UERN
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE
CAMPUS DE NATAL GOV. FERNANDO ANTÔNIO DA CÂMARA FREIRE
CURSO DE TURISMO
PRISCILA ROSANNA DE SANTANA SILVA
A HOTELARIA E A HOSPITALIDADE EM PROL DA HUMANIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS NO AMBIENTE HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO DA CASA DE
SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
Natal/RN
2008
PRISCILA ROSANNA DE SANTANA SILVA
A HOTELARIA E A HOSPITALIDADE EM PROL DA HUMANIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS NO AMBIENTE HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO DA CASA DE
SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
Trabalho monográfico de conclusão de curso apresentado
ao Curso de Turismo da Universidade do Estado do Rio
Grande do Norte – UERN, Campus Avançado de Natal,
como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em
Turismo.
Orientador: Prof. Marco Antônio Cavalcanti da Rocha Júnior, Ms.
Natal/RN
2008
Catalogação da Publicação na Fonte.
Silva, Priscila Rosanna de Santana.
A hotelaria e a hospitalidade em prol da humanização dos serviços no ambiente
hospitalar: um estudo de caso da casa de saúde são lucas, Natal/RN / Priscila
Rosanna de Santana Silva - Natal, RN, 2008.
90 f.
Orientador: Prof. Ms. Marco Antônio Cavalcanti da Rocha Júnior.
Monografia (Bacharel em Turismo). Universidade do Estado do Rio Grande
do Norte. Faculdade de Turismo.
1. Hotelaria - Monografia. 2. Hospitalidade - Monografia. 3. Humanização Monografia. 4. Ambiente Hospitalar - Monografia. I. Rocha Júnior, Marco Antônio
Cavalcanti da. II. Universidade do Estado do Rio Grande do Norte. III. Título.
UERN/ BC
CDD 647
Bibliotecária: Valéria Maria Lima da Silva CRB 15 / 451
PRISCILA ROSANNA DE SANTANA SILVA
A HOTELARIA E A HOSPITALIDADE EM PROL DA HUMANIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS NO AMBIENTE HOSPITALAR: UM ESTUDO DE CASO DA CASA DE
SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
Esta monografia foi julgada adequada à obtenção do título
de bacharel em Turismo e aprovada em sua forma final pelo
curso de Turismo da Universidade do Estado do Rio
Grande do Norte.
Natal – RN, 11 de Setembro de 2008.
________________________________________________________
Prof. e Orientador Marco Antônio Cavalcanti da Rocha Júnior, Ms.
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
_________________________________________________________
Prof. Augusto Carlos C. Avelino Teixeira, Ms.
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
__________________________________________________________
Prof. Djalma Xavier de Mesquita, Esp.
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
Dedico este trabalho ao meu avô, Epitácio (in
memorian), meu porto seguro, minha maior
motivação. A ele, que esteve sempre comigo,
desde o dia em que nasci; a ele que sempre
investiu, mesmo sem perceber. Foi por ele que
cheguei até aqui!
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois, sem a Sua mão estendida sobre mim, sem a Sua bênção e
proteção constantes, nada se teria realizado em minha vida. Foi Ele quem me deu a sabedoria
e fez brotar em mim o sonho e o desejo de crescer, sempre com humildade e dignidade.
Aos meus familiares, sobretudo a minha mãe, Maria do Socorro, por anos de
incentivo, investimento e dedicação. Agradeço por terem suportado as minhas ausências e,
mesmo que, por vezes, não tenham compreendido, respeitaram as minhas limitações.
Agradeço a vocês, pai, mãe, irmãs, vovô, por acreditarem no meu sonho e me mostrarem que
vale a pena lutar.
Ao prof. Marco Antônio, meu orientador, amigo e conselheiro, por ter me
direcionado pelo caminho correto durante toda a minha trajetória acadêmica.
A toda equipe da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, por acreditar na
seriedade do meu trabalho e me conceder as informações necessárias para que pudesse
concretizá-lo.
À equipe da SR Consultores Associados, nas pessoas de Simião (meu pai) e
Rosário, pelo investimento e compreensão nos dias em que me ausentei do trabalho para
avançar em minhas pesquisas. Obrigada a vocês, que não tinham a obrigação, mas,
voluntariamente, investiram em mim e acreditaram que eu seria capaz.
Às equipes do Hotel Maine e do Albergue da Costa, pelas oportunidades de
estágios concedidas, nas quais aprendi muito.
Aos meus verdadeiros amigos; são poucos, mas são reais. A vocês que me
incentivaram a caminhar, quando acreditei não ser possível; que enxugaram as minhas
lágrimas quando o cansaço foi mais forte e eu pensei em desistir.
A todos, o meu “muito obrigada”. Sem vocês, nada disso seria possível!
AGRADECIMENTO ESPECIAL
À CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
Este trabalho é fruto do meu estudo acerca da importância da humanização no
ambiente hospitalar. Em 7 meses de contato diário enquanto cliente de saúde, pude perceber
como o tratamento humanizado dos profissionais contribui para minimizar os efeitos
negativos que uma internação prolongada pode ocasionar. Esse foi um dos pontos-chave para
a minha escolha, ao optar pela Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, para desenvolver meu
trabalho de monografia.
Quero agradecer a todos que fazem parte do corpo organizacional dessa
conceituada instituição de saúde, em especial, ao Sr. Gilvan Mesquita, diretor administrativo
da CSSL, que autorizou a realização deste trabalho; à Srª. Cíntia Gallo, coordenadora de
Recursos Humanos, que me concedeu as informações necessárias para a minha pesquisa
acadêmica; à Srª. Marília Lima, coordenadora da Ouvidoria Hospitalar, que me acompanhou
na fase da coleta de dados; ao Sr. Reginaldo Valentim, coordenador do setor de manutenção,
que contribuiu significativamente na reta final da minha pesquisa; e à equipe de profissionais
da Ala São Camilo, pelo carinho, dedicação, profissionalismo e respeito durante a estada do
meu avô nas unidades habitacionais do setor.
Obrigada à equipe da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, por tornar possível
a concretização deste trabalho.
A autora.
Sempre que sua voz interior disser: “gostaria
tanto de conseguir ajudar”, a melhor coisa que
você pode fazer pelo seu amigo é tocá-lo com
carinho.
(Trecho do livro “Patch Adams – O amor é contagioso”)
RESUMO
A hotelaria e a hospitalidade são elementos que contribuem para a humanização do ambiente
hospitalar. A Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, possui reconhecimento público do padrão
de serviços oferecidos aos seus clientes, o que o torna mais humano e agradável. A pesquisa
bibliográfica e o estudo de caso, de natureza quali-quantitativa, realizado nessa instituição de
saúde, revelaram o elevado índice de satisfação dos clientes de saúde, nos critérios aos quais
foram questionados. Apresentam-se, através de gráficos e análises, os resultados na coleta de
dados, realizada, principalmente, com pacientes e acompanhantes que vivenciaram um
período de internação no mês de maio do corrente ano. Mediante os resultados obtidos,
avalia-se a Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, como uma empresa séria e responsável,
preocupada com o bem-estar dos seus clientes. Considera-se, ainda, a importância da
humanização, elemento ao qual a instituição tem mantido, em processo contínuo, com o
objetivo de satisfazer as necessidades de seus clientes, minimizando a dor e a angústia vivida
por pessoas que necessitam permanecer um tempo nas unidades habitacionais do hospital.
PALAVRAS-CHAVE: Bem-estar. Hospitalidade. Hotelaria. Humanização. Qualidade.
ABSTRACT
Both hostelry and hospitality are elements that humanize a hospital environment. The Casa de
Saúde São Lucas, located in Natal/RN, is well-known for the high-standard services it offers
to its customers, making its ambiance more human and pleasent. This bibliographic research
and this case study, which was analysed in the health institution mentioned before and
emphasizes both quality and quantity, shows us that Casa de Saúde São Lucas rated highly in
a satisfaction index among its patrons. The results of the data collection are exposed here by
graphics and analysis. This survey questioned both patients whom were admitted in May,
2008, and their companions. As a result, Casa de Saúde São Lucas should be regarded as a
serious, responsible enterprise, concerned with the well-being of its customers. Humanization
is also a key element to the company and it has been maintained by its team, aiming to satisfy
its clients’ needs, minimizing the pain and the anguish of those who need to stay hospitalized
for a certain amount of time.
KEYWORDS: Well-being. Hospitality. Hostelry. Humanization. Quality.
LISTA DE SIGLAS
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABIH: Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CSSL: Casa de Saúde São Lucas
DBL: Double
EMBRATUR: Instituto Brasileiro de Turismo
JCAHO: Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations
OMT: Organização Mundial de Turismo
ONA: Órgão Nacional de Acreditação
NBR: Norma Brasileira Regulamentadora
SGL: Single
TPL: Triple
UH: Unidade Habitacional
UTI: Unidade de Terapia Intensiva
LISTA DE TABELAS
TABELA 01: Quantidade de apartamentos por Estado dos Hotéis associados à
Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) Nacional ..........................................
25
TABELA 02: Relatório do número de Hotéis associados à ABIH Nacional por Estado ... .
26
TABELA 03: Classificação hoteleira de acordo com a ABIH em 1998 ..............................
29
TABELA 04: Classificação hoteleira atual de acordo com a ABIH ....................................
29
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01: Serviços comuns (hotel/hospital) que podem ser adaptados à atividade
hospitalar ..............................................................................................................................
37
QUADRO 02: Serviços de hotelaria que podem ser implantados e adaptados à atividade
hospitalar ..............................................................................................................................
37
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01: Você utilizou a CSSL na condição de: ...................................................... 58
GRÁFICO 02: Sexo dos entrevistados ..............................................................................
59
GRÁFICO 03: Cordialidade, agilidade e precisão nas informações fornecidas na 60
Recepção ............................................................................................................................
GRÁFICO 04: Tempo de espera pelo atendimento na Recepção ...................................... 61
GRÁFICO 05: Habilidade e competência dos maqueiros .................................................
62
GRÁFICO 06: Limpeza e aparência das acomodações e roupas fornecidas ..................... 63
GRÁFICO 07: Atendimento dos colaboradores da Higienização/Lavanderia ..................
64
GRÁFICO 08: Informações oferecidas pela nutricionista ................................................. 65
GRÁFICO 09: Apresentação da refeição seguida conforme prescrição da dieta ..............
66
GRÁFICO 10: Presteza da Equipe de Nutrição aos chamados .........................................
67
GRÁFICO 11: Atenção oferecida pelos médicos ..............................................................
68
GRÁFICO 12: Orientação quanto aos tratamentos/procedimentos ................................... 69
GRÁFICO 13: Qualidade da assistência da Equipe Médica .............................................
70
GRÁFICO 14: Presteza aos chamados ..............................................................................
71
GRÁFICO 15: Atendimento personalizado, humanizado e cordial ..................................
72
GRÁFICO 16: Atendimento da Psicologia Hospitalar ...................................................... 73
GRÁFICO 17: Atendimento do Serviço Social ................................................................. 74
GRÁFICO 18: Qual o seu grau de satisfação em relação à CSSL? ................................... 75
GRÁFICO 19: Você recomendaria o serviço da CSSL a outras pessoas? ........................
76
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 01: Departamentalização da empresa hoteleira (Diagrama de Ishikawa) .........
38
FIGURA 02: Organograma administrativo de hospital ....................................................
39
FIGURA 03: Organograma de coordenação e operações da hotelaria hospitalar ............
41
FIGURA 04: Organograma da Casa de Saúde São Lucas S/A .......................................... 48
FIGURA 05: Organograma da Hotelaria Hospitalar da CSSL .......................................... 51
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................
16
2 TURISMO, HOTELARIA E HOTELARIA HOSPITALAR .........................................
20
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ATIVIDADE TURÍSTICA ............................................
20
2.2 TURISMO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES ...................................................................... 21
2.3 TURISMO VERSUS HOSPITALIDADE .........................................................................
22
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA HOTELARIA .................................................................
23
2.5 O CRESCIMENTO DA HOTELARIA NO BRASIL .......................................................
24
2.6 CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA .....................................................................................
26
2.6.1 Classificação quanto à categoria .................................................................................
27
2.6.2 Classificação quanto ao tipo de meios de hospedagem ..............................................
27
2.6.3 Classificação do principal produto turístico: Unidade Habitacional (UH) .............. 28
2.7 HOSPITALIDADE: HOTEL VERSUS HOSPITAL .......................................................... 29
2.8 HOTELARIA HOSPITALAR ...........................................................................................
30
2.8.1 Evolução histórica dos hospitais ................................................................................... 30
2.8.2 Conceitos da hotelaria hospitalar ................................................................................. 31
2.8.3 Hotelaria hospitalar no Brasil ......................................................................................
32
2.8.4 A importância da humanização para a hotelaria hospitalar ..................................... 34
2.8.5 Relação da hotelaria hospitalar com a hotelaria clássica ..........................................
36
2.8.6 Adaptação de serviços e departamentos da hotelaria clássica para a utilização na
hotelaria hospitalar ................................................................................................................. 37
3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) ......................................................... 42
3.1 ISO 9001 ............................................................................................................................. 42
3.2 ACREDITAÇÃO HOSPITALAR ...................................................................................... 42
4 A CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN ............................................................. 45
4.1 CSSL: O PASSADO E O PRESENTE ..............................................................................
45
4.2 A HOTELARIA HOSPITALAR NA CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN ...
49
4.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA HOTELARIA HOSPITALAR DA CASA DE
SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN: UM QUADRO COMPARATIVO COM A
HOTELARIA CLÁSSICA .......................................................................................................
52
4.3.1 Departamento de Recepção e Hospedagem ................................................................. 52
4.3.2 Departamento de Alimentos e Bebidas ........................................................................ 53
4.3.3 Departamento de Governança ...................................................................................... 54
4.3.4 Setor de Manutenção ..................................................................................................... 55
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................
57
5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ....................................................................................
58
5.2 HOTELARIA .....................................................................................................................
60
5.3 SERVIÇO DE NUTRIÇÃO ...............................................................................................
65
5.4 CORPO MÉDICO ..............................................................................................................
68
5.5 CORPO DE ENFERMAGEM ............................................................................................ 71
5.6 SERVIÇOS DE APOIO .....................................................................................................
73
5.7 SATISFAÇÃO GERAL DO CLIENTE ............................................................................. 75
5.8 ANÁLISE FINAL DA PESQUISA QUANTITATIVA ....................................................
76
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 78
REFERÊNCIAS....................................................................................................................... 80
APÊNDICE A – Questionário de avaliação dos serviços prestados na CSSL ..................
83
APÊNDICE B – Fotos ............................................................................................................
85
ANEXO A – Planta baixa da Ala de Enfermagem São Camilo .........................................
89
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, tem surgido nos hospitais a preocupação com a contínua
evolução de seu ambiente interno, em cumprimento às exigências dos clientes, que não se
satisfazem apenas com modernos equipamentos e instalações físicas, e sim, buscam um
atendimento humanizado. Dessa preocupação, surge o interesse das empresas de saúde em
investir na hotelaria hospitalar, segmento que busca na hotelaria clássica a fundamentação da
hospitalidade em prol do bem-estar dos clientes de saúde.
