MBA – SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO EM
PLANOS DE NEGÓCIO
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Currículo
LUIZ FERNANDO TABOADA
ENGENHEIRO ELETRÔNICO PELA UFRJ. ESPECIALISTA NAS ÁREAS DE
REGULAMENTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS. TRABALHOU NA
CETEL, TELERJ E EMBRATEL, OCUPANDO DIVERSOS CARGOS GERENCIAIS E EXECUTIVOS.
PROFESSOR E COORDENADOR DO CURSO DE GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DE
TELECOMUNICAÇÕES DA UFF COM PÓS-GRADUAÇÃO EM FORMAÇÃO HOLÍSTICA DE
BASE PELA UNIPAZ. COORDENADOR DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
DA UFF, MBA – SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, ESPECIALIZAÇÃO EM
COMUNICAÇÕES MÓVEIS E MBA EM TV DIGITAL, RADIODIFUSÃO & NOVAS MÍDIAS
DE COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA. DOUTORANDO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS PELA
UNIVERSIDADE NACIONAL DE LA MATANZA (ARGENTINA)
Contatos: [email protected]
Telefones: 55 21 9982-0291
55 21 2621-8481
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
PLANO DE NEGÓCIO
Definição
 É UM DOCUMENTO ESCRITO QUE DESCREVE E ANALISA
MINUCIOSAMENTE UM NEGÓCIO EM PARTICULAR. ELE FORNECE
INFORMAÇÕES DETALHADAS E COMPLETAS SOBRE PLANOS DE CURTO E
LONGO PRAZOS.
 CORRESPONDE A UMA SÉRIE DE INFORMAÇÕES QUE TRANSMITE AOS
POTENCIAIS INVESTIDORES, CONHECIMENTO APROFUNDADO DO
NEGÓCIO. DESSA FORMA, OS INVESTIDORES SERÃO CAPACITADOS A
ENTENDER OS PONTOS FORTES E FRACOS DO NEGÓCIO,
IDENTIFICANDO SEU POTENCIAL ATUAL.
 É UMA DESCRIÇÃO DAQUILO QUE É O PRESENTE E O QUE SERÁ O
FUTURO DO NEGÓCIO. TRATA-SE ENTÃO DE UM DOCUMENTO QUE
EXPLICA AQUILO QUE A EMPRESA PRETENDE FAZER E COMO TENCIONA
FAZÊ-LO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Características
 NÃO EXISTIA UM MODELO FORMAL E PADRONIZADO ATÉ O INÍCIO DA
DÉCADA DE 1990, PELO MENOS NO BRASIL.
 ATÉ ENTÃO, O ASPECTO TECNOLÓGICO ERA PREPONDERANTE DENTRO
DO CONTEXTO EMPRESARIAL. NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PREDOMINAVA A ÁREA DO PLANEJAMENTO TÉCNICO QUE ORIENTAVA
OS RUMOS QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERIA SEGUIR.
 NO ANTIGO SISTEMA TELEBRÁS, OS MODELOS PRELIMINARES DE
PLANOS DE NEGÓCIO FORAM IMPLEMENTADOS A PARTIR DE 1996,
PELO MENOS NAS PRINCIPAIS OPERADORAS (TELESP, TELERJ, TELEMIG,
TELEBRASÍLIA, TELEPAR, TELEBAHIA).
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Objetivo
 O OBJETIVO DO PROJETO ERA DISPONIBILIZAR AS FACILIDADES DTMF
NAS CENTRAIS TELEFÔNICAS ANALÓGICAS QUE COMPUNHAM A
O PROJETO DTMF - TELERJ
PLANTA TELERJ.
 O CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO FOI DE R$ 9.702.208,00 - SMTR
(FACILIDADE ADICIONAL). INVESTIMENTO JÁ REALIZADO, SEM
QUALQUER ANÁLISE PRÉVIA.
