recursos
humanos, físicos e financeiros, seu posicionamento estratégico e principalmente a
avaliação do resultado de suas ações e projetos sociais desenvolvidos, uma vez que
o próprio contexto ambiental em que estão inseridas tem sofrido mutações
significativas nas últimas décadas. Para tanto, desenvolveu-se uma proposta de
gestão para a Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o Balanced
Scorecard como ferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho. E,
por meio de uma pesquisa bibliográfica exploratória com estudo de caso qualitativo,
desenvolveu-se um modelo de gerenciamento estratégico baseado na metodologia
do Balanced Scorecard. Destarte, a escolha da metodologia do Balanced Scorecard
para a proposição do modelo foi realizada por permitir a integração da missão e
visão organizacional e conseqüente tradução em objetivos e medidas que permitem
a avaliação de desempenho sob a ótica de quatro perspectivas: a financeira, a dos
clientes, a dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Concluindo que,
o Balanced Scorecard é um sistema de gestão que possibilita o cumprimento
fundamental de um dos principais princípios da Controladoria o “accountability”.
Palavras-Chave: Terceiro setor, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard.
16
ABSTRACT
The growth of the unprofitable private organizations, which belong to the third sector,
has deeply altered the existing relations between the private enterprise and the
government, once in the latest years these organizations have clearly increased their
participation in the contemporary society and in the global economy. Inspired by a
supportive logic and by the philanthropy, these organizations have operated in a
large number of fields and have opened a space for dialogue with the society as
never before, providing innumerable benefits to the collectivity. However, this growth
has blocked these organizations from new challenges, forcing them to rethink the
way their human, physical and financial resources are managed, their strategical
position, and also, their actions and social projects, since the environment in which
they are inserted has been through meaningful changes in the last decades. So that,
it was developed a management proposal for the Zambô do Movimento Negro de
Caraguatatuba, using the “Balanced Scoreboard” as an instrument of strategical
management and performance valuation. By means of an explanatory bibliographic
research, with qualitative case study, a model of strategical management was
developed based on the “Balanced Scoreboard” methodology. Therefore, the choice
of the “Balanced Scorecard” methodology was made for the proposition of the model
because it permits the integration of the mission and the view of the organization.
And, as a result of this, there are objectives that enable a performance valuation
through four perspectives: of the finance, of the clients, of the internal processes, and
of learning and progress. Finally, the “Balanced Scoreboard” is a management
system that allows the accomplishment of one of the main principles of the
controller’s activity, the “accountability”.
Key-Words: Third sector, Strategical Management, Balanced Scorecard.
17
Lista de Figuras
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes......................................................27
Figura 2 – A Evolução do Conceito do Balanced Scorecard .....................................35
Figura 3 – Balanced Scorecard: um processo contínuo............................................36
Figura 4 – Componentes e terminologias do Balanced Scorecard............................40
Figura 5 – Gestão Estratégica – Quatro Processos ..................................................41
Figura 6 - As perspectivas de valor do Balanced Scorecard .....................................43
Figura 7 - Relações de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard .....45
Figura 8 – Modelo genérico da proposta de valor .....................................................48
Figura 9 – Perspectiva do Cliente .............................................................................50
Figura 10 – Modelo da cadeia de valor para os processos internos .........................51
Figura 11 – Logotipo da Zambô. ...............................................................................66
Figura 12 – Mapa Estratégico da Zambô ..................................................................88
Figura 13 – Tema estratégico e relação de causa e efeito........................................89
Figura 14 – Perspectiva de aprendizado e crescimento............................................90
Figura 15 – Perspectiva de processos internos.........................................................91
Figura 16 – Perspectiva de captação e otimização de recursos ...............................92
Figura 17 – Perspectiva de clientes ..........................................................................93
18
Lista de Quadros
Quadro 1 – Setores da Sociedade ............................................................................18
Quadro 2 - Medição dos temas financeiros estratégicos...........................................46
Quadro 3 – Medidas essenciais da perspectiva do cliente........................................49
Quadro 4 – Missão e Visão da Zambô ......................................................................70
Quadro 5 – Descrição dos clientes secundários da Zambô ......................................72
Quadro 6 – Arquitetura do Balanced Scorecard da Zambô.......................................77
Quadro 7 – Códigos das perspectivas ......................................................................77
Quadro 8 – Indicadores associados aos objetivos da Zambô ...................................86
19
Lista de Siglas
ABONG
Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais
BSC
Balanced Scorecard
GIFE
Grupo de Institutos, Fundações e Empresas
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ONG
Organização não-governamental
20
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 6
ABSTRACT ................................................................................................................. 7
Lista de Figuras........................................................................................................... 8
Lista de Quadros ......................................................................................................... 9
Lista de Siglas ........................................................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................12
1.1 Objetivo Geral ...............................................................................................13
1.1.1 Objetivos Específicos ..............................................................................13
1.2 Delimitação do Estudo...................................................................................14
1.3 Relevância do Estudo....................................................................................14
1.4 Organização do Trabalho ..............................................................................15
2 REVISÃO DA LITERATURA ...............................................................................17
2.1 O Terceiro Setor ............................................................................................17
2.1.1 Histórico do Terceiro Setor no Brasil .......................................................18
2.1.2 Características da Gestão das Organizações do Terceiro Setor.............21
2.2 O Ambiente Atual da Contabilidade ..............................................................23
2.3 Conceitos de Gestão e de Estratégia ............................................................25
2.3.1 Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico .....................................27
2.4 Avaliação de Desempenho de Organizações................................................29
2.5 Conceituação do Balanced Scorecard ..........................................................32
2.5.1 Surgimento e Evolução do Conceito .......................................................32
2.5.2 A Missão e Visão na Estrutura do Balanced Scorecard ..........................35
2.5.3 Definições e Objetivos do Balanced Scorecard.......................................38
2.5.4 Perspectivas do Balanced Scorecard......................................................42
2.5.4.1 Perspectiva Financeira ......................................................................44
2.5.4.2 Perspectiva de Clientes .....................................................................47
2.5.4.3 Perspectiva de Processos Internos ...................................................50
2.5.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento......................................52
2.5.5 Integração do Balanced Scorecard entre as Quatro Perspectivas ..........54
21
2.5.6 O Processo de Construção do Balanced Scorecard segundo a visão de
Kaplan e Norton ...............................................................................................56
3 METODOLOGIA..................................................................................................63
4 ESTUDO DE CASO NA ZAMBÔ DO MOVIMENTO NEGRO DE
CARAGUATATUBA ...............................................................................................65
4.1 A Organização Zambô do Movimento Negro ................................................65
4.2 Análise da Gestão da Organização ...............................................................67
4.3 O Processo de Construção do Balanced Scorecard na Zambô ....................69
4.3.1 Constituição da Visão e Missão...............................................................69
4.3.2 Identificação da Estratégia e Objetivos da Organização .........................70
4.3.3 Definição das Perspectivas .....................................................................73
4.3.3.1 Perspectiva de Clientes .....................................................................74
4.3.3.2 Perspectiva de Captação e Otimização de Recursos........................74
4.3.3.3 Perspectiva de Processos Internos ...................................................75
4.3.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento......................................76
4.4.4 Definição da Arquitetura do BSC da Zambô............................................76
4.4.5 Descrição dos Objetivos Estratégicos .....................................................77
4.4.6 Definição dos Indicadores de Desempenho ............................................80
4.4.6.1 Indicadores da Perspectiva de Clientes (Primários e Secundários) ..80
4.4.6.2 Indicadores da Perspectiva de Captação e Otimização de Recursos82
4.4.6.3 Indicadores da Perspectiva de Processos Internos...........................83
4.4.6.4 Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .............84
4.4.7 Construção do Mapa Estratégico ............................................................86
4.4.7.1 Interpretação do Mapa Estratégico....................................................89
5 CONCLUSÃO......................................................................................................94
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................................... 96
12
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas o Brasil tem sido palco de inúmeras mudanças na área
econômica, política e principalmente social. Dentre as principais mudanças,
destacam-se cada vez mais a conscientização da sociedade, que tem atribuído
maior importância às questões referentes à cidadania, educação, segurança, meio
ambiente e bem estar social.
Neste contexto, as organizações do Terceiro Setor assumiram um papel
importante na sociedade à medida que se constituíram como sendo parte da solução
para os problemas sociais gerados pela política de desenvolvimento neoliberal.
Estas organizações têm atuado com propriedade em várias frentes e muitas
vezes substituem a atuação do Estado que não consegue garantir a uma grande
parte da sociedade brasileira o atendimento básico de suas necessidades.
A exemplo, pode-se citar a contribuição da Pastoral da Criança que mobiliza
milhares de voluntários pelo Brasil e conseguiu reduzir em 50% a mortalidade infantil
no País, não sendo uma organização privada e nem muito menos uma estatal.
(DOWBOR, 2000, p. 8)
Percebe-se com isso, que as organizações do Terceiro Setor são
responsáveis por inúmeros avanços e por uma complexa e considerável
movimentação de recursos em suas ações em benefício da coletividade.
Diferentemente das empresas do setor privado, estas organizações deparamse constantemente com a escassez de recursos na sua gestão, pois possuem
grande parte de suas atividades dependentes de doações, voluntariado e parcerias
para atender a uma demanda muitas vezes superior à capacidade de sua estrutura.
Tal situação expõe e compromete em muito a sua gestão e, principalmente, a
eficácia do resultado das ações sociais que desenvolvem. Atrelada a este fato, a
13
gestão das organizações do Terceiro Setor carece de profissionalização, de novos
instrumentos e metodologias que permitam uma melhor gerência das atividades
desenvolvidas.
Em razão disto, o presente estudo, objetiva à elaboração de um modelo de
gestão estratégica para uma organização do Terceiro Setor, baseado na
metodologia denominada Balanced Scorecard, desenvolvida pelos pesquisadores e
consultores Robert S. Kaplan e David P. Norton.
O Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC é uma metodologia voltada
para gestão estratégica das organizações, que a partir de uma visão integrada e
balanceada da estratégia empresarial ou social, busca traduzi-la de forma clara em
objetivos estratégicos específicos, distribuídos em quatro perspectivas básicas
(financeira, de cliente, de processos, e de aprendizado e crescimento) relacionadas
entre si por meio de uma relação de causa e efeito.
1.1 Objetivo Geral
O presente estudo tem por objetivo desenvolver uma proposta de gestão para
a Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o Balanced Scorecard
como ferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho.
1.1.1 Objetivos Específicos
Obter conhecimento sobre o terceiro setor e suas potencialidades;
Desenvolver uma proposta de indicadores de resultado em consonância
com as perspectivas do Balanced Scorecard;
14
Elaborar um modelo de gestão estratégica integrada para a organização
estudada; e
Elaborar mapa estratégico em conformidade com a metodologia do
Balanced Scorecard.
1.2 Delimitação do Estudo
O estudo se ocupou em elaborar uma proposta de gestão estratégica e
avaliação de desempenho baseada na metodologia Balanced Scorecard como
ferramenta de gestão para gerar resultados sociais e financeiros à Zambô do
Movimento Negro de Caraguatatuba, entidade sem fins lucrativos, localizada no
Litoral Norte Paulista do Estado de São Paulo, município de Caraguatatuba.
1.3 Relevância do Estudo
Diferentemente do ambiente das empresas privadas, a gestão das
organizações do terceiro setor exige em sua administração uma habilidade muito
particular, pois sua especificidade de gestão requer instrumentos, habilidades e
formas diferentes de tratamento de seus recursos humanos, materiais e financeiros.
Uma das principais diferenças recai sobre a inconstância existente no
fornecimento destes recursos o que prejudica e, muitas vezes, ameaça a
continuidade dos trabalhos que estas organizações se propõem a realizar.
Não obstante a sua especificidade de gestão, os gestores destas
organizações necessitam gerar resultados sociais e financeiros para:
Promover o desenvolvimento e continuidade da organização;
15
Comunicar os resultados e realizações de suas ações à sociedade; e
Prestar contas aos patrocinadores, doadores e ao público em geral.
Além de avaliar a adequada utilização dos recursos empregados, o que não é
possível por meio da Contabilidade “tradicional”, que não avalia e não apresenta de
forma adequada os ativos intangíveis envolvidos no processo de transformação
social e cultural que estas organizações realizam.
Os motivos que levaram a este estudo foi a experiência vivenciada na
organização durante a realização de alguns projetos e a convicção de que a gestão
e avaliação do desempenho de empreendimentos sociais, especialmente, em
organizações do terceiro setor, apoiada unicamente em indicadores contábeis e
financeiros apurados de forma “tradicional”, não são suficientes para avaliar as
capacidades destas organizações em criarem valor econômico para o futuro.
Assim, verificando as opções existentes, identificou-se o Balanced Scorecard,
como parte de um sistema de informação para a gestão estratégica, como uma
resposta adequada para o problema de avaliação do desempenho e contribuição
social que estas organizações realizam.
1.4 Organização do Trabalho
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos, que assim seguem:
No primeiro capítulo, é realizada a introdução ao tema, bem como a
apresentação dos objetivos, da delimitação, da relevância do trabalho e de sua
organização.
No segundo capítulo é realizada a revisão bibliográfica e apresentação dos
aspectos históricos sobre o Terceiro Setor, sua evolução e conformação no Brasil, a
16
apresentação das características da gestão das organizações pertencentes ao
mesmo; Além de um levantamento bibliográfico sobre o ambiente atual da
contabilidade, a gestão estratégica, o planejamento estratégico, a avaliação de
desempenho e o Balanced Scorecard.
No terceiro capítulo encontra-se a metodologia utilizada para a realização da
pesquisa.
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, relatando o
desenvolvimento do modelo de gestão proposto em conformidade com o Balanced
Scorecard.
No quinto capítulo é realizada a conclusão do trabalho.
17
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O Terceiro Setor
Salamon (1998, p. 76) denominou como Revolução Associativa o fenômeno
que tem sido presenciado em todo o mundo, pessoas estão se organizando e
criando associações, fundações e outros tipos de instituições com características
semelhantes a fim de desenvolver trabalhos sociais, impedir o mau uso do meioambiente, defender direitos civis e realizar outras tarefas que ajudam a sociedade a
cobrir aqueles seus objetivos ainda não atendidos pelo Poder Público.
Tais mudanças trouxeram a notável emergência de um novo ator social: o
denominado Terceiro Setor que se diferencia dos demais: Primeiro Setor (que utiliza
recursos públicos para fins públicos) e o Segundo Setor (a iniciativa privada – que
utiliza recursos privados para fins privados).