Ao dar entrada em um hospital, seja na condição de paciente ou acompanhante,
o cliente busca mais do que aparelhagem de última geração e competente equipe de
profissionais. Mas, para que o hospital se torne um ambiente menos desgastante, é necessário
que haja humanização e personalização dos serviços, com o objetivo de minimizar a dor e o
sofrimento vividos pelas pessoas que necessitam permanecer algum tempo no local.
Neste trabalho, é abordada a qualidade dos serviços de recepção, enfermagem,
higienização e lavanderia, nutrição, equipe médica, psicologia e serviço social, na Casa de
Saúde São Lucas, Natal/RN, empresa que tem como missão promover a saúde, de forma
humanizada, com alta tecnologia e conhecimento, buscando a satisfação e a melhoria da
qualidade de vida dos clientes e colaboradores. Explicita-se a importância de se desenvolver a
hotelaria hospitalar na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, com intuito de amenizar a dor e o
sofrimento dos clientes de saúde, fundamentando-se na qualificação dos recursos e na
humanização dos serviços prestados na referida instituição, comprovadamente certificada1
pela excelência no atendimento aos seus pacientes.
Visando ao bem-estar das pessoas, a Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, atua
no mercado da saúde no Estado do Rio Grande do Norte personalizando seu atendimento em
busca da humanização do ambiente hospitalar, assim, minimizando a angústia vivida pelas
pessoas que necessitam permanecer algum tempo em suas instalações, seja como paciente,
acompanhante ou visitante. A soma dos esforços em prol da melhoria contínua no trato com
as pessoas contribui para o crescimento da qualidade de vida dos clientes de saúde, assim
como para a equipe de profissionais os quais atuam na organização.
1
Certificação de opinião pública expostas no Hall da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN e no Pronto Socorro
da instituição.
O processo de humanização na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, é
contínuo. Para tanto, a empresa investe na gestão de pessoas, em prol da ininterrupta melhoria
na relação paciente versus hospital.
O tema foi escolhido dada à nova tendência da moderna gestão de hospitais,
solícita em buscar a excelência no atendimento e a conseqüente humanização dos serviços
hospitalares. Os hospitais que, na Idade Média serviam como albergues a idosos e enfermos,
passaram por grandes transformações, uma vez que se percebeu a necessidade de expansão e
melhoria na qualidade da acomodação de pacientes, o que tornou esses estabelecimentos
verdadeiros hotéis. Assim, a hotelaria hospitalar tem crescido mundialmente e, a cada dia
mais, tem buscado um padrão de excelência e qualidade.
Partindo do pressuposto de que o paciente, ao dar entrada no hospital ou em
qualquer instituição de saúde, seja em caráter de urgência ou eletivo, procura mais do que
uma equipe médica especializada e competente, foi que se deu maior interesse em abordar o
tema hotelaria hospitalar como forma de melhoria dos serviços e a conseqüente humanização
do ambiente. A infra-estrutura, a atenção, o respeito e a qualificação humana são fatores, hoje,
primordiais, para a escolha de um hospital pelo público de médio e alto poder aquisitivo.
A Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, foi escolhida para desenvolvimento do
tema proposto por ser um hospital de referência no Estado do Rio Grande do Norte, tanto em
qualidade das instalações físicas e equipamentos, quanto em equipe de profissionais. Além
disso, o contato freqüente enquanto cliente de saúde representou uma motivação a mais para a
referida escolha. Os vínculos criados através da relação hospital versus cliente favoreceram a
pesquisa e tornaram o tema mais aprazível de ser abordado
O objetivo geral da pesquisa consiste em analisar a importância da
humanização do atendimento no ambiente hospitalar e suas relações com a hospitalidade e a
hotelaria, no serviço de internamento dos pacientes na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN.
Para se atingir tal objetivo, este trabalho propõe, como objetivos específicos: mensurar a
qualidade nos serviços de atendimento prestados aos clientes de saúde da Casa de Saúde São
Lucas, Natal/RN; avaliar a humanização no tratamento em busca do bem-estar dos pacientes
internados na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN; observar a relação existente entre a
hotelaria hospitalar e a hotelaria clássica, através do funcionamento de departamentos do
hospital.
A pesquisa busca verificar se a implantação de projetos de hospitalidade e
hotelaria hospitalar na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, contribui efetivamente para a
humanização do ambiente e o bem-estar dos clientes de saúde. O trabalho propõe como
hipótese básica que a humanização do ambiente hospitalar é de fundamental importância para
a recuperação do paciente. Assim, quanto mais o hospital destituir a imagem de que seu
ambiente é estigma de sofrimento e dor, maior contribuição será dada para o restabelecimento
da saúde do seu cliente, uma vez que, embora não possa se transformar em um ambiente de
alegria, ameniza o sentimento de angústia das pessoas que estão internadas, bem como de
seus acompanhantes e visitantes.
Para desenvolvimento da pesquisa, tornou-se necessária ampla fundamentação
teórica, o que a torna extensa. Nesse capítulo, estão contidas as informações introdutórias da
pesquisa acadêmica, tais como: objetivos geral e específicos, justificativa para a escolha do
tema, problema, hipóteses básica e metodologia aplicada.
No segundo capítulo, é abordado o referencial teórico, no qual consta a
evolução da atividade turística, bem como conceitos e definições do turismo. Embora não se
caracterize um tema obrigatório para o objetivo ao qual o trabalho se propõe a atender, a
evolução do turismo foi julgada adequada, visto que a hotelaria hospitalar busca na hotelaria
clássica as bases para o seu desenvolvimento que, por sua vez, busca no turismo as razões que
a justificam. Assim, abre-se uma grande cadeia de conhecimento, que aqui vai sendo
discutida. Ainda nesse capítulo, avança-se sobre a hotelaria. Posteriormente, tem-se uma
abordagem da hotelaria hospitalar, sua evolução, caracterização e comparação com a hotelaria
clássica.
O terceiro capítulo apresenta alguns dos Sistemas de Gestão da Qualidade,
nesse ponto, explicitadas apenas o ISO 9001 e a Acreditação Hospitalar, certificações
enquadradas na hotelaria hospitalar.
O quarto capítulo apresenta o estudo de caso da Casa de Saúde São Lucas,
Natal/RN.
O quinto capítulo é dedicado às pesquisas de campo, a qual inclui a coleta de
dados através de questionários, entrevistas com coordenadores de departamentos e a posterior
análise das informações coletadas.
Como desfecho da pesquisa, o sexto capítulo traz as considerações finais do
trabalho, explicitando se os objetivos foram alcançados ou não, finalizando, dessa forma, essa
pesquisa acadêmica.
Para desenvolvimento do tema proposto para o trabalho, utilizou-se o método
indutivo. Esse trabalho teve a natureza quali-quantitativa, em razão da utilização de métodos
qualitativos e também do uso de elementos de natureza quantitativa, através de dados
estatísticos de amostras envolvendo paciente e acompanhantes da Casa de Saúde São Lucas,
Natal/RN.
Empregaram-se, concomitantemente, os métodos estatístico, histórico e
monográfico, sendo este último o estudo de caso da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN.
A pesquisa bibliográfica compreendeu desde a importância da hotelaria
clássica até a departamentalização e o papel fundamental da humanização dos serviços na área
hospitalar. Para tanto, recorreu-se a um variado acervo, de forma a abordar sucintamente a
evolução da hotelaria mundial e brasileira, referenciando o histórico e a evolução da hotelaria
hospitalar.
A amostra quantitativa intencional compreendeu pacientes, familiares e outros,
não-identificados, totalizando o número de 429 questionários, com perguntas fechadas, sendo
estas utilizadas para melhor aproveitamento da análise obtida.
2 TURISMO, HOTELARIA E HOTELARIA HOSPITALAR
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ATIVIDADE TURÍSTICA
A palavra Turismo provém do termo Tour, que significa dar uma volta. Sendo
assim, o turismo consiste basicamente no deslocamento de pessoas por um período de tempo
determinado. Inúmeras são as definições para essa atividade. A mais aceita, adotada pela
Organização Mundial de Turismo (OMT), considera que o Turismo envolve deslocamento de
pessoas por um período superior a 24 horas e inferior a 3 meses, com a utilização de infraestrutura turística, não havendo, por parte do turista, nenhum envolvimento com atividades
lucrativas e remuneradas.
As viagens turísticas tiveram início na Grécia Antiga com os jogos olímpicos.
As pessoas se deslocavam para assistir aos jogos, como uma alternativa à diversão e ao lazer.
Segundo Barretto (2002) existem duas vertentes para o início das viagens: a primeira, acima
mencionada, e a segunda, de que foram os fenícios os primeiros viajantes, já que estes foram
os inventores da moeda e do comércio. A motivação para os grupos de viajantes caracteriza
hoje o que se conhece por turismo de lazer.
No século XVI, as viagens particulares, também conhecidas como não-oficiais,
foram incrementadas. Pode-se dizer que a motivação nesse caso era o desejo de comunicação
e conhecimento do mundo. Nessa época, ainda não existiam meios de comunicação eficientes,
então, a melhor maneira de se conhecer novo ambiente e nova cultura era através de viagens.
Esses deslocamentos ainda não caracterizavam o turismo; eram apenas tours, viagens breves
de ida e volta realizadas por uma minoria privilegiada.
Já no final do século XVIII, as viagens ganharam uma nova motivação: a busca
do descanso e da contemplação da natureza, hoje, vistas como a fuga da realidade dos grandes
centros urbanos. Somente no século XIX, após a Revolução Industrial, foi que o turismo
passou a ser visto como atividade socioeconômica. Começaram então as primeiras viagens
organizadas por intermédio de agentes. Thomas Cook foi o primeiro agente de viagens,
elaborando os primeiros pacotes turísticos. Esse é o começo do Turismo Moderno.
No Brasil, o turismo enquanto fenômeno social começou somente na década de
1920 e com a motivação de lazer. Conforme Barretto (2002), grandes contingentes passaram a
viajar a partir de 1950, embora seu número não tenha atingido a totalidade da população,
apenas cerca de 30%. Seguindo ainda a linha de pensamento proposta pela autora, “As classes
altas consomem turismo particular e as classes médias, turismo de massas” (idem, p. 56).
Avançando no tempo, na análise econômica do turismo em 2007, dados do
Banco Central divulgados pelo Ministério do Turismo demonstram que os turistas
estrangeiros que visitaram o Brasil no primeiro trimestre deixaram US$ 1,332 bilhão, o que
corresponde a um incremento de 9,66% quando comparado ao ano de 2006. Isso mostra o
constante crescimento da atividade turística no país, e já dá indícios de que nos próximos
anos, o crescimento será ainda maior.
2.2 TURISMO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES
A partir dos primeiros estudos da atividade turística enquanto ciência, muitas
definições têm sido dadas; definições essas que compreendem tanto o turismo, como o turista.
Em 1929, algumas definições foram dadas pela “escola berlinesa” citada por Barretto (2002,
p. 9). Na definição de Morgenroth, turismo consiste no
Tráfego de pessoas que se afastam temporariamente do seu lugar fixo de residência
para deter-se em outro local com o objetivo de satisfazer suas necessidades vitais e
de cultura ou para realizar desejos de diversas índoles, unicamente como
consumidores de bens econômicos e culturais.
Mais tarde, outros estudos originaram novas definições:
Luiz Fernández Fúster (Espanha, 1973):
Turismo é, de um lado, conjunto de turistas; do outro, os fenômenos e as relações
que esta massa produz em conseqüência de suas viagens. Turismo é todo o
equipamento receptivos de hotéis, agências de viagens, transportes, espetáculos,
guias-intérpretes que o núcleo deve habilitar para atender às correntes (...). Turismo
é o conjunto das organizações privadas ou públicas que surgem para fomentar a
infra-estrutura e a expansão do núcleo, as campanhas de propaganda (...). Também
são os efeitos negativos e positivos que produzem nas populações receptoras.
A definição mais aceita do ponto de vista formal, defendida pela Organização
Mundial de Turismo (OMT), é a definição de La Torre (1992), apud Barretto (2002, p. 12):
“Soma de relações e de serviços resultantes de um câmbio de residência temporário e
voluntário motivado por razões alheias a negócios ou profissionais.”. Uma de suas mais
recentes visões compreende:
O turismo é um fenômeno social que consiste no deslocamento voluntário e
temporário de indivíduos ou grupos de pessoas que, fundamentalmente por motivos
de recreação, descanso, cultura ou saúde, saem de seu local de residência habitual
para outro, no qual não exercem nenhuma atividade lucrativa nem remunerada,
gerando múltiplas inter-relações de importância social, econômica e cultural.
O fenômeno turismo é descentralizado do tripé hotel, agência e transporte. Seu
desenvolvimento também exige a atuação de uma equipe de planejamento e os demais
prestadores de serviços, a fim de se desenvolver um turismo de boa qualidade, com o intuito
de conquistar o turista.
2.3 TURISMO VERSUS HOSPITALIDADE
A hospitalidade pode ser entendida como a arte acolhedora de bem receber as
pessoas, sejam elas clientes, amigos ou desconhecidos. Essa atividade tem origem bíblica,
podendo ser verificada ainda no Velho Testamento, especialmente sobre meios de
hospedagem. Também no Novo Testamento, há exortações sobre a importância de acolher e
servir os viajantes e peregrinos.
Hospitalidade representa, fundamentalmente, a arte de acolher e prestar
serviços a alguém que, por qualquer motivo que seja, apresente-se fora de seu domicílio. Essa
relação envolve dois protagonistas: quem acolhe e quem é acolhido, mas não se resume a
apenas isso. Seu conceito abrange ainda a relação que se estabelece entre o espaço físico e
seus habitantes, uma vez que engloba não somente acomodação, mas também alimentação,
conforto e acolhimento, proporcionando sensação de bem-estar ao visitante.
Para o turismo, a prática da hospitalidade torna-se essencial para as
organizações que pretendem ter seu diferencial em qualidade na prestação de serviços. Em
outras palavras, a hospitalidade é a causa do sucesso ou do fracasso das empresas.
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA HOTELARIA
O ser humano sempre teve a necessidade de se deslocar de um local para o
outro. As primeiras viagens surgiram desde os tempos mais remotos e, conseqüentemente,
surgiu também a necessid ade de abrigo para os viajantes, daí o aparecimento das estalagens.
O primeiro hotel que se tem notícia no mundo foi uma hospedaria na Grécia
Antiga, que sediava os jogos olímpicos. Já as terras romanas eram mais voltadas para o lazer e
não para hospedagem. Mas isso não impedia que ela dispusesse de aposentos para abrigar os
visitantes. Esses aposentos podiam ser luxuosos ou simples, dependendo do status do cliente.
Com a construção das estradas, no Império Romano, novo impulso foi dado à expansão das
viagens: os locais ficaram mais acessíveis. Isso levou à necessidade de novas hospedarias,
uma vez que, além de ter aumentado o fluxo de viajantes, os meios de transporte eram lentos,
o que dava às viagens o caráter duradouro.
A Grã-Bretanha incorporou à sua cultura a hospitalidade, o que representou um
novo estímulo à construção de pousadas à beira das estradas.