 A EMPRESA EXTERNA CONTRATADA PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS,
DISPONIBILIZANDO ESTAS FACILIDADES PARA 1.073.627 TERMINAIS
TELEFÔNICOS.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Configuração
COM FACILIDADE TONE
CENTRAL TELEFÔNICA
COM FACILIDADE TONE
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Reflexos
 REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO DAS CHAMADAS
TELEFÔNICAS.
 MAIOR DISPONIBILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS DE COMUTAÇÃO.
 PROVÁVEL CRESCIMENTO DO TRÁFEGO TELEFÔNICO.
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA DAS CENTRAIS TELEFÔNICAS, TENDO EM
VISTA QUE O ACESSO DTMF APRESENTA UMA PERFORMANCE
SUPERIOR AO ACESSO DECÁDICO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Comunicação Mercadológica
“DIVULGAR A FACILIDADE DO DTMF AO MERCADO, COMO
PARTE DO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA PLANTA
TELERJ.”
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Estratégias de Divulgação
 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:
 ESTABELECER UMA PARCERIA ENTRE A TELERJ E FABRICANTES DE
APARELHOS TELEFÔNICOS PARA A DIVULGAÇÃO DO DTMF E DE
FACILIDADES DE VENDA DE APARELHOS MULTIFREQUENCIAIS,
ATRAVÉS DE PROPAGANDA COM RATEIO DE CUSTOS.
OU
 DIVULGAR, SEM O ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS, A FACILIDADE
DTMF DISPONIBILIZADA, ORIENTANDO O CLIENTE SOBRE AS
VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DO TONE, ASSUMINDO INTEGRALMENTE
OS CUSTOS REFERENTES A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O Regime de Parceria - Telerj
O PROJETO DTMF - TELERJ
 DISPONIBILIZAR O SERVIÇO 0800 E LINHAS NECESSÁRIAS, DE FORMA
GRATUITA, PARA CADA PARCEIRO, QUE SERÃO UTILIZADAS PARA A
COMERCIALIZAÇÃO DE APARELHOS TELEFÔNICOS. A TELERJ
ASSUMIRÁ OS CUSTOS DAS LIGAÇÕES TELEFÔNICAS LIMITADAS AO
ESTADO DO RIO DE JANEIRO.
 DISPONIBILIZAR O SERVIÇO DE PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA,
DE FORMA GRATUITA, OBJETIVANDO A DIVULGAÇÃO DO DTMF E DA
FACILIDADE DE AQUISIÇÃO DE APARELHOS TELEFÔNICOS.
 DISPONIBILIZAR O SERVIÇO DE COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA,
OBJETIVANDO FACILITAR O PAGAMENTO DOS APARELHOS ADQUIRIDOS.
 PARTICIPAR COM R$125.000,00 PARA A CAMPANHA PUBLICITÁRIA.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
O Regime de Parceria - Parceiros
 PROVER OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O ATENDIMENTO DO
SERVIÇO 0800 REFERENTE A COMERCIALIZAÇÃO DE APARELHOS
TELEFÔNICOS.
 PROVER OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A DISTRIBUIÇÃO DOS
APARELHOS COMERCIALIZADOS AOS CLIENTES.
 ENCAMINHAR OS DADOS REFERENTES A COBRANÇA DA
COMERCIALIZAÇÃO.
 PARTICIPAR COM R$ 25.000,00 PARA A CAMPANHA PUBLICITÁRIA.
 REPASSAR PARA A TELERJ A QUANTIA DE R$ 2,00 POR APARELHO
TELEFÔNICO VENDIDO, ATÉ QUE SE COMPLETE O TOTAL DE R$
125.000,00. APÓS COMPLETADO ESTE MONTANTE O VALOR DO
REPASSE SERÁ DE R$ 1,00 POR APARELHO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
A Campanha Publicitária
 UMA INSERÇÃO EM 2 (DOIS)
JORNAIS DE GRANDE
CIRCULAÇÃO DE UM QUARTO DE
PÁGINA COLORIDA, NO VALOR
ESTIMADO DE R$ 43.600,00.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
A Campanha Publicitária
O PROJETO DTMF - TELERJ
 120 BUSDOORS NO VALOR ESTIMADO DE R$ 25.800,00
(DURABILIDADE - 30 DIAS).