Mas, apesar da existência de várias discussões conceituais sobre a definição
do Terceiro Setor, deve-se atribuir certa cautela ao empregar esta terminologia para
não ser confundida com o setor terciário da economia, que engloba tudo o que está
fora da indústria e agricultura: serviço, transporte e comunicação. E, como forma de
evidenciar esta diferenciação, apesar da intensa interação entre eles, o Quadro 1
apresenta um esquema sobre os setores da sociedade, resultante da conjugação
entre o público e o privado:
18
AGENTE
FINS
SETOR
Privados
para
Privados
=
Mercado
Públicos
para
Públicos
=
Estado
Privados
para
Públicos
=
Terceiro Setor
Quadro 1 – Setores da Sociedade
Fonte: Fernandes (1994, p. 12)
Para Fischer (2002, p. 45), Terceiro Setor é:
“a denominação adotada para o espaço composto por organizações
privadas, sem fins lucrativos cuja atuação é dirigida a finalidades
coletivas ou públicas. Sua presença no cenário brasileiro é ampla e
diversificada, constituída por organizações não-governamentais,
fundações de direito privado, entidades de assistência social e de
benemerência,
entidades
religiosas,
associações
culturais,
educacionais, as quais desempenham papéis que não diferem
significativamente do padrão conhecido de atuação de organizações
análogas em países desenvolvidos” (FISCHER, 2002, p. 45).
Assim, pode-se identificar o Terceiro Setor como aquele composto pelo
conjunto de iniciativas particulares, que, baseadas em valores de solidariedade,
atuam em diversos segmentos sociais e nas áreas como educação, saúde, cultura,
defesa de direitos, meio ambiente, esporte e lazer (MATSUDA, 2002, p. 19).
2.1.1 Histórico do Terceiro Setor no Brasil
No Brasil, o termo Terceiro Setor passou a ser utilizado no início dos anos 90
para designar as organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos com ênfase na
participação voluntária e foco na solução de problemas sociais.
Teve sua origem nas ações de filantropia iniciadas no Brasil no século XVI,
por ocasião do surgimento das Santas Casas de Misericórdia que institucionalizaram
o atendimento às pessoas carentes, prática utilizada até os dias atuais.
Nos três séculos seguintes a filantropia no país desenvolveu-se sob a lógica
da prática assistencialista com predominância da caridade cristã. Somente no final
19
do século XIX que as instituições de assistência e amparo à população carente
sofreram alterações na sua forma organizacional de gestão e administração,
deixando de ser fundamentalmente orientadas por princípios da caridade cristã e
filantropia (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 13).
Nesse período a atuação do Estado na área social intensificou-se nas
questões de saúde, higiene, educação e principalmente na gestão administrativa e
de financiamento das organizações assistenciais e de filantropia.
Em meados de 1910, o Estado passa a exigir destas instituições assistenciais
a prestação de contas, submetendo-as a um controle sobre a administração e suas
ações prático-normativas (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).
Durante as décadas de 20 e 30, o Brasil experimenta o início da fase de
industrialização e suas conseqüências: crescente urbanização, aumento da massa
de operários, problemas sociais, pobreza e exclusão social.
À época aumenta também o número de organizações sem fins lucrativos que,
atreladas ao Estado, buscavam soluções para os crescentes problemas sociais que
afligiam os imigrantes operários (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).
Na década de 70, durante o longo período de ditadura militar no país, foram
fundadas inúmeras organizações para defender direitos políticos, civis e humanos
ameaçados pela "política" vigente. Tais organizações autodenominadas "nãogovernamentais" tinham uma postura de resistência política distinta ao governo,
surgindo a partir daí o termo ONG (Organização não-governamental) utilizado para
referir-se a todo o tipo de organização sem fins lucrativos (ASHOKA; MICKINSEY e
COMPANY, 2001, p. 14).
Tais organizações tiveram um papel fundamental nos rumos da sociedade
brasileira e na conformação do terceiro setor. Foram responsáveis pela
20
disseminação da noção de cidadania e pela pressão de seu amplo desenvolvimento
como também fator chave para a entrada de recursos internacionais no país, tais
como os promovidos pela “Ford Foundation, Rockfeller, MacArthur” além das
agências de fomento e cooperação internacional, alterando profundamente o vínculo
de dependência administrativa e econômica que estas organizações possuíam com
o Estado até então (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).
Na década de 80, com o redirecionamento dos recursos financeiros para os
países do leste europeu e continente africano em razão das crises sociais, política e
econômicas
que
estes
enfrentavam,
as
organizações
latino-americanas
encontraram-se na condição de buscar alternativas para sua auto-sustentabilidade,
além de enfrentarem a escassez dos recursos governamentais.
A partir da década de 90, há uma expansão devido ao engajamento do setor
privado nas questões sociais e a busca destas organizações pela sua
sustentabilidade, que se refere a uma organização capaz ou não de manter suas
operações sem depender totalmente da doação de recursos por parte de pessoas
físicas ou jurídicas (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 15).
Ashoka; Mckinsey e Company (2001, p. 15) retratam bem a inserção do setor
privado na época:
"Dezenas de fundações vinculadas a empresas foram criadas
naquela década, como a Fundação Odebrecht, Fundação Educar,
Fundação O Boticário, Fundação Acesita, entre muitas outras.
Embora caracterizadas como organizações vinculadas às empresas,
tais fundações somaram-se a todas as outras categorias de
organizações sem fins lucrativos que compõem o terceiro setor”
(ASHOKA; MCKINSEY e COMPANY, 2001, p. 15).
Embora esta inserção tenha trazido inúmeros benefícios, estabeleceu
também uma significativa alteração à estrutura organizacional existente, pois se em
um primeiro momento as organizações do terceiro setor organizaram-se para
atender à lógica do setor público e, posteriormente, das fundações internacionais,
21
nos últimos anos foi necessária uma reestruturação organizacional para acompanhar
de forma eficiente as parcerias entre as organizações da sociedade civil e o setor
privado (ASHOKA; MCKINSEY e COMPANY, 2001, p. 16).
Na atualidade, a representatividade do Terceiro Setor tem crescido
consideravelmente, existem no país aproximadamente 276 mil organizações,
conforme recente levantamento realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) e o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em parceria
com o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) e a Associação Brasileira
de Organizações Não-Governamentais (ABONG) em 2002, além do investimento
realizado pelas empresas privadas que aplicaram no ano de 2000 cerca de R$ 4,7
bilhões em projetos sociais, conforme dados estatísticos disponibilizados pelo GIFE.
2.1.2 Características da Gestão das Organizações do Terceiro Setor
Embora as características alusivas às organizações do terceiro setor sejam
muito singulares e o tipo de gestão adotado tenha um papel significativo em sua
postura como empreendimento social, além da complexidade ambiental advir de
inúmeros aspectos, pode-se inferir um panorama que retrata as características do
processo de gestão destas organizações, conforme constatação por meio dos
estudos realizados pelos autores Carvalho no ano de 2004 e de Tenório em 2000:
A motivação para o trabalho não é associada a metas de eficácia ou
eficiência, mas aos ideais compartilhados pelos seus membros;
Inexiste planejamento estratégico; quando existe, fica condicionado à
pauta das fontes de financiamento;
22
Em geral, a missão, definição de objetivos, metas e delimitação das ações
e, principalmente, a avaliação dos resultados não são entendidas pelos
membros da organização;
A inexistência de planejamento estratégico e o desejo de atender às
carências da comunidade em que está inserida tende a gerar inúmeros
projetos, ocasionando perda de foco, problemas de gerenciamento de
tempo e de pessoal e principalmente dificuldade para avaliar os
resultados;
Em decorrência da “informalidade” característica dessas organizações, há
dificuldades para avaliar o resultado das atividades desenvolvidas em seu
caráter mais qualitativo; e
O processo de gestão organizacional é fortemente prejudicado em razão
da complexidade gerada pela informalidade (ausência de normas,
procedimentos, políticas, entre outros) e indefinição de responsabilidades.
Costa (2003, p. 26) sintetiza bem este cenário ao mencionar a mudança de
postura destas organizações ao buscarem soluções para sua gestão:
“Trata-se de uma característica muito acentuada da sociedade civil
contemporânea a organização em busca de soluções, fora da lógica
do Estado e do Mercado, para a questão social cada vez mais
aguçada pela política econômica atrelada aos interesses do capital
internacional. Na verdade, estão em curso transformações
estruturais, em nível mundial, que têm determinado a necessidade de
ajustes das entidades sociais de caráter privado que, historicamente,
sempre agiram na perspectiva da filantropia ou da hegemonia
religiosa, sob a tutela estatal, a uma nova conjuntura econômica,
social e política. Nesse novo contexto, a tendência é o delineamento
de
organizações
autônomas,
profissionalizadas
e
nãogovernamentais, onde o caráter técnico do trabalho e os princípios de
administração e gerenciamento ganham relevância” (COSTA, 2003,
p. 26).
Todos estes fatores retratam bem este panorama que tem impelido inúmeras
organizações
a
buscarem
novos
instrumentos
de gestão oferecidos
pela
Administração e áreas afins, com o objetivo de se tornarem sustentáveis e aptas a
23
continuarem suas ações de transformação social em benefício de um bem maior – a
Sociedade.
2.2 O Ambiente Atual da Contabilidade
A última década do século passado caracterizou-se pela transformação da
arena competitiva das organizações, na Era Industrial, que perdurou de 1850 a
1975. O sucesso das organizações era determinado pela incorporação de novas
tecnologias aos ativos físicos e tangíveis, permitindo uma produção em massa com
eficiência e produtos padronizados. O sucesso, nesta fase, podia ser determinado
pela maneira como as organizações se aproveitavam dos benefícios da economia de
escala e de escopo (TEIXEIRA, 2003, p. 1).
Entretanto, na Era da Informação e do Conhecimento as premissas do
período industrial, tornaram-se obsoletas, pois somente a alocação de recursos
sobre os ativos físicos e tangíveis, além da excelência da gestão dos ativos e
passivos financeiros não correspondiam mais às demandas competitivas do
ambiente, sendo necessária para o sucesso empresarial a mobilização e exploração
dos ativos intangíveis (TEIXEIRA, 2003, p. 1).
Neste contexto, a avaliação dos ativos e capacidades intangíveis dentro do
modelo de mensuração contábil proporcionaria esta capacidade, por meio da
comunicação das variações dos ativos e capacidades aos stackeholders1 internos e
externos.
Desta forma, se por algum motivo houvesse variações positivas ou negativas
isto se refletiria imediatamente nas demonstrações contábeis da organização, haja
1
Indivíduo ou grupo que é afetado pelas operações de uma organização ou pode influenciá-las.
24
vista que, na era da informação e do conhecimento, os ativos intangíveis assumiram
uma
relevância
significativa
no
ambiente
empresarial
como
vetores
de
desenvolvimento.
Kaplan e Norton (2004, p. 4), descrevem que:
“há décadas a tendências de substituição gradual da economia
movida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia
movida a conhecimento e serviços, baseada em ativos intangíveis.
Os ativos intangíveis, os que não são mesurados pelo sistema
financeiro da empresa respondem por mais de 75% do valor da
empresa. Em média, os ativos tangíveis das empresas – o valor
contábil líquido do ativo menos o passivo, representam menos de
25% do valor de mercado” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 4).
Não obstante a isto, a contabilidade “tradicional” não contempla a avaliação
dos ativos intangíveis. Johnson e Kaplan (1993, p. 1) afirmam que os sistemas
tradicionais de contabilidade são inapropriados às exigências da realidade
empresarial atual. Eles afirmam que:
“atualmente,
as
informações
de
contabilidade
gerencial,
condicionadas pelos ciclos do sistema de informes financeiros da
organização, são atrasadas demais, agregadas demais e distorcidas
demais para que sejam relevantes para as decisões de planejamento
e controle dos gerentes” (JOHNSON e KAPLAN, 1993, p. 1).
Assim, faz-se necessária a utilização de alguma ferramenta que complete a
lacuna existente nos informes contábeis e que possibilitem apresentar, quantificar e
qualificar os ativos intangíveis envolvidos no processo de transformação realizado
pelas organizações, além de permitir aos seus dirigentes realizarem todos os
processos de planejamento, execução e controle, contemplando uma análise
holística da organização de forma a propiciar uma melhor eficácia organizacional.
Destarte, um modelo de gestão estratégica integrada que pode ser utilizado
pela Controladoria para a gestão de empreendimentos sociais contemplando a
avaliação de ativos tangíveis e intangíveis, além de complementar as informações
fornecidas pela Contabilidade, podendo servir perfeitamente como instrumento de
25
apoio ao processo de avaliação de desempenho é o Balanced Scorecard, objeto
central deste estudo.
2.3 Conceitos de Gestão e de Estratégia
Para o correto entendimento da expressão Gestão Estratégica convém
analisar isoladamente os termos “gestão” e “estratégia” que a compõem.
Ferreira (2001, p. 347) define gestão como: “ato ou efeito de gerir; gerência”.
Ao termo, apesar de genérico infere-se a sua aplicação ao ramo empresarial como a
qualquer outra atividade.
Miranda e Silva (2002, p. 137) abordam o termo com mais especificidade ao
afirmarem:
“gerenciar uma organização é definir a prioridade com que seus
recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) serão
consumidos, visando alcançar os objetivos predeterminados pela
organização” (MIRANDA e SILVA, 2002, p. 137).
Entretanto, cabe evidenciar que as organizações ao definirem os objetivos a
serem atingidos devem medir e avaliar sistematicamente o seu desempenho a luz do
correto emprego destes recursos.
Um outro aspecto importante, que deve ser levado em consideração é a
conceituação do termo “gestão”. Em razão das transformações ocorridas no
ambiente empresarial em decorrência do período de transição da Era Industrial para
a Era do Conhecimento em que este assumiu um aspecto multidimensional que
incorporou aspectos como: desempenho, conhecimento, informação, estratégia,
qualidade, recursos humanos e ambiente (JONES e SHARMA, 1999, p. 76).
Tal modificação na conceituação do termo “gestão” levou os gestores a
enfrentar o desafio de serem capazes de compreender as inúmeras facetas
26
multidimensionais do processo de gestão: a busca contínua pelo relacionamento
organizacional com o ambiente externo, a constante criação de valor agregado das
operações e objetivos organizacionais.
Depreende-se, portanto, que a gestão é a fase de escolha das prioridades
com que os recursos organizacionais serão utilizados para cumprir um determinado
objetivo final. É um processo multidimensional que abrange: desempenho,
informação, conhecimento, estratégia, qualidade e outros fatores inerentes.
O termo “estratégia” é definido por Ferreira (2001, p. 297) como a “arte de
aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivos
específicos”. Esta definição, apesar de restrita, apresenta questões como recursos,
condições e objetivos organizacionais.
Ela é complementada pela afirmação de Porter (1986, p. 22) “a essência da
formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente”. Diferentemente da definição anterior, esta aborda a relevância do
ambiente em que a organização está inserida e que permite inferir que ao explorar
“condições favoráveis” deve relacionar a organização ao seu meio ambiente.
Já Oliveira (2002, p. 196) define estratégia como:
“um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para
alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada os desafios e
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante seu ambiente” (OLIVEIRA, 2002, p.196).
