UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES.
Por: Cristiane da Silva Magalhães
Orientador
Prof. Dr. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me conceder
Serenidade, Coragem e sabedoria para
concluir este curso sem esmorecer
pelas dificuldades que a vida nos deixa
pelo caminho.
Aos meus colegas da classe pela boa
relação
pessoal
que
criamos
no
decorrer do ano, pelas amizades que
conquistei, através do companheirismo,
do respeito e pela dedicação de cada
um, e que espero que nunca se perca.
Aos professores da Instituição que
sempre dedicados fazem do curso uma
proposta
de
contribuição
para
o
crescimento profissional e pessoal de
cada aluno.
Enfim agradeço a mim mesma por eu
ter acreditado no meu potencial e na
minha garra de viver, e de encarar a
vida.
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia
a minha mãe
que sempre me apoiou, acreditou em meu
potencial,
e
me
motivou
com
suas
palavras e com seu carinho e ao meu filho
Guilherme, que tem sido meu grande
companheiro nos últimos 15 anos.
4
RESUMO
Atualmente a aprendizagem no trabalho vem sendo cada vez mais
relevante, fato que leva ao investimento do treinamento e o desenvolvimento
das pessoas dentro de uma organização.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças
e transformações nestes últimos anos.
O Treinamento é um agente de mudanças abrangendo aspectos
relacionados ao ser humano como sua capacitação, suas aspirações e
motivações, sua adaptação no meio de trabalho, porém, sempre voltado as
necessidades e objetivos da empresa. Torna-se evidente, portanto, a ligação
entre Treinamento, como processo educacional e o aumento de eficácia da
empresa, o saber fazer transformando em resultados.
Inicialmente, é necessário que se conheçam as necessidades da
organização e das pessoas que nela se encontram. É preciso saber o que se
quer “ensinar” e para quem.
A partir de então, desenvolve-se a parte fundamental do treinamento
que é o levantamento de suas necessidades. O planejamento do Treinamento:
qual o tipo, que técnicas usar, onde e quando.
Para qualquer empresa é de vital importância conhecer o potencial dos
seus empregados para poder formá-los e para reter os melhores talentos. O
capital humano é o principal elemento para a empresa adaptar-se a um
ambiente de complexidade crescente.
No entanto, a formação e o desenvolvimento das pessoas dentro da
organização não podem ser levados a cabo somente pelo Departamento de
5
Recursos Humanos. Esta atuação requer, acima de tudo, a participação ativa
de todos os executivos.
O Desenvolvimento das pessoas está mais relacionado com a educação
e orientação para o futuro do que o Treinamento. O Desenvolvimento está
mais focalizado no crescimento pessoal o que os empregados e visa à carreira
futura e não apenas o cargo atual.
Daí surgiu a avaliação de desempenho que consiste rever a atividade
produtiva para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance
dos objetivos do sistema administrativo e a necessidade de investir em
treinamento, remuneração e mudanças no ambiente de trabalho.
Enfim, o Treinamento e o Desenvolvimento de pessoas é importante
para a empresa que passa a possuir mão – de – obra mais especializada,
muitos “lideres” acreditam que uma boa remuneração é o suficiente para que
sua equipe tenha um bom desempenho e esquecem de avaliá-los
continuamente, não sabem o quanto é importante ter uma equipe
comprometida e motivada e como é gratificante para o trabalhador que se
sente valorizado e capacitado, desenvolvendo-se junto com a organização.
6
METODOLOGIA
Esta é uma pesquisa explicativa e descritiva, envolvendo pesquisa
bibliográfica através de livros e revistas específicas para melhor compreensão
do tema escolhido, uma vez que pretende descrever e explicar o tema
Treinamento como forma de melhoria contínua para a empresa, e que sirva de
auxílio, mesmo que, indiretamente para aqueles que desejam trabalhar com
Treinamento.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I - TREINAMENTO
11
CAPÍTULO II - UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
17
CAPÍTULO III – A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
19
CONCLUSÃO
26
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
28
ÍNDICE
30
8
INTRODUÇÃO
O objetivo da Monografia é investigar o papel do Treinamento numa
Organização, Partindo do pressuposto de que este exerce a função de
educador em busca de um caminho mais eficaz para excelência da empresa.