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
A Campanha Publicitária
O PROJETO DTMF - TELERJ
 60 OUTDOORS NO VALOR ESTIMADO DE R$ 41.100,00
(DURABILIDADE - 15 DIAS).
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
A Campanha Publicitária
O PROJETO DTMF - TELERJ
 PRODUÇÃO GRÁFICA
REFERENTE A CAMPANHA,
INCLUINDO 500
CARTAZES A SEREM
DISTRIBUÍDOS PELAS
LOJAS DA TELERJ, NO
VALOR ESTIMADO DE R$
40.000,00.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
A Campanha Publicitária
 VEICULAÇÃO DO SERVIÇO
ATRAVÉS DA CONTA
TELEFÔNICA, CONFORME
MODELO A SEGUIR.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
O Potencial de Mercado
 O POTENCIAL DE MERCADO ESTIMADO PELOS FABRICANTES É DE
CERCA DE 300.000 APARELHOS TELEFÔNICOS.
 NÃO FOI CONSIDERADO NESTE POTENCIAL A PLANTA DE CENTRAIS
CPA QUE ESTÁ SUBSTITUINDO AS CENTRAIS ROTARY, BEM COMO TODA
EXPANSÃO EM CURSO PROGRAMADA PELA TELERJ, ESTIMADA EM
MAIS DE 600.000 TERMINAIS.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Itens de Controle
 O DIMENSIONAMENTO E A ESTRUTURA DE ATENDIMENTO DOS
PARCEIROS COM AS RESPECTIVAS REDUNDÂNCIAS EM FUNÇÃO DE
O PROJETO DTMF - TELERJ
POSSÍVEIS PICOS DE TRÁFEGO DEVERÃO SER ANALISADOS E VALIDADOS
PELA TELERJ.
 CONTROLE DE VENDAS X CONTROLE DE DISTRIBUIÇÃO X CONTROLE
DE PRODUÇÃO DEVERÃO SER INFORMADOS PERIODICAMENTE PELOS
PARCEIROS À TELERJ.
 O ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DO TRÁFEGO TELEFÔNICO
DEVERÁ SER FEITO PELA TELERJ ATRAVÉS DO MONITORAMENTO DA
REDE INTELIGENTE.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Comparação entre Estratégias
PARCERIA - VANTAGENS
 COMPENSA PARCIALMENTE O INVESTIMENTO FEITO NA CAMPANHA
PELA TELERJ, ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO NA VENDA DE APARELHOS.
ESTIMATIVA DE VENDA DE 20.000 APARELHOS EM 6 MESES (VISÃO
ECONÔMICO-FINANCEIRA).
 FACILITA O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE APARELHAGEM PELO USUÁRIO
(ENFOQUE MERCADO).
 EVITA QUE AS SOLICITAÇÕES DE INFORMAÇÕES SEJAM CANALIZADAS
PARA O ATENDIMENTO DOS SERVIÇOS 104 E LOJAS,
SOBRECARREGANDO-OS (ENFOQUE MERCADO).
 COMPROMETE OS FABRICANTES COM O PROCESSO, A FIM DE EVITAR
UM POSSÍVEL NÃO SUPRIMENTO DO MERCADO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Comparação entre Estratégias
PARCERIA - DESVANTAGENS
 EXIGE, POR PARTE DA TELERJ, UM MAIOR CONTROLE E
COMPROMISSO COM O PROCESSO.
SEM PARCERIA – VANTAGENS
 O COMPROMISSO COM O PROCESSO É MENOR, COMPARATIVAMENTE
COM A HIPÓTESE ANTERIOR.