Mintzberg et al. (2000, p.19) atribui uma tripla dimensão ao abordar a
estratégia em seus trabalhos e às caracteriza, como: realizada, pretendida (ou
deliberada) e emergente, além disso, as descreve mais como um processo caótico e
criativo do que meramente racional (Figura 1).
27
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19).
Com isso, infere-se que a estratégia não ocorre de forma sistematizada, pois
a multiplicidade das variáveis internas e ambientais da estratégia não permite o
desenvolvimento de um processo metódico.
Acrescenta-se a esta definição a afirmação de Normann e Ramírez (2005, p.
53) de que “estratégia é a arte de criar valor”.
Assim, depreende-se que estratégia é a ação que a organização adotará em
decorrência
da
potencialidades,
análise
ambiental
diferenciais
e
que
esta
deficiências,
realizará,
buscando
identificando
obter
um
suas
melhor
posicionamento para atingir os objetivos organizacionais desenhados e maior valor
agregado de suas atividades e/ou operações.
2.3.1 Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico
28
Segundo J. David Hunger (2002 apud Herrero, 2005, p. 5) define gestão
estratégica como sendo:
“conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão
inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação
da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo),
implementação da estratégia, avaliação e controle” (HUNGER apud
HERRERO, 2005, p. 5).
Herrero (2005, p. 5) esclarece que para a gestão estratégica cumprir seu
papel e suportar os desafios expostos pelo contexto organizacional e ambiental deve
estar baseado em quatro processos:
1. Análise da dinâmica da sociedade e do ambiente de negócios;
2. Formulação da estratégia;
3. Implementação da estratégia e da avaliação; e
4. Monitoramento dos resultados.
Assim, depreende-se, que gestão estratégica é um processo contínuo e
adaptativo, por meio do qual a organização busca compatibilizar sua missão,
objetivos e metas, selecionando as estratégias e meios mais adequados com o
intuito
de
alcançar
vantagem
competitiva
e
valor
agregado
das
ações
organizacionais.
Sendo que, o planejamento estratégico a ser desenvolvido, e que constitui
parte integrante da gestão estratégica da organização, leva em conta o teor da
análise ambiental e do diagnóstico inicial efetuado no âmbito da organização sob
estudo, para fins de geração do plano estratégico (TACHIZAWA e REZENDE, 2000,
p. 205).
Já o planejamento estratégico segundo Kotler (1998, p. 134) é:
“orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e
manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos
da organização e suas oportunidades de mercados mutantes. O
propósito do planejamento estratégico é moldar e remodelar os
29
negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e
lucro” (KOTLER, 1998, p. 134).
Deste modo, Kotler (1998, p. 134) ao caracterizar o planejamento estratégico
como uma forma de administrar permite-nos inferir, conforme caracterização
realizada por Meyer Júnior (1991, p. 139) que o planejamento estratégico:
Orienta-se pela interação da organização com o ambiente externo;
Adota características de processo dinâmico;
Abrange a organização como um todo ou de uma unidade que a compõe
examinada globalmente;
Conduz a uma postura pró-ativa dos organizadores;
Utiliza dados essencialmente qualitativos;
Enfatiza a participação dos membros da organização;
Enfatiza a mudança na organização; e
Busca a tomada de decisões estratégicas de forma a proporcionar clareza
e direção à organização.
Portanto, depreende-se que a gestão estratégica, ao ser considerada como
um processo de gestão que objetiva compatibilizar a empresa com o seu meio
ambiente, utiliza-se de atividades bem características de planejamento, execução,
controle e avaliação com o intuito de buscar vantagem competitiva (TEIXEIRA, 2003,
p. 19).
2.4 Avaliação de Desempenho de Organizações
Grande
parte
das
teorias
de
administração
advoga
um
processo
administrativo composto pelas atividades de planejamento, execução, controle e
ajustes ou feedback. Nesse contexto, a administração deve estabelecer planos de
30
longo, médio e curto prazo, em que os objetivos e metas devem refletir a visão e as
exigências de seus stakeholders (KIMURA et al., 1999, p. X).
Cabe evidenciar que, no processo administrativo ou de gestão, a avaliação de
desempenho é um requisito básico para a atividade de controle, pois interage com
todas as fases do processo de gestão, uma vez que é por meio deste que a
organização consegue avaliar se os objetivos e metas definidos foram alcançados
por meio das estratégias organizacionais empreendidas.
Destarte, para compreensão deste tópico, recorreu-se a Gibson, Ivancevich,
Donnelly (1988, p. 84) que afirmam:
os processos de planejar, organizar e controlar são a materialização
do conceito de desempenho. O planejamento estabelece as
expectativas, o organizador implanta essas expectativas e o
controlador avalia o desempenho das expectativas estabelecidas e
implantadas. Assim, a eficácia pode ser considerada como um
julgamento que os administradores fazem ao exercerem a função
controle (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY 1988, p. 84).
Portanto, pode-se inferir que a avaliação é a atribuição de um conceito
estabelecido a partir de expectativas pré-estabelecidas, sendo que o seu conceito
pode assumir outras dimensões além da financeira, dependendo do objeto de
análise. Cabe evidenciar que, no processo de gestão, a avaliação de desempenho é
um requisito básico para o controle, pois interage com todas as fases do processo
de gestão.
Pereira (1999, p. 191) elenca os elementos essenciais para caracterização da
avaliação de desempenho, no contexto empresarial. São eles:
O conceito de desempenho;
De expectativas pré-estabelecidas;
Da estreita relação com o processo de gestão (planejamento, execução e
controle); e
O aspecto qualitativo (eficácia) do desempenho.
31
Além disso, Pereira (1999, p. 191) descreve as cinco etapas pelas quais se
realiza um processo de avaliação de desempenho. São elas:
1. Determinação dos padrões de desempenho (objetivos metas, orçamentos,
custo-padrão);
2. Observação do desempenho realizado (identificação, mensuração e
discriminação dos atributos do desempenho);
3. Análise
do
desempenho,
mediante
classificação,
acumulação,
comparação (padrão versus real) e identificação de eventuais desvios e
de suas respectivas causas;
4. Interpretação desses desvios e de suas respectivas causas; e
5. Conclusão ou emissão de um parecer, de um julgamento ou de um
conceito sobre o desempenho.
Assim, infere-se que o processo de avaliação de desempenho ocorre
utilizando o sistema de informações e o sistema de gestão da organização, onde as
informações são obtidas por meio da comparação entre o desempenho realizado e o
esperado, identificando os desvios e as possíveis causas; sendo a interpretação das
informações pelos gestores passo que conduz a conclusões, julgamentos, pareceres
e a atribuições de conceitos aos desempenhos auferidos, caracterizando assim, a
última parte do processo de gestão, o controle.
Verifica-se, desta forma, que as organizações necessitam de um modelo de
avaliação
de
desempenho
que
esteja
integrado
ao processo de
gestão
organizacional em suas fases de planejamento, execução e controle.
Entretanto, Pereira (1999, p. 207) cita que, para que isso seja possível, o
modelo de avaliação de desempenho deve estar estruturado de forma a atender as
seguintes premissas:
32
Sistema de informação: garantir informações necessárias e adequadas
para avaliação correta do desempenho (planejado e realizado); e
Sistema de gestão: possibilitar julgamentos (resultados do processo
avaliativo) corretos e válidos para a tomada de decisões, objetivando a
eficácia da gestão organizacional.
Assim, um modelo que contempla todas as fases do processo de gestão e
serve perfeitamente como um instrumento de apoio ao processo de avaliação de
desempenho por complementar as informações fornecidas pela Contabilidade é o
Balanced Scorecard que será apresentado a seguir como instrumento de gestão
estratégica integrada.
2.5 Conceituação do Balanced Scorecard
A partir das mudanças ocorridas no macro-contexto mundial, as organizações
do Terceiro Setor depararam-se com inúmeras adversidades que criaram estas a
necessidade de buscarem novas metodologias para gestão de suas atividades,
conforme afirmação realizada por Coutinho (2005, p.1):
“O modelo de gestão do setor público e entidades sem fins lucrativos
no Brasil tem passado por transformações significativas nos últimos
dez anos. A necessidade de reforma administrativa, a busca de
resposta à demanda social crescente e o próprio ambiente de
desregulamentação tem levado as organizações à modernização e
profissionalização de sua gestão” (COUTINHO, 2005, p.1).
Nesse ambiente, muitas vezes hostil aos propósitos destas organizações, a
informação e o conhecimento são os meios mais eficazes para apoiar o processo de
gestão e garantir que os objetivos institucionais sejam realizados, proporcionando
por meio do gerenciamento do desempenho o equilíbrio organizacional.
33
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que
vem
contribuir com
a contabilidade gerencial para que as organizações
compreendam de uma forma mais clara sua missão, visão, objetivos e estratégias.
2.5.1 Surgimento e Evolução do Conceito
De acordo com Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard surgiu após a
realização de um estudo com várias empresas, patrocinado pelo “Instituto Nolan
Norton”, unidade de pesquisa da KPMG.
O estudo intitulado “Measuring Performance in the Organization of the
Future”, tinha como finalidade desenvolver um novo modelo de medição de
desempenho, tendo em vista que a crença existente era de que os métodos de
avaliação do desempenho empresarial vigentes, apoiados, exclusivamente, em
indicadores contábeis e financeiros estavam tornando-se obsoletos e prejudicando
assim, a capacidade das empresas criarem valor econômico para o futuro.
Na época, o grupo de estudos analisou inúmeros casos, dentre os quais o da
empresa “Analog Devices” que adotara uma abordagem diferente para mensuração
do índice de processo em atividade de melhoria contínua.
A “Analog Devices” vinha utilizando um recém-criado scorecard corporativo
que continha, além de inúmeras medidas financeiras tradicionais, outras nãofinanceiras alusivas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos
de produção e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. VII).
Em uma das reuniões que o grupo realizara, houve a participação do então
Vice-Presidente de melhoria da qualidade e produtividade da “Analog Devices”,
34
ocasião em que foram apresentadas várias outras medições: valor para o acionista,
medidas de produtividade e qualidade e novos planos de compensação (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. VIII).
Com o prosseguimento dos trabalhos, a equipe ampliou o scorecard
corporativo, criando um modelo multidimensional denominado Balanced Scorecard
distribuído em quatro perspectivas diferentes: Financeira, de Clientes, Interna, e
Inovação e Aprendizado que refletiam o equilíbrio entre (KAPLAN e NORTON, 1997,
p. VIII):
Objetivos de curto e longo prazo;
Medidas financeiras e não-financeiras;
Indicadores de tendência (leading) e ocorrências (lagging); e
Perspectiva interna e externa de desempenho.
Em 1990, os estudos realizados foram concluídos, permitindo documentar a
viabilidade e os benefícios desse sistema equilibrado de medição estratégica.
No ano de 1992, os autores Kaplan e Norton, sintetizam as constatações do
grupo de estudos em um artigo denominado “The Balanced Scorecard - Measures
That Drive Performance” publicado pela “Harvard Business Review” que obteve uma
grande repercussão no meio empresarial, fazendo com que diversos executivos
contatassem os autores para obterem informações e esclarecimentos sobre a
implantação do Balanced Scorecard em suas organizações (KAPLAN e NORTON,
1997, p. VIII).
Em 1993, Norton era um dos principais executivos da “Reinaissance
Solutions”, empresa que oferecia consultoria estratégica baseada no Balanced
Scorecard
como
organizacionais.
metodologia
para
traduzir
e
implementar
estratégias
35
Isto possibilitou aos autores realizarem inúmeras experiências com outras
empresas, identificando que os executivos mais arrojados utilizavam o Balanced
Scorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para
gerenciá-la.
Com isso, os autores perceberam que o Balanced Scorecard havia se
superado como sistema de medição e se transformado em um sistema gerencial
capaz de implementar estratégias organizacionais, usado principalmente para
comunicar importantes processos gerenciais, como: estabelecimento de metas
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e
orçamentos, feedback e aprendizado estratégico.
Inicialmente, Kaplan e Norton (2004a, p. 80) definiram como:
“conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão
rápida, embora abrangente, de toda a empresa. O balanced
scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das
ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais,
relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos
internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar
– atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro”
(KAPLAN e NORTON, 2004a, p. 8).
Assim, diante da necessidade vivenciada pelas organizações de possuírem
uma ferramenta gerencial capaz de avaliar o desempenho e traduzir a visão e
missão institucional para comunicar e alinhar a estratégia da organização, o
Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25) passou a ser utilizado
como um novo sistema de gestão estratégica e, segundo os mesmos autores,
assumindo uma nova definição:
“O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e
medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar
os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro” (KAPLAN
e NORTON, 1997, p. 25).
36
E, como a própria estratégia organizacional é algo dinâmico, o conceito do
Balanced Scorecard tem sofrido várias evoluções desde a sua origem em 1992 e
como forma de ilustrar este desenvolvimento, a Figura 2 retrata estas alterações:
Figura 2 – A Evolução do Conceito do Balanced Scorecard
Fonte: Herrero (2005, p. 27)
2.5.2 A Missão e Visão na Estrutura do Balanced Scorecard
Para o desenvolvimento do Balanced Scorecard é necessário que a missão e
visão da organização estejam consolidadas, uma vez que a metodologia revela uma
contínua interação entre estes conceitos, pois toda a estrutura estabelecida
estratégia, mapa estratégico, objetivos e indicadores decorrem do formalizado nas
declarações de missão e visão da organização (Figura 3):
37
Figura 3 – Balanced Scorecard: um processo contínuo
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Destarte, como a estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das
etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização desde a
declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da
linha de frente e de suporte (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 34).
Recorre-se à afirmação realizada por Oliveira (2002, p. 76) que define:
“a missão é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da
empresa” (OLIVEIRA, 2002, p. 76).
Drucker (1997, p. 4) complementa ao afirmar que uma declaração de missão
deve focalizar aquilo que a instituição tenta realizar, de forma que cada um na
organização possa dizer: “Esta é minha contribuição para a meta”.
Já Herrero (2005, p. 45) apresenta as características essenciais de uma
declaração de missão:
Descreve o propósito da organização;
38
Identifica os negócios do qual a organização deve participar no presente e
no futuro;
Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os
stakeholders;
Define o que significa sucesso para os participantes da organização; e
Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a
organização espera de seus colaboradores.
No tocante a visão, recorre-se a Oliveira (2002, p. 88) que conceitua a visão
como sendo “o que a empresa quer ser”, além disso, esclarece que esta é
responsável pelo delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado pela organização.
Já Kaplan e Norton (2004, p. 37), conceituam visão como:
“Declaração concisa que define as metas a médio e a longo prazos
da organização. A visão deve representar a percepção externa, ser
orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos
motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser
percebida pelo mundo” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 37).
Em síntese, conclui-se que a missão possibilita a organização obter um senso
crítico sobre a sua real existência e a visão orienta o rumo a ser seguido pela
equipe, fazendo com que todas as ações empreendidas pela organização tenham
sentido aos seus participantes.