Com a queda do Império Romano, no ano 476 d.C, a falta de segurança
ocasionou o declínio do número de hóspedes. Como conseqüência, as pousadas ficaram
prejudicadas. Assim, a hospedagem passou a ser oferecida por monastérios, por serem mais
seguros; os monges se dedicavam ao atendimento aos viajantes, no entanto, cabia a cada
hóspede a responsabilidade sobre o seu próprio bem-estar (roupas, alimentação etc.).
No século XVI, as viagens se tornaram mais seguras e as hospedarias de beira
de estrada voltaram a atuar. Em 1514, a profissionalização atingiu Londres: os hoteleiros
foram legalmente reconhecidos, passando de hostelers (hoteleiros) para innholders
(hospitaleiros).
A expansão das diligências na Europa também foi de grande influência na
hotelaria. O surgimento das ferrovias, em 1840, representou um duro golpe para os hoteleiros,
pois, como o transporte era mais rápido, as viagens passaram a ter menor duração. Percebeuse a necessidade de adaptação dos hotéis; enquanto alguns se adaptavam, outros fechavam
suas portas.
No final do século XIX, começaram a surgir os primeiros hotéis de luxo.
Atualmente, o cliente, ao buscar um hotel, escolhe mais do que a simples
hospedagem. A preferência é pelo atendimento personalizado, a cordialidade, a hospitalidade.
Partindo desse pressuposto, torna-se evidente a relação intrínseca da hotelaria com o turismo,
uma vez que, além de ser um dos elementos constituintes do tripé da atividade turística, a
hotelaria tem também estreita relação com a hospitalidade que, por sua vez, está diretamente
relacionada ao turismo. Não basta ter qualificação da estrutura física do empreendimento. O
melhoramento nas relações humanas de trabalho é o diferencial das empresas que querem ser
realmente inovadoras ao trabalhar com turistas.
2.5 O CRESCIMENTO DA HOTELARIA NO BRASIL
No Brasil, o desenvolvimento da hotelaria se deu com a chegada da Família
Real, em 1808. O marco da hotelaria foi a inauguração do Copacabana Palace, no Rio de
Janeiro. A partir daí, novos hotéis foram surgindo. Na década de 1940 houve grande
desenvolvimento da hotelaria devido aos incentivos do governo. Na década de 70, registrouse grande crescimento do setor hoteleiro. Essa fase de expansão coincidiu com os incentivos
fiscais para a construção de novos hotéis. Com isso, cadeias internacionais se instalaram no
Brasil, destacando-se a Rede Accor Novotel e o Hilton, em São Paulo, e o Sheraton, no Rio
de Janeiro. Na década de 90, o governo ofereceu, através do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), linha de crédito para a construção de novos
hotéis.
De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH),
divulgados em 2008:
O Parque Hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil meios de
hospedagem, e deste universo 18 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são
empreendimentos de pequeno porte. Isto representa mais de um milhão de
empregos e a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o
país.
Ainda seguindo dados divulgados pela mesma entidade, seguem números
relevantes para o setor hoteleiro nacional em alusão à quantidade de apartamentos por Estados
brasileiros e número de hotéis associados à Associação Brasileira da Indústria de Hotéis.
TABELA 01: Quantidade de apartamentos por Estados dos hotéis associados à ABIH Nacional
ESTADO
RIO DE JANEIRO
SÃO PAULO
SANTA CATARINA
BAHIA
PARANÁ
CEARÁ
MINAS GERAIS
RIO GRANDE DO SUL
DISTRITO FEDERAL
PERNAMBUCO
RIO GRANDE DO NORTE
ALAGOAS
MATO GROSSO DO SUL
PARÁ
AMAZONAS
GOIÁS
PARAÍBA
MARANHÃO
SERGIPE
MATO GROSSO
ESPÍRITO SANTO
PIAUÍ
RORAIMA
ACRE
AMAPÁ
TOCANTINS
TOTAL
FONTE: ABIH Nacional/2008
1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
8º
9º
10º
11º
12º
13º
14º
15º
16º
17º
18º
19º
20º
21º
22º
23º
24º
25º
26º
TOTAL
18.766
16.697
14.886
9.443
8.240
7.832
7.088
6.825
6.299
5.172
4.641
3.638
2.834
2.728
2.645
2.598
1.651
1.486
1.247
794
637
535
529
513
499
169
128.392
A tabela 02 apresenta dados estatísticos relevantes para a hotelaria brasileira.
Explana-se o relatório de hotéis associados à Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, por
Estado. Verifica-se que muitas empresas hoteleiras não são credenciadas a essa entidade, visto
que a demanda de hotéis é visualmente superior aos números descritos na tabela.
TABELA 02: Relatório número de hotéis associados à ABIH Nacional por Estado
ESTADOS
ACRE
ALAGOAS
AMAZONAS
AMAPÁ
BAHIA
CEARÁ
DISTRITO FEDERAL
ESPÍRITO SANTO
GOIÁS
MARANHÃO
MINAS GERAIS
MATO GROSSO
MATO GROSSO DO SUL
PARÁ
PARAÍBA
PERNAMBUCO
PIAUÍ
PARANÁ
RIO DE JANEIRO
RIO GRANDE DO NORTE
RORAIMA
RIO GRANDE DO SUL
ST. CATARINA
SERGIPE
SÃO PAULO
TOCANTINS
TOTAL
FONTE: ABIH Nacional/2008
Nº DE HOTÉIS
NAS CAPITAIS
10
40
30
12
64
56
35
11
34
17
37
8
34
19
30
32
7
58
114
56
15
29
85
20
43
9
Nº DE HOTÉIS
NO INTERIOR
3
12
Nº DE
MUNICÍPIOS
1
7
34
89
9
9
10
17
1
44
2
26
17
1
28
1
45
73
15
10
27
4
6
4
6
1
30
1
10
8
1
12
1
12
20
5
71
250
1
67
16
41
57
1
41
10
TOTAL DE
ASSOCIADOS
13
55
30
46
153
65
44
21
51
18
81
10
60
36
31
60
8
103
187
71
15
100
335
21
110
25
905
835
312
1.740
Outro ponto de destaque no desenvolvimento da hotelaria brasileira é a forte
demanda de turistas. Esse público determina o mercado e a consolidação de novos hotéis. O
crescimento das diversas formas de turismo, como o turismo de eventos e o turismo de
negócios, desloca grande quantidade de pessoas, e isso determina o crescimento da rede
hoteleira para satisfazer às necessidades do turista.
2.6 CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA
Em hotelaria, a classificação pode seguir dois parâmetros: de acordo com a
categoria e de acordo com o tipo de meio de hospedagem, havendo ainda a classificação do
principal produto turístico, a Unidade Habitacional - UH. Todos estão especificados a seguir.
2.6.1 Classificação quanto à categoria
De acordo com a categoria dos empreendimentos, há duas formas de
classificação: a primeira leva em consideração a pontuação predefinida para seus aspectos
construtivos, de equipamentos e pela variedade e qualidade de serviços oferecidos. A segunda
faz referência ao preço da diária, definido pelo próprio hoteleiro.
A classificação hoteleira de acordo com o número de estrelas (de 1 a 5) teve
origem nos países europeus. No Brasil, essa classificação tem como órgão regulador o
Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR. Para essa classificação, a EMBRATUR
tomava como parâmetros os equipamentos existentes e os novos investimentos, desde que
atendessem aos aspectos legais. Essa foi a primeira classificação do Instituto.
Seguem abaixo os quesitos utilizados na pontuação para a classificação:
- Aspectos construtivos/equipamentos: tomavam como objetos de avaliação as unidades
habitacionais (UH’s), áreas de recepção, guarda de bagagem, portaria, elevadores – quando
em prédios com mais de quatro andares – sala de estar, restaurantes, entre outros.
- Instalações e equipamentos: além das instalações e equipamentos existentes nas áreas
acima mencionadas, avaliavam o tipo de climatização, comunicação, mobiliário e outros
equipamentos.
- Serviços: atribuíam-se pontos em função do número de empregados e a qualidade dos
serviços prestados;
2.6.2 Classificação quanto ao tipo de meios de hospedagem
De acordo com essa classificação, os equipamentos hoteleiros podem ser
subdivididos em:
Hotel (H): estabelecimento comercial de hospedagem do tipo convencional, de ocupação
temporária, que oferece serviço completo de alimentação e, obrigatoriamente, banheiro
privativo. Localizado normalmente no perímetro urbano.
Hotel-Residência (HR): estabelecimento enquadrado na categoria de hotel, explorado ou
administrado, normalmente, por uma única empresa que exerce atividade hoteleira
independentemente da razão social ou nome fantasia que utilize – flat, apart-hotel, service ou
outras denominações.
Hotel de Lazer (HL): estabelecimento enquadrado na categoria de hotel, possuindo serviços
e equipamentos de lazer e repouso. Localizado fora do centro urbano. Em geral, nesse tipo de
empreendimento pode-se classificar ainda os resorts, mega-hotéis que oferecem um mundo de
opções de lazer e entretenimento e têm a capacidade de suprir toda necessidade do hóspede
sem que haja deslocamento externo às suas dependências.
Pousada (P): estabelecimento comercial de hospedagem que oferece hospitalidade e
ambientação simples, aconchegante e integrada à região.
Hospedaria de Turismo (HT): estabelecimento cujas UH’s2 são predominantemente da
espécie quarto, tendo como preço básico a diária correspondente à utilização de leito simples.
Hotel Histórico (HH): estabelecimento instalado necessariamente em prédio de reconhecido
valor histórico ou de significação regional ou local reconhecido pelo Poder Público.
2.6.3 Classificação do principal produto turístico: Unidade Habitacional (UH)
O produto Unidade Habitacional – UH – pode ser:
Apartamento-tipo ou standard: definido pela EMBRATUR como sendo aquele de maior
número no hotel e acima de 50%¨do total das unidades. Serve como padrão na definição do
valor da diária.
Apartamento luxo: produto diferenciado em qualidade e preço, geralmente apresentando
melhores acabamentos ou localização diferenciada do apartamento-tipo.
Suíte: além do quarto e banheiro exclusivo, oferece um ambiente como sala.
O posicionamento da UH também pode ser um parâmetro na definição do valor
da diária. A posição geográfica ou a própria localização do edifício, muitas vezes, valoriza o
preço do produto.
2
Unidades Habitacionais
Breve histórico da classificação hoteleira no Brasil
1ª Classificação: 1970 – Base sobre a metragem (área)
2º Classificação: 1980 – Base sobre as estrelas (equipamentos)
3ª Classificação: 1998 – EMBRATUR e ABIH 5 (*****) e 6 (*)
4ª Classificação: 2002 – EMBRATUR e ABIH (estrelas)
De acordo com a Deliberação Normativa Nº. 387 da EMBRATUR de 28 de
janeiro de 1988, apud Erhart e Bohrer (2007 p. 21):
TABELA 03: Classificação hoteleira de acordo com a ABIH em 1998
CATEGORIA
SÍMBOLOS
*****
Luxo Superior
****
Luxo
Standard Superior ***
**
Standard
Simples
*
FONTE: FERREIRA, 2004
TIPOS DE MEIOS DE HOSPEDAGEM3
H
HL
HH
H
HL
HH
H
HL
HH
P
H
HL
HH
P
H
HL
HH
P
TABELA 04: Classificação hoteleira atual de acordo com a ABIH
CATEGORIA
SÍMBOLO
LUXO SUPERIOR ******
LUXO
*****
SUPERIOR
****
TURÍSTICO
***
ECONÔMICO
**
SIMPLES
*
FONTE: FERREIRA, 2004
2.7 HOSPITALIDADE: HOTEL VERSUS HOSPITAL
Como já foi mencionado, hospitalidade compreende a arte de bem servir e
acolher alguém que se encontra fora de seu local de origem. Dessa forma, a prática da
hospitalidade é comum nos meios de hospedagem e turismo, não devendo haver grandes
diferenciações entre o tipo de tratamento dado aos clientes em um hotel e em um hospital.
3
H: Hotel; HL: Hotel de Lazer; HH: Hotel Histórico; P: Pousada
O diferencial das organizações de sucesso está também na sua qualificação de
pessoal. Assim, empresas que pretendem ser lembradas como símbolo da hospitalidade,
devem manter um padrão de qualidade nos serviços de atendimento ao cliente, não os
distinguindo por cor, raça, sexo etc. Em um hotel, a hospitalidade praticada deve buscar o
encantamento do hóspede que, atualmente, não quer apenas ser satisfeito, e sim, ter suas
expectativas superadas.
Em um hospital, a hospitalidade contribui efetivamente para a humanização
dos serviços prestados aos clientes de saúde que necessitam manter contato diário com o
ambiente hospitalar. Tendo em vista que os hospitais eram vistos como lugares frios e
impessoais, torna-se essencial que a cultura organizacional da empresa adote a prática da
hospitalidade em sua dinâmica de atuação, como forma de suprir, principalmente, as
necessidades afetivas das pessoas que se encontram momentaneamente em situação
desfavorável, que as impedem de desenvolver sua rotina diária de vida, de trabalho etc. Mais
do que em um hotel, a arte do bem acolher deve ser utilizada nos hospitais, considerando que
o restabelecimento da saúde do paciente depende também de fatores psicológicos e
emocionais, que podem ser minimizados através da boa receptividade e, acima de tudo,
respeito por parte do staff4 da empresa.
2.8 HOTELARIA HOSPITALAR
2.8.1 Evolução histórica dos hospitais
Segundo linha de pensamento proposta por Boeger (2003), o surgimento dos
hospitais e hotéis remete ao mesmo tipo de empreendimento: albergues que serviam de
abrigos a viajantes e peregrinos que se deslocavam de povoado a povoado, e recebiam
também enfermos que necessitavam de tratamento que exigia isolamento compulsório. Esses
estabelecimentos recém-surgidos originaram-se do vocábulo latino hospes, que significa
hóspede, e deu origem a mais dois vocábulos: hospitalis e hospitium, locais que abrigavam
enfermos, viajantes e peregrinos.
4
Corpo funcional da empresa.
O primeiro hospital que se tem notícia no mundo surgiu em Roma, em 360 a.C,
com a finalidade de restaurar a saúde dos enfermos, utilizando-se dos tratamentos limitados
existentes naquela época.
Na Inglaterra, o processo de evolução hospitalar teve início com a construção
do Hospital Geral St. Jonh, cuja finalidade básica era restaurar a saúde dos enfermos.
Posteriormente, surgiu o Hospital St. Bartholomew, com atendimento voltado para o
tratamento de doenças contagiosas, como a hanseníase.
Em Portugal, as obras de misericórdia no século XV fundadas pela rainha
Leonor originaram a Irmandade de Misericórdia das Santas Casas, que se espalharam pelo
mundo, chegando às Américas em 1543, quando Fernando Cortez fundou, na Cidade do
México, o Hospital de Jesus Nazareno.
Na América do Sul, o primeiro hospital que se tem notícia foi instalado no
Brasil, em 1543, sob o nome de Santa Casa de Misericórdia dos Santos. À medida que os
portugueses exploravam o território brasileiro, novos hospitais foram surgindo, em
atendimento às necessidades próprias desse grupo de exploradores.