SEM PARCERIA - DESVANTAGENS
 A EMPRESA ASSUME OS CUSTOS INTEGRAIS DE DIVULGAÇÃO DO
SERVIÇO.
 NÃO COMPROMETE OS FABRICANTES COM O ABASTECIMENTO DO
MERCADO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Comparação entre Estratégias
SEM PARCERIA - DESVANTAGENS
 NECESSIDADE DE MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA DE ATENDIMENTO
O PROJETO DTMF - TELERJ
ADICIONAL PARA DAR SUPORTE AS SOLICITAÇÕES DE INFORMAÇÕES DE
CLIENTES SOBRE O SERVIÇO.
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
O PROJETO DTMF - TELERJ
Totalização dos Custos - Estimativas
PARTICIPAÇÃO NA CAMPANHA
 R$ 100.000,00 (DESEMBOLSO)
DISPONIBILIZAÇÃO DO 0800 (*)
 R$ 0,02/MIN X 3 MIN X 600.000 CHAMADAS = 36.000,00
PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA
 R$ 0,008534 X 1.100.000 = R$ 9.438,78
COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA
 R$ 0,019 X 3 X 300.000 = R$ 17.100,00
TOTAL
 R$ 162.538,78
MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Acompanhamento de Vendas
TOTAL DE 18.521 APARELHOS NOS 6 MESES INICIAIS
1.100
1.000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1a s
2a s
3a s
4a s
5a s
6a s
7a s
8a s
9a s
10a s 11a s 12a s 13a s 14a s 15a s 16a s 17a s 18a s 19a s 20a s 21a s 22a s 23a s 24a s
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
MODELO PADRONIZADO
ORGANIZAÇÃO
Modelo Telebrás






CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO.
ESTUDO DO MERCADO.
ESTUDO TÉCNICO.
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS.
ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO.
PROCESSOS DE SUPORTE.
MODELO PADRONIZADO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 NOME DO NEGÓCIO
COMERCIAL: TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO.
LEGAL: TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO (TPCC).
 DESCRIÇÃO
É O SERVIÇO QUE PERMITE A REALIZAÇÃO DE LIGAÇÕES TELEFÔNICAS LOCAIS,
INTERURBANAS E INTERNACIONAIS, A PARTIR DE APARELHOS DESENVOLVIDOS PARA
OPERAREM ATRAVÉS DE CARTÕES DE CRÉDITO E CARTÕES INDUTIVOS, INSTALADOS EM
PONTOS DE LOGRADOUROS PÚBLICOS E/OU PRIVADOS.
CONDIÇÕES:
 PARA REALIZAÇÃO DAS LIGAÇÕES É NECESSÁRIA A INSERÇÃO E MOVIMENTAÇÃO
LATERAL (PARA LEITURA) DO CARTÃO, EM LOCAL DEFINIDO NO APARELHO,
OBSERVANDO E SEGUINDO AS INSTRUÇÕES QUE SURGEM NO DISPLAY DO MESMO.
 AS LIGAÇÕES TELEFÔNICAS SÃO EFETUADAS ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO E LIBERAÇÃO
DE CRÉDITO PARA O USUÁRIO NO ATO DA INSERÇÃO E LEITURA MAGNÉTICA DO SEU
CARTÃO DE CRÉDITO.
 AS CENTRAIS ÀS QUAIS ESTÃO LIGADOS OS APARELHOS SÃO INTERLIGADAS AOS
COMPUTADORES DAS OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO VIA LINHA DE DADOS.
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 OS CARTÕES DE CRÉDITO QUE PERMITEM AS LIGAÇÕES SÃO AQUELES EMITIDOS POR
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE OPERAM NO MERCADO E QUE TENHAM CONTRATO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
PRÉVIO FIRMADO COM A TELERJ.
 A COBRANÇA AO USUÁRIO É REALIZADA ATRAVÉS DE FATURAS NORMAIS EMITIDAS
PELAS OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO, AS QUAIS REPASSAM À TELERJ OS
VALORES DEVIDOS ATRAVÉS DE PROCESSO DEFINIDO CONTRATUALMENTE.