A organização deve ser vista como um conjunto de partes em
constante interação, constituindo-se num todo orientado para determinar fins,
em permanente relação de interdependências com o ambiente externo. A
adoção do enfoque sistêmico, que vê a instituição como um macro-sistema
aberto interagindo como um meio ambiente pode ser entendido como um
processo que procura converter recursos em produtos, em consonância com
seu modelo de gestão, sua missão, suas crenças e valores corporativos.
O estudo deste tema é importante diante do advento da globalização,
bem como das constantes e aceleradas transformações tecnológicas que têm
provocado importantes alterações nas estruturas organizacionais modernas. A
atuação das instituições constituídas em bases rígidas, a fragmentação, a
rotina e a extrema hierarquia, marcas do taylorismo, cederam lugar a uma
atuação
fortemente
baseada
no
capital
humano,
no
investimento
organizacional para o aprimoramento e satisfação no trabalho e no processo
de aprendizagem dos profissionais. O acirramento da competição de mercado,
a busca constante pela qualidade dos produtos e serviços e o uso de
tecnologias cada dia mais avançadas promovem, no ambiente organizacional,
a demanda de um novo paradigma fundamentado na flexibilização e no
impulso pelo contínuo desenvolvimento de seus talentos humanos.
No cenário em que as organizações modernas atuam, o Treinamento
pode ser um forte instrumento capaz de investir no desenvolvimento do
9
profissional que as empresas necessitam para que estas alcancem seus
objetivos, visto que as pessoas estão constituindo o principal patrimônio das
organizações. Para serem bem-sucedidas, precisam de pessoas espertas,
ágeis, empreendedoras e dispostas a assumirem riscos. São as pessoas que
conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços de forma
excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o treinamento e o
desenvolvimento dos funcionários.
A escolha deste tema se deve à atual realidade nas organizações, em
que algumas empresas ainda incentivam a competitividade e o talento
individual, enquanto outras sofrem mudanças para obter um diferencial em
busca de resultados positivos, investindo em seus profissionais, através não só
da interação e do relacionamento que o Treinamento promove como também
parceria e o companheirismo, possibilitando lhes a produção e a construção de
seus conhecimentos. Com isso pode ser um precioso investimento que oferece
suporte, incentivo, espaço e orientação para que as pessoas possam
desenvolver suas potencialidades e atingirem suas realizações profissionais,
assim como os objetivos da empresa, pois desenvolvem a força de trabalho a
partir dos cargos ocupados.
Tendo como objetivo central investigar o papel do Treinamento, a
pesquisa visa também a conscientizar os administradores sobre a importância
que o capital humano assume nas organizações; demonstrar a contribuição
dos programas de desenvolvimento de pessoas para excelência empresarial e
verificar se a eficiência do Treinamento está em desenvolver o homem em sua
totalidade não apenas do lado profissional, mas também do pessoal, tratandoo como cidadão.
Assim, o Treinamento é uma fonte de lucratividade, ao permitir que as
pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nestes
termos, é uma maneira eficaz de agregar valor ás pessoas, à organização e
10
aos clientes, sendo o grande enriquecedor do patrimônio humano nas
organizações e responsável pelo seu capital intelectual.
Assim surgiu uma nova ferramenta de gestão de pessoas que é a
avaliação de desempenho que trata-se do processo de rever a atividade
produtiva para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo. A partir de cenários
identificados na avaliação de desempenho pode-se verificar setores ou
mesmo colaboradores que necessitam de treinamento.
As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do
seu sistema nervoso e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas
como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa
encefálica produtiva.
Espera-se
à
partir
deste
estudo
proporcionar
subsídios
aos
profissionais de Gestão de Pessoas para instrumentalizar os processos de
Desenvolvimento Organizacional, a partir de ações que ofereçam maior
probabilidade de retorno, mudanças de comportamento e atitudes no exercício
do Treinamento e desenvolvimento.
