ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: UM DOS
INSTRUMENTOS PARA A ALAVANCAGEM DOS RESULTADOS DE
UMA EMPRESA EXPORTADORA
Carlos Roberto Neves da Silva[1]
“Assim como ninguém aprende tanto sobre um assunto como o homem
que é obrigado a ensiná-lo, também ninguém se desenvolve tanto como o
homem que tenta ajudar os outros a se autodesenvolverem”.
Peter Drucker
Resumo
O objetivo do artigo é analisar o processo de administração participativa em
funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A, pelas
óticas histórica, psico-sociológica e financeira. A análise é feita selecionando alguns
indicadores econômicos-financeiros, segmentados por mercado, dos anos de 1997 a
1999. Compraram-se os resultados da empresa frente aos seus concorrentes diretos
procurando mostrar como a administração participativa pode ser utilizada como mais
uma possibilidade da obtenção de vantagem competitiva. Com este artigo foi possível
provar a implementação de um sistema de Administração Participativa como uma
oportunidade econômica e financeira para a Mangels Indústria S/A, através de uma
análise comparativa do período de 1997 a 1999.
Palavras – chaves: administração participativa, história psicológica, sociológica,
financeira.
Abstract
The objective of this article is to analyse, through historic, psychological, sociological
and financial perspectives, the participative administration process currently under way
in a Brazilian export company, Mangels Industrial S.A. This analysis was done by
selecting economic and financial indicators, separated by segment type, from 1997 to
1999. The results of that company were compared with those of its direct competitors,
demonstrating that participative administration can be utilized as an additional means to
obtain competitive advantages. Thus, it was possible to prove that the implementataion
of the participative management system yielded economic and financial returns to
Mangels Industrial S/A as compared with its peers, in the period from 1997 to 1999.
Key-words: participative
financial perspectives.
administration;
historic,
psychological,
sociological,
Introdução
O artigo aborda a evolução das teorias administrativas. Inicia com os
clássicos e sua importância no desenvolvimento das teorias humanísticas, na busca da
compreensão dos processos produtivos e das relações capital/trabalho.
Procura-se analisar os mecanismos das necessidades humanas e como
tais necessidades relacionam-se com as das organizações. Além disso, o exame dos
aspectos motivacionais e das relações de poder nas empresas visou a identificar sua
influência sobre a produtividade.
Em função da grande amplitude dos conceitos de administração
participativa, considerou-se importante detectar os convergentes e mais largamente
aplicados, com ênfase para a realidade das organizações brasileiras.
Na análise do problema foi adotado o estudo de caso, observando-se os
indicadores econômico-financeiros de uma empresa exportadora brasileira, a fim de
identificar sua evolução, as práticas administrativas e o clima organizacional da referida
empresa.
A empresa tomada como objeto deste estudo é a Mangels Industrial S.A.
com sede em São Paulo, capital. O crescimento ininterrupto da Mangels Industrial S.A.
fez com que, atualmente, seja considerada líder na área de relaminação, rodas e
vasilhames.
O problema de pesquisa que orientou o trabalho se expressa pela seguinte
indagação: Como o processo de administração participativa vem ocorrendo na Mangels
Industrial S.A. e quais os impactos nos resultados da empresa?
Metodologia
A indagação central que orientou o trabalho desenvolvido na Mangels
Industrial S.A. diz respeito à implementação de um sistema de administração
participativa.
A investigação teve como base duas premissas: a primeira refere-se ao
fato de que a Mangels Industrial, para chegar aos atuais patamares elevados de renda e
rentabilidade, ao porte do seu quadro de pessoal e à boa reputação pública, orientou-se,
ao longo dos seus 71 anos, por estratégias específicas que hoje a colocam em situação
privilegiada frente aos concorrentes.
A segunda premissa refere-se ao fato de que a Mangels Industrial S.A. ao
adotar o processo de administração participativa, de maneira interrupta, desde 1974 o
fez de forma sistemática e como meta organizacional.