 OS CARTÕES DE CRÉDITO SÃO PERMANENTES E NORMALMENTE TÊM SEU LIMITE DE
CRÉDITO DEFINIDO ANTECIPADAMENTE.
 A INSTALAÇÃO NÃO É COMERCIALIZADA E OCORRE POR INICIATIVA DA TELERJ APÓS
AVALIAÇÃO.
 APLICAÇÕES:
PROPORCIONA AOS USUÁRIOS DE CARTÕES DE CRÉDITO A FACILIDADE DE ACESSO AO
SISTEMA TELEFÔNICO ATRAVÉS DE CARTÕES QUE ELES PORTAM PERMANENTEMENTE,
ALÉM DE POSSIBILITAR O PAGAMENTO NA DATA DE SUA CONVENIÊNCIA, JÁ ACORDADO
COM A OPERADORA DE SEU CARTÃO.
O USUÁRIO NÃO NECESSITA PORTAR QUALQUER TIPO DE CARTÃO, ALÉM DO SEU PRÓPRIO
CARTÃO DE CRÉDITO.
CONTROLE, PELO USUÁRIO, DAS SUAS LIGAÇÕES ATRAVÉS DA FATURA MENSAL.
MODELO PADRONIZADO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 POSICIONAMENTO NO AMBIENTE DA EMPRESA
FAMÍLIA DE PRODUTOS ONDE SE ENCAIXA: TUP’S (TELEFONE DE USO PÚBLICO).
OS SERVIÇOS CONCORRENTES DIRETOS SÃO O CARTÃO PRÉ-PAGO E O CARTÃO TELECARD
AVANÇADO, AINDA NÃO DISPONIBILIZADOS NO BRASIL, MUITO EMBORA A APLICAÇÃO DO
TPCC SEJA DE CARÁTER MUITO MENOS ABRANGENTE, COMPARADO AOS ANTERIORES.
O SERVIÇO NÃO CONCORRE COM O CARTÃO INDUTIVO, CONSIDERANDO BASICAMENTE
ASPECTOS DE QUANTIDADE, PÚBLICO-ALVO E PREÇOS.
 ASPECTOS TÉCNICOS
OS TELEFONES PÚBLICOS A CARTÃO DE CRÉDITO DEVEM SER HÍBRIDOS, PARA ACEITAR
TAMBÉM, O CARTÃO INDUTIVO.
O SISTEMA DEVE IDENTIFICAR, PRIORITARIAMENTE, OS CARTÕES DE CRÉDITO DESATIVADOS
PELAS ADMINISTRADORAS, A FIM DE QUE NÃO SEJAM PROCESSADAS COMUNICAÇÕES NÃO
PERMITIDAS.
 ABRANGÊNCIA
A SER INSTALADO EM REGIÕES, TANTO DA CAPITAL QUANTO DO INTERIOR DO ESTADO,
EM LOCAIS DE ELEVADO FLUXO DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS, QUE TENHAM INTERESSE
EM FAZER USO DAS TELECOMUNICAÇÕES TANTO NO ÂMBITO NACIONAL COMO NO
INTERNACIONAL.
MODELO PADRONIZADO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Projeto TP a Cartão de Crédito
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO DE MERCADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 VISÃO GERAL DO MERCADO
EXPLORAÇÃO DOS ASPECTOS CULTURAIS, UM VEZ QUE O USO DO CARTÃO DE CRÉDITO SE
INTENSIFICA, CADA VEZ MAIS, EM QUALQUER TIPO DE TRANSAÇÃO COMERCIAL, CABENDO
AO SEGMENTO DE TELECOMUNICAÇÕES SABER UTILIZAR TODA A SUA POTENCIALIDADE.