2.8.2 Conceitos da Hotelaria hospitalar
Segundo definição de Boeger (2005), a hotelaria hospitalar compreende o
conjunto de serviços de apoio que se associam aos serviços específicos com o objetivo de
oferecer aos clientes internos e externos conforto, segurança e bem-estar durante o período de
internação. É uma estratégia para melhoria da qualidade dos serviços de saúde prestados aos
clientes durante sua estada no hospital.
A hotelaria hospitalar tem ganhado notável importância no contexto social. O
cliente de saúde não procura apenas uma equipe médica especializada; ele preza pelo bom
atendimento e pela qualificação dos recursos que lhe são destinados no período de seu
tratamento. Essa nova segmentação do mercado hoteleiro representa uma atividade
multidisciplinar, necessitando da interação dos profissionais de arquitetura, turismo, hotelaria,
gastronomia, decoradores e paisagistas etc. É importante ressaltar que a hotelaria hospitalar
necessita de ajustes, não podendo, jamais, seguir os mesmos padrões da hotelaria clássica,
uma vez que os hospitais necessitam de cuidado redobrado, principalmente no que se refere à
limpeza e manutenção das UH’s5 e áreas de apoio, para minimizar o risco de infecções
hospitalares.
A implantação dos serviços de hotelaria hospitalar permite que sejam reduzidos
os inconvenientes gerados, sobretudo, por uma internação prolongada que agregam em si
estresse e danos psicológicos, considerando que o hospital desgasta tanto o paciente, que se vê
em condições impeditivas de suas atividades habituais, quanto seu acompanhante, que se
torna emocionalmente abalado diante da situação desagradável à qual se submete. A
utilização de padrões de hotelaria, adaptados ao segmento hospitalar, contribui para amenizar
o desgaste físico e psicológico dos clientes de saúde, além de valorizar o status do hospital,
que se torna marca de referência em reconhecimento e satisfação pública.
2.8.3 Hotelaria hospitalar no Brasil
O conceito de hotelaria hospitalar foi criado para estabelecer um padrão de
excelência no atendimento aos pacientes internados, acompanhantes e visitantes. Preocupados
com a qualidade dos serviços prestados, e tendo a consciência de que o hospital é visto como
um local de angústia, sofrimento e dor, os gestores estão modernizando as empresas de saúde
na tentativa de amenizar o sentimento de solidão que o ambiente mórbido causa nas pessoas
que necessitam dedicar um momento de suas vidas no tratamento específico de saúde, seja de
si próprio, seja de um amigo, parente ou familiar.
A esse respeito, Taraboulsi (2006, p. 25) explica que:
Preocupados com o estado emocional do cliente de saúde e, principalmente com as
internações prolongadas e as horas gastas por familiares e amigos em recintos que
parecem mais com muros de lamentações do que salas de espera, alguns gestores
estão tentando deixar para trás a imagem clássica de hospital, levando para suas
instituições mudanças e serviços que minimizam o impacto desses momentos
difíceis, transformando a estada no ambiente hospitalar mais agradável, afinal, as
pessoas nunca terão prazer de estar no hospital, mas o desconforto pode ser
minimizado.
[...]
Essas mudanças não estão ocorrendo por acaso, pois está em curso em novo perfil
de clientes que as exigem. Segundo alguns gestores, psicólogos e médicos, este
novo cenário pode parecer para muita gente luxo desnecessário e esforço inútil, mas
a receptividade dos clientes de saúde ao tratamento e a satisfação observada
facilitaram muito o serviço médico e diminuíram, consideravelmente, os quadros
depressivos
5
Unidades Habitacionais
Ao contraponto do pensamento supracitado, Godoi (2004, p. 46) afirma que o
processo de implantação da hotelaria hospitalar nem sempre é fácil de ser alcançado. Segundo
o autor,
A implantação da hotelaria hospitalar parcialmente ou na sua plenitude parece ser
algo difícil para os atuais administradores, que se sentem receosos de implantá-la
ou nos já que possuem alguns serviços, de implementá-la, devido ao fato dessas
mudanças se situarem entre dois extremos, o sucesso e a crítica social. Cautelosos,
os administradores preferem deixar que outros possam se arriscar, ousando no
diferencial do atendimento ao cliente de serviços de saúde, muito embora este não
seja um terreno escorregadio e muitos profissionais já defendam atividades de
humanização. Ainda outros temem descaracterizar o hospital como se isso fosse
possível.
No Brasil, o investimento em hotelaria hospitalar começou em 2000, embora
não se saiba exatamente qual o hospital pioneiro no desenvolvimento desse trabalho. Cita-se,
a nível nacional, o padrão de hotelaria aplicado no Hospital Sírio Libanês, Hospital do
Coração, Hospital Albert Einstein em São Paulo; Hospital Copa D’Or, no Rio de Janeiro;
Hospital Moinhos do Vento no Rio Grande do Sul; Natal Hospital Center, no Rio Grande do
Norte.
É importante ressaltar também que, embora os recursos sejam escassos, alguns
hospitais públicos utilizam-se da criatividade e competência de seus gestores para qualificar o
ambiente hospitalar. É o caso, por exemplo, dos hospitais da rede Sarah Kubitschek.
A hotelaria hospitalar, além de favorecer a recuperação do paciente e reduzir a
tensão dos acompanhantes e visitantes, contribui efetivamente para a manutenção da
qualidade de vida dos colaboradores do hospital. Uma vez motivados, incentivados e
constantemente treinados para o exercício de suas funções, os colaboradores da empresa
tendem a desenvolver o trabalho de forma harmoniosa em respeito ao cliente.
Quando se trabalha com humanização, os benefícios tornam-se evidentes para
todos os envolvidos no processo de internação. Dentre esses pontos positivos, podem-se
mencionar: maior produtividade no trabalho e redução do número de faltas por parte da
equipe de saúde; redução do tempo de internação do paciente e, conseqüentemente, redução
de custos para a instituição.
2.8.4 A importância da humanização para a hotelaria hospitalar
De acordo com o minidicionário Aurélio (2000), humanizar significa: v.t.d. 1.
Dar condição humana; humanar. 2. Civilizar. P. 3. Tornar-se humano; humanar-se. Tendo em
vista essas definições, torna-se clara a importância de se trazer sentimentos de carinho e
respeito às pessoas que se encontram numa situação desagradável, acamadas em um leito de
hospital.
O hospital não caracteriza um ambiente de lazer. Desse modo, o cliente de
saúde jamais se desloca em busca de diversão, e sim, por estar em uma condição que o obriga
a fazê-lo, e o faz sem outra alternativa. O paciente vai em busca de seu restabelecimento de
saúde. Ao dar entrada em um hospital, é comum a sensação de estar entrando em um
ambiente mórbido, frio e impessoal.
Com a tendência da moderna gestão de hospitais, as empresas de saúde estão
buscando cada vez mais melhorar seu ambiente e, para isso, investem em humanização. O
paciente não quer ser tratado como “o paciente do 104”. Ele precisa de atenção, carinho e,
sobretudo, respeito. Daí a importância de se humanizar o ambiente. Quartos decorados,
limpos, atendimento personalizado são fatores que contribuem para a recuperação do doente.
Tornar o ambiente mais agradável e humano alivia a dor, o sofrimento e a tensão dos clientes
de saúde, aqui compreendidos como pacientes, acompanhantes e visitantes.
Os clientes de saúde (enfermos, familiares, acompanhantes, visitantes), sentem-se
confiantes e motivados quando a solidariedade apresenta-se estampada no
semblante de todos os envolvidos em seu atendimento. É a humanização, através da
hotelaria, mudando condutas e comportamentos, tornando o hospital um espaço
digno para os momentos difíceis de nossos clientes de saúde. (TARABOULSI,
2006, p. 48)
O pensamento de Taraboulsi, acima descrito, reafirma a importância de se
preocupar com o bem-estar do paciente, através da humanização do espaço hospitalar com o
objetivo de amenizar a dor do paciente e seus familiares. Um ambiente agradável e humano
contribui para a recuperação do doente e o torna mais confiante nos serviços que lhe são
prestados.
Uma das melhores técnicas para se alcançar a excelência em humanização do
ambiente de saúde consiste no investimento em pessoas. Um hospital não necessita apenas de
máquinas, instalações e equipamentos de última geração. Esse investimento tecnológico se
torna inválido ou insatisfatório se não houver qualificação dos recursos humanos. As pessoas
são as maiores causas de sucesso das organizações bem sucedidas. Uma empresa que investe
em pessoas, investe no bem-estar organizacional. Um corpo clínico, ambulatorial e de
enfermagem capacitado e motivado em suas funções contribui efetivamente para o
restabelecimento da saúde do paciente internado e favorece a relação paciente versus hospital.
Dessa forma, fica clara a necessidade de se capacitar e desenvolver trabalhos
de motivação entre os colaboradores da empresa de saúde, uma vez que a força de trabalho
humano reflete diretamente na evolução do quadro clínico do paciente.
A seguir, faz-se um comparativo entre o bom e o mau atendimento, e qual a
relação que essas atitudes expressam sobre o cliente de saúde.
Eis trechos de depoimento de uma acompanhante de paciente internado na
Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, os quais registram a satisfação da cliente face ao
atendimento humanizado dessa instituição de saúde.
Estive, durante um período de 7 meses, “instalada” na Casa de Saúde São Lucas,
acompanhando meu avô. Durante todo esse período, pudemos contar com todo o
profissionalismo das equipes de enfermagem, médica, manutenção e todas as outras
que fazem parte dessa instituição. Foi uma época muito difícil para toda a minha
família e, principalmente, para o meu amado avô.
Em meio a tanta turbulência, recebemos muito carinho da equipe de profissionais
da Ala São Camilo e dos médicos que acompanharam o caso. Formamos uma nova
família. Todos se envolveram de uma maneira muito intensa com a situação e com
o meu “Bôbe” (era assim que meu avô era chamado por eles). Conseguiu muitos
netos antes de partir.
Só tenho a agradecer a todos que fazem parte dessa instituição. Obrigada a todos!
Patrícia Regina
Acompanhante de paciente internado na CSSL
(junho/2008, após falecimento do paciente)
Apresenta-se, agora, uma reflexão sobre o mau atendimento, explicitada na
obra de Taraboulsi (2006, p. 41):
Sr. Gestor, você sabe quem sou eu? Eu sou a pessoa que entra no hospital ansiosa
por uma palavra amiga, um sorriso que possa aliviar a minha dor, e só encontra
pessoas indiferentes. Eu sou a pessoa que entra em seu centro de diagnóstico para
realizar alguns exames e sai decepcionada. Eu sou a pessoa que entra no prontosocorro e não encontra pessoas, mas robôs uniformizados. Eu sou a pessoa que
telefona procurando uma informação e fica ouvindo, pacientemente, músicas e
anúncios dos serviços disponíveis em teu hospital, até ser atendido,
impacientemente, por uma pessoa apressada e sobrecarregada. Eu sou a pessoa que
entra no hospital pra sentir-se segura e vê que o serviço médico-hospitalar é uma
verdadeira calamidade. Você pode pensar que sou o paciente que nunca cria
problemas por ser paciente. Porém, além disso, você sabe quem eu sou?
Eu sou o cliente de saúde que sente muito pelos milhões gastos em instalações,
decoração e equipamentos modernos para conseguir que eu volte outra vez. Eu sou o
cliente de saúde que lhe deu a chance de conquistá-lo e encantá-lo e a única coisa
que você poderia ter feito para me tornar um cliente fiel era dar-me um serviço
eficiente, humanizado, e mostrar-me, apenas, atenção, presteza, respeito e um
sorriso sincero. Eu sou a pessoa enferma, o familiar angustiado, o amigo e o
visitante. Agora, prezado gestor, eu tenho a certeza de que já descobriu quem eu sou.
Você está certíssimo. Eu sou o cliente de saúde que não volta mais.
É importante acrescentar que a humanização do ambiente hospitalar, além de
contribuir para a recuperação do paciente, é um dos mais eficientes métodos de fidelização do
cliente de saúde. Um cliente satisfeito, além de se tornar fiel, torna-se um meio de divulgação
dos serviços prestados pela empresa, atraindo novos clientes para o estabelecimento.
Ainda no campo da humanização, é válido acrescentar que esse processo de
transformação do ambiente começa previamente na elaboração de seu projeto arquitetônico,
preocupando-se com a escolha do local, acessos etc. Para Boeger (2005, p. 29), “o
planejamento arquitetônico influencia diretamente não só na operação, como também na
gestão da hotelaria hospitalar, podendo ser considerada um fator decisivo para o sucesso e o
fracasso do empreendimento”.
2.8.5 Relação da Hotelaria Hospitalar com a Hotelaria Clássica
De acordo com pensamento de Castelli (2003), empresa hoteleira é uma
organização que objetiva atender as necessidades de hospedagem aos clientes mediante
pagamento de diárias. De modo comparativo, o hospital também oferece hospedagem aos
seus clientes diferenciando-se do objetivo do hospital por possuir padrões específicos que o
caracterizam.
Hotéis e hospitais possuem semelhanças perceptíveis. No entanto, sabe-se que
a hotelaria aplicada ao segmento hospitalar sofre diferenciações da hotelaria clássica, usual
dos hotéis. No hospital, o padrão de excelência deve ser ainda maior, tendo em vista que se
trata de vidas que se apresentam, momentaneamente, debilitadas, por isso, necessitam de
maiores cuidados. Assim, a implantação dos serviços de hotelaria no espaço hospitalar requer
bastante estudo e habilidade, ou seja, exige competência gerencial.
Os quadros a seguir resumem as atividades hoteleiras que podem ser adaptadas
e posteriormente implantadas ao ambiente hospitalar.
QUADRO 01 - Serviços comuns (hotel/hospital) que podem ser adaptados à atividade hospitalar
Hotel
Hospital
Recepção – check in e check out Recepção – Internações e altas
Conciergerie (portaria social)
Balcão de informações
Alimentos e Bebidas
Nutrição
Lavanderia
Lavanderia
Reservas
Agendamento/programação
FONTE: TARABOULSI (2006, p. 53)
QUADRO 02 – Serviços de hotelaria que podem ser implantados e adaptados à atividade hospitalar
Serviço de mensageiro e capitão-porteiro
Governança: governanta e camareiras
Room service: serviço de quarto para os clientes de saúde
Restaurante para familiares, acompanhantes e visitantes
Departamento de eventos para promover seminários, congressos, cursos e reuniões etc.
Serviços de lazer: sala de leitura, biblioteca, jogos, ginástica, músicos e pequenas apresentações nas áreas sociais
e passeio pela cidade etc.
FONTE: TARABOULSI (2006, p. 53)
Os dois quadros permitem perceber a relação existente entre os serviços e
departamentos usuais da hotelaria clássica e a forma como os mesmos se apresentam na
empresa hospitalar. Ressalta-se, mais uma vez, a importância de se adaptar as tarefas para a
realidade de um hospital, excluindo-se falhas aceitáveis nos hotéis, mas que, jamais, podem
ser praticadas na área de saúde.