11
CAPITULO I
TREINAMENTO
A
mudança
educacional
que
introduz
o
conceito
da
transdisciplinaridade aborda o ser humano de uma forma sistêmica, buscando
o seu desenvolvimento global. Propõe uma educação que integre os vários
saberes e capacite o homem a avaliar e atuar sobre o seu meio. Portanto na
mudança do sistema educacional, verifica-se a necessidade de voltar-se cada
vez mais para o aspecto do saber fazer, de se ter uma atitude mais reflexiva e
crítica, uma postura ativa a partir do conhecimento aprendido.
“Para atuar no mundo do trabalho, onde imperam a
transitoriedade, as transformações, a incerteza e o
imprevisto, o indivíduo precisa ter consciência de seus
próprios processos e estados cognitivos, de forma a
organizar a realidade e atuar nela” (BOOGS, 1980,
p.208).
Para ele, o Treinamento visa o aumento da moral, da eficiência, da
produtividade e a melhoria do ambiente de trabalho. Assim, encontram-se aqui,
os pilares da nova educação, segundo a Unesco, o aprender a pensar, a ser e
conviver, e o aprender a fazer. No ambiente de trabalho o ser humano deve ter
um desenvolvimento global e sistêmico, para trazer resultados à empresa. Por
moral, entende-se o aprender a ser. “A cada dia surgem situações novas, que
exigem soluções novas, e somente um profissional autoconfiante pode
enfrentar uma realidade sem padrões preestabelecidos e de profundas
12
incertezas”. A melhoria do ambiente de trabalho entende-se como aprender a
conviver, sendo a convivência em grupo um processo de desenvolvimento
interpessoal que engloba as dimensões aprender e conhecer, aprender a fazer
e o aprender a ser e conviver. O autoconhecimento e o autodesenvolvimento
interferem diretamente na maneira de interpretar o meio e interagir nele.
A eficiência e a produtividade podem ser entendidas como o aprender
a fazer. “Na dimensão do aprender a fazer, o objetivo pedagógico é estimular a
transformação da teoria em ação, isto é, a aplicação do conhecimento em uma
prática refletida e planejada. Trata-se de educar para o êxito”. Isto implica a
habilidade de usar o conhecimento de maneira original em situações
específicas, que garantam a resolução de problemas de forma eficaz.
O Treinamento é um agente de mudanças abrangendo aspectos
relacionados ao ser humano, como sua capacitação, suas aspirações e
motivações, sua adaptação ao meio de trabalho, porém, sempre voltado às
necessidades da empresa, o saber fazer transformado em resultado.
Porém, a utilização do Treinamento em muitas empresas, aparece
como um elemento dissociado, sendo este utilizado apenas para tender
alguma necessidade específica de mudança de processos. A desconexão do
Treinamento com a estratégia, com a visão sistêmica e global da empresa,
torna-se evidente em algumas situações, como resistências para que o
Treinamento seja realizado em horário de expediente, sendo este visto como
algo à parte do trabalho ou algo que vem em benefício apenas do trabalhador,
uma visão fragmentada e desconectada do todo. Por outro lado, o empregado
vê o treinamento como sendo um benefício somente para empresa, não
visualizando os ganhos para si mesmo.
Torna o treinamento agente transformador da realidade tem sido uma
preocupação constante das empresas e mais especificamente, do setor de
recursos humanos.
13
“Existem programas de treinamento cuja avaliação só
pode ser feita quanto aos aspectos metodológicos, de
conteúdo, de aprendizagem e de reação, outros que
podem sofrer uma avaliação ainda não qualificável da
melhoria da qualidade dos serviços, enquanto outros já
podem merecer avaliação em termos numéricos, isto é,
em termos de custo/benefício” (BOOGS, 1980, p.209).