LANÇAMENTO DO PRODUTO DENTRO DE UMA NOVA VISÃO DE EXPLORAÇÃO DO
MERCADO PELA TELERJ, ONDE É CONSIDERADO ESTRATÉGICO O OFERECIMENTO DE
SERVIÇOS DIFERENCIADOS PARA AS DIVERSAS CLASSES SOCIAIS EXISTENTES, MESMO NA
TELEFONIA PÚBLICA.
O SERVIÇO SE APRESENTA COMO MAIS UMA OPÇÃO PARA A ÁREA DE TELEFONIA
PÚBLICA, PRINCIPALMENTE PARA OS LOCAIS ESTRATÉGICOS QUE APRESENTAM UM
GRANDE FLUXO DE PESSOAS, PRINCIPALMENTE TURISTAS.
OFERECIMENTO DE UMA OPÇÃO DE SERVIÇO ATRATIVA, FUNDAMENTALMENTE PARA
LIGAÇÕES NACIONAIS E INTERNACIONAIS.
 MERCADO
TURISTAS E USUÁRIOS EM GERAL EM TRÂNSITO, ATENDIDOS OU NÃO PELOS SERVIÇOS
BÁSICOS, COM DEMANDA POR TRÁFEGO NOTADAMENTE INTERURBANO E INTERNACIONAL,
CONCENTRADOS EM BAIRROS DE CONVERGÊNCIA TURÍSTICA, COMERCIAL E DE SERVIÇOS.
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO DE MERCADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
SEGUNDO PESQUISA EFETUADA NO EVENTO AMERICAS TELECOM - 96, MAIS DE 95%
DOS ENTREVISTADOS QUE UTILIZARAM O SERVIÇO, APROVARAM-NO.
 SEGMENTOS
OS PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO A SEREM ATINGIDOS COM O SERVIÇO SÃO:
- PONTOS TURÍSTICOS
- HOTÉIS, FLATS
- SHOPPING CENTERS
- AEROPORTOS, ESTAÇÕES RODOVIÁRIAS, FERROVIÁRIAS
- EXTENSÃO DA ORLA MARÍTIMA
- PRAÇAS E LOGRADOUROS DO CENTRO DA CIDADE
- CENTROS EMPRESARIAIS
- CASA NOTURNAS E RESTAURANTES COM GRANDE FLUXO DE TURISTAS
- UNIVERSIDADES, FACULDADES
 TAMANHO DO MERCADO
O MERCADO ATUAL ESTIMADO É DE 100.000 (CEM MIL) PESSOAS/DIA EM CIRCULAÇÃO,
POR LOCAIS QUE POSSUAM ELEVADO POTENCIAL DE POSSIBILIDADE DE ACESSO AO
SERVIÇO.
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
ESTUDO DE MERCADO
 DEMANDA
A DEMANDA CONSIDERADA NESTE PROJETO PARA OS PRÓXIMOS 5 (CINCO) ANOS É
APRESENTADA NA TABELA, A SEGUIR E LEVA EM CONTA UM AUMENTO GRADUAL DE
INTERESSE PELO SERVIÇO, NA MEDIDA QUE O MESMO SE TORNE CADA VEZ MAIS
DIFUNDIDO.
ANO
DEMANDA ACUMULADA
1997
374 TPCC´S
1998
1.332 TPCC´S
1999
1.732 TPCC´S
2000
2.132 TPCC´S
2001
2.532 TPCC´S
2002
2.932 TPCC´S
 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
ATUALMENTE, A TELERJ DETÉM 100% DO MERCADO DE TELEFONES PÚBLICOS,
INCLUSIVE O DE CARTÃO DE CRÉDITO. NO FUTURO, CONFIRMANDO-SE AS PERSPECTIVAS
DE PRIVATIZAÇÃO, O MERCADO PODERÁ SER COMPARTILHADO.