2.8.6 Adaptação de serviços e departamentos da hotelaria clássica para a utilização na
hotelaria hospitalar
Apresentam-se, a seguir, o diagrama de departamentalização hoteleira,
proposto por Ishikawa e o organograma administrativo proposto para hospitais que possuem
projetos de hotelaria hospitalar, cujo departamento principal compreende Coordenação e
Operações. A atuação desse setor é voltada para a humanização do ambiente, diferenciação no
atendimento, qualidade na prestação de serviços e, principalmente, integração dos serviços de
hotelaria aos serviços médico-hospitalares de forma harmoniosa e eficiente.
Segundo Petrocchi (2007), a Teoria Clássica da Administração compreende, na
estrutura organizacional, seis funções essenciais dentro da empresa hoteleira, a saber:
•
Funções técnicas: voltadas para a produção dos bens e serviços;
•
Funções comerciais: relacionadas com venda, compra e permutação;
•
Funções financeiras: captação e gerência de capitais;
•
Funções contábeis: registros, balanços, custos e estatísticas;
•
Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas;
•
Funções administrativas: relacionadas com a integração e coordenação das outras
funções.
Os critérios de departamentalização da empresa hoteleira pode ser divididos de
acordo com as peculiaridades da organização. Sua estrutura compreende dois tipos de linhas:
a front office (órgãos de contato com o hóspede) e back office (órgão de apoio, que opera fora
do alcance do cliente).
Fig. 01: Departamentalização da empresa hoteleira (diagrama de Ishikawa)
EVENTOS E SERVIÇOS
DIVERSOS
Entretenimento
ALIMENTOS E
BEBIDAS
Bar
Sauna
Eventos
Recepção
Serviço de
quarto
Concierge
Lojas
Academia de ginástica
Reservas
Restaurante
Serviços diversos
Assessoria
de imprensa
Serviços gerais
Contabilidade
Gestão de capitais
Orçamentos
Contas
a pagar
Tesouraria
Balanços
FINANÇAS E
CONTABILIDADE
Almoxarifado
Recursos
humanos
Compras
Segurança
Governança
Telefonia
Publicidade
Promoção
Vendas
Pesquisa de mercado
Relações públicas
Informática
ADMINISTRAÇÃO E
SEGURANÇA
Portaria
Lavanderia
Manutenção
Contas a receber
Custos
HOSPEDAGEM
MARKETING
FONTE: PETROCCHI (2007, p. 30)
O diagrama de Ishikawa, especificado acima, ilustra a divisão do trabalho em
uma empresa hoteleira. É importante ressaltar que a estruturação em departamentos varia de
acordo com o porte e a necessidade do hotel. Nesse esquema, estão definidas as funções
administrativas e de segurança como passíveis de serem agrupadas, assim como as funções
financeiras e contábeis.
A tendência da moderna gestão hoteleira é enxugar cada vez mais a estrutura
organizacional, utilizando-se da multidisciplinaridade e multifuncionalidade das equipes de
trabalho. Para tanto, deve-se levar em consideração a necessidade de capacitação e
investimento em pessoas, como forma de consolidar o processo de gestão em um ambiente de
respeito às diferenças individuais.
Abaixo, apresenta-se o organograma referente à alta administração na área de
hotelaria hospitalar. O departamento principal das empresas de saúde que se utilizam de
projetos de hotelaria adaptados ao segmento hospitalar compreende o departamento de
Coordenação e Operações, também explicitado nesse trabalho.
Fig. 02: Organograma administrativo de hospital
FONTE: TARABOULSI (2005, p.59)
Percebe-se, nessa ilustração, a divisão administrativa do hospital com padrões
de hotelaria, observando-se os gerentes como líderes dos mais diversos departamentos, todos
eles utilizados na hotelaria clássica, porém, com diferenciações para o segmento hospitalar,
visto que o padrão de instalações e serviços aplicados aos hospitais não podem ser
semelhantes aos usos dos hotéis.
A seguir, explana-se, ilustrativamente, o departamento de Coordenação e
Operações. Na escala hierárquica, o Gerente de Hotelaria reporta-se à superintendência ou à
diretoria do hospital e tem a responsabilidade de implantar e adaptar os serviços de hotelaria,
tornando-os verdadeiros instrumentos de apoio para os cuidados de enfermagem e,
principalmente, para os serviços médicos, que visam ao bem-estar dos clientes de saúde.
Fig. 03: Organograma de coordenação e operações da hotelaria hospitalar
FONTE: TARABOULSI (2005, p. 60)
3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
3.1 ISO 9001
A ISO 9001 é uma norma internacional que estabelece requisitos para o
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização. A versão brasileira dessa norma
é conhecida por ABNT NBR ISO 90016, cujo objetivo é comprovar que determinado produto
ou serviço está em conformidade com os padrões exigidos pela certificação.
A empresa em conformidade com a NBR ISO 9001:2000 estabelece uma
abordagem sistêmica para a gestão da qualidade e está sendo gerenciada de tal forma que as
necessidades do cliente estejam sendo compreendidas, aceitas e entendidas.
Para demonstrar que está desenvolvendo o Sistema de Gestão de Qualidade de
acordo com os padrões exigidos pela norma, a organização pode utilizar-se de dois métodos:
•
Avaliação de segunda parte, sendo avaliada diretamente pelo cliente;
•
Avaliação de terceira parte, avaliada por um órgão acreditador. No Brasil,
normalmente
a
certificação
é
concedida
por
uma
entidade
certificadora,
preferencialmente, acreditada pelo Inmetro.
3.2 ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
A Certificação Hospitalar, também chamada de Acreditação Hospitalar
abrange a totalidade da organização de saúde, ou seja, certifica o hospital como um todo, ao
contrário das normas ISO, que certificam a empresa por setores ou departamentos. A empresa
hospitalar certificada estará acreditada perante à comunidade médica e à sociedade quanto aos
parâmetros estabelecidos que visam garantir a melhoria contínua das instituições de saúde que
requerem essa qualificação.
O processo de acreditação é solicitado pela instituição de saúde que deseja
valorizar seu status. Uma vez certificado, o hospital se compromete a cumprir o padrão de
excelência exigido pela norma de acreditação, salientando que esse é um processo voluntário
ao qual a organização se submete. Trata-se de um reconhecimento público da qualificação dos
serviços prestados e deve estar em processo contínuo.
6
Norma Brasileira Regulamentadora, elaborada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
O órgão internacional de acreditação é a Joint Commission on Acreditation oh
Healthcare Organizations (JCAHO). No Brasil, as certificações do Sistema Brasileiro de
Acreditação são de responsabilidade do Órgão Nacional de Acreditação (ONA). Os Estados
pioneiros nessa certificação no Brasil foram São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro e Rio Grande
do Sul.
Segundo Godoi (2004), existem três níveis no processo de acreditação, a saber:
•
Nível 1: procedimentos e requisitos básicos de qualidade nos serviços prestados ao
cliente. Engloba a qualificação adequada dos profissionais atuantes na organização, a
qualidade no atendimento e recursos humanos que atendam a complexidade existente
em cada área do hospital;
•
Nível 2: envolve planejamento nos mais diversos aspectos como tomadas de decisão
em âmbito clínico e gerencial, treinamento dos recursos humanos, realização de
auditorias internas etc.
•
Nível 3: enfatiza a melhoria contínua na instituição, com adequação às novas
tecnologias existentes, melhora
da estrutura hospitalar e constante atualização
técnico-profissional.
O processo de avaliação é solicitado pelo próprio hospital, e segue parâmetros
estabelecidos pelo órgão acreditador, que fará a visita e dará início à avaliação. A duração da
visita varia de acordo com o número de leitos do hospital, dispostos da seguinte forma: até
150 leitos: 2 a 4 dias úteis; até 350 leitos: 4 a 8 dia úteis; mais de 350 leitos: 8 a 10 dias úteis.
Os resultados da avaliação subdividem-se em:
•
Não Acreditado: quando os padrões mínimos não foram atendidos;
•
Acreditado: quando os padrões atendidos se localizam no nível 1; o certificado tem
validade de 2 anos, podendo o hospital, submeter-se a uma nova avaliação para
recertificação;
•
Acreditado Pleno: quando os padrões atendidos estão no nível 2; certificado com
validade de 2 anos;
•
Acreditado com excelência: padrões de atendimento inseridos no nível 3; certificado
com validade de 3 anos.
Embora a acreditação não seja obrigatória, esse processo torna-se importante e
essencial para os hospitais que desejam ter o reconhecimento público da qualidade de seus
serviços. O investimento retornará para a instituição de forma lucrativa, inclusive com
destaque no ranking das melhores empresas de saúde.
4 A CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
Para a análise qualitativa dos dados, utilizou-se o método indutivo, através de
percepção de fenômenos particulares que caminham para abordagens mais amplas,
debruçando-se sobre a inferência indutiva da teoria aplicada para se atingir o objetivo
pretendido. Aplicou-se os métodos histórico e monográfico, sendo este último o estudo de
caso da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN.
As técnicas utilizadas para o desenvolvimento qualitativo do trabalho
compreenderam a documentação indireta – pesquisa documental e bibliográfica – e a
documentação direta intensiva, a qual inclui: observação sistemática e da vida real enquanto
cliente de saúde, buscando perceber o padrão de hotelaria aplicado na empresa e as possíveis
adaptações em busca da excelência em instalações e serviços; investigação exploratória com
coordenadores de departamentos e setores do hospital, de forma a avaliar a rotina de trabalho
aplicada às equipes.
4.1 CSSL: O PASSADO E O PRESENTE
De acordo com investigação exploratória realizada com a psicóloga
coordenadora de Recursos Humanos da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, Srª. Cíntia
Gallo; em 1945, a Cidade do Natal/RN possuía apenas um hospital geral para atender a
demanda da capital, do interior do Estado e também de cidades de Estados vizinhos. Diante da
necessidade de se criar espaços para atender a crescente demanda populacional e abrir opções
para atuação profissional da medicina, um grupo de jovens médicos se reuniu com o objetivo
de construir uma casa de saúde. Assim, em outubro de 1945, foi fundada a Sociedade Casa de
Saúde. Durante os anos subseqüentes, esse grupo de dez médicos não poupou esforços para
realizar os seus ideais. Houve muitas reuniões para definição do nome da instituição, a
localização, os recursos financeiros etc. Em um desses encontros foi decidido por
unanimidade que a Casa de Saúde chamar-se-ia São Lucas, uma vez que este evangelista –
Lucas – além de pintor era também médico.
Depois de tudo pronto, o hospital construído, os equipamentos e materiais
adquiridos, faltavam ainda os recursos humanos. Não existiam, na época, enfermeiras
diplomadas ou mesmo pessoas leigas que fossem capazes de lidar com doentes. Para resolver
o problema, foi necessário contar com o apoio das Irmãs Franciscanas Hospitaleiras
Portuguesas. Esse grupo passou, então, a cuidar da administração dos serviços, desde
enfermagem e esterilização até os serviços de copa e cozinha.
A despeito das dificuldades, no dia 06 de janeiro de 1952 foi inaugurada a Casa
de Saúde São Lucas (CSSL). Da sua inauguração aos tempos atuais, muitas transformações
ocorreram. A cidade cresceu, a medicina evoluiu e a CSSL acompanhou essas modificações.
O hospital se modernizou, ganhou novas instalações, equipamentos de alta tecnologia e
profissionais altamente qualificados, tornando-se, dessa forma, referência em qualidade na
assistência à saúde para a comunidade potiguar.
Fundadores: Dr. Clóvis Sarinho, Dr. Jacob Wolfson, Dr. João da Costa
Machado, Dr. Luiz Antônio Ferreira Souto dos Santos Lima, Dr. Múcio Galvão de Oliveira,
Dr. Francisco Teódulo Avelino, Dr. Lourival Rodrigues de Farias, Dr. João Juvenal Barbosa
Tinoco Filho, Dr. José Tavares da Silva, Drª. Maria Alice Fernandes.
A Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, está estruturada atualmente em 141
leitos, agrupados nas seguintes Unidades Habitacionais: 75 em apartamentos, 45 em
enfermarias e 21 em Unidade de Terapia Intensiva - UTI. No que se refere à Gestão da
Qualidade em Serviços, é comprovada a existência de certificação ISO 9001:20007 nas áreas
de Pronto Socorro, Farmácia, UTI’s I e II, Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC –
Centro Cirúrgico, Higienização e Desinfecção . Até o momento, a instituição não passou pelo
processo de Acreditação Hospitalar, processo este que faz referência à certificação de todos os
setores do hospital. Sobre esse certificado, é válido salientar que quando uma instituição de
saúde recebe a Certificação Hospitalar, significa que nela existem padrões de qualidade a que
a própria se propôs a seguir. Da mesma forma, os hotéis requerem a classificação da
EMBRATUR, se propondo a seguir voluntariamente, os padrões estabelecidos pela matriz de
classificação hoteleira.
A Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, busca padrão de excelência em seu
atendimento. Para isso, investe em treinamentos, quase que diários, com seus 702 atuais
colaboradores. Existem trabalhos de motivação, treinamento e benefícios para manter a autoestima do corpo organizacional no trato com os pacientes. A preocupação com a gestão de
pessoas revela-se satisfatória, segundo afirma a Srª. Cíntia Gallo, gerando baixo índice de
turnover8, em média 1,5%. Esse dado, associado às estratégias de desenvolvimento pessoal
aplicada na instituição, reforça a importância de se manter e recompensar as pessoas que
7
8
Ver Sistema de Gestão da Qualidade, p. 44.
Rotatividade de pessoal
dedicam seus esforços na busca constante do encantamento nos serviços dedicados aos
clientes de saúde.
A empresa tem comprovado o reconhecimento público em pesquisas de
opinião. Prova disso são as inúmeras certificações recebidas pela instituição, referenciando
principalmente, a qualidade na prestação de serviços e a capacitação dos gestores. Para manter
o padrão através do qual foi certificada, a Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, investe na
melhoria contínua de seus processos através da análise crítica de indicadores, questionários de
satisfação dos clientes e acompanhamento das ações preventivas e corretivas, além de investir
em projetos de melhoria dos serviços de higienização, nutrição, manutenção e reformas nas
instalações.
Para se obter uma visão mais abrangente da estrutura hierárquica da Casa de
Saúde São Lucas, Natal/RN, segue abaixo, o organograma funcional da instituição.