Para a investigação do processo, foram utilizados como ponto de partida
a evolução histórica da empresa e o seu processo de administração participativa.
Procura-se verificar e validar a ligação da teoria participativa com os
resultados financeiros obtidos pela empresa informações organizacionais coletadas,
contrapondo-as ao estudo econômico-financeiro da empresa.
Histórico da Administração Participativa
No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no
trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental,
principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados Unidos,
caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e conseqüente perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em
suas próprias fronteiras, verificado a partir do extraordinário avanço dos produtos
produzidos em países orientais (Japão, Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor
qualidade e preços.
Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a
participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil, as
experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros irradiadores de
padrões de eficiência e de tecnologia no mundo.
Como exemplo dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas
empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja
experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o
modelo francês (Comité d’Enterprise), o inglês (Labor Management Joint Comittee) e,
principalmente, o modelo participativo japonês, que é reconhecido como responsável
pela recuperação da sua economia no pós-guerra e pela indiscutível posição de
importância e de eficiência que a economia japonesa ocupa no cenário mundial.
Poderiam ser mencionadas também as experiências das empresas auto-geridas na
Iugoslávia e dos kibutzim em Israel.
Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil, nos
modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também desenvolvido um
movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de Vida no Trabalho (Quality
of Work Life), no âmbito das grandes empresas, cujos principais objetivos são os
seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, vice-presidente da UAW-Union Auto
Workers, entidade sindical que congrega milhões de empregados ligados à indústria
automobilística:
(…) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que
sua criatividade tem significativa importância nos processos de produção como um todo; aos trabalhadores
deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus
colegas; os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao
cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do operário
trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla
possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e
manipulados por causa disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos, incremento
de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoção nos trabalhos que executam; o
papel dos trabalhadores nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de
uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na sociedade.
Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do
Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel Workers of
América), afirma: “(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão à engenhosidade,
criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da
escala hierárquica”.
Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de
pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas, propugna também
sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O debacle da produtividade das
empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores:
A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e,
de 1973 a 1992 não chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de
1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá
3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está
atrás do de nações européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca.
O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de
idade de 35 a 44 anos, caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas pela reestruturação da
manufatura, durante a última década e as 500 da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhões de empregos,
fazendo com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de administração do tipo IBM, General Motors,
Du Pont e outros passassem por traumas.
Ferguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura
levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século, verifica
uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias americanas e
constata que de forma crescente os teóricos da administração profissional estão optando
pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptem às necessidades
humanas e que dêem vazão à potencialidade latente. A autora, ao longo do seu trabalho,
à semelhança de Peters, conclui que essa tendência decorre de um crescimento menor da
produtividade americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade
por homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970 e
1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França, 41% no Japão
e 38% na Itália.
Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos,
considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos trabalhadores os
seguintes aspectos:
(…) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações industriais, que
se tornou típico naquele país e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos (que
muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsessão com descrições de cargos
e manuais de procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções para as manifestações de
alienação dos trabalhadores, tais como absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade tornase imperativa nos países em que a contratação coletiva do trabalho diminui a flexibilidade das empresas em
demitir ou realocar os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos setores industriais mais
avançados, visando a tarefas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência
passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem
maior prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à eficiência operacional. Nas empresas mais
dinâmicas desenvolveu-se a compreensão de que as características organizacionais necessárias à
adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os trabalhadores, do que nas estruturas
hierárquicas rígidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos
tecnologicamente estáveis.”
A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de
modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo inquestionável a
tendência do crescimento da ênfase participativa nos processos de produção e
administração nas empresas desses países e, por conseqüência, nas suas subsidiárias
situadas no exterior.
Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da
administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja por
modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país sofre como
economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto, dependente dos
grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até por orientação das matrizes
das empresas multinacionais para as filiais que aqui operam.
Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes
perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo em
vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações específicas sobre o
tema.
O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia, vem
exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um
movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado para referirse a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes autores.
Cordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo
democracia industrial; controle operário; participação popular entre outros), por tratar-se
de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado independentemente do
sistema econômico em vigor.
Nesse sentido, diz ele:
Efetivamente sempre haverá um governo que regule certos aspectos da problemática sócio-trabalhista, sempre
haverá uma administração empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de bens e serviços e
sempre haverá uma margem para que empregados e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no
segundo, participem dessas responsabilidades.
A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação
tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos Estados
Unidos durante as últimas décadas.
Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos básicos
da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de planejamento e decisório
das empresas, existe por outro lado uma enorme discrepância entre as estratégias para
implementação da participação e das mudanças necessárias no sistema tradicional de
gestão das empresas para que a sua implementação tenha sucesso.
Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma
antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico tradicional na
história do desenvolvimento industrial da sociedade americana, ressaltando que as
organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que simultaneamente tendem a
buscar a satisfação geral dos empregados no trabalho que executam.
Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da
administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou conhecida
na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-Harwood”. Sua pesquisa comparava a
evolução dos resultados e dos modelos de administração de duas empresas, uma com
um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo
autocrático-rígido. Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo
clássico, ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir
do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um sistema
administrativo autocrático para uma sistema participativo, com a introdução de
variáveis nos processos de liderança, de decisão e de comunicação das empresas.
Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a
administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não sem ela.
Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é essencial que a
participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da organização.
As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança,
decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as observações de
Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma ampliação da Teoria de
Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas aos objetivos organizacionais.
Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um
sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios
objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam a missão da
organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a organização como sua
própria criação, ao participar das decisões e de suas recompensas, de modo que a
organização se torna parte dele e ele parte dela.
Storch afirma que:
(…) há casos em que os trabalhadores participam em níveis superiores aos limites da própria empresa, em
holdings que controlam várias empresas; isso ocorre no caso das companhias de propriedade da Federação
Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja holding o Conselho de Administração é composto por trabalhadores.
A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restrita a questões de política do complexo
empresarial, podendo inexistir mecanismos para a participação soció-técnica em níveis inferiores. Não há,
portanto, qualquer relação definitiva entre o nível organizacional em que se dá a participação e a amplitude do
seu escopo.
Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as fases
da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta também que essas
fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se fossem interdependentes entre si.
Aspectos Psicológicos e Sociológicos na Administração de Empresas
O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das teorias
sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na medida em que
fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades do ser humano na
organização, bem como as relações de poder nas organizações.
A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias
inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu
patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e nação. Desta
forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande preocupação dos
empresários em estarem constantemente buscando meios de alavancar lucros, por meio
de maior eficiência nos sistemas internos, nos controles e processos organizacionais.
As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas,
mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca constante,
porém não são as únicas. Conforme mencionado na introdução, em anos recentes, com o
aumento gradativo da competição estimulada pela globalização da economia mundial,
novas ferramentas e filosofias estão surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se
diferencia das demais, é aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante
as outras.
O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos
existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde os
tempos da Revolução Industrial.
Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração,
observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de responsabilidade. A
Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que era o de estabelecer uma certa
organização no “caos” industrial inerente aos processos produtivos da época. Iniciaramse estudos e análises a fim de fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se
estabelecer os princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela
evolução. Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros
estudiosos da administração clássica.
Com o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as
empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência, principalmente
dos mercados europeus e norte-americano, era a “mola propulsora” da ciência. Como
incrementar ainda mais o processo? De que forma ser mais eficiente e produzir mais?
Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das empresas. A
administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste aspecto, diversos
cientistas/estudiosos começaram a compreender as organizações como algo além de
recursos produtivos e humanos agrupados com a finalidade de produzir bens. Existia na
empresa o elemento humano, até então visto apenas no mesmo nível de uma outra
engrenagem qualquer da cadeia produtiva. Com a evolução das ciências sociais, dentre
elas especialmente a psicologia e a sociologia, novos conceitos administrativos
relacionando o ser humano com produção passaram a ser debatidos. Em especial, as
teorias que envolvem a motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este
estudo propõe focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o
lucro – aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. Como
poderá ser constatado mais adiante, a conceituação teórica do termo “administração
participativa” carrega em si fatores que regem a motivação do ser humano. A motivação
constitui, juntamente com aspectos do “poder”, talvez, uma das peças centrais de estudo
dos autores humanistas. Segundo Chiavenato:
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que dá origem a um comportamento específico.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode ser também
gerado internamente, nos processos mentais do indivíduo.