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO DE MERCADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 COMPETIDORES
ATUALMENTE NÃO EXISTEM COMPETIDORES NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE
TELECOMUNICAÇÕES. O CENÁRIO FUTURO, COM A POSSIBILIDADE DE POTENCIAIS
COMPETIDORES, SERÁ DEFINIDO APÓS A PRIVATIZAÇÃO DO SETOR. EXISTE UMA GRANDE
PROBABILIDADE DE QUE AS OPERADORAS DE LONGA DISTÂNCIA, LOGO APÓS O PROCESSO
DE PRIVATIZAÇÃO, PASSEM A PRESTAR ESTE SERVIÇO.
COM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS CONCORRENTES, TAIS COMO O CARTÃO PRÉ-PAGO E O
CARTÃO TELECARD AVANÇADO, VALE DESTACAR QUE OS MESMOS SÃO MAIS
ABRANGENTES TANTO QUANTO AO TAMANHO DO MERCADO COMO AO ACESSO AO
SISTEMA DE TELECOMUNICAÇÕES UMA VEZ QUE, PARA AMBOS, INDEPENDE A
TECNOLOGIA DO TELEFONE PÚBLICO. ENTRETANTO O USO DO CARTÃO DE CRÉDITO QUE
NÃO ESTÁ SOMENTE RESTRITO A ATIVIDADE DE TELECOMUNICAÇÕES, O QUE AUMENTA
CONSIDERAVELMENTE A POTENCIALIDADE DO SERVIÇO.
 OFERTA
A OFERTA É DE 2.932 (DOIS MIL NOVECENTOS E TRINTA E DOIS) TELEFONES PÚBLICOS À
CARTÃO DE CRÉDITO, CORRESPONDENDO A 2% (DOIS POR CENTO) DA PLANTA TOTAL DA
TELERJ, PARA UM HORIZONTE DE ESTUDO DE 5 (CINCO) ANOS.
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO TÉCNICO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
APARELHOS HÍBRIDOS, COM LEITORAS DE CARTÃO INDUTIVO E MAGNÉTICO.
REDE DE CONTROLE E OPERAÇÃO DO SISTEMA CENTRALIZADA, MONTADA EM REDE
NOVEL, PARA FACILITAR A ATUALIZAÇÃO DE DADOS DE TARIFAÇÃO E DE LISTA NEGRA.
COMUNICAÇÃO COM AS ADMINISTRADORAS ATRAVÉS DE LINHAS DE DADOS DO TIPO
PACOTE (X.25).
INTERLIGAÇÃO DA REDE DE CONTROLE COM AS CENTRAIS DE TP’S ATRAVÉS DE LPCD’S
DEDICADAS, SENDO UMA LP PARA CADA PROCESSADOR DAS MESMAS.
LISTA NEGRA DE CARTÕES RESIDENTE NA REDE DE CONTROLE E OPERAÇÃO, COM
ATUALIZAÇÃO QUINZENAL.
 IMPACTO NA REDE
FOI OBSERVADO, DURANTE O PERÍODO EXPERIMENTAL NA CENTRAL DE LEME, QUE EXISTE
UMA TENDÊNCIA DO USUÁRIO EM UTILIZAR MAIS O TPCC COMPARATIVAMENTE COM O
TPCI COMUM, CERTAMENTE POR SER UMA NOVIDADE.
OS TPCC’S REALIZARAM NO PERÍODO ANTERIOR, DE 5% A 10% A MAIS DE CHAMADAS
DO QUE OS TPCI’S DA ÁREA.
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO TÉCNICO
Projeto TP a Cartão de Crédito
ESTE ÍNDICE A MAIS DE CHAMADAS, NÃO REPRESENTA UMA PREOCUPAÇÃO COM
POSSÍVEIS IMPACTOS NA REDE DE UM MODO GERAL, POIS OS TPCC’S SERÃO
DISPONIBILIZADOS EM LUGAR DOS TPCI’S JÁ INSTALADOS E DEIXANDO DE SER UMA
NOVIDADE, PASSARÃO A OPERAR EM CONDIÇÕES SIMILARES AOS DEMAIS TPCI’S DAS
ÁREAS.