2.5.3 Definições e Objetivos do Balanced Scorecard
39
A tradução literal do termo Balanced Scorecard significa: “cartão de marcação
balanceado”. Tal tradução apresenta aspectos importantes ao entendimento do
conceito, sendo:
Cartão: por descrever em um único documento a estratégia da
organização;
Marcação: por exibir os indicadores que nortearam a estratégia da
organização, ou seja, a concentração das ações em áreas de foco
específicas; e
Balanceado: em razão do conceito fundamental do balanced scorecard o
equilíbrio entre os indicadores internos (focados nos processos críticos da
organização, inovação, aprendizado) e externos (voltados aos clientes e
acionistas), além dos indicadores financeiros e não-financeiros.
Conforme definições realizadas por Herrero (2005, p. 67) em sua
conceituação, o Balanced Scorecard apresenta diferentes componentes importantes
em seu encadeamento lógico e necessários para a compreensão da metodologia,
são elas;
Perspectivas de valor: representam a estrutura por meio da qual o
processo de criação de valor para os stakeholders é visualizado. Por meio
desse modelo, a estratégia é traduzida em objetivos que permitem a
avaliação da performance da organização, tomando-se como referência as
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento;
Medidas: ou indicadores permitem avaliar até que ponto as atividades e
ações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estão
progredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco e a atenção
40
dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho, que
levam em consideração o ambiente dos negócios, devem ser derivadas da
estratégia de negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nas
perspectivas de valor;
Metas: permitem avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da
unidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos
objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As metas
podem ser retratadas por fórmulas (que mostram a relação entre as
variáveis) ou apresentadas por meio de textos que retratem análises
qualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores de
uma organização;
Iniciativas: são ações que uma empresa deve realizar nas quatro
dimensões do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos.
As iniciativas devem ser priorizadas em função de seu impacto de curto,
médio e longo prazo na geração de valor e fortalecimento da posição
competitiva da empresa;
Temas: são blocos de construção da estratégia organizacional, que
possibilitam que os objetivos, os indicadores, as metas e as iniciativas
sejam integrados entre si, por intermédio das relações de causa e efeito,
permitindo que as propostas de valor dirigidas aos clientes promovam o
alinhamento de todo o fluxo de valor da empresa;
Mapa estratégico: ou mapa da estratégia é uma arquitetura lógica que
define uma estratégia descrevendo o processo de transformação de ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em
resultados financeiros; e
41
Objetivos estratégicos: expressam a tradução da visão de futuro da
organização em objetivos sumarizados por meio da relação de causa e
efeito, expressos claramente por intermédio do mapa estratégico.
Portanto, para visualizar a lógica estabelecida entre os principais conceitos, a
Figura 4 expressa alguns dos componentes para entendimento da relação existente:
Figura 4 – Componentes e terminologias do Balanced Scorecard
Fonte: Symnetics (2003, p. 5)
O objetivo primordial do Balanced Scorecard concentra-se no alinhamento e
equilíbrio do planejamento estratégico com os quatro processos gerenciais críticos
(Figura 5):
42
Figura 5 – Gestão Estratégica – Quatro Processos
Fonte: Costa (2001, p. 20)
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: neste processo há o
envolvimento intenso da alta administração para construir um consenso em
torno da visão da organização e da estratégia necessária para realizá-la.
Tal consenso deverá proporcionar um conjunto integrado de objetivos e
medidas que exiba a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas
do negócio, propiciando à organização a transformação de bens ativos
intangíveis em ativos tangíveis;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: este
processo caracteriza-se pela sinergia capaz de impulsionar o desempenho
global da organização, uma vez que há o esclarecimento da conexão entre
os objetivos individuais e departamentais. Caracteriza-se, também, por
envolver um contingente maior de pessoas, em que as organizações, em
geral, utiliza-se de três mecanismos para traduzir a estratégia: a)
43
comunicação e educação; b) estabelecimento de objetivos e; c) atribuição
de recompensas às medidas de desempenho;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: neste
processo, o objetivo principal é o estabelecimento de metas que induzam à
mudança organizacional, permitindo a integração dos planos corporativos
com os financeiros por meio das perspectivas de valor alinhadas à
estratégia da organização; e
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este processo é
incorporado a um contexto de aprendizado estratégico que permite a
organização modificar suas estratégias em decorrência das experiências
vivenciadas. É também, neste processo, que ocorre o monitoramento dos
resultados de curto prazo por meio dos aspectos: financeiros, de clientes,
processos internos, recursos humanos e sistema de informação.
2.5.4 Perspectivas do Balanced Scorecard
As metas específicas de curto prazo e as medidas de desempenho são
divididas em quatro perspectivas que influenciam na estratégia organizacional,
possibilitando quando integradas uma análise e visão holística da situação atual,
permitindo à organização prospectar um cenário de previsão futura por meio das
medidas estabelecidas (vetores e indicadores de resultado).
A estrutura básica do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997,
p. 46) está distribuída na seguinte forma:
Perspectiva Financeira;
Perspectiva de Clientes;
44
Perspectiva de Processos Internos; e
Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento.
A Figura 6 expressa melhor este raciocínio, exibindo a interdependência entre
estas perspectivas.
Figura 6 - As perspectivas de valor do Balanced Scorecard
Fonte: Herrero (2005, p. 31).
Estas perspectivas do Balanced Scorecard possuem em seu centro a missão
e a visão organizacional como seu alicerce, criando assim, o equilíbrio interno e
externo
para
a
organização,
possibilitando-lhe
traduzir
suas
estratégias
organizacionais e conseqüente materialização de suas ações institucionais.
Kaplan e Norton (1997, p. 35) ressaltam, ainda, que, dependendo das
circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que
seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
45
2.5.4.1 Perspectiva Financeira
No contexto empresarial, as medidas financeiras indicam se as organizações
estão obtendo sucesso com as estratégias definidas, implementadas e executadas.
Em termos gerais, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento
e pelo incremento do valor para os acionistas.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 26) o Balanced Scorecard:
“conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas
de ações consumadas” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 26).
Depreende-se, portanto, que as medidas financeiras são uma forma
tradicional para avaliar as ações das organizações.
Kaplan e Norton (1997, p. 49) complementam este raciocínio afirmando que:
“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas
das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada
deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
culminam com a melhoria do desempenho financeiro” (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 26).
Assim, a estrutura conceitual do Balanced Scorecard permite a organização
vincular os objetivos financeiros à estratégia da organização, em que qualquer
indicador selecionado deve fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que culmine
na melhoria de desempenho financeiro (Figura 7).
46
Figura 7 - Relações de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Averson (2005, p. 59)
Conforme Hernandes et al. (2000, p. 3) na escolha de indicadores financeiros
a serem usados no Balanced Scorecard, deve-se ter em mente dois objetivos:
1. Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia; e
2. Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do Balanced Scorecard.
Kaplan e Norton (1997, p. 53) apontam três estágios no ciclo de vida das
organizações, são eles (Quadro 2):
1. Crescimento;
2. Sustentação; e
3. Colheita.
47
TEMAS ESTRATÉGICOS
Crescimento
Utilização de ativos
- Aumento de taxa de vendas por
segmento
- Percentual de receita gerado por
novos produtos, serviços e clientes
- Receita/funcionário
- Investimento
(percentual de vendas)
- P&D (percentual de
vendas)
Satisfação
Redução de custos
e aumento da
produtividade
-Fatia de clientes e contas-alvo
- Vendas cruzada
- Percentual da receita gerado por
novas aplicações
- Lucratividade por cliente linhas de
produtos
Custos versus custos
concorrentes
- Taxa de redução de
custos
- Despesas indiretas
(percentual
de
vendas)
- Índices de capital de
giro (ciclo de caixa a
caixa)
- ROCE por categoria
chave de ativo
- Taxa de utilização de
ativo
Colheita
ESTRATÉGIA
Aumento e mix de receita
- Lucratividade por clientes e linhas de
produtos
- Percentual de clientes não-lucrativos
- Custos unitários (por
unidade de produção,
por transação)
- Retorno
- Rendimento
(throughput)
Quadro 2 - Medição dos temas financeiros estratégicos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 55)
No estágio de “crescimento”, as organizações encontram-se na fase inicial de
seu desenvolvimento e possuem produtos e serviço com significativo potencial de
crescimento. Enfatizarão o crescimento das vendas, os novos mercados e novos
consumidores, os novos produtos e novos serviços, os sistemas, a capacitação de
funcionários, o estabelecimento de novos canais de marketing de vendas e
distribuição. Nesta fase, as organizações podem até operar com fluxo de caixa
negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 50)
No estágio de “sustentação”, a maioria das organizações estabelece metas
visando a lucratividade, visando ampliar a capacidade em busca da melhoria
contínua. Nesta fase, enfatizam as medidas financeiras tradicionais (retorno sobre o
capital investido, lucro operacional e margem bruta).
48
Basicamente, os investimentos em projetos, nesta fase, são avaliados por
análises padrões, fluxo de caixa descontado, orçamento de capital, valor econômico
agregado e incremento de valor para o acionista.
O estágio de “colheita” caracteriza-se pela ênfase atribuída ao fluxo de caixa,
neste estágio os investimentos não são significativos e objetivam a maximização do
retorno sobre o investimento. Os gastos com desenvolvimento e pesquisas são
escassos, pois o ciclo de negócio está em sua fase final.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 53), nos estágios do
empreendimento organizacional a estratégia é norteada por três temas financeiros
focados pela organização, a saber: crescimento e mix de receita; redução de custos
e aumento de produtividade; utilização de ativos e estratégia de investimentos.
Tais temas podem ser aplicados em qualquer um dos estágios anteriores. Já
as medidas financeiras é que serão diferentes de acordo com o caso e os objetivos
financeiros de longo prazo deverão nortear as ações relacionadas aos quatro
diferentes processos.
2.5.4.2 Perspectiva de Clientes
Para Campos (1998, p. 42) a satisfação e retenção do cliente e o foco no
mercado são as forças que impulsionam as organizações que desejam sobreviver e
progredir. Assim, por intermédio desta afirmação, pode-se inferir a relevância da
perspectiva de clientes para a consolidação das estratégias organizacionais.
A perspectiva de clientes permite às organizações alinharem suas medidas
essenciais de resultado relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade) com os segmentos específicos de clientes e mercados que
49
desejam atender; através da identificação clara e avaliação das propostas de valor
dirigida a esses segmentos. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 67)
Kaplan e Norton (1997, p. 68) acrescentam que a perspectiva dos clientes
scorecard traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos específicos para
segmentos focalizados de clientes e mercados que pode ser comunicada a toda a
organização.
Nesta perspectiva, a organização desenvolve a capacidade de identificar os
atributos de “valor” percebido pelos clientes, por intermédio do conhecimento que ela
desenvolverá por meio da coleta, análise, tratamento e uso das informações sobre
seus clientes alvo.
Depreende-se, portanto, que nesta perspectiva a organização desenvolve a
capacidade de reconhecer as necessidades e aspirações e desejos de seus clientes
alvo no tocante aos produtos e serviços ofertados, permitindo que este
conhecimento seja compartilhado com toda a organização.
Olve; Roy; Wetter (2001, p. 66) acreditam que a perspectiva de clientes é:
“o coração do scorecard. Se a companhia falhar na entrega dos
produtos e serviços certos, satisfazendo as necessidades de custos
do cliente com eficiência, tanto no curto como no longo prazo, não
haverá geração de renda e o negócio vai definhar e morrer” (OLVE;
ROY; WETTER, 2001, p. 66).
Embora as propostas de valor variem de acordo com a especificidade de
mercado e atividade, Kaplan e Norton (1997, p. 77-80) identificaram a existência de
um conjunto comum de atributos divididos em três categorias, conforme Figura 8.
Figura 8 – Modelo genérico da proposta de valor
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 79)
50
Atributos dos produtos e serviços: englobam a funcionalidade do
produto - serviço, preço e qualidade;
Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente
para a empresa. Por meio da publicidade e qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, algumas empresas conseguem a fidelidade dos
clientes; e
Relacionamento com clientes: compreende a entrega do produto ou
serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de resposta e entrega e o
conforto do cliente na relação de compra.
No tocante ao grupo de medidas essenciais de resultados estas derivam das
propostas de valor e são comuns a todos os tipos de empresa, conforme Quadro 3:
OBJETIVOS
DESCRIÇÃO
Participação no mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado
mercado (em termos de clientes, valores gastos ou
volume unitário vendido).
Captação de clientes
Mede, em termos absolutos e relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios
atrai ou conquista novos clientes de negócios.
Retenção de clientes
Controla, em termos absolutos e relativos com que
uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo
com critérios específicos de desempenho dentro da
proposta de valor.
Lucratividade dos clientes
Mede o lucro líquido por segmentos, depois de
deduzidas as despesas específicas necessárias
para sustentar estes clientes.
Quadro 3 – Medidas essenciais da perspectiva do cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)
A Figura 9 apresenta uma ilustração para demonstrar a estreita relação entre
as medidas essenciais da perspectiva do cliente.
51
Figura 9 – Perspectiva do Cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)
Em síntese, a identificação correta dos objetivos da perspectiva do cliente e
atributos da proposta de valor direciona a escolha dos objetivos da dimensão de
processos internos (KALLÁS, 2005, p. 13-14).
2.5.4.3 Perspectiva de Processos Internos
O foco desta perspectiva relaciona-se com o que a organização deve realizar
internamente para satisfazer às expectativas de seus clientes e dos demais
interessados. Em síntese, é basicamente uma análise dos processos internos na
organização, através da identificação dos recursos e das capacidades necessárias
para elevar o nível interno de qualidade (KALLÁS, 2003, p. 43-44).
Nesta perspectiva, o questionamento que orienta toda a cadeia de valor de
relacionamento com as demais perspectivas da estrutura do Balanced Scorecard,
incluindo os seus respectivos indicadores e medidas, é: “Para satisfazer nossos
52
clientes e nossos acionistas em que processos de negócio devemos exceder em
excelência?”
Assim, decorre deste questionamento uma auto-análise que proporciona à
organização identificar os processos internos críticos nos quais deverá ser
excelente, e por intermédio da afirmação de Kaplan e Norton (1997, p. 97), serve
para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os
processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.
Como cada organização utiliza-se de um conjunto específico de processo
com o intuito de agregar valor aos produtos e serviços oferecidos ao cliente e, assim,
produzir os resultados financeiros almejados; o Balanced Scorecard apresenta uma
cadeia de valor genérica que permite às organizações adaptarem-se e constituir
perspectivas de processo interno diferente do modelo apresentado na metodologia.
Tais processos possibilitam à organização oferecer propostas de valor
capazes de atrair e reter clientes nos segmentos selecionados, bem como satisfazer
as expectativas dos demais interessados.