A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o
dicionário Aurélio tem o seguinte significado:
“v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar;...encorajar; animar; aviar...”
Aquilo ou aquele que é estimulado, é aviado, instigado, encorajado
(usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a abandonar um
estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a realizar outra atividade, ou
a mesma atividade, de outro modo.
O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse
uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo) que
reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um estímulo e
reage a ele, provocando uma alteração de estado.
O modelo participativo de administração na Mangels começou no início
dos anos 70.
Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa nos
negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam auto-sustentados
se houvesse uma mudança no estilo da administração empresarial. Naquele período, os
acionistas caracterizavam esse estilo como paternalista e centralizador.
Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no fundador
da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura da empresa com
sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos 70 já tinha passado o
comando das operações para os filhos mais envolvidos no negócio.
Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo
planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi chamado
internamente de Missão e Filosofia da Empresa, incluindo todo o corpo gerencial da
empresa na época (1973/1974).
Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se
que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração
participativa:
a)
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – programa
aplicado desde 1982, consiste na formação de grupos de operários ligados à produção
que se reúnem durante o horário do expediente de trabalho, em local e horário
predeterminado, tendo por objetivo a discussão de problemas operacionais ligados às
respectivas áreas de atuação.
b)
Planejamento Estratégico Participativo – programa que visa
o envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos e metas
da empresa. O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula da empresa
(primeiro e segundo níveis da estrutura organizacional básica) e tem seqüência através
da realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura organizacional (até o
quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de objetivos, metas e
planos para os respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento, por
seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e controle dos objetivos e
metas concebidos em cada nível organizacional. O programa vem sendo desenvolvido
desde 1976.
c)
Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – referese ao programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, administrativos
e executivos. O conteúdo básico desse programa compreende metodologia de trabalho
em grupo, comunicação, planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da
missão e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 80% dos
funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já passaram por esses
programas de treinamento. A primeira aplicação desse programa foi feita em 1974.
d)
Sistema de Participação nos Lucros – a empresa proporciona
aos seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os
resultados da empresa, conforme segue:
e)
Gratificação Coletiva – Programa “Somos todos Sócios”,
recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada
divisão;
f)
Gratificação Individual por Desempenho – valoriza o
desempenho dos executivos da empresa; e
g)
Prêmio Excelência Profissional – Reconhece projetos
e comportamentos de excelência profissional.
h)
A primeira aplicação desse programa foi concluída em 1994.
Resultados Obtidos com a Implantação da Administração Participativa na
Empresa Mangels S/A: um Estudo de Caso
Na tabela abaixo é possível verificar a performance da Mangels nos anos
de 1997 a 1999 em alguns indicadores propostos para realizar este trabalho.
Tabela: Análise dos indicadores
1
997
1
998
1
999
1
47.4
1
73.0
7
,2
5
,9
0
,74
0
,92
4
.4
2
.4
5
4,5
4
0,3
2
Crescimento das Vendas (US$)
04.5
1
Rentabilidade do Patrimônio (%)
0,9
2
Liquidez Geral (em nr. índice)
,1
Margem das Vendas em (%)
4
,6
Valor adicionado por empregado (em
US$ mil)
9,2
5
Fonte: Maiores e Melhores – Exame, 1997,1998 e 1999.
O indicador Crescimento das Vendas, apresentado acima, mostra que o
ano de 1997 foi o melhor de todos. Em 1998 a empresa teve uma redução drástica nas
vendas. No ano de 1999 ocorreu um aumento satisfatório nas vendas.