 ARQUITETURA DE REDE
CENTRAIS DE TP’S INTERLIGADAS ATRAVÉS DE LPCD’S A UMA BASE DE CONTROLE QUE
CONTÉM UMA REDE DE COMPUTADORES PARA GERENCIAMENTO E OPERAÇÃO DO
SISTEMA COMO UM TODO.
LISTA NEGRA RESIDENTE NO SISTEMA DE CONTROLE E OPERAÇÃO PARA PERMITIR
RAPIDEZ AO PROCESSO E INTERDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À COMUNICAÇÃO COM AS
OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO, ISTO É, EM CASO DE QUEDA DAS LINHAS DE
DADOS X.25, A OPERAÇÃO FICA GARANTIDA.
COMO INFORMAÇÃO ADICIONAL, A OPERAÇÃO DE VALIDAÇÃO DO CARTÃO DE CRÉDITO
NÃO SE TORNA VIÁVEL DE SER PROCESSADA “ON LINE”, DEVIDO AO FATOR TEMPO E
SEGURANÇA JÁ CITADOS ANTERIORMENTE, E TAMBÉM PELO FATOR ECONÔMICO, SE
LEVARMOS EM CONTA QUE AS ADMINISTRADORAS FICAM EM SÃO PAULO E ESTARÍAMOS
PAGANDO PELO TRÁFEGO DE PACOTES PARA QUALQUER LIGAÇÃO QUE FOSSE INICIADA.
MODELO PADRONIZADO
Modelo Telebrás
MÓDULO DE TRANSAÇÕES FINANCEIRAS
PROCESSAMENTO
LISTA NEGRA
RELATÓRIOS
 
SERVIDOR DE
ARQUIVOS
 
ADMINISTRADORAS
REDE DE SUPORTE E
GERÊNCIA
 VISA
MÓDULO DE
TRANSAÇÕES
FINANCEIRAS
 
PROCESSADORES
CTP
 SOLLO
 DINERS
PROCESSADORES
CTP
TP’S
CARTÃO DE CRÉDITO
 MASTERCARD
 AMEX
MODELO PADRONIZADO
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Projeto TP a Cartão de Crédito
 PREÇOS
POR TRATAR-SE DE UM SERVIÇO DIFERENCIADO, FOI UTILIZADA A TABELA DE TARIFAS DE
LIGAÇÕES CLASSE ESPECIAL INTERURBANA PARA LIGAÇÕES LOCAIS E DDD E A TABELA DE
LIGAÇÕES ATRAVÉS DE OPERADORA, PARA LIGAÇÕES DDI. NAS LIGAÇÕES LOCAIS,
UTILIZOU-SE O DEGRAU D1. A CONSISTÊNCIA DOS PREÇOS PRATICADO NESTA FASE
DEVERÁ ESTAR COERENTE COM A TAXA DE RETORNO DO INVESTIMENTO, A SER CALCULADA
NO DECORRER DESTE PLANO.
TIPO
DE
LIGAÇÃO
% DE ACRÉSCIMO NA
TARIFA
LOCAL
458% EM RELAÇÃO AO
D1 DIFERENCIADO
INTERURBANA
49% EM RELAÇÃO AO
D4 DIFERENCIADO
INTERNACIONAL
18% EM RELAÇÃO AOS
EUA
A FILOSOFIA ESTABELECIDA NA DEFINIÇÃO DOS PREÇOS FOI BASEADA NAS PREMISSAS DE
QUE, O SERVIÇO LOCAL, DE FORMA ANÁLOGA AO DLC, DEVERIA SER SUBSTANCIALMENTE
MAIS CARO, ATÉ MESMO PARA PODER CUSTEAR PARCIALMENTE A LIGAÇÃO RENPAC
EFETUADA E OS SERVIÇOS DDD E DDI TIVESSEM SEUS PREÇOS MAIORES QUE OS DE UMA
CONEXÃO UTILIZANDO-SE UM TPCI, NO ENTANTO