No modelo estabelecido pelos autores figuram três processos principais
(Figura 10):
Figura 10 – Modelo da cadeia de valor para os processos internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 102)
1. Inovação (criação de produtos e serviços): a organização deve
pesquisar a necessidade real e futura dos clientes-alvo e em seguida
53
desenvolver
os
produtos
e
serviços
que
deverão
satisfazer
às
necessidades mapeadas;
2. Operações (produção e comercialização): que inclui a produção, devese preocupar em disponibilizar os produtos e serviços desenvolvidos
durante o processo de inovação. Ressaltam-se, neste processo medidas
operacionais genéricas, como: custo, qualidade e tempo de resposta.
Este processo foca a eficiência, a regularidade e a pontualidade da
entrega dos produtos, pois inicia-se com o recebimento do pedido de um
cliente e termina com a entrega do produto ou serviço; e
3. Serviços de pós-venda (suporte ao consumidor após a venda): nesta
etapa estão incluídas a garantia e os reparos, a correção de defeitos, a
devolução e o processamento dos pagamentos e possui considerável
influência sobre a imagem e reputação da organização na cadeia de valor
do cliente.
Assim, por intermédio do desenho da cadeia de valor, é possível a
identificação dos processos críticos, permitindo a seleção dos indicadores de
desempenho que melhor meçam estes processos internos, baseados em custos,
qualidade e tempo.
2.5.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva identifica a infra-estrutura (pessoas, sistemas e
processos organizacionais) que a organização deve construir para gerar crescimento
e melhoria no longo prazo, uma vez que seria muito difícil atingir as metas de longo
54
prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e as capacidades
atuais ou ultrapassadas. (FRANCISCHINI e SOUZA, 2002, p. 30)
Nesta perspectiva desenvolvem-se os objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional. Estes objetivos oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das perspectivas anteriores
(financeira, de clientes e de processos internos), sendo estes vetores de resultado,
traduzindo-se, em investimentos na capacitação dos colaboradores, em sistemas e
processos organizacionais. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 131)
Uma organização sem a dimensão do fator humano bem-sucedido fará com
que as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente
do nível de sofisticação tecnológica. (EDVINSSON E MALONE, 1998, p. 61).
As medidas baseadas nos funcionários incluem medidas genéricas:
satisfação dos funcionários, retenção, treinamento e habilidades e direcionadores
específicos dessas medidas, como: índices detalhados de habilidades específicas
requeridas pelo novo ambiente competitivo.
Nesta perspectiva, o questionamento a ser realizado é: “para alcançarmos a
visão de futuro, como sustentaremos a habilidade de mudar e melhorar?”
Entretanto, os autores Kaplan e Norton (1997, p. 149-150) ressaltam que:
“muitas empresas já possuem excelentes pontos de partida no
tocante a medidas específicas para os seus objetivos financeiros, dos
clientes, de inovação e de processos operacionais. Mas no que se
refere a indicadores específicos relativos à habilidade dos
funcionários, disponibilidade de informações estratégicas e
alinhamento organizacional, as empresas praticamente ignoram a
medição dos resultados ou dos vetores dessas capacidades. Essa
lacuna é frustrante, já que uma das metas mais importantes para a
adoção do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão e
controle é promover o crescimento das capacidades individuais e
organizacionais” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 149-150).
55
2.5.5
Integração do
Perspectivas
Balanced
Scorecard
entre
as
Quatro
O Balanced Scorecard deve expressar fielmente a estratégia global da
organização de modo que a sua estrutura expresse claramente as relações
(hipóteses) entre os objetivos (medidas) nas diversas perspectivas, proporcionando
o gerenciamento e validação de seus indicadores.
Destarte, a integração entre as perspectivas é estabelecida entre três
princípios básicos que são vitais à realização da estratégia organizacional e
conseqüente desenvolvimento de um Balanced Scorecard adequado, são eles
(COSTA, 2001, p. 39):
Relações de causa e efeito: o relacionamento de causa e efeito deve
permear todas as perspectivas do Balanced Scorecard de modo a
explicitar a história da estratégia.
Suponha-se, por exemplo, que o Scorecard financeiro escolhido seja o valor
econômico adicionado e que o seu vetor de desempenho tenha sido manter ou
aumentar as vendas a consumidores existentes. Assim, a lealdade do consumidor
deve compor o scorecard na perspectiva do cliente como vetor do valor econômico
adicionado. E que a organização fará para conseguir a lealdade dos consumidores?
Uma análise das preferências do consumidor poderá revelar que o tempo de entrega
é um fator muito importante.
Espera-se então que, com um menor tempo de entrega aumentará a lealdade
dos consumidores, melhorando o desempenho financeiro. Com essa relação, o
tempo de entrega também é incorporado ao scorecard na perspectiva do cliente, e o
processo se completaria junto às outras perspectivas de clientes e aprendizado e
56
crescimento por meio de questionamentos que a organização realizaria para atingir
excelência no tempo de entrega.
Vetores de desempenho: um bom Balanced Scorecard deve expressar
uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendência) ajustados à
estratégia da unidade de negócios.
Assim, as medidas de resultado e os vetores de desempenho devem
expressar a maneira como os resultados serão alcançados, bem como oferecer uma
clara indicação de como está o andamento da estratégia. Tais medidas ou
indicadores de ocorrências medem os resultados essenciais (lucratividade,
participação de mercado, satisfação dos clientes, relevância e contribuição social de
seus projetos, no caso de instituições sem fins lucrativos).
Já os vetores de desempenho, representados por indicadores de ocorrências,
expressam como um determinado resultado estabelecido poderá ser atingido e, na
maioria das vezes, são específicos para determinada unidade de negócios por
expressarem a singularidade de sua estratégia (lucratividade, opção por segmento
de mercado, processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e
crescimento que oferecerão proposta de valor a segmentos específicos de clientes e
mercados).
Em síntese, a estratégia traçada deve representar a adequada combinação
de resultados (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores de
tendências).
Relação com fatores financeiros: as relações causais de todas as medidas
incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros.
Entretanto, no caso específico de organizações do terceiro setor, sem fins
57
lucrativos, estes objetivos apesar de importantes não devem sobrepor-se aos
objetivos sociais almejados pela organização. No entanto, é aconselhável
objetivar o equilíbrio como forma de propiciar a continuidade de suas ações,
pois muitas vezes os seus resultados sociais dependem do orçamento e são
observados em função da satisfação dos clientes.
Assim sendo, o Balanced Scorecard deve ser mais que uma combinação de
medidas financeiras e não-financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Deve
expressar a narrativa da estratégia da organização, por meio da integração das
medidas de resultados com os vetores de desempenho por meio de várias relações
de causa e efeito.
Em que as medidas de resultados (indicadores de ocorrência) indicam os
objetivos maiores da estratégia e se as iniciativas de curto prazo geraram os
resultados desejáveis. E as medidas dos vetores de desempenho (indicadores de
tendência) indicam a toda a organização para o que deve ser feito hoje a fim de criar
valor no futuro (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 173).
2.5.6 O Processo de Construção do Balanced Scorecard segundo a
visão de Kaplan e Norton
Kaplan e Norton (1997), ao descreverem a metodologia de aplicação do
Balanced Scorecard, apresentaram um plano sistemático de construção, distribuído
em quatro fases subdivididas em algumas tarefas especificas:
Definição da arquitetura de indicadores;
Consenso em função dos objetivos estratégicos;
Escolha e elaboração dos indicadores; e
Elaboração do Plano de Implementação.
58
Entretanto,
os
autores evidenciam
que cada organização apresenta
características próprias e em decorrência disto o plano de construção do Balanced
Scorecard não deve desconsiderar estas especificidades (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 314).
Na fase de definição da arquitetura de indicadores os autores subdividem na
em duas tarefas distintas que consistem em:
Tarefa 1 - Selecionar a unidade organizacional adequada: consiste em
selecionar uma unidade estratégica de negócio que desenvolva atividades
completas de uma cadeia de valor: inovação, operações, marketing,
vendas e serviços; e
Tarefa 2 - Identificar as relações entre a unidade de negócios e a
corporação: objetiva dotar o responsável pelo projeto de conhecimento
sobre o relacionamento da unidade com outras áreas da organização,
além de sua estrutura divisional e corporativa de forma a subsidiá-lo nas
análises que este realizará. Nesta etapa o arquiteto realizará entrevistas
com os principais executivos da organização de maneira a obter
informações sobre:
- os objetivos financeiros da unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de
caixa);
- os principais temas corporativos (meio ambiente, segurança, recursos
humanos, relações com a sociedade, qualidade, competitividade de
preços entre outros); e
- relações com outras áreas (competências essenciais, clientes comuns,
relacionamento com fornecedores e clientes internos).
59
No tocante, ao consenso em função dos objetivos estratégicos, surgem novas
tarefas seqüenciais a serem desenvolvidas, são elas:
Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas: para as entrevistas
é preparado um material básico sobre o Balanced Scorecard com
documentos internos da organização sobre a visão, a missão e a
estratégia organizacional que serão distribuídos a cada executivo
participante
do
projeto.
Tais
informações
disponibilizadas
são
complementadas com informações específicas sobre o setor e o ambiente
em que a organização está inserida (dimensão de mercado, concorrência,
preferência de clientes, inovações tecnológicas).
Depois que os executivos analisarem o material, o responsável pelo projeto
inicia a primeira série de entrevistas que consiste em:
- Comunicar o conceito do Balanced Scorecard;
- Responder as indagações sobre o conceito;
- Obter informações sobre a estratégia da organização e saber como isso se
traduz em objetivos e medidas para o scorecard;
- Induzir a organização à reflexão sobre a estratégia;
- Reconhecer os potenciais conflitos internos entre os participantes da
organização; e
- Conhecer as principais preocupações dos executivos da organização.
Tarefa 4 – Sessão de síntese: após a etapa anterior, ocorre a sessão de
síntese que consiste na reunião dos membros da equipe de projeto para
discussão dos resultados das rodadas de entrevistas, impressões,
percepções e preparação de relação preliminar de objetivos e medidas
classificados nas quatro perspectivas que servirão de base para a
60
primeira reunião com a alta administração (Kaplan e Norton, 1997, p.
317).
Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa: em geral é realizada
uma reunião com a alta administração para iniciação de um processo de
consenso em relação ao scorecard.
Kaplan e Norton (1997, p. 318) descrevem que:
“durante o workshop, o arquiteto facilita um debate de grupo sobre as
declarações de missão e estratégia, até que seja alcançado um
consenso. O grupo passa então a responder à pergunta: Se eu for
bem sucedido na minha visão e estratégia, de que maneira o meu
desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para
os processos internos da empresa e para minha capacidade de
crescer e melhorar? Cada perspectiva é abordada de forma
seqüencial” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 318).
Também nesta etapa, o responsável pelo projeto exibe os objetivos
propostos, suas classificações e as citações obtidas nas entrevistas (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 318).
Desta forma, os participantes deliberam sobre as questões intrínsecas aos
objetivos e medidas identificados.
Após este debate a equipe executiva deve ser dividida em subgrupos que
ficarão responsáveis por uma perspectiva específica e terão a tarefa de aprofundar
as análises e obter um consenso.
Ao final do workshop a equipe executiva deverá ter identificado um grupo de
três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva e apresentado relatório
com uma descrição detalhada de cada objetivo identificado bem como uma lista de
indicadores potenciais para cada objetivo (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 319).
Realizada a reunião, o arquiteto deverá preparar e distribuir um documento
sintetizando as conclusões em relação ao realizado.
Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores, as tarefas desenvolvidas
também seqüenciais, são:
61
Tarefa 6 – Reuniões dos Subgrupos: neste momento o responsável
pelo projeto realizará várias reuniões com os subgrupos do projeto em
que estes terão quatro objetivos principais, conforme afirmam os autores
Kaplan e Norton (1997, p. 319):
1. Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as
intenções expressas no primeiro workshop executivo.
2. Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que
melhor captam e comunicam a intenção do objetivo.
3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações
necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar
essas informações acessíveis.
4. Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os
indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras
perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada
medida influencia a outra (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 319).
Também nesta fase o responsável pelo projeto deverá expor o seu
conhecimento sobre a estrutura do Balanced Scorecard nas quatro perspectivas,
suas relações entre os indicadores e a conseqüente relação de causa e efeito que
deve nortear todo o encadeamento lógico da metodologia de forma a expressar
claramente a estratégia organizacional pretendida.
Ao término desta fase, os subgrupos deverão ter chegado a um consenso
sobre o resultado final que consiste em:
- Apresentar lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de descrição
detalhada de cada objetivo;
- Descrição dos indicadores para cada objetivo identificado;
-Apresentar ilustração de como cada indicador poderá ser quantificado e
apresentado; e
- Apresentar visualização gráfica que expresse o inter-relacionamento dos
indicadores dentro de cada perspectiva e nas quatro perspectivas.
Tarefa 7 – Workshop Executivo e a Segunda etapa: após a tarefa anterior,
um segundo workshop deverá ser realizado envolvendo a equipe de alta
62
administração e um contingente maior de gerentes e subordinados de nível
médio para discussão da visão, da estratégia e dos objetivos e indicadores
consolidados ao final dos trabalhos dos subgrupos.
Nesta fase, os resultados finais devem ser apresentados pelos executivos dos
subgrupos como forma de desenvolver um senso de propriedade da equipe e assim
buscar o comprometimento máximo da organização.
Na fase de elaboração do plano de implementação as tarefas finais ao
processo de construção do Balanced Scorecard são:
Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação: nesta etapa deverá
ser constituída uma nova equipe composta pelos executivos líderes de
cada subgrupo que formalizará as metas de superação e desenvolverá o
plano de implementação para toda a organização, vinculando as métricas
de desempenho esperado em um processo top-down2 de forma a ligar as
decisões de executivas de alto escalão aos níveis operacionais.
Tarefa 9 – Workshop Executivo e a Terceira Etapa: sendo esta a
penúltima etapa do processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard
é a realização de um terceiro workshop que deverá chegar a uma decisão
final sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores desenvolvidos ao
longo das duas primeiras reuniões realizadas. Neste workshop executivo
os objetivos são:
- Identificar os programas de ações iniciais para alcance das metas
estabelecidas;
- Alinhar as várias iniciativas de mudança da unidade aos objetivos,
indicadores e metas do scorecard;
2
De cima para baixo.
63
- Obter consenso sobre a forma como deverá ser implementado o
Balanced Scorecard objetivando comunicar e integrar o scorecard à
organização e sua filosofia gerencial; e
- Desenvolver um sistema de informações que subsidie o scorecard.
Tarefa 10 – Finalizar o Plano de Implementação: nesta última fase para
criar valor, o Balanced Scorecard deve ser integrado ao sistema gerencial
da organização.
Assim, recomendam que os executivos desenvolvam plano de implementação
progressivo e realizem os ajustes necessários nos sistemas de informações
gerenciais durante o processo de implantação.