O indicador Rentabilidade do Patrimônio Líquido caiu de 10,9 em 1997
para 5,2 em 1998, o que mostra uma queda acentuada na rentabilidade da empresa.
Comparando-se 1999 com 1998, verifica-se um modesto aumento na rentabilidade: de
5,2 para 7,9.
Em 1997 o indicador de Liquidez Geral de 2,1 sinaliza que a empresa
tem 2,1 de realizáveis a curto prazo, ou seja, consegue pagar todas as dívidas e ainda
dispõe de uma boa folga. Em 1998 piorou muito a liquidez geral da empresa,
demostrando que não havia condições de saldar a totalidade de suas dívidas, mas as
dívidas de longo prazo não vencem imediatamente e até o seu vencimento a empresa
poderá gerar recursos. Este indicador voltou a melhorar em 1999, ficando bem próximo
a 1,0, portanto a empresa tem uma capacidade maior em saldar a totalidade de suas
dívidas.
O indicador Margem das Vendas, como se pode perceber na tabela 10,
mostra uma queda considerável na margem de lucro da empresa de 1997 para 1998, mas
no ano de 1999 a empresa recuperou-se e atingiu um resultado próximo ao do ano de
1997.
O indicador Valor Adicionado por Empregado (em US$ mil) destaca que
no ano de 1998 ocorreu uma queda considerável em relação ao ano de 1997, assim
como uma queda na produtividade. No ano de 1999 ocorreu um aumento de
produtividade em relação ao ano de 1998, mas, mesmo assim, acaba ficando abaixo de
1997.
Administração Participativa e Resultados Obtidos
O objetivo específico desse tópico consiste em demonstrar que, com a
implementação do modelo de administração participativa em uma empresa, pode
ocorrer uma alavancagem nos resultados. Os últimos três anos, pelos resultados
apresentados na tabela acima, permitem concluir que os modelos de administração
participativa, implantados na Mangels desde o ano 1974 de maneira ininterrupta,
trouxeram melhorias significativas.
Foi a empresa com maior crescimento no segmento de aço de baixo e
médio carbono. O quanto desse desempenho se deve à aplicação do seu sistema de
administração é difícil quantificar e qualificar, pois as variáveis conjunturais e
estruturais que influenciam o desempenho a longo prazo da empresa são inúmeras, mas,
independentemente de qualquer verificação empírica, é possível suspeitar que uma
grande parcela desse desempenho decorre da maneira como o acionista majoritário vê e
trata os recursos humanos que estão a seu serviço.
A identificação do desejo dos acionistas majoritários da empresa quanto
à adoção de um sistema de administração que considere a participação dos empregados,
a busca da qualificação e análise da percepção que os empregados têm de uma
empresa participativa e o papel das lideranças na operacionalização desses conceitos
foram as razões que nortearam o autor no decorrer deste trabalho.
Considerações Finais
Capra, ao apontar para a necessidade de novas visões para entender a
nova realidade, observa que essas visões devem se basear na consciência do estado de
inter-relação e interdependência essencial que existe em todos os fenômenos quer sejam
físicos, biológicos, psicológicos, sociais ou culturais. Nesse sentido é recomendável que
as conclusões sobre a realidade aqui estudada não sejam vistas como verdades isoladas,
mas sim como verdades que devem ser interpretadas como interdependentes entre si,
isto é, como aspectos que podem influenciar e ser influenciados pelo contexto da
empresa pesquisada.
Muito embora a natureza deste trabalho seja a de um Estudo de Caso,
analisando, portanto, uma realidade específica sujeita a variáveis e condicionantes
próprios e que não necessariamente afetam na mesma proporção outras empresas.