ORGANOGRAMA DA CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS S/A
DIRETORIA
CORPO CLÍNICO (*)
ASSESSORIA JURÍDICA
GERÊNCIA DA QUALIDADE
(SQ - SOH)
COMISSÕES TÉCNICAS
(CEM - CCIH - CFT - CIPA - CRP - CMH
- CIHDOTT)
ADMINISTRAÇÃO
TERCEIRIZADAS (3)
GERÊNCIA DE ENFERMAGEM
CENTRO CIRÚRGICO
HOTELARIA HOSPITALAR
AQUISIÇÃO E LOGÍSTICA
RECEPÇÃO E HOSPEDAGEM
SECRETARIA
CONTROLADORIA FINANCEIRA
SUPRIMENTOS E LOG´SITICA
ANÁLISE DE PRONTUÁRIOS
GESTÃO DE PESSOAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECUSOS HUMANOS
INFORMÁTICA
SALA DE PEQUENAS
CIRURGIAS
SETOR DE ADMISSÃO
(INTERNAÇÃO E PRONTO
SOCORRO)
SETOR DE PESQUISA E
COTAÇÃO DE PREÇOS
SETOR DE ANÁLISE
SETOR DE CONTROLE DE
PONTO
SETOR DE SOFTWARE
ENDOSCOPIA DIGESTIVA
SETOR DE MAQUEIROS
SETOR DE AQUISIÇÃO
SETOR DE CONTAS DO
PRONTO SOCORRO
SETOR DE
DOCUMENTAÇÃO
FUNCIONAL
SETOR DE HARDWARE
CENTRAL DE ESTERILIZAÇÃO
SETOR DE RECEPÇÃO
FATURAMENTO
SETOR DE RECEBIMENTO
SETOR DE
ESTERILIZAÇÃO À VAPOR
PRONTO SOCORRO
CLÍNICA MÉDICA
SETOR DE TELEFONIA
SETOR DE
ARMAZENAMENTO DO
ALMOXARIFADO
SEGURANÇA
PATRIMONIAL
CLÍNICA NEUROLÓGICA
SERVIÇO AUXILIAR DE
DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO
CLÍNICA ORTOPÉDICA E
TRAUMATOLÓGICA
NUTRIÇÃO E DIETÉTICA
UNIDADES DE INTERNAÇÃO
UNIDADE DE TERAPIA
INTENSIVA
SETOR DE PRODUÇÃO E
DISTRIBUIÇÃO
UNIDADE DE TERAPIA
INTENSIVA II
(Unid. Coronariana)
SETOR DE TREINAMENTO
SETOR DE AQUISIÇÃO DA
SEÇÃO MATERIAIS
ESPECIAIS
CONTAS MÉDICAS
SETOR DE
ARMAZENAMENTO E
DISPENSAÇÃO
FINANCEIRO
EDUCAÇÃO CONTINUADA
SEGURANÇA
SETOR DE SEGURANÇA
DO TRABALHO
SETOR DE RECEBIMENTO
SETOR DE PAGAMENTO
SETOR DE DISPENSAÇÃO
CONTAS A RECEBER
SETOR ADMINISTRATIVO
SETOR DE CLÍNICA
NUTRICIONAL
ANÁLISE DE CONTAS
INTERNAS
SETOR DE
FARMACOTÉCNICA
HIGIENIZAÇÃO E LAVANDERIA
ANÁLISE DE GLOSAS
SETOR DE
ARMAZENAMENTO
SETOR DE HIGIENIZAÇÃO
E LIMPEZA
SETOR DE LAVANDERIA E
ROUPARIA
REPASSES MÉDICOS
LEGENDA:
MANUTENÇÃO
órgão vinculado
(*)
SETOR DE
EQUIPAMENTOS
HOSPITALARES
SETOR DE TRANSPORTES
SETOR DE PATRIMÔNIO
FONTE: DRH/CSSL, 2008
SETOR DE CONTAS
FARMÁCIA
SETOR DE
ABASTECIMENTO E
ARMAZENAMENTO
UNIDADE DE TERAPIA
INTENSIVA I
SETOR DE
RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
SETOR DE ARQUIVO
MÉDICO E ESTATÍSTICA
MATERIAIS ESPECIAIS
PSICOLOGIA HOSPITALAR
SETOR DE DIGITAÇÃO
SETOR DE DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇO SOCIAL
CLÍNICA CARDIOLÓGICA
SETOR DE FOLHA DE
PAGAMENTO
órgão de assessoria
órgão subordinado
em regime aberto
(1) Unidade de Internação Clínica
a) Ala Padre João Maria (Apartamentos)
b) Ala Nossa Senhora de Fátima (Apartamentos)
c) Ala São José (Apartamentos)
d) Ala Santa Luzia (Enfermarias)
e) Ala São Camilo (Enfermarias)
(2) Unidade de Internação Cirúrgica
a) Ala São Francisco (Apartamentos)
b) Ala Santa Terezinha (Apartamentos)
c) Ala São Judas Tadeu (Enfermarias)
(3) Terceirizadas
a) Cardiocentro
b) Hemodinâmica São Lucas
c) Hemovida
d) Laboratório de Análises Clínicas
e) Laboratório de Microbiologia
d) Laboratório de Patologia
f) Servimed
g)Tomografia
h)Traumacenter
i) Unineuro
j) Pronto Rim
l) SOS Diálise
A análise comparativa dos organogramas da Casa de Saúde São Lucas,
Natal/RN e o administrativo de um hospital9 permite observar que alguns departamentos dessa
empresa de saúde reportam-se à mesma liderança, o que não ocorre no organograma geral,
que trabalha os setores de forma bem dividida. É o caso, por exemplo, do departamento
financeiro, que está, na empresa, intrinsecamente vinculado à área de controller.
Outro ponto que merece consideração é a inclusão da gerência de enfermagem,
não abordada na ilustração geral. A esse departamento cabe responsabilidade sobre os setores
de Unidades de Internação, Unidades de Terapia Intensiva, Pronto-Socorro, Centro Cirúrgico
e Central de Esterilização de Materiais.
Acrescenta-se, ainda, na CSSL, a participação das Comissões Técnicas:
Comissão Técnica de Prevenção de Acidentes (CIPA), Comissão Intra-Hospitalar de Doação
de Órgãos e Tecidos para Transplantes (CIHDOTT), Comissão de Controle de Infecção
Hospitalar e Comissão de Ética Médica (CEM).
4.2 A HOTELARIA HOSPITALAR NA CASA DE SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN
A Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, possui um padrão de hotelaria
diferenciado, conforme dados comparativos da hotelaria clássica e da hotelaria hospitalar. A
instituição apresenta, em sua estrutura física, 75 apartamentos SGL, sendo 12 suítes, e 22
enfermarias, destas, 13 com acomodação DBL, 5 TPL, 3 enfermarias SGL de isolamento, 1
enfermaria SGL de sobreaviso e 21 leitos de UTI. As dimensões das UH’s são bastante
variadas. A exemplo disso, há suítes entre 18m² e 24m² e apartamentos de 14m² e 16m².
Todas as UH’s dispõem de TV à cabo, ar-condicionado, banheiro privativo –
estruturas básicas da hotelaria – e equipamentos e instalações específicas de uso hospitalar.
As enfermarias apresentam, para acomodação e pernoite do acompanhante, poltronas
reclináveis; já os apartamentos possuem, além da poltrona, sofá-cama e suporte para rede,
como forma de melhor satisfazer as necessidades do cliente.
A internação do paciente nas categorias das UH’s varia de acordo com a
cobertura do plano de assistência à saúde ou, em caso de internação particular, em
conformidade com a solicitação do cliente. Assim como na hotelaria clássica, há casos em que
é necessário fazer um upgrade10. Isso ocorre quando o hospital não possui leitos disponíveis
9
Ver pág. 39.
Transferência de hóspede de uma categoria para outra, de padrão superior.
10
na categoria recomendada para o paciente, ou quando o quarto apresenta algum problema de
manutenção. Nesses casos, o paciente é transferido para outra acomodação de mesma
categoria, desde que os demais pacientes sejam do mesmo sexo e não apresentem riscos à
saúde dos demais. Não havendo essa possibilidade, faz-se um upgrade até que o problema
seja solucionado.
O hospital, por ser uma empresa voltada para atendimentos de urgência, não
possui horário de check in11 e check out12, como ocorre nos hotéis. Os pacientes estão
subordinados a ordens médicas para a sua alta hospitalar (ckeck out), por isso, nem sempre as
saídas previstas ocorrem até o meio-dia. Havendo saída de paciente, seja por alta, óbito ou
transferência de leito, imediatamente a equipe de limpeza é comunicada, para que se proceda
a higienização, de forma a preparar o leito para a chegada de novo paciente.
Em caso de internação particular, o pagamento é realizado no ato do check out,
no setor de internamento. Para as internações cobertas por planos de saúde, as despesas são
lançadas na conta do hóspede e, em seguida, faturadas para a empresa a cujo plano o cliente é
associado.
11
12
Entrada de hóspede
Saída de hóspede
FIG. 05: Organograma da Hotelaria Hospitalar da CSSL
FONTE: DRH/CSSL, 2008 (adaptado)
Comparativamente ao organograma de Coordenação e Operações da Hotelaria
13
Hospitalar , percebe-se que a Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN o apresenta de forma
enxuta, abordando, em sua estrutura, apenas as gerências de Recepção e Hospedagem,
Alimentos e Bebidas (Nutrição e Dietética) e Governança (Higienização e Lavanderia).
Exclui-se a gerência de Lazer e Bem-estar, e acrescenta-se uma área de considerável
importância, não-explicitada no organograma geral: a manutenção. A esse setor, reportam-se
os subsetores de equipamentos hospitalares, transportes e patrimônio.
13
Ver pág. 41.
4.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA HOTELARIA HOSPITALAR NA CASA DE
SAÚDE SÃO LUCAS, NATAL/RN: UM QUADRO COMPARATIVO COM A
HOTELARIA CLÁSSICA
A empresa hospitalar possui, em sua composição, departamentos da hotelaria
clássica, adaptados à realidade do ambiente ao qual se submete. Assim, o padrão de hotelaria
utilizado em um hospital, não pode ser apenas transportado de um hotel. São necessários
alguns ajustes para que possa se adaptar às necessidades da empresa de saúde.
A seguir, faz-se um comparativo entre alguns departamentos da hotelaria
clássica e da hotelaria hospitalar, abordando a rotina de trabalho desses departamentos na
Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN.
4.3.1 Departamento de Recepção e Hospedagem
Na hotelaria clássica, o Departamento de Recepção e Hospedagem encarregase do atendimento ao hóspede, cuidado da recepção, resgistro, permanência e fechamento de
contas. É gerenciado pelo Chefe ou Gerente de Recepção. Dentre várias outras atribuições,
cabe a esse profissional:
•
Verificar diariamente a ocupação do hotel;
•
Treinar periodicamente sua equipe;
•
Organizar a escala de trabalho de seus colaboradores;
•
Preencher o Boletim de Ocupação Hoteleira – BOH.
Ao Departamento de Recepção, estão vinculados os recepcionistas, o caixa
(quando essa função não é atribuída ao recepcionista), mensageiros e concierges.
Na hotelaria hospitalar, esse departamento é responsável pela orientação das
atividades de recepção, reservas, telefonia, conciergerie14 e pronto-socorro. Em todas as
atividades desenvolvidas, a cortesia e o bom atendimento são fatores de destaque. A recepção
é adaptada aos serviços hospitalares, diferenciando-a da hotelaria clássica.
14
Portaria social
Assim como na hotelaria clássica, o pessoal da recepção reporta-se ao Gerente
de Recepção e Hospedagem, cujas funções são fundamentadas nas tarefas desenvolvidas em
um hotel. Destaca-se, também, o contato permanente com a governanta, para agilizar os
serviços de higienização e lavanderia.
Na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, o Departamento de Recepção e
Hospedagem compreende: setor de admissão – nas áreas de internação e pronto-socorro –
setor de maqueiros, setor de recepção, setor de telefonia e segurança patrimonial. A rotina de
trabalho da equipe, composta por 42 colaboradores, é conduzida pela coordenadora de
Recepção e Servico de Atendimento ao Cliente, assemelhando-se ao funcionamento da
recepção hoteleira. Existem treinamentos periódicos propostos pela coordenação de Recursos
Humanos, nos quais, o atendimento é destaque para o desempenho das atividades pertinentes
a esse departamento.
4.3.2 Departamento de Alimentos e Bebidas
O Departamento de Alimentos e Bebidas, dentro de uma estrutura hoteleira, é
a mais complexa, uma vez que demanda grande custo de mão-de-obra e sua receita é bem
menor quando comparado ao departamento de hospedagem. Em hotéis de grande porte, a área
é administrada pelo Gerente de A&B; em hotéis menores, essa função é de responsabilidade
do maître ou o proprietário da empresa.
Na hotelaria clássica, o Departamento de A&B compreende restaurante,
cozinha, copa e bar.
Enquanto na hotelaria clássica, o Departamento de A&B é o mais complexo, a
hotelaria hospitalar vê nessa área um campo propício para sua aplicabilidade, devido às suas
características. No hospital, embora haja interligação, deve-se levar em consideração a
diferença entre a área de alimentação ao público e a alimentação dos pacientes. Para estes, a
responsabilidade é do setor de nutrição, que deve ser coordenado por uma nutricionista-chefe.
Para Taraboulsi (2006, p. 111), “o entrosamento entre o gerente de A&B e a chefia de
nutrição pode trazer grandes benefícios, acoplando qualidade e inovação aos serviços e
alimentos colocados à disposição dos clientes de saúde, médicos, público externo e interno”.
O Departamento de A&B de um hospital é composto basicamente por
restaurante, cozinha, copa central e coffee-shop15.
Na CSSL, percebe-se a inexistência desse departamento. A alimentação de
pacientes, acompanhantes e colaboradores restringe-se ao setor de nutrição e dietética. Esse
setor é composto por 52 colaboradores, dentre eles: nutricionistas, copeiras, cozinheiros,
auxiliares de cozinha e auxiliares de nutrição. Embora os alimentos sejam preparados no
mesmo ambiente, há diferenciação de colaboradores para a produção de pratos para os
clientes externos (pacientes e acompanhantes – estes quando o convênio de saúde o autoriza)
e para os clientes internos, os colaboradores do hospital. A rotina de trabalho do setor é
coordenada pela nutricionista-chefe. Há treinamentos mensais, visando à qualidade no
atendimento ao cliente e a contínua melhoria dos serviços prestados.
No que tange à área de Alimentos e Bebidas, a Casa de Saúde São Lucas,
Natal/RN, dispõe apenas de coffee-shop terceirizado, o qual fornece lanches rápidos para o
público interno e externo.
4.3.3 Departamento de Governança
A governança é o setor encarregado do asseio, limpeza e organização das
instalações e dependências do hotel. As atribuições básicas desse departamento correspondem
à limpeza geral, limpeza de andares, lavanderia e rouparia. Os colaboradores estão
subordinados à governanta, que deve administrar a equipe com severidade e compreensão
para alcançar o atendimento esperado pelo hóspede. Além da camareira, a equipe de limpeza
geral – faxineiros ou auxiliares de serviços gerais (ASG’s) – também reporta-se à governanta.
Enquanto a camareira cuida da arrumação dos apartamentos e andares, o ASG responsabilizase pela limpeza das áreas sociais e das áreas verdes, na ausência de jardineiros.
Na hotelaria hospitalar, a governanta coordena e supervisiona os serviços de
atendimento de qualidade aos clientes de saúde. Do Departamento de Governança depende a
rápida arrumação e liberação das unidades habitacionais do hospital, após a alta ou óbito do
paciente – a chamada limpeza terminal – e a limpeza diária do apartamento no período de
internação – a limpeza concorrente. Cabe à governanta manter constante contato com o
Departamento de Recepção e Hospedagem, de forma a facilitar o intercâmbio de informações
15
Lanchonete
para agilizar o atendimento ao cliente de saúde. Também é de responsablidade da governanta
conduzir as mudanças dos pacientes de unidades de internação, quando se trata de
transferência para unidades de terapia intensiva ou semi-intensiva, transferência para Unidade
de Internação (UI) de mesmo padrão quando há algum imprevisto no hospital, ou no ato do
check out do cliente. Além das camareiras e do pessoal de limpeza, ainda reportam-se à
governança as equipes de lavanderia e rouparia.