64
3 METODOLOGIA
Para a consecução dos objetivos do estudo, foi adotada uma abordagem
metodológica empírico-analítica, por meio da condução de um estudo de caso em
uma organização do terceiro setor, sediada no município de Caraguatatuba – Litoral
Norte do Estado de São Paulo, contemplando uma pesquisa descritiva, que objetiva
compreender a gestão da organização analisada e a confrontação dos dados
obtidos com as teorias e postulados acadêmicos.
Segundo Goldenberg (1997, p. 33), o estudo de caso:
“Vem de uma tradição da pesquisa médica e psicológica, na qual se
refere a uma análise detalhada de um caso individual que explica a
dinâmica e patologia de uma doença. Adaptado da tradição médica,
o Estudo de Caso tornou-se uma das principais modalidades de
pesquisa qualitativa em ciências sociais” (GOLDENBERG, 1997, p.
33).
Como se sabe, a técnica de pesquisa qualitativa denominada Estudo de Caso
não é orientada por um esquema rígido de etapas e ações. Todavia, conforme
lembram Martins e Lintz (1999, p. 12), podem se estabelecidas duas fases para sua
consecução não mutuamente exclusivas: exploratória, delimitação do estudo e
análise sistemática e redação do relatório.
1. Fase
Exploratória:
foi
orientada
por
levantamento
inicial
que
possibilitasse compreender a gestão da organização em estudo, tendo em
vista os objetivos preliminares colimados; e
2. Análise dos documentos e de dados internos da organização: para
conhecer sua estrutura, cultura organizacional e contextualização dos
processos e atividades e para desenvolvimento da estrutura de elementos
fundamentais dos objetivos e medidas dentro de cada uma das quatro
65
perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento.
A estratégia de obtenção de informações e dados não assumiu contornos
muito rigorosos, por não poder, como característica do Estudo de Caso, extrapolar
resultados de variáveis, mas apreender, compreender e interpretar o fenômeno com
a finalidade de inferência sobre o modelo teórico encontrado.
66
4 ESTUDO DE CASO NA ZAMBÔ DO MOVIMENTO NEGRO DE
CARAGUATATUBA
4.1 A Organização Zambô do Movimento Negro
A história de constituição da Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba
iniciou em 1990, quando um pequeno grupo de cidadãos negros e simpatizantes da
cultura negra, começaram a se reunir com o objetivo de constituir uma
representação da comunidade negra do município de Caraguatatuba com o intuito
de defender seus interesses, bem como realizar ações que melhorassem as
condições de vida que estes foram condicionados desde os primórdios da
colonização do Brasil.
Sempre atuante dentro da comunidade, vem desde esse período passando
por um processo de estruturação, transformação e aperfeiçoamento, tendo sido
regulamentada em 2001.
Em 2002 o grupo fundador aprovou, em assembléia geral, o nome Zambô,
que significa em língua africana “filhos de negros e índios”, sendo na mesma data
aprovado o estatuto interno da entidade. E também, realizado concurso para escolha
de logotipo que representasse a organização, sendo selecionado entre vários
trabalhos a imagem de um indivíduo de braços estendidos ao alto em menção à
liberdade do indivíduo afro-descendente castigado durante séculos pela escravidão.
As cores (verde, amarelo, vermelho e azul) presentes no logotipo fazem
alusão à bandeira da África em respeito à memória e preservação das tradições e
cultura herdado de seus antepassados (Figura 11).
67
Figura 11 – Logotipo da Zambô.
Desde então, tem iniciado um processo de reestruturação e reformulação de
sua postura social, bem como realizado inúmeras ações com o objetivo de reforçar
sua atuação no município.
No ano de 2003 realizou diversas atividades culturais que divulgou a Cultura
Negra no Litoral Norte e Vale do Paraíba. Mais tarde, instalou-se em uma nova sede,
mais ampla, que possibilitou à Zambô o desenvolvimento mais adequado de suas
atividades administrativas e sócio-culturais.
Por meio de inúmeras parcerias com órgãos públicos municipais e estaduais,
além de instituições privadas, a Zambô tem ampliado a sua área de atuação,
buscando desenvolver programas de atendimento a adolescentes em situação de
risco e famílias carentes no município por meio do desenvolvimento de oficinas
culturais, dança, geração de renda, atividades esportivas, lazer e outros projetos
voltados a promoção e difusão das Ações Afirmativas3.
3
Ações afirmativas – são medidas especiais e temporárias, tomadas pelo Estado e/ou pela iniciativa
privada, espontânea ou compulsoriamente, com o objetivo de eliminar desigualdades historicamente
acumuladas, garantindo a igualdade de oportunidade e tratamento, bem como compensar perdas
provocadas pela discriminação e marginalização, por motivos raciais, étnicos, religiosos, de gênero e
outros.
68
4.2 Análise da Gestão da Organização
A fase inicial do trabalho caracterizou-se pela análise da gestão da Zambô por
meio do acompanhamento de parte da rotina da organização, bem como pela leitura,
exame e síntese dos documentos institucionais em que foi possível realizar
diagnósticos sobre quais pontos deveriam ser abordados no estudo para concepção
e desenvolvimento do modelo de gestão estratégico-organizacional, tendo por
referência a metodologia do Balanced Scorecard, além de possibilitar ao autor obter
uma visão mais abrangente da organização.
A Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba possui uma estrutura
simplificada com poucos membros, responsáveis pelo desenvolvimento de várias
atividades caracterizando certa sobrecarga em alguns integrantes da estrutura
diretiva.
Como não é diferente de outras organizações do terceiro setor, a Zambô
vivencia em sua gestão a inconstância de recursos físicos e financeiros, o que
ameaça em muito suas ações, muitas vezes inviabilizando, de fato, a realização de
atividades importantes.
Não obstante a isto, existe também uma fragilidade estratégica da Zambô em
relação ao seu posicionamento como “organização” defensora dos direitos e
interesses civis da comunidade afro-descendente, além da delicada abordagem
pública das questões étnicas em decorrência de todos os “tabus” existentes na
sociedade atual.
Ainda no tocante à fragilidade estratégica, verificou-se que a tradução da
palavra Zambô (filhos de negros e índios) divulgado ao público externo, apresenta
uma interpretação dúbia quando confrontada com as práticas institucionais, pois em
69
nenhum documento institucional são apresentados projetos, ações e/ou atividades
junto às comunidades indígenas da região o que caracteriza uma dissonância
preocupante quanto à comunicação institucional externa.
Em razão destes fatos, considerou-se que para a implantação do instrumento,
seria necessário que a Zambô tivesse estabelecido de forma clara sua missão, visão
e objetivos estratégicos.
Por meio do exame de seu Estatuto e demais documentos institucionais,
identificou-se que a Zambô não possuía missão e visão claramente definidas e
objetivos estratégicos delineados, o que foi comprovado por intermédio de uma
avaliação interna realizada em um recente trabalho desenvolvido pela organização
em que o autor foi participante a convite da diretoria.
Outro fato identificado foi que na Zambô não existia nenhum mecanismo que
possibilitasse a avaliação de desempenho de suas ações e projetos, por intermédio
de indicadores que mensurassem quantitativa e qualitativamente o resultado
alcançado de modo a permitir a correção de eventuais desvios e principalmente a
identificação das possíveis falhas.
Assim, quando comparado ao modelo proposto por Kaplan e Norton e todo o
arcabouço teórico sobre metodologia de aplicação do Balanced Scorecard, pode se
concluir que:
A gestão da organização estava desprovida de qualquer mecanismo que
possibilitasse a avaliação e medição de seus resultados;
A inexistência de missão e visão gerava uma dissonância entre os
objetivos compartilhados entre os seus próprios membros;
As ausências de indicadores internos e externos comprometem seu
posicionamento regional como entidade defensora de direitos civis;
70
Não há indicadores para a avaliação do atendimento das necessidades dos
clientes beneficiados e atendidos pelos projetos e ações desenvolvidos;
Inexistem indicadores que permitam o acompanhamento econômicofinanceiro alusivo à sustentabilidade da organização no tocante a seu
próprio equilíbrio financeiro, captação de recursos e desenvolvimento de
projetos;
Carência de indicadores para mensurar a imagem institucional da
organização como entidade de defesa de direitos civis.
4.3 O Processo de Construção do Balanced Scorecard na Zambô
Nesta sessão serão descritas as etapas de desenvolvimento do Balanced
Scorecard (BSC) da Zambô em consonância com a metodologia apresentada.
Entretanto, é oportuno ressaltar que o presente trabalho, por tratar-se de um
modelo de gerenciamento estratégico a ser proposto, teve algumas de suas fases
suprimidas em decorrência das características da organização objeto de estudo e,
principalmente, pela participação do corpo diretivo.
4.3.1 Constituição da Visão e Missão
Em decorrência do resultado da análise da gestão da organização e para que
o desenvolvimento do modelo de gestão fosse possível, foi necessário apurar a
missão, visão e os objetivos estratégicos da Zambô em atenção ao primeiro prérequisito do BSC, isto é, a missão e a visão devem estar bem definidos, conforme
citação de Kaplan e Norton.
71
Assim, foram realizadas várias reuniões com o corpo diretivo para
desenvolver a missão e visão (Quadro 4).
Visão
“Extinguir toda e qualquer forma de discriminação racial”
Missão
“A Zambô tem como Missão difundir as Ações Afirmativas, promovendo a
integração racial através de ações sociais que visem: a educação; a cultura; a
assistência social e o desenvolvimento técnico e profissional da comunidade afrodescendente e indígena”.
Quadro 4 – Missão e Visão da Zambô
Estabelecidas à missão e visão a próxima etapa realizada foi decompor a
estratégia da organização em objetivos estratégicos e, por conseguinte estabelecer
indicadores que representassem exatamente a proposta levada pela Zambô à
comunidade afro-descendente e indígena.
4.3.2 Identificação da Estratégia e Objetivos da Organização
Para a realização desta etapa do trabalho, objetivou-se constituir um modelo
de gestão baseado na metodologia proposta por Kaplan e Norton com base nas
informações obtidas sobre o terceiro setor e experiência acumulada durante todo o
período de contato com a organização objeto do presente estudo.
Entretanto, nesta etapa foi suprimido todo o processo de seminários com a
equipe de trabalho na busca dos indicadores de resultado sem, contudo, desprezar
as informações anteriormente mencionadas.
Assim, para o desenvolvimento das estratégias, dos objetivos e indicadores
considerou-se todo o arcabouço teórico sobre o terceiro setor e algumas
experiências de aplicação da metodologia em organizações similares.
72
Enfim, identificou-se que os principais desafios da Zambô no cumprimento de
sua proposta, seriam:
Consolidar-se como entidade de defesa dos direitos civis dos afrodescendentes e indígenas do Litoral Norte;
Captar recursos e desenvolver novas formas de atrair voluntários,
parceiros e doadores para os projetos e ações empreendidas; e
Fazer com que os projetos e ações empreendidas promovam o real
desenvolvimento da comunidade afro-descendente e indígena no sentido
mais amplo da palavra.
Estes desafios são a síntese dos vários existentes para cada perspectiva do
modelo proposto a organização. Assim, buscou-se contemplar no presente trabalho
os vários interesses atendidos pela Zambô e conseqüentemente traduzí-los na
estratégia delineada.
Primeiramente, identificou-se que o público a ser atendido pela Zambô,
caracteriza-se em diferentes interessados e assim subdividiu-se em clientes
primários e secundários.
Os clientes primários são representados pela comunidade carente de afrodescendentes e índios que vivem em situação de risco, a exemplo dos quilombolas e
tribos indígenas existentes na região.
Para este público, a Zambô tem o objetivo de prestar atendimento comunitário
e assistencial, bem como realizar projetos que visem qualificá-los, resgatar sua
cultura e assim sua auto-estima; além de realizar ações que objetivem a difusão e
promoção das Ações Afirmativas.
Quanto aos clientes secundários, a Zambô tem como objetivo concretizar
ações e os projetos idealizados, bem como cumprir os acordos estabelecidos. No
73
quadro 5, estão representados os diferentes clientes e os compromissos a serem
atendidos, conforme definição estatutária da própria Zambô:
COMPROMISSO DA
ZAMBÔ
TIPO
DESCRIÇÃO
Fundadores
(..) são aqueles que participaram da ata de
constituição legal da instituição até a data de
aprovação e registro do estatuto.
Efetivo
Pessoa Física, sócio-contribuinte, que tenha
participado das atividades da Zambô, por prazo
não inferior a quatro anos consecutivos, sem
faltas ou sanções administrativas.
idem
Patrocinador
Pessoa Jurídica que patrocine as atividades da
Zambô, de forma constante ou periódica.
Transformar suas propostas
contidas no plano gerencial
e estratégico em projetos
concretos
e
realizados,
justificando a aplicação dos
recursos angariados.
Contribuinte
(...) aquele que adere à associação e se
compromete
a
pagar
a
anuidade
espontaneamente
não
cabendo-lhe
a
responsabilidade de cargos eletivos e de voto
em assembléia.
idem
Voluntário
(...) pessoa que integre o serviço voluntário da
Zambô, no desenvolvimento de suas atividades,
estando isento do pagamento da anuidade.
Realizar
as
ações
propostas, bem como tornar
a Zambô em um ambiente
acolhedor, motivador e que
o ato de realizar seja uma
atividade
prazerosa
e
benéfica à sociedade.
Benemérito
Pessoa física que tenha prestado serviços
relevantes a Zambô, quer seja por atividades de
voluntariado, quer por doação e contribuição,
estando isento de pagamento de anuidade.
idem
Garantir sua perpetuidade
como organização de defesa
dos interesses dos afrodescendentes,
realizando
sua missão e concretizando
sua visão.
Quadro 5 – Descrição dos clientes secundários da Zambô
Fonte: Estatuto Social (2003).
Portanto, para a Zambô atender aos vários interessados e atingir um público
cada vez maior, esta deve fortalecer sua imagem e melhorar comunicação com o
público alvo. Para isto, deverá realizar ações específicas de relacionamento
interinstitucional, estreitar suas relações com as mídias existentes a fim de
desenvolver um canal permanente de comunicação com o seu público alvo, bem
como toda a região, comunicando a sua proposta e realizando ações de
fortalecimento de sua imagem.
74
No tocante ao desenvolvimento de suas atividades, a Zambô não possui
recursos próprios suficientes para atender a toda demanda existente, dependendo
exclusivamente de doações, o que a torna muito suscetível a problemas financeiros.
Sendo assim, a Zambô necessita captar recursos através de parcerias com
empresas, fundações nacionais e internacionais e ampliar sua base de doações,
melhorando assim, a sua condição financeira.
Para isto, a Zambô necessitará realizar ações de divulgação de suas
atividades por meio de palestras, desenvolvimento de projetos subsidiados,
arrecadações e venda das peças artesanais produzidas por seus colaboradores.