Para a empresa pesquisada, destacam-se os seguintes:

Verificou-se a existência de uma clara intenção dos Acionistas
Majoritários de expressarem publicamente seus valores e liderarem pessoalmente o
processo de mudança de uma empresa centralizadora e paternalista para uma
empresa participativa;

Em entrevista sobre o histórico do processo constatou-se que
os principais níveis de liderança da empresa foram envolvidos na definição da
Missão e Filosofia da Empresa e no processo de mudança como um todo;

A empresa possui uma área de recursos humanos preparada e
sensível para aplicar políticas e programas consistentes com a Missão e Filosofia da
Empresa;

A empresa possui uma estrutura organizacional claramente
definida;

Existe na empresa uma continuidade administrativa, talvez
decorrente do fato dos acionistas majoritários estarem à frente do negócio.
A administração participativa é um tema atual, embora alguns autores o
coloquem como uma idéia ultrapassada, que já provou ter êxito no mundo
organizacional. O que vimos é que trata-se de um tema atual e que representa uma
alternativa viável, não só para as organizações como para toda sociedade moderna. A
evolução nas formas de relação no trabalho aponta para o caminho da ampliação da
autonomia do indivíduo em todas as camadas, sejam elas sociais, tecnológicas,
econômicas ou políticas.
A mudança ocorrida na sociedade do início do século até o momento
atual, graças principalmente aos avanços tecnológicos e científicos ampliaram as áreas
do conhecimento, tornando o homem moderno mais informado e exigente. Este
processo teve como principal conseqüência o deslocamento do poder, antes
concentrado, tanto na sociedade como nas organizações, e hoje instável e dinâmico,
movendo-se por todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situação.
Sabe-se que o tema é muito abrangente e passa pela educação, que é a
base de todo este processo, e que muitas barreiras ainda devem ser rompidas. É preciso
rompê-las, tanto do lado dos dirigentes como do lado dos dirigidos.
Para a empresa se tornar participativa foi necessário que os acionistas
majoritários tivessem primeiramente definidos seus valores e princípios em relação ao
que eles desejavam como estilo de administração do negócio, envolvendo nesse
processo toda a cúpula diretiva da empresa e persistido na introjeção desses valores na
cultura da empresa ao longo tempo.
O histórico dessa ideologia organizacional mostra que o processo de
implantação do sistema de administração participativa na empresa teve início com a
definição da Missão e da Filosofia da Empresa, na primeira metade dos anos 70.
A abordagem clássica, que a princípio centrava esforços nas análises dos
processos produtivos, deparou-se com a variável inesperada, preponderante para a
continuidade científica dos estudos: a variável humana.
Os estudiosos da administração, mais precisamente aqueles voltados à
psicologia e sociologia aplicadas, estabeleceram pressupostos comportamentais e teorias
motivacionais até hoje aceitas e aprofundadas continuamente que concluem ser o
elemento humano fator chave nos processos produtivos.
A relação da motivação e do atendimento de necessidades pessoais e
organizacionais com o incremento de produtividade e lucratividade já foi estabelecida,
teórica e praticamente.
A administração participativa é, conceitualmente, uma prática
administrativa que pressupõe o atendimento de necessidades individuais (tais como
participação, sentimento de ligação ao grupo, poder de decisão), como base e mola
propulsora do atingimento de necessidades organizacionais, como melhoria do clima
organizacional, aumento da eficácia dos processos e lucros.
A convergência dos interesses do capital e trabalho tem demonstrado,
historicamente, levar a um resultado global mais satisfatório nas organizações.
A definição de administração participativa é muito ampla para ser
utilizada como parâmetro comparativo rígido por organizações distintas. A
administração participativa é, portanto, muito mais filosofia gerencial do que uma
técnica administrativa.
A administração participativa pode ser considerada como mais uma
alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem competitiva.
Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas, a
administração participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar um destaque em
seu setor de atuação em termos econômico-financeiros.
Em termos de lucratividade, é importante destacar que a empresa objeto
desse estudo teve uma excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999, como
foi comentado.
A identificação do desejo dos acionistas majoritários da empresa quanto
à adoção de um sistema de administração participativa, a busca da qualificação, a
análise da percepção que os empregados têm de uma empresa que se diz ser
participativa, o papel das lideranças na operacionalização desses conceitos, foram as
razões que nortearam a investigação realizada.
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