Na CSSL, o Departamento de Governança resume-se à Higienização e
Lavanderia, sendo vinculados o setor de higienização e limpeza e o setor de lavanderia e
rouparia. A rotina de trabalho é conduzida pelo coordenador de Higienização e Lavanderia, o
qual atribui e direciona tarefas aos seus subordinados.
4.3.4 Setor de Manutenção
O Setor de Manutenção, na hotelaria clássica, está vinculado à gerência
administrativa, juntamente com portaria de serviços, almoxarifado, compras e custos. O
objetivo da existência desse setor na estrutura funcional de um hotel é manter os
equipamentos com utilização máxima de sua capacidade produtiva, cuidando para prevenir ou
corrigir falhar nos aparelhos, de modo a não comprometer a qualidade no atendimento ao
cliente.
A manutenção pode ser dividida em três tipos: preventiva, corretiva e preditiva.
A manutenção preventiva, como o próprio nome sugere, implica na prevenção
de falhas e condições perigosas, com o objetivo de manter em perfeito funcionamento as
instalações e os equipamentos da empresa. Dessa forma, garante-se o bom desempenho das
atividades do hotel, evitam-se danos permanentes, bem como acidentes de trabalho e
reduzem-se custos de operação.
A manutenção corretiva ocorre quando o equipamento já sofreu algum dano e
teve seu funcionamento comprometido. Isso ocorre quando há falha na manutenção
preventiva ou por algum acidente ocasionado. Percebido o dano, deve-se buscar,
imediatamente, a correção, de forma a não prejudicar o tratamento oferecido ao hóspede.
Já a manutenção preditiva, tipo pouco conhecido, compreende a correção de
falhas com o equipamento em uso.
Na hotelaria hospitalar, o setor de manutenção, assim como nos hotéis, é
responsável por providências e consertos em equipamentos e instalações, tais como: troca de
cama/colchão; troca de poltrona; conserto/troca de televisor; sintonia de canais; conserto/troca
de lâmpadas; regulagem do condicionador de ar. Os colaboradores reportam-se ao
coordenador de manutenção, o qual responsabiliza-se por treinar e avaliar o trabalho de sua
equipe.
Na CSSL, o Setor de Manutenção possui 11 colaboradores e terceiriza serviços
de 8 empresas. A rotina de trabalho varia de acordo com as necessidades de reparos e ajustes
solicitados diariamente ao setor. O hospital prioriza a manutenção preventiva, como forma de
evitar danos, acidentes de trabalho e reduzir custos. Conforme dados obtidos no setor, o índice
de manutenção corretiva não deve ultrapassar 1% dos apartamentos ou equipamentos ao dia.
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na análise quantitativa dos dados, empregaram-se técnicas de documentação
direta extensiva, compreendendo a aplicação de questionário não-identificado aos clientes
externos, o qual abordou questões relacionadas aos aspectos semelhantes à hotelaria clássica e
a qualidade no atendimento por parte do corpo funcional da Casa de Saúde São Lucas,
Natal/RN. O questionário foi seqüenciado em perguntas fechadas, para proporcionar uma
visão ampla do que se pretendia observar em prol de atingir o objetivo proposto. Nesse
aspecto, utilizou-se a amostra intencional correspondente a 429 pessoas, divididas entre
pacientes (83%), familiares (15%) e outros, não-especificados (2%), não havendo separação
dos questionários nessas categorias para a análise final dos resultados. A amostra foi
resultante do total de clientes de saúde que se disponibilizaram a responder o questionário de
avaliação proposto para a coleta de dados.
A pesquisa de campo ocorreu em conjunto com a Ouvidoria Hospitalar da
CSSL, no período de 02 a 31 de maio do corrente ano.
A amostra supracitada foi julgada satisfatória para análise de resultados.
Considerando que o hospital dispõe, em sua totalidade, de 141 leitos, divididos em: 75
apartamentos SGL, sendo 12 suítes, 13 enfermarias DBL, 5 enfermarias TPL, 3 enfermarias
SGL de isolamento, 1 enfermaria SGL de sobreaviso e 21 leitos em UTI, apresenta-se a coleta
de dados realizada, conforme cronograma previsto no projeto de pesquisa, no período de 2 a
31 de maio do corrente ano, verificando-se o total dos questionários preenchidos durante o
período descrito.
Por ter seu foco na hotelaria hospitalar, a análise compreende apenas os
questionários de avaliação no serviço de internamento, desconsiderando-se, portanto, os
atendimentos de urgência e emergência, realizados na área do pronto-socorro.
Essa pesquisa gera dados e informações relevantes para a contínua evolução da
hotelaria hospitalar praticada na CSSL. Da mesma forma, os resultados apresentados
contribuem efetivamente para a manutenção do elevado padrão de qualidade nos serviços de
humanização da referida instituição de saúde.
Apresentam-se, a seguir, os resultados e, concomitantemente, as análises.
5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Gráfico 1: Você utilizou a CSSL na condição de:
Paciente
Família
Outros
2%
15%
83%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 1 revelou a característica do entrevistados. Nessa análise, percebeuse elevado número de pacientes (83%), em comparação ao número de familiares (15%) e
outros, não-identificados, compreendidos como visitantes e acompanhantes remunerados
(2%). O resultado dessa avaliação demonstrou que os pacientes apresentaram condições
físicas e psicológicas para a pesquisa e que esse grupo de pessoas apresentou-se mais
interessado em contribuir com tal estudo.
Gráfico 2: Sexo dos entrevistados
Masculino
Feminino
41%
59%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Em relação ao sexo dos entrevistados, verificou-se que as mulheres
apresentaram maior interesse no preenchimento do questionário de avaliação, contribuindo
com 59% dos questionários. Os homens, de acordo com o gráfico, compreenderam 41% da
amostragem.
5.2 HOTELARIA
Na área da hotelaria, os clientes foram questionados sobre os seguintes
aspectos: cordialidade, agilidade e precisão nas informações fornecidas na recepção; tempo de
espera pelo atendimento na recepção, habilidade e competência dos maqueiros; limpeza e
aparência das acomodações e roupas fornecidas; atendimento dos colaboradores da
higienização e lavanderia. Os resultados são apresentados a seguir:
Gráfico 3: Cordialidade, agilidade e precisão nas informações fornecidas na Recepção
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
1%
1%
31%
67%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
No que se refere às informações fornecidas na recepção, a análise geral foi
satisfatória, visto que 67% dos entrevistados consideraram como “ótimo” a cordialidade, a
agilidade e a precisão nas informações, 31% as avaliaram como “bom”, apenas 1% julgou
como “regular” e 1% não teve suas expectativas atendidas. O resultado mostrou a alta
qualificação dos recepcionistas, como feedback dos treinamentos periódicos realizados pelo
departamento de Recursos Humanos para o departamento de Recepção.
Gráfico 4: Tempo de espera pelo atendimento na Recepção
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
2% 1%
34%
63%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 4 avaliou o tempo de espera dos clientes pelo atendimento na
recepção da CSSL e apresentou resultados positivos. Da amostragem de 429 pessoas, 63%
avaliaram como “ótimo”, 34% como “bom”, 2% como “regular” e 1% não teve suas
expectativas atendidas. De forma geral, somando-se os resultados “ótimo” e “bom”, percebeuse que 97% dos entrevistados tiveram suas necessidades e desejos satisfeitos com o
atendimento da equipe.
Gráfico 5: Habilidade e competência dos Maqueiros
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
1%
0%
32%
67%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 5 revelou o alto grau de satisfação pública com o atendimento dos
maqueiros. Quase a totalidade dos entevistados (99%) avaliou o serviço prestado por esses
profissionais como satisfatório. A amostragem apresentou-se assim distribuída: 67%, “ótimo”,
32%, “bom” e apenas 1% considerou que os maqueiros não possuem habilidade e
competência suficientes para exercerem tal função.
Gráfico 6: Limpeza e aparência das acomodações e roupas fornecidas
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
0%
0%
29%
71%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Quando questionados sobre a limpeza e aparência das acomodações e roupas
fornecidas – serviço de lavanderia/rouparia – os clientes não apresentaram queixas. A
totalidade da amostragem (100%) considerou o atendimento satisfatório. 71% dos clientes
julgaram como “ótimo” e 29% como “bom”. Esse fato revelou a qualificação da equipe de
lavanderia, em consonância com o esperado pelos clientes de saúde. Constatou-se que os
treinamentos realizados no setor têm sido bem desenvolvidos, e repassados ao público sob a
forma de bom atendimento, visando superar as expectativas dos hóspedes.
Gráfico 7: Atendimento dos colaboradores da Higienização/Lavanderia
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
0%
0%
28%
72%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Ainda na área da hotelaria, os clientes de saúde foram questionados sobre o
atendimento dos colaboradores da higienização e lavanderia. Os índices de pesquisa
revelaram-se extremamente satisfatórios, não havendo nenhuma consideração negativa. 72%
da amostragem julgaram como “ótimo” e 28% como “bom”. Essa avaliação mostrou a
preocupação da CSSL em qualificar a equipe para prestar um bom atendimento ao cliente. A
grande satisfação dos clientes no campo da higienização, sobretudo, revelou a atuação da
Comissão de Controle a Infecções Hospitalares (CCIH) de forma séria e responsável,
objetivando minimizar os riscos de infecções para os pacientes.
5.3 SERVIÇO DE NUTRIÇÃO
Na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, o Departamento de Nutrição
corresponde ao Departamento de Alimentos e Bebidas na hotelaria clássica. Como já
explicitado no transcurso deste trabalho, na CSSL, é oferecido serviço de alimentação
exclusivamente aos pacientes e acompanhantes (estes, quando o convênio de saúde o
autoriza), por isso, não caracteriza um departamento de A&B, visto que, para o público em
geral, o hospital dispõe apenas de coffee-shop.
Quanto ao serviço de nutrição, avaliaram-se os dados: informações oferecidas
pela nutricionista, apresentação da refeição conforme orientação médica e presteza da equipe
aos chamados.
Gráfico 8: Informações oferecidas pela nutricionista
Ótimo
Bom
Regular
2%
Não atendeu às expectativas
0%
31%
67%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Questionados sobre as informações oferecidas pela nutricionista, 67% do
público consideraram como “ótimo”, 31% como “bom” e apenas 2% como “regular”. Não foi
identificada nenhuma porcentagem com expectativas não atendidas. Esse resultado mostrouse, também, satisfatório, uma vez que 98% dos entrevistados não apresentaram queixas, o que
demonstra a qualificação das nutricionistas, e a capacidade de transmitir informações em
linguagem acessível ao público em geral.
Gráfico 9: Apresentação da refeição seguida conforme prescrição da dieta
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
2% 1%
30%
67%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 9, apresentação da refeição seguida conforme prescrição da dieta,
revelou um alto índice de satisfação. Dos 429 participantes da pesquisa, apenas 1% não teve
as expectativas atendidas e 2% a consideraram como “regular”. 67% da amostragem julgaram
como “ótimo” e 30% como “bom”. A análise dos resultados permitiu concluir que a equipe de
nutrição possui alta sintonia com os médicos, de forma a seguir as refeições conforme a
prescrição médica.
Gráfico 10: Presteza da Equipe de Nutrição aos chamados
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
1%
1%
31%
67%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Ainda no campo da nutrição, os clientes foram questionados sobre a presteza
da equipe aos chamados. Dessa análise, foi perceptível, também, o profissionalismo das
nutricionistas. 67% do público consideraram como “ótimo”, 31% como “bom”, 1% como
“regular” e 1% afirmou que não teve suas expectativas atendidas. O alto reconhecimento
público mostrou a humanização dos serviços no ambiente hospitalar, uma vez que a equipe
apresentou-se aos clientes de forma comprometida com o bem-estar dos pacientes e
acompanhantes, buscando atender com eficiência e proatividade as solicitações dos clientes
de saúde.
5.4 CORPO MÉDICO
A avaliação do corpo médico da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, teve
como objetivo, mensurar a humanização do atendimento no ambiente hospitalar. Os clientes
foram questionados sobre a atenção oferecida pelos médicos, a orientação quanto aos
tratamentos e procedimentos e a qualidade da assistência médica. Os resultados apresentam-se
a seguir:
Gráfico 11: Atenção oferecida pelos médicos
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
0%
0%
21%
79%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
No que diz respeito à atenção oferecida pelos médicos, conforme apresentado
no gráfico 11, a avaliação da pesquisa permitiu concluir que a equipe médica apresenta-se de
forma humanizada no trato com seus pacientes e acompanhantes. Não houve índices
insatisfatórios com relação ao atendimento. 100% da amostragem demonstraram estar
satisafeitos com o padrão de atendimento médico dispensado aos clientes. A amostragem
apresentou-se assim distribuída: 79% “ótimo” e 21% “bom”. Diante do exposto, concluiu-se
que a CSSL tem cumprido a sua missão, humanizando o atendimento também através da
equipe médica.
Gráfico 12: Orientação quanto aos tratamentos/procedimentos
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
0%
0%
21%
79%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 12 apresentou os resultados obtidos acerca da orientação quanto aos
tratamentos e procedimentos realizados com os pacientes. Da mesma forma que o gráfico 11,
a avaliação do corpo médico nesse questionamento também foi considerada com padrão
satisfatório, não havendo nenhuma porcentagem de insatisfação pública. 79% dos
entrevistados consideraram como “ótimo” e 21% como “bom”. Esse resultado revelou que os
médicos orientam de forma clara e pessoal os pacientes e acompanhantes sobre os tratamentos
e procedimentos a serem realizados.
Gráfico 13: Qualidade da assistência da Equipe Médica
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
0%
0%
20%
80%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Ainda no campo de avaliação da equipe médica, os clientes foram questionados
sobre a qualidade da assistência. Também não foram apresentados índices de insatisfação.
80% do público participante da pesquisa avaliaram como “ótimo” e 20% como “bom”, o que
reforçou a humanização do ambiente hospitalar através dos médicos. Isso revelou que a
equipe médica da CSSL está preocupada em desenvolver um trabalho de alta qualidade, com
respeito e solidariedade ao paciente internado e aos seus acompanhantes e visitantes.
5.5 CORPO DE ENFERMAGEM
Buscando, ainda, mensurar o grau de humanização nos serviços prestados na
Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, os clientes de saúde foram questionados sobre o corpo
de enfermagem. Nesse campo, foram avaliados: presteza aos chamados e atendimento
personalizado, humano e cordial. Os resultados apresentam-se a seguir:
Gráfico 14: Presteza aos chamados
Ótimo
Bom
Regular
1%
Não atendeu às expectativas
0%
27%
72%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 14 revelou o índice de satisfação pública no que se refere à presteza
ao chamados por parte do corpo de enfermagem. Nesse aspecto, verificou-se que 72% dos
entrevistarados consideraram o atendimento “ótimo”, 27% como “bom” e 1% como “regular”.
Não houve índices de descumprimento às expectativas dos clientes.