Contudo, para a Zambô atingir todos os objetivos acima propostos, deverá
criar um ambiente interno propício para a geração destes resultados, uma vez que
todas as ações planejadas dependerão da equipe que realizará estes trabalhos.
Para isto, será necessário manter a equipe motivada, capacitada e principalmente
comprometida com a Zambô, bem como focadas em resultados sociais qualitativos.
4.3.3 Definição das Perspectivas
O modelo conceitual proposto por Kaplan e Norton apresenta algumas
diferenciações em relação ao tipo de organização objeto deste estudo, pois o padrão
inicialmente proposto pelos autores é voltado inteiramente para organizações
privadas com fins lucrativos.
Assim, ao aplicá-lo em organizações do terceiro setor sem fins lucrativos,
como é o caso da Zambô, foi necessário realizar algumas adequações para atender
às especificidades da organização, uma vez que esta tem como objetivo final
atender comunidades carentes afro-descendentes e indígenas.
75
Nesta situação algumas perspectivas sofreram alterações em sua estrutura
de valor, bem como a terminologia aplicada difere do modelo tradicionalmente
apresentado pela metodologia.
4.3.3.1 Perspectiva de Clientes
Em razão da relevância que os clientes exercem sobre o foco de atuação da
organização estudada, esta foi elevada ao topo da relação de causa e efeito do
mapa estratégico, conforme Kaplan e Norton (2000, p. 147) descrevem:
“(...) as organizações podem inserir a perspectiva do doador e a
perspectiva do beneficiário no alto de seus balanced scorecards. Elas
desenvolvem objetivos tanto para doadores como para os
beneficiários e então identificam os processos internos que
fornecerão as almejadas proposições de valor para ambos os grupos
de clientes” (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 147).
Houve também a inclusão de tipos diferentes de clientes, por entender que:
os fundadores, contribuintes, voluntários, beneméritos, efetivos e patrocinadores e a
comunidade (afro-descendentes e indígenas) são os beneficiários finais dos serviços
e resultados da organização.
Assim, por meio do questionamento: “Para realizar a missão e visão como
devemos cuidar de nossos clientes?” Possibilita à Zambô enxergar de forma
abrangente todas as ações que necessitam concretizar para atender as expectativas
e necessidades de seus clientes.
4.3.3.2 Perspectiva de Captação e Otimização de Recursos
Esta perspectiva é semelhante à Financeira proposta por Kaplan e Norton,
porém difere desta última por características peculiares da organização.
76
A Zambô, como mencionada anteriormente não objetiva lucro e por isso seu
posicionamento no mapa estratégico foi deslocado ao segundo nível. Entretanto, em
razão dos estudos realizados junto a Zambô, percebeu-se que esta necessita
estabelecer sua sustentabilidade, uma vez que os recursos são escassos e há uma
dependência considerável de doações, o que prejudica e ameaça gravemente seus
projetos e ações sociais.
Pretende-se, nesta perspectiva, dar o suporte necessário ao alcance dos
resultados almejados na perspectiva de clientes.
Por intermédio do questionamento: “Para ser bem-sucedido como se deve
captar e otimizar nossos recursos físicos e financeiros?” A organização identifica
facilmente as ações de maior relevância para a consolidação dos resultados
almejados na perspectiva anterior, a saber: obtenção de recursos necessários para
viabilizar a execução e manutenção dos projetos e ações desenvolvidas, além da
otimização dos resultados alcançados.
4.3.3.3 Perspectiva de Processos Internos
A presente perspectiva manteve-se original ao modelo desenvolvido por
Kaplan e Norton, uma vez que para a Zambô atingir os resultados almejados nas
perspectivas anteriores, necessita desenvolver internamente inúmeros processos
que darão sustentação à cadeia de valor estabelecida entre as perspectivas
anteriores.
Assim, o questionamento, norteador, que orientará a organização em sua
auto-análise que possibilitará identificar os processos críticos e oferecer propostas
de valor capazes de inspirar doadores e atender à comunidade carente é: “Para
77
satisfazer os clientes e doadores em que processos da atividade deve-se ser
excelente?”
4.3.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Localizada na base do mapa estratégico, esta perspectiva pretende dar
sustentação a toda as outras, buscando equilibrar e desenvolver as capacidades e
habilidades necessárias para a organização concretizar as estratégias e objetivos
delineados.
Nesta perspectiva, estão conjugados os vetores de resultados que permitiram
o gerenciamento eficaz dos processos internos; a captação e otimização dos
recursos necessários à realização das propostas de valor estabelecidas; a
concretização destas propostas em ações/projetos aos clientes identificados na
perspectiva referente. Por intermédio do questionamento: “Para concretizar a visão e
missão como a Zambô deve aprender e melhorar?”
4.4.4 Definição da Arquitetura do BSC da Zambô
Após a definição das perspectivas, o próximo passo foi estruturar a
arquitetura do Balanced Scorecard da Zambô, conforme o Quadro 6:
PERSPECTIVA
Clientes:
Primários: Comunidade afro-descendente e indígena
Secundários: Fundadores, Contribuintes, Voluntários,
Beneméritos, Efetivos e Patrocinadores
Capitação e Otimização de Recursos
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
FOCO
Comunidades locais.
Projetos.
Fortalecimento da imagem e comunicação.
Captação de recursos externos.
Otimização dos recursos.
Sustentabilidade.
Eficiência e eficácia organizacional.
Relacionamentos.
Inovação.
Clima Organizacional.
78
Competências e habilidades.
Empreendedorismo Social.
Quadro 6 – Arquitetura do Balanced Scorecard da Zambô
4.4.5 Descrição dos Objetivos Estratégicos
Nesse contexto, serão descritos os objetivos estratégicos específicos de cada
perspectiva da Zambô, identificados no Quadro 7:
PERSPECTIVA
CÓDIGO
Clientes
C
Captação e Otimização de Recursos
F
Processos Internos
P
Aprendizado e Crescimento
AC
Quadro 7 – Códigos das perspectivas
C1 – Atendimento comunitário: representa o propósito principal da Zambô
em atender às populações afro-descendente e indígena da região. Está subdividida
em três processos:
Proporcionar a qualificação técnica e profissional da comunidade afrodescendente e indígena, propiciando a sua integração social e
econômica;
Fazer valer os interesses e direitos civis destes por meio do
encaminhamento aos órgãos públicos quando em situações que os
ameacem; e
Acompanhar famílias em situação de risco, buscando identificar as causas
e viabilizar recursos para reverter o quadro.
C2 – Beneficiários/assistidos pelos projetos: representa a efetividade das
ações e projetos realizados pela Zambô, traduz-se pelas vidas transformadas.
79
C3 – Imagem e reputação: representa os esforços realizados pela Zambô
em melhorar, pretendendo figurar como entidade representativa das questões
étnicas e raciais da região. Caracterizam-se pelo número de artigos, reportagens,
documentários e homenagens recebidas pela Zambô, expressando assim, o
reconhecimento social de sua atuação e, conseqüentemente, fortalecendo sua
imagem e reputação.
C3 – Melhorar a comunicação com clientes: caracteriza a intenção da
Zambô em posicionar-se melhor em seu meio de atuação social – é representado
pelo quantitativo de informes e relatórios de atividades enviados aos seus clientes
(público alvo).
F1 – Melhorar a sustentabilidade: representa todo o esforço empreendido
pela Zambô em tornar-se auto-sustentável com a realização de projetos em parceria
com outras organizações (públicas ou privadas), buscando captação de novos
recursos, aumento e diversificação da base de receitas.
F2 – Otimizar recursos: expressa as ações desenvolvidas pela Zambô que
objetivem racionar o uso dos recursos alocados nos projetos, buscando obter uma
melhora quantitativa e qualitativa do resultado final das atividades empreendidas.
F3 – Captação de recursos: objetiva empreender na organização uma
postura de captação contínua de recursos físicos e financeiros com a finalidade de
propiciar uma estrutura adequada para o desenvolvimento das atividades sociais de
assistência e amparo.
F4 – Aumentar e diversificar a base de arrecadação: objetiva o aumento e
diversificação da base de recursos financeiros da Zambô.
P1 – Benchmarking: expressa o número de idéias aproveitadas em relação a
estudos decorrentes de análises e acompanhamentos de outras organizações.
80
Pretende estabelecer na Zambô uma cultura de adoção das melhores práticas do
setor, adequando, quando necessário, à realidade e necessidades locais.
P2 – Inovação de serviços: representa a busca pela inovação de seus
processos, buscando na inovação uma forma de melhor atender o usuário final.
P3 – Elaborar projetos e buscar parceiros financiadores: caracteriza o
desenvolvimento e apresentação de projetos a possíveis parceiros, objetivando a
concretização de parcerias e fornecimento de subsídios para viabilização de novos
projetos.
P4 – Mobilizar ações de arrecadação de recursos: visa o desenvolvimento
de uma postura pró-ativa em criar oportunidades para divulgar a organização e
angariar recursos por meio de eventos com o propósito também de fortalecer a
imagem e reputação da Zambô.
P5 – Criar identidade forte: visa desenvolver ações de fortalecimento da
identidade da Zambô com a elaboração de notícias e release para a imprensa e
envio de relatórios para parceiros como forma de comunicar a destinação dos
recursos angariados.
AC1
–
Cultura
orientada
para
resultados
sociais:
pró-atividade
organizacional em não aceitar/desenvolver projetos que não resultem em resultados
sociais positivos quantitativa e qualitativamente.
AC2 – Empreendedorismo social: objetiva o desenvolvimento contínuo de
ações que incutam uma postura empreendedora na equipe da Zambô, fazendo com
que estes percebam a organização como um ambiente livre para empreender e
desenvolver projetos de seus próprios membros. Este indicador é expresso pelo
número de projetos desenvolvidos por iniciativa dos membros internos da Zambô.
81
AC3 – Capacitações: traduzem o empenho da Zambô em desenvolver sua
equipe interna com treinamentos e capacitações que busquem o desenvolvimento
pessoal e profissional de sua equipe, bem como incentivar e fomentar uma postura
de auto-aprendizado.
AC4 – Clima organizacional: representa os esforços da Zambô em
proporcionar a busca pela satisfação e bem estar de sua equipe, por meio de ações
que objetivam proporcionar e avaliar a motivação e o clima organizacional interno. É
expresso pelo resultado das pesquisas internas de satisfação.
AC5 – Informação ambiental e setorial: basicamente, representa a busca
da Zambô em manter-se informada sobre as atividades no terceiro setor: Expressa a
postura de obtenção de informações sobre o que vem ocorrendo em seu ambiente
de atuação, permitindo à Zambô antecipar-se às oportunidades e ameaças.
Na página XX (Quadro 8) serão apresentados sinteticamente os objetivos
estratégicos e seus respectivos indicadores de desempenho.
4.4.6 Definição dos Indicadores de Desempenho
4.4.6.1 Indicadores da Perspectiva de Clientes (Primários e
Secundários)
Famílias atendidas: expressam o quantitativo de famílias atendidas pelos
programas de atendimento comunitário;
82
Pessoas encaminhadas a outros órgãos: número de indivíduos
encaminhados
a
outros
órgãos
(delegacias,
promotorias,
OAB).
Expressam os casos de pessoas que foram alvo de alguma violação de
seus direitos civis (discriminação racial, agressões);
Pessoas/famílias assistidas: representam o quantitativo de pessoas
beneficiadas pelos projetos assistenciais;
Número de alunos atendidos: representa o quantitativo de alunos
inscritos nos projetos de capacitação técnica ou artística desenvolvidos
pela Zambô;
Certificados
emitidos: representam
o resultado quantitativo dos
programas de qualificação técnica desenvolvidos pela Zambô. Expressam
que os alunos receberam os conteúdos mínimos necessários;
Artigos publicados citando a Zambô: expressa a representatividade da
organização nos meios de comunicação, por meio da publicação de
notícias, matérias jornalísticas e outras formas de divulgação institucional;
Homenagens e prêmios recebidos: representam a expressividade e
reconhecimento da Zambô pela comunidade, instituições e órgãos
públicos;
Informativos enviados: medem o grau de efetividade da Zambô em
ações de fortalecimento de seu relacionamento com os principais clientes
da organização – representam a postura da organização em participar
sua comunidade das atividades e ações desenvolvidas, bem como exibir
a forma de aplicação de suas doações; e
Palestras realizadas: expressam o quantitativo de palestras realizadas
aos clientes primários atendidos pela Zambô. Tais atividades buscam
83
levar a estas comunidades informações e orientações sobre assuntos
relevantes e de interesse destes grupos, além de objetivarem estreitar o
relacionamento existente e assim melhorar a comunicação.
4.4.6.2 Indicadores da Perspectiva de Captação e Otimização de
Recursos
Porcentagem
de
arrecadação,
doações
e
receitas:
mede
a
porcentagem auferida em arrecadações de recursos e receitas obtidas em
comparação a sua participação no montante final arrecadado;
Despesa mensal/Pessoas assistidas: indicador que objetiva representar
o quanto está sendo gasto com as pessoas assistidas pela organização.
O foco principal é estabelecer uma relação eqüitativa dos investimentos
realizados versus despesa total;
Projetos realizados / Projetos subsidiados: indicador que representa o
quantitativo de projetos que possuem subsídios até o término dos
trabalhos;
Incentivar ações de geração de renda: indicador que expressa as ações
da Zambô em desenvolver grupos de geração de renda, promovendo a
integração social e profissional de artesãos locais; e
Selo Zambô: selo identificador dos produtos produzidos pelos grupos de
geração de renda fomentados pela Zambô. A intenção é divulgar e
difundir os trabalhos destes grupos além de facilitar o escoamento da
produção artesanal. Uma pequena porcentagem do faturamento é retida
para ser reinvestida novamente no projeto.
84
4.4.6.3 Indicadores da Perspectiva de Processos Internos
Número de projetos externos acompanhados: indica o número de
projetos externos acompanhados, objetivando a adoção das melhores
práticas no setor;
Lançamento de novos serviços: indicador que representa as inovações
realizadas pela Zambô;
Parceiros com projetos em negociação: indicador que expressa o
número de projetos que estão em negociação ou em estudo. O foco é
estabelecer a busca constante por possíveis parceiros potenciais para a
realização de projetos viáveis;
Número de eventos realizados: indicador que expressa o quantitativo de
ações realizadas para divulgação da Zambô com o intuito de comunicar a
sociedade sua proposta, bem como visa atrair novos parceiros e novas
formas de captação de recursos externos;
Notícias publicáveis divulgadas: expressa o número de informes
redigidos pela Zambô e publicados pelos meios de comunicação com o
intuito de fortalecer a imagem e divulgar os trabalhos realizados; e
Clientes que receberam relatório de atividades: indicador que
expressa o feedback de todas as atividades realizadas pela Zambô, como
forma de comunicar à sociedade e seus principais clientes as ações
desenvolvidas, bem como representa uma forma de prestação de contas
aos seus principais parceiros.