Ainda para o autos citado, seus benefícios são difíceis de medir, pois o
Treinamento não é uma atividade que pode produzir os benefícios esperados e
também em função das inúmeras variáveis que podem interferir em resultados.
O Treinamento deve abordar o ser humano como um ser total, dotado
não apenas no âmbito cognitivo, assim como a educação por muito tempo
visualizou sua aprendizagem.
O Treinamento nas empresas tem de ter a conotação da visão
sistêmica e global, tanto no ser humano, quanto da sua própria finalidade e
utilização. Assim, torna-se mais visível o resultado obtido, a partir da sua
conexão com a estratégia, tornando-se um meio (educação) e um fim
(resultado) para o desenvolvimento organizacional.
1.1 – Conceito de Treinamento.
O Treinamento vem ganhando cada vez mais destaque.DEMING
(1993, p.85), considerado o maior consultor da Qualidade Total, dizia que “para
obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”.
14
Mas o que é treinamento? Dentre várias definições de treinamento
pode-se destacar a de HOYLER, que considera o treinamento um
“Investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho e
reduzir ou eliminar as realizações propostas”. Ou seja, o Treinamento tem
como fator primordial atender as necessidades da organização, num prazo
determinado, visando atingir metas, e trazendo retornos significativos, como
por exemplo, redução de custos, redução de acidentes, aumento de
produtividade, retorno de investimento e outras melhorias de desempenho.
Pois em toda e qualquer organização é preciso entender, em linguagem
simples, que o empresário quer e precisa, obter lucros para sustentar seus
investimentos, e para isso, o mesmo deverá sempre buscar a melhores
alternativas, na maioria das vezes, é a arma secreta dos administradores.
Pode-se
dizer que
Treinamento
apresenta
alguns
significados
diferentes. Antigamente, alguns especialistas de RH consideravam o
treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um
meio para alcançar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem
sido entendido como o processo pelo qual cada pessoa é preparada para
desempenhar com excelência as tarefas específicas do cargo a ser ocupado.
Treinamento é mais do que um meio para adequar cada pessoa ao
seu cargo e desenvolver força de trabalho da organização a partir dos cargos
ocupados ou ainda, para alavancar o desempenho no cargo.
Segundo CHIAVENATO (1999) quase sempre o treinamento é
entendido como processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar
de maneira excelente a tarefa específica do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o Treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas, para que elas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
15
Em geral, os autores ao se referirem ao conceito de treinamento
partem da descrição do mesmo paradigma: processo de desenvolvimento de
qualidades nos recursos humanos.
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuírem melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. Seu propósito é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.
EATON (2001), é outro autor que trata o tema como algo que vai além
de ensinar algo, é também transferir conhecimento, dar suporte, orientar w
desenvolver habilidades. Esta definição traz consigo a idéia de que treinar é a
arte de aperfeiçoar o desempenho visando ao alcance das metas
organizacionais.
A partir desses autores, pode-se perceber que treinar é muito mais do
que ensinar algo a um funcionário ou a uma equipe, por meio de métodos
tradicionais, pois o Treinamento permite que as pessoas elevem seu nível de
desempenho, não só para que as tarefas sejam bem executadas, mas para
que haja integração em relação aos objetivos da organização.
A Qualidade Total e as Normas Internacionais têm ajudado bastante o
Treinamento a se consolidar. U ma prova disto são as normas ISSO. Para
garantir que os programas de treinamento sejam realmente eficazes, foi criada
a NBR ISSO 10015:2001 – Diretrizes para Treinamento, que está em vigor
desde Maio de 2001. A função da Norma 10015 é fornecer diretrizes que
possam auxiliar uma organização a identificar e analisar as necessidades de
treinamento, projetar e planejá-lo o treinamento, monitorar e melhorar seu
processo de modo a atingir seus objetivos. A norma também enfatiza a sua
contribuição na melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações
a tornarem seu treinamento um investimento com retorno garantido.
16
Para que cada vez mais se possa aperfeiçoar os processos internos de
Levantamento de Necessidades de Treinamento, Planejamento, Execução,
Avaliação – não somente a de reação, mas também de aprendizagem,
comportamento e de resultado. É chegada a hora da virada: Há que se parar
de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH, mais precisamente de
Treinamento vão ceder lugar a outros profissionais ou consultores externos.
Tense que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive que estiver preparado. Não se esqueça “ Treinamento precisa atingir
resultados “.
1.2 – Necessidades de Treinamento
Usualmente, o Treinamento é utilizado quando se tem a intenção de
passar informações, desenvolver conceitos, habilidades e comportamentos.
Tais mudanças ocorrem somente, se houver um processo interno de
aprendizagem. Desta forma, é necessário que os treinadores, estejam atentos
a todas as suas etapas do Treinamento. Inicialmente é necessário que se
conheçam as necessidades da instituição e das pessoas que nela se
encontram. É preciso saber o que se quer “ensinar” e para quem.
No mundo atual as empresas tem que estar atentas as constantes
alterações, sejam elas na forma de gerir o grupo ou ferramentas de qualidade
ou ainda em novos processos do mercado.
O treinamento é essencial ao desenvolvimento do profissional, tendo em vista
o acesso à hierarquia de poder, a capacitação do indivíduo para ocupar cargos
que envolvam mais responsabilidades e poder.
O processo de capacitação não está adstrito a apenas passar
informações e desenvolver habilidades e sim desenvolver o profissional
incentivá-lo a pensar e a se auto avaliar.
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Treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam
freqüentemente refletir sobre seus significados e exercitar seu lado crítico,
profissionalizando-se, assim, diante das circunstancias empresariais e de seu
projeto de vida. Isso só será possível com a utilização cada vez mais freqüente
das chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento.
O desenvolvimento dos conceitos de organização que aprende,
comunidades de aprendizagem e aprender fazendo nas empresa também
facilitará o processo de desenvolvimento contínuo dos trabalhadores.
CAPITULO II
2.0 - UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
O mundo vem passando por constantes e significativas transformações
que colocam as empresas diante da necessidade de se adaptarem a um novo
ambiente bastante competitivo, veloz e permeado por incertezas. O grande
desenvolvimento tecnológico observado e vivido por todos nas últimas décadas
contribuiu para essa mudança. O conhecimento está se tornando o fator de
produção mais importante, deixando para trás o capital e a mão-de-obra.
Diante disto, as organizações vêem-se obrigadas a alterar sua forma
de atuação para responder ao mercado. As empresas devem acompanhar as
mudanças com velocidade, o que significa dizer que os indivíduos que fazem
parte dessa organização devem acompanhar essas mudanças, na mesma
velocidade. Isto reflete-se no crescente investimento das empresas em
treinamento de seus profissionais, que tem um enfoque estratégico e amplo,
oferecendo a compreensão do contexto no qual a organização está inserida.
A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou
escolas de diversos tipos e estruturas, surgiu e está crescendo, rapidamente,
para atender às necessidades de educação continuada e, segundo Meister
18
(1999), para sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado
permanente e um desempenho excepcional dos valores humanos e,
conseqüentemente, das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e
a educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender
às estratégias empresariais de uma organização como meio de alavancar
novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos
mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo
futuro.
As universidades corporativas oferecem programas que levam ao nível
de Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nível a universidade corporativa
deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, a
CAPES do Ministério da Educação). Na verdade, poucas são as universidades
corporativas que se encontram neste último nível, no mundo.
Uma
organização
não
precisa
outorgar graus
para
ter
uma
universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem
treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja
extensivo a todos os empregados na organização, também não são
universidades
corporativas
o
que
qualifica
uma
ação
educativa
em
organizações como universidade corporativa.
2.1 - ESPAÇOS CONQUISTADOS PELA UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS:
Na pesquisa realizada pela Professora Maria Eboli em 2004
constatou-se alguns fatos de sucesso na Educação Corporativa no Brasil:-
• Competitividade;
• Perpetuidade;
• Conectividade;
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• Disponibilidade;
• Cidadania;
• Parcerias;
• Sustentabilidade.
A Universidade Corporativa tem as suas iniciativas de desenvolvimento
nas competências individuais, que formam as competências empresariais
tendo como base principal o planejamento estratégico, sendo necessária está
alinhada com os objetivos e as metas da empresa, conseguindo de fato
alcançar os lucros esperados dentro da Organização.
CAPITULO III:
3.0 - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO
Atualmente as empresas tem utilizado uma nova ferramenta para
analisar possibilidades de melhoria em toda sua estrutura, através da
avaliação de desempenho é possível analisar o funcionário e também saber
sobre a necessidade de treinamento dentro das organizações.
As práticas de avaliação de desempenho não são novas, também
os sistemas formais de avaliação não são recentes
A avaliação de desempenho é uma apreciação do desempenho
de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.
20
Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelência, as qualidades de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos
que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita
através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação
de desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios
de progresso, avaliação de eficiência funcional etc. Alguns desses
conceitos são intercambiáveis. A avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados seja formal ou
informalmente, com certa continuidade. Além do mais, a avaliação do
desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de
supervisão de pessoal de integração do empregado à organização ou ao
cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados
com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de
motivação entre outras coisas. De acordo com o tipo de problemas
identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação
e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da
organização.
Sabemos que a motivação das pessoas tem uma relação direta
na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As
varias correntes acerca do comportamento do homem organizacional
demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e
grupal. É o norteador da maneira de agir da organização que defronta os
individuais que com ela colaboram e interagem.
Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma
fórmula mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma serie de
atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivação
nos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com a qualidade para os
melhores resultados das suas empresas.
21
Os processos de avaliação de desempenho não são inúteis ou
prejudiciais, como muitos colocam. A existência de um sistema de
avaliação de desempenho formal e corporativo é uma tentativa elogiável de
dar visibilidade ao desempenho humano e, portanto, oportunizar a busca de
melhorias neste desempenho.
Os
modelos
tradicionais
de
avaliação
de
desempenho
conseguem um efeito devastador nas organizações: reduzem ao invés de
estimular o desempenho, destroem o trabalho em equipe, se concentram
no curto prazo, geram insatisfações etc. Assim o que se questiona são os
modelos aplicativos tradicionais de avaliação de desempenho nas
organizações e não o processo de avaliação de desempenho.
A gestão de desempenho humano consiste numa atividade
continua de avaliação e aconselhamento, caracterizada pela interação
entre o gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do
colaborador e do gestor no sentido de alavanca resultados de desempenho
de ambos e, conseqüentemente, a performance interna e externa da
organização.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em
momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do individuo e pelas percepções que ele tem do papel a
desempenhar e função do valor de as recompensas defenderem do
esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é
responsabilidade de linha e função de consultoria com assistência do órgão
de Administração de Recursos Humanos. Quem avalia é o superior
imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e
22
verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão
os pontos fortes e fracos.
3.1 - OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dentre os objetivos da avaliação de desempenho, pode-se
destacar a busca de melhorias aos resultados dos recursos humanos da
organização e instrumentalizar a gestão do desempenho da organização.
Como objetivos secundários, estão à melhoria das relações interpessoais e
da comunicação entre gestor e equipe, e entre todos os membros da
equipe; o auto-desenvolvimento do profissional; o estimulo à maior
produtividade; a remuneração variável; a oportunidade de conhecimento
dos padrões de desempenho da organização; o feedback dos resultados da
avaliação aos avaliados; a formação de um banco de talentos; a localização
de problemas de ordem pessoal; a identificação de necessidades de
treinamento e reciclagem; a adequação do profissional ao cargo; e a
realocação ou, em última instância, desligamento de pessoas.
Avaliam-se os seguintes desempenhos:
a) Do empregado;
b) Do supervisor;
c) Dos vários grupos;
d) Dos setores;
e) Dos departamentos,
f) Da organização.
23
Geralmente, a preocupação principal das organizações esta
voltada para a medição, avaliação e controle de três aspectos principais:
1) Resultados;
2) Desempenho;
3) Fatores críticos de sucesso.
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para
acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e
qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e
satisfação dos clientes.
A avaliação de desempenho não tem um fim em si mesmo, mas é
um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados
humanos da organização.
3.2 - A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição
e acompanhamento do desempenho humano são atribuídos a diferentes
órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos
Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida
centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste
caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de
Recursos Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de
avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela
avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na
24
pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior
direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização
no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a
relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a
administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do
órgão de Administração de Recursos Humanos.
O supervisor direto: Na maior parte das vezes, a avaliação de
desempenho e responsabilidade de linha é função de Staff com assistência
do órgão de Administração de Recursos Humanos. Quem avalia o pessoal
e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos
fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento
especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano
sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função do órgão de
Administração de Recursos Humanos.
O empregado: Algumas organizações utilizam a auto-avaliação
por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho.
Realmente, é pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque
pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho é composto por
pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de
equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliação
destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de
desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível
universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto-avaliação
de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submeteo, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
providencias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem
atingidos.
25
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva
responsabilidade do próprio individuo por que:
1- Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetos, com a fixação
de padrões individuais de comportamento profissional;
2- Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro
dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distorções e
perda de precisão dos mesmos;
3- Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de
seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;
4- Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por
pessoas e indivíduos, subjetivos e personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho: Em algumas
organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para este fim e constituída de elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso
é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos
julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e
transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos,
do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão
exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente
ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a
respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto
26
os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados
diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a
estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
CONCLUSÃO:
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças no últimos anos.
As empresas percebem que as pessoas constituem o elemento
do seu sistema nervoso e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas
como recursos organizacionais é um desperdício de talento e de massa
encefálica produtiva.
Atualmente podemos pensar em Gestão de Pessoas e não mais
em Recurso Humanos, exatamente para proporcionar uma nova visão das
pessoas, não mais como meros funcionários remunerados em função do
tempo
de
disponibilidade
à
organização,
mas
como
parceiros
e
colaboradores do negócio da empresa.
As organizações passaram assim a investir na capacitação de
seus funcionários, através de treinamentos realizações no âmbito das
empresas,
preparando
assim
o
colaborador
para
desenvolver-se
hierarquicamente e mantendo o funcionário mais tempo na empresa ,
satisfeito e com orgulho de sua ocupação.
Além do foco em treinamento também temos o avaliação de
desempenho que busca identificar qual o grau de satisfação do funcionário
com a empresa e com seu ambiente de trabalho. Também pode ser
utilizada como uma fonte para identificar além de melhorias na
organizações, setores onde focar o treinamento da empresa.
27
Enfim no mundo atual as empresas tem mostrado interesse em
investir e manter seu funcionário,o incentivando a também investir em si
mesmo e buscar cada vez mais uma colocação melhor, planejando sua
carreira dentro da organização e se preocupando em sempre conhecer
melhor está empresa e suas necessidades, a relação de empregador e
empregado está sendo substituída por uma relação de parceria.
28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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s/d.
ALVES, O José. Noções de Primeiros Socorros. Rio de Janeiro: Ética, 1971.
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WOLFF, Robert Poul. O Ideal da Universidade. tradução de Sonia Rodrigues,
Maria Cecília P. B. Lima. São Paulo-SP: U. Estadual Paulista, 1993.
30
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
1
AGRADECIMENTO
2
DEDICATÓRIA
3
RESUMO
4
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
TREINAMENTO
1.1 - Conceito de treinamento
13
1.2 – Necessidade do treinamento
16
CAPÍTULO II
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
2.1 – Espaço conquistado pela Universidade Corporativa
17
CAPÍTULO III
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
3.1 – Objetivos da avaliação de desempenho
19
3.2 – Responsabilidade sobre a avaliação de desempenho 23
CONCLUSÃO
26
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
29
ÍNDICE
30