Gráfico 15: Atendimento personalizado, humanizado e cordial
Ótimo
Bom
Regular
Não atendeu às expectativas
1%
1%
26%
72%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Quando questionados acerca da qualidade no atendimento, 72% dos
entrevistados o consideram como “ótimo”, 26% como “bom”, 1% como regular e 1%
demonstrou não ter atingido suas expectativas. Os resultados totalizaram 98% de satisfação
pública, reforçando a missão do hospital, de promover a saúde de forma humanizada, com alta
tecnologia e conhecimento, buscando a satisfação e a melhoria da qualidade de vida dos
clientes e colaboradores. Desse modo, observou-se que o objetivo geral deste trabalho
científico, que consiste em analisar a importância da humanização do atendimento no
ambiente hospitalar, foi alcançado.
5.6 SERVIÇOS DE APOIO
Os serviços de apoio avaliados compreenderam o atendimento da Psicologia
Hospitalar e do Serviço Social, com o objetivo de mensurar a humanização do ambiente
hospitalar, através do bom atendimento. Apresentam-se, abaixo, os resultados:
Gráfico 16: Atendimento da Psicologia Hospitalar
Ótimo
Bom
2%
Regular
Não atendeu às expectativas
3%
15%
80%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
O gráfico 16 apresentou os resultados da pesquisa no que tange ao atendimento
da Psicologia Hospitalar. Esse gráfico objetivou avaliar a humanização dos serviços através
do acompanhamento psicológico aos clientes de saúde que vivenciam um momento de
angústia ocasionado por uma internação hospitalar. De todos os itens mensurados, esse foi o
que apresentou maior índice de insatisfação no período da pesquisa, totalizando em 5%, assim
distribuídos: 2% como avaliação “regular” e 3% de expectativas não atingidas. O índice de
satisfação correspondeu a 95%, apresentando-se 80% de avaliação “ótimo” e 15% “bom”. Os
5% de insatisfação representaram um ponto a ser melhor desenvolvido, através de
procedimentos da equipe da Ouvidoria Hospitalar e do departamento de Recursos Humanos.
Gráfico 17: Atendimento do Serviço Social
Ótimo
Bom
2%
Regular
Não atendeu às expectativas
3%
15%
80%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Ainda no campo dos serviços de apoio, os clientes de saúde foram
questionados acerca do atendimento do Serviço Social. O gráfico 17 apresentou resultados
com índice de insatisfação de 5%, distribuídos da mesma forma que o atendimento da
Psicologia Hospitalar: 2% dos clientes consideraram o atendimento “regular” e 3% não
tiveram suas expectativas atendidas. 80% avaliaram o serviço como “ótimo” e 15% como
“bom”. O procedimento a ser efetuado deve corresponder ao mesmo empregado para o
serviço da Psicologia Hospitalar, através da Ouvidoria e do departamento de Recursos
Humanos. Dessa forma, verificou-se que essa equipe de apoio aos clientes de saúde necessita
de treinamentos contínuos em prol de minimizar esse índice e alcançar a satisfação total dos
clientes acerca da humanização do ambiente hospitalar. Para este item, o índice de satisfação
correspondeu a 95%.
5.7 SATISFAÇÃO GERAL DO CLIENTE
Gráfico 18: Qual o seu grau de satisfação em relação à CSSL?
Muito satisfeito
Satisfeito
1%
Insatisfeito
Item não preenchido
3%
42%
54%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
No que tange à satisfação geral dos clientes, 54% dos participantes da pesquisa
demonstraram-se “muito satisfeitos”, 42%
sentiram-se “satisfeitos”, 1% expressou-se
“insatisfeito” e 3% não preencheram a avaliação. Seguindo a análise, concluiu-se que os
clientes de saúde da CSSL julgaram o atendimento condizente com a missão e a política de
qualidade propostas pela instituição. Assim, evidenciou-se que o tratamento humanizado
desenvolvido na CSSL influi de maneira positiva na satisfação dos clientes de saúde, uma vez
que percebeu-se índice de satisfação de 96%, considerando-se as respostas “muito satisfeitos”
e “satisfeitos”.
Gráfico 19: Você recomendaria o serviço da CSSL a outras pessoas?
Sim
Não
1%
99%
FONTE: Pesquisa de campo – CSSL 05/2008
Para desfecho da coleta de dados, perguntou-se aos clientes se estes
recomendariam os serviços prestados pela Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, a outra
pessoas. O resultado apresentou-se de forma satisfatória: 99% dos participantes da pesquisa
responderam que “sim”, o que revela, mais uma vez, a qualidade do atendimento e a
humanização do ambiente hospitalar, de forma a minimizar a dor e a angústia vividas pelos
clientes de saúde.
5.8 ANÁLISE FINAL DA PESQUISA QUANTITATIVA
Diante do exposto, verificou-se que a CSSL tem reconhecido padrão de
qualidade e busca, continuamente, promover a humanização em todos os serviços oferecidos
pela empresa. Segundo dados coletados junto à Ouvidoria Hospitalar, os resultados se
mostrariam desfavoráveis para a instituição se a soma das opções “ótimo” e “bom” fosse
inferior a 90%, o que não foi verificado em nenhum aspecto. Os pequenos índices de
insatisfação verificados seguem para as equipes de Ouvidoria e Recursos Humanos, para que
possam ser trabalhados em prol da satisfação total do cliente.
Desse modo, percebeu-se, na análise dos dados, que a CSSL tem desenvolvido
corretamente o seu trabalho, investindo em treinamentos contínuos, de forma proativa,
eficiente e eficaz, assim, alcançando os objetivos e missão aos quais a empresa se propõe a
atingir.
Verificou-se o alto índice de satisfação dos clientes acerca do padrão de
hotelaria utilizado na empresa e do tratamento humanizado das equipes atuantes na
organização, de forma a minimizar a dor e a angústia vivenciadas por pessoas que necessitam
permanecer por algum tempo no ambiente hospitalar.
Percebeu-se, ainda, a intrínseca relação dos dados obtidos com o referencial
teórico, tendo-se a comprovação de que o hospital possui padrões de hotelaria e hospitalidade,
que conduzem a rotina de trabalho dos colaboradores de forma a desenvolver um tratamento
humanizado, personalizado e cordial, para que os pacientes, acompanhantes e visitantes
tenham o desconforto minimizado diante da situação desfavorável à qual se submetem, ao
permanecer algum tempo no ambiente hospitalar. Concluiu-se que a qualidade humanizada no
atendimento supera a angústia vivida pelos clientes de saúde, que demonstraram-se satisfeitos
com o padrão de hotelaria, hospitalidade e qualidade dos recursos humanos praticados pela
Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para desfecho das abordagens feitas no transcurso deste trabalho, enfatiza-se,
mais uma vez, a importância da humanização do ambiente hospitalar como alternativa para
minimizar a dor e o sofrimento das pessoas que necessitam permanecer temporariamente
nesse espaço.
Evidencia-se a necessidade de treinamento e qualificação contínuos das
equipes atuantes na empresa de saúde para que o trabalho desempenhado por cada
colaborador seja reflexo de seu bem-estar na instituição, transmitido aos clientes sob a forma
de atenção, carinho e respeito. Destaca-se a atuação do departamento de Recursos Humanos,
que desenvolve treinamentos periódicos para os demais departamentos, de forma a capacitar
cada vez mais as equipes para que a rotina de trabalho reflita um ambiente digno e humano,
com o objetivo de alcançar a satisfação total dos clientes de saúde.
Não se pode esquecer que a humanização faz parte da hotelaria hospitalar, tão
importante para as empresas que pretendem ter seu padrão de recursos humanos e materiais
reconhecidos publicamente.
Considerando que o paciente, seus acompanhantes e visitantes almejam um
tratamento personalizado e humanizado, destaca-se na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, a
preocupação com o bem-estar dos clientes, como forma de valorização de seu status perante à
sociedade. Dessa forma, conclui-se que, mais do que evolução tecnológica e qualidade das
instalações, são primordiais o investimento e capacitação de pessoas para atuarem com
dedicação e respeito em prol do restabelecimento do paciente e no trato humanizado com as
pessoas que se acomodam nas Unidades Habitacionais do hospital.
Deve-se, ainda, levar em consideração a relevância de projetos de hospitalidade
e hotelaria hospitalar de modo a contribuir efetivamente para a evolução do quadro clínico do
paciente. Para isso, a empresa deve investir continuamente em inovações de equipamentos,
materiais e qualificação de pessoal, em busca do aumento da qualidade de vida dos clientes de
saúde, assim como dos colaboradores atuantes na organização.
Avalia-se, através da análise dos gráficos, que o objetivo geral da pesquisa foi
atingido. A importância da humanização é verificada nos gráficos 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 e
17, que tratam do atendimento das equipes médica, de nutrição, de enfermagem, psicologia
hospitalar e serviço social. As relações com a hospitalidade e a hotelaria são percebidas nos
gráficos 3, 4, 5, 6 e 7, os quais explanam os serviços comuns utilizados em um hotel e
adaptados à realidade hospitalar.
A pesquisa mensurou a qualidade nos serviços de atendimento aos clientes de
saúde, avaliou a humanização no tratamento em busca de bem-estar dos pacientes internados
na CSSL e observou a relação existente entre a hotelaria hospitalar e a hotelaria clássica,
através do funcionamento de departamentos do hospital. Assim, conclui-se que os objetivos
específicos também foram alcançados, visto que o referencial teórico e a análise dos
resultados abrangeram aspectos de humanização, qualidade, bem-estar, hospitalidade e
hotelaria, elementos esses que, em conjunto, contribuem, significativamente, para tornar o
ambiente hospitalar mais humano e agradável.
Como sugestão para a Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, apresenta-se a
implantação de um restaurante na empresa, terceirizado ou não, como uma alternativa ao
desenvolvimento de departamento de A&B nessa instituição de saúde, tendo em vista que o
hospital apresenta, para o público em geral, apenas uma lanchonete.
Assim, explana-se, através deste trabalho monográfico, a importância dos
projetos de hospitalidade e hotelaria hospitalar na Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN, em
consonância com o desenvolvimento humanizado da empresa de saúde preocupada com o
padrão de excelência nos serviços prestados aos seus clientes.
Considera-se, ainda, a amplitude do tema e a sua contribuição para alunos e
profissionais de Administração Geral/Marketing, Administração Hospitalar, Turismo,
Hotelaria, Serviço Social, Psicologia, Medicina, Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição,
Fonoaudiologia, Bioquímica e demais áreas afins, acreditando que esse trabalho possa leválos à reflexão sobre a realidade de mercado, a hotelaria a ser implantada e os serviços a serem
prestados no ambiente hospitalar aos clientes de saúde, visando torná-lo mais humano.
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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e
trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MENDONÇA, Gildete Alves de; MOURA, Maria Gorette de. Manual de orientação para
projetos de pesquisa, monografias, dissertações, relatórios e artigos científicos. Natal:
UERN, 2007.
MINISTÉRIO DO TURISMO. Boletim de desempenho econômico do turismo. Disponível
em:
<http://200.189.169.141/site/arquivos/dados_fatos/Boletimdedesempenho/bdet14_v4.pdf>
Acesso em: 16 set. 2007.
PETROCCHI, Mário. Hotelaria: planejamento e gestão. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice
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RUSCHMANN, Doris van de Meene. Turismo e planejamento sustentável: a proteção do
meio ambiente. Campinas: Papirus, 1997. (Coleção Turismo).
SHIGUNOV NETO, Alexandre; DENCKER, Ada de Freitas M; CAMPOS, Letícia Mirella
Fischer. Dicionário de administração e turismo. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna,
2006.
TARABOULSI, Fadi Antoine. Administração de hotelaria hospitalar: serviços aos
clientes, humanização do atendimento, departamentalização, gerenciamento, saúde e turismo,
hospitalidade, tecnologia da informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
TRIGO, Luiz Gonzaga Godoi. Viagem na memória: guia histórico das viagens e do turismo
no Brasil. São Paulo: Editora Senac, 2000.
WALKER, John R. Introdução à hospitalidade. Barueri: Manole, 2002.
APÊNDICE A – Questionário de avaliação dos serviços prestados na CSSL
Questionário de avaliação
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN
CAMPUS DE NATAL “GOV. FERNANDO ANTÔNIO DA CÂMARA FREIRE”
CURSO DE TURISMO
Prezado cliente de saúde! Sua opinião é muito importante para o desenvolvimento do trabalho de monografia
intitulado: “Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN: desenvolvimento da hospitalidade e da hotelaria em prol da
humanização dos serviços no ambiente hospitalar”.
DADOS PESSOAIS:
- Você utilizou a CSLL na condição de:
( ) Paciente
( ) Famíliar
(
- Sexo
( ) Masculino
(
) Outros _______________________
) Feminino
Assinale o conceito correspondente a cada serviço que você utilizou, baseando-se na legenda:
(1) ÓTIMO
(2) BOM
(3) REGULAR
(4) NÃO ATENDE ÀS EXPECTATIVAS
HOTELARIA:
- Cordialidade, agilidade e precisão nas informações fornecidas na recepção:
( )1
( )2
- Tempo de espera pelo atendimento na recepção:
( )1
( )2
- Habilidade e competência dos maqueiros:
( )1
( )2
- Limpeza e aparência das acomodações e roupas fornecidas:
( )1
( )2
- Atendimento dos colaboradores da higienização/lavanderia:
( )1
( )2
- Informações oferecidas pela nutricionista:
( )1
( )2
- Apresentação da refeição seguida conforme prescrição da dieta:
( )1
( )2
- Presteza da equipe de nutrição aos chamados:
( )1
( )2
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
CORPO DE ENFERMAGEM:
- Presteza aos chamados:
( )1
( )2
- Atendimento personalizado, humanizado e cordial:
( )1
( )2
(
)3
(
)4
(
)3
(
)4
SERVIÇOS DE APOIO:
- Atendimento da psicologia hospitalar:
( )1
(
- Atendimento do serviço social:
( )1
(
)2
(
)3
(
)4
)2
(
)3
(
)4
(
) Insatisfeito
CORPO MÉDICO:
- Atenção oferecida pelos médicos:
( )1
( )2
- Orientação quanto aos tratamentos/procedimentos:
( )1
( )2
- Qualidade e assistência da equipe médica:
( )1
( )2
SATISFAÇÃO GERAL DO CLIENTE:
- Qual o seu grau de satisfação em relação à Casa de Saúde São Lucas?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
- Você recomendaria a Casa de Saúde São Lucas a outras pessoas?
( ) Sim
( ) Não
APÊNDICE B – Fotos
FONTE: da própria autora, 2008
Fachada da Casa de Saúde São Lucas, Natal/RN
FONTE: da própria autora, 2007.
Humanização do ambiente hospitalar: aniversário de paciente internado
FONTE: da própria autora, 2008
Atendimento humanizado: visita médica ao paciente internado
ANEXO A – Planta baixa da Ala de Enfermagem São Camilo
1,95
4,28
1,05
5,85
2,28
5,60
4,90
2,14
3,95
0,95
1,73
2,67
2,95
1,05
3,27
2,70
2,70
9,50
1,25
3,83
6,50
2,70
1,27
1,80