85
4.4.6.4 Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Projetos propostos / projetos implantados: indicador que expressa a
efetividade dos projetos idealizados pela Zambô, pois quanto mais
próximo do índice 1,00 mais sucesso a organização obteve;
Resultados da avaliação qualitativa dos projetos: indicador que
expressa em termos qualitativos a efetividade da Zambô na execução dos
projetos e ações empreendidas. Consiste no envio de formulário com
perguntas fechadas e abertas aos principais parceiros envolvidos na
realização de determinado empreendimento em que estes farão a
avaliação da Zambô em todos os estágios de realização de um
determinado projeto;
Projetos desenvolvidos por iniciativa de colaboradores: número de
projetos propostos e desenvolvidos por colaboradores da Zambô. Este
indicador objetiva medir o comportamento de intra-empreendedor dos
colaboradores da organização;
Número de capacitações realizadas: indicador quantitativo do número
de capacitações externas e internas realizadas pela equipe Zambô;
Pesquisa de satisfação interna: expressa os resultados da pesquisa
realizada internamente com o intuito de avaliar a motivação e satisfação
da equipe; e
Número de organizações acompanhadas/analisadas: primeiramente,
deve-se selecionar algumas organizações do terceiro setor as quais
devem ser acompanhadas, como, por exemplo: Pastoral da Criança,
Parceiros Voluntários. Após, as mesmas devem ser divididas entre os
86
membros da Zambô e cada um ficará responsável por acompanhar
algumas destas organizações. Visa reforçar a necessidade de se manter
informado quanto às ações destas organizações.
PERSPECTIVA
CLIENTES
OBJETIVOS
Atendimento Comunitário
Beneficiários/Assistidos (Projetos)
Imagem e Reputação
Melhorar comunicação com clientes
CAPTAÇÃO E
OTIMIZAÇÃO DE
RECURSOS
Melhorar sustentabilidade
Otimizar recursos
INDICADORES
a) Famílias atendidas.
b) Pessoas encaminhadas a
outros órgãos.
c) Pessoas/famílias
assistidas.
d) Nº de alunos atendidos.
e) Certificados emitidos.
f) Artigos publicados citando
a Zambô
g) Homenagens e Prêmios
recebidos
h) Informativos enviados.
i) Palestras realizadas.
a) % de arrecadação,
doações e receitas
b) Despesa mensal /
pessoas assistidas
87
Captação de recursos
Aumentar e diversificar a base de
arrecadação
PROCESSOS INTERNOS
Benchmarking
Inovação de serviços
Elaborar projetos e buscar parceiros
financiadores
Mobilizar ações de arrecadação de
recursos
Criar identidade forte
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Cultura orientada para resultados sociais
Empreendedorismo Social
Capacitações
Clima Organizacional
Informação ambiental e setorial
c) Projetos realizados /
Projetos subsidiados.
d) Incentivar ações de
geração de renda.
e) Selo Zambô.
a) Nº de projetos externos
acompanhados
b) Lançamento de novos
serviços
c) Parceiros com projetos em
negociação
d)
Nº de eventos realizados
e) Notícias publicáveis
divulgadas
f) Clientes que receberam
relatório de atividades
a) Projetos propostos /
projetos implantados
b) Resultados da avaliação
qualitativa dos projetos
c) Projetos desenvolvidos
por iniciativa de colaboradores
d) Nº de capacitações
realizadas (interna e externa)
e) Pesquisa de satisfação
interna
f) Nº de organizações
acompanhadas/analisadas
Quadro 8 – Indicadores associados aos objetivos da Zambô
4.4.7 Construção do Mapa Estratégico
Kaplan (2004, p. 13) descreve o mapa estratégico como:
“uma arquitetura lógica que define uma estratégia especificando o
relacionamento entre acionistas, clientes, processos de negócio e
capacidades” (KAPLAN, 2004, p. 13).
Destarte, a introdução realizada por Kaplan orienta este tópico a descrição do
mapa estratégico da Zambô, que tem como objetivo expressar a estratégia da
organização em um conjunto de hipóteses por meio de relações de causa e efeito,
de forma a explicitar como a estratégia deverá ser executada, permitindo em último o
gerenciamento e validação dos resultados.
88
Resumidamente, a Zambô tem como missão “difundir as Ações Afirmativas,
promovendo a integração racial por meio de ações sociais nas áreas da educação;
da cultura; de assistência social e de desenvolvimento técnico e profissional da
comunidade afro-descendente e indígena”.
Todavia, para a concretização disto, a Zambô deverá realizar atendimento às
comunidades e desenvolver projetos assistenciais e de qualificação profissional
específicos às necessidades destes grupos.
Assim sendo, deverá fortalecer sua imagem e melhorar a comunicação com o
seu público alvo, bem como desenvolver ações que busquem a captação e
otimização de recursos de modo a viabilizar sua sustentabilidade e autonomia
organizacional.
Entretanto, para atingir estes resultados a Zambô deverá inovar e desenvolver
processos internos eficientes e eficazes de modo a garantir a continuidade de suas
ações.
E por último, como suporte a estas relações, a Zambô deverá promover
comportamento empreendedor da equipe através de ações de informação,
capacitação e motivação de modo a desenvolver uma cultura orientada para
resultados sociais.
A figura 12 ilustra a reprodução gráfica que expressa a arquitetura lógica da
estratégia da Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, especificando todo o
relacionamento existente entre os seus objetivos e indicadores estratégicos:
Figura 12 – Mapa Estratégico da Zambô
90
4.4.7.1 Interpretação do Mapa Estratégico
Para a correta interpretação do mapa estratégico da Zambô faz-se necessária
a análise do layout gráfico apresentado anteriormente.
Obedecendo ao encadeamento lógico estabelecido em razão da estratégia
delineada, o referido mapa estratégico está distribuído em três grandes blocos, ou,
temas estratégicos, a saber: Operacional, Atendimento e Comunicação. Ambos,
distribuídos entre as quatro perspectivas que compõem o Balanced Scorecard da
organização – Clientes; Capitação e Otimização de Recursos; Processos Internos; e
Aprendizado e Crescimento.
Destarte aos temas estratégicos, estes expressam a estratégia da Zambô e
concentram os objetivos e indicadores vitais ao sucesso da organização que estão
inter-relacionados por intermédio de relações de causa e efeito que permeiam todas
as quatro perspectivas (Figura 13).
Figura 13 – Tema estratégico e relação de causa e efeito
91
Deste modo, a configuração do mapa estratégico apresentado na Figura 13
busca tornar a estratégia organizacional legível a todos os interessados nas
atividades desenvolvidas pela Zambô, de forma a comunicar claramente os objetivos
e propostas de valor dirigido aos clientes primários e secundários atendidos.
Desta forma, a leitura do mapa estratégico é realizada de baixo para cima, ou
seja, inicia-se a partir da perspectiva de aprendizado e crescimento (Figura 14) que
está vinculada à gestão dos recursos humanos e learning organization4 sendo a
base de sustentação para as demais perspectivas do Balanced Scorecard da
Zambô. Nesta perspectiva, o questionamento orientador é – “Para concretizarmos
nossa visão e missão como a Zambô deve aprender e melhorar?”
Aprendizado e
Crescimento
Capacitações
Informação Ambiental e Setorial
Nº de capacitações
(interna & externa)
Nº de organizações
acompanhadas/analisadas
Cultura orientada para
resultados sociais
Comportamento Empreendedor
Projetos propostos por
colaboradores
Projetos propostos / Projetos
implantados
Resultados da avaliação (qualitativa).
Clima Organizacional
Pesquisa ref. satisfação
interna
Para concretizarmos nossa visão e missão como a Zambô deve apreender e melhorar ?
Figura 14 – Perspectiva de aprendizado e crescimento
Já na perspectiva dos processos internos identificada no mapa pelas células
na cor amarela o foco concentra-se nos processos considerados vitais à
consolidação da estratégia delineada na missão e visão de futuro da organização.
Sendo que a referida perspectiva concentra um conjunto de cinco objetivos
estratégicos que congregam seis indicadores de desempenho que orientarão a
organização
no
desenvolvimento
das
atividades
consideradas
críticas
ao
atendimento das necessidades e expectativa de seus clientes e demais
interessados.
4
Aprendizado organizacional.
92
Nesta perspectiva o questionamento realizado – “Para satisfazer nossos
clientes e doadores em que processos de nossa atividade devemos ser
excelentes?”, tem como objetivo conduzir a organização a uma auto-análise de seus
próprios processos de forma a levá-la ao reconhecimento e identificação dos
recursos e das capacidades necessárias que elevarão o nível interno de eficiência e
eficácia organizacional (Figura 15).
Processos Internos
Inovação de serviços
Benchmarking
Lançamento de novos
serviços
Nº de projetos externos
acompanhados
Elaborar projetos e
buscar parceiros financiadores
Parceiros com projetos em
negociação
Mobilizar ações de
arrecadação de recursos
Nº de eventos realizados
Criar identidade forte
Notícias publicáveis
divulgadas.
Clientes que receberam
relatório de atividades
Para satisfazer nossos clientes e doadores, em que processos de nossa atividade devemos ser excelentes?
Figura 15 – Perspectiva de processos internos
Sobre a perspectiva de capitação e otimização de recursos o foco é a
sustentabilidade financeira que congrega quatro objetivos estratégicos e cinco
indicadores de desempenho que foram considerados críticos na situação atual da
organização.
Nesta perspectiva, os objetivos estratégicos estão vinculados por meio da
relação de causa e efeito a outras perspectivas do Balanced Scorecard, pois foram
considerados imprescindíveis à realização de outros objetivos constantes nas
demais perspectivas (Figura 16).
93
Capitação e Otimização de
Recursos
Otimizar recursos
Despesa Mensal / Pessoas
assistidas
Captação de recursos
Melhorar sustentabilidade
% de arrecadação, doações
e receitas
Projetos realizados /
projetos subsidiados
Aumentar e diversificar base de
contribuição
Incentivar ações de geração
de renda.
Selo Zambô
Para sermos bem-sucedidos como devemos captar e otimizar nossos recursos físicos e financeiros ?
Figura 16 – Perspectiva de captação e otimização de recursos
Sobre a perspectiva de Clientes, a Zambô possui um grupo muito
heterogêneo, pois além de atender ao público afro-descendente e indígena, a
organização necessita também relacionar-se e atender aos interesses dos
fundadores, contribuintes, voluntários, beneméritos que, apesar de serem distintos
entre si, são pessoas que depositam confiança e acreditam no propósito da
organização.
Deste modo, estes não podem ser esquecidos no relacionamento que a
Zambô necessita desenvolver, pois devem ser comunicados e informados sobre a
atuação da organização e a destinação e aplicação dos recursos angariados.
Assim, a referida perspectiva apresenta quatro objetivos estratégicos e nove
indicadores de desempenho que norteiam a proposta de valor dirigida pela Zambô a
este público (Figura 17). No caso, seria por intermédio do questionamento “Para
realizarmos nossa missão e visão como devemos cuidar de nossos clientes?”
94
MAPA ESTRATÉGICO - ZAMBÔ (INDICADORES )
Missão
Visão
“A Zambô tem como Missão difundir as ações afirmativas, promovendo a integração racial através
de ações sociais que visem: a educação; a cultura; a assistência social e o desenvolvimento técnico e profissional da
comunidade afro-descendente e indígena.”
“Extinguir toda e qualquer
forma de discriminação racial ”
OPERACIONAL
Clientes: Comunidade, Fundadores,
Contribuintes, Voluntários, Beneméritos,
Efetivos e Patrocinadores
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
ATENDIMENTO
Beneficiários/Assistidos (Projetos)
Pessoas/famílias assistidas
Nº de alunos atendidos.
Certificados emitidos.
Atendimento Comunitário
Melhorar comunicação com clientes
Famílias atendidas.
Pessoas encaminhadas a
outros órgãos.
Imagem e Reputação
Informes enviados
Palestras realizadas
Artigos publicados citando a
Zambô
Homenagens e prêmios
recebidos
Figura 17 – Perspectiva de clientes
Para exemplificar a lógica estabelecida no mapa estratégico da Zambô,
verifica-se como exemplo o objetivo benchmarking localizado na perspectiva de
processos internos que está ligado a outros objetivos estratégicos, a saber: inovação
de serviços localizada também na mesma perspectiva e beneficiários/assistidos
(projetos) que está localizada na perspectiva de clientes.
Destarte, a interpretação realizada por meio da leitura do mapa estratégico é:
a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para a realização das demais
perspectivas constantes no mapa, identifica-se alguns objetivos que são vetores à
realização de outros objetivos, neste caso, o objetivo informação ambiental e setorial
e cultura orientada para resultados sociais.
E, a partir destes objetivos, a Zambô desenvolverá condições para realizar
benchmarking das melhores práticas no setor e, conseqüentemente, inovar em
serviços adquirindo mais eficiência e eficácia nos processos internos resultando em
uma otimização dos recursos angariados que possibilita a organização atender
maior número de beneficiários/assistidos pelos projetos desenvolvidos.
95
5 CONCLUSÃO
A análise da evolução e conformação das organizações do setor social no
Brasil evidenciou a relevância do potencial deste e as tendências que indicam um
crescimento ainda maior do que o verificado até a atualidade, uma vez que estas
organizações têm se mostrado um importante interlocutor entre a iniciativa privada e
o poder público.
No entanto, o momento atual exige reflexões consistentes sobre a prática
vivenciada e as tendências apontadas pelos estudos e pesquisas em termos de
gestão destas organizações.
Destarte, a profissionalização e adoção de métodos de gestão até então
discutidos muito timidamente, tornaram-se imprescindíveis, uma vez que a
informalidade e particularidades existentes a estas organizações tornaram-se um
grave entrave à continuidade dos benefícios gerados à sociedade.
Para tanto, objetivou-se desenvolver uma proposta de gestão para a Zambô
do Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o Balanced Scorecard como
ferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho.
No tocante aos objetivos específicos, o desenvolvimento da metodologia e
constituição do modelo de gerenciamento estratégico atende ao escopo definido na
propositura do trabalho, uma vez que a consolidação do modelo corresponde
amplamente às expectativas estabelecidas.
Sendo assim, e, atendendo aos propósitos definidos no trabalho, foi possível
verificar a aplicabilidade do Balanced Scorecard em organizações do Terceiro Setor
e assim concluir que este, pode perfeitamente ser utilizado como instrumento de
96
gestão estratégica na área social, pois por meio da metodologia do Balanced
Scorecard foi possível integrar a missão e visão organizacional e traduzi-la em
objetivos e medidas que permitem a avaliação de desempenho sob a ótica de quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Concluindo, portanto, o Balanced Scorecard é um sistema de gestão que
possibilita o cumprimento fundamental de um dos princípios da Controladoria o
accountability que expressa a transparência e responsabilidade da organização em
prestar contas aos seus diferentes públicos como forma de reportar os resultados
atingidos e destinações dos recursos obtidos.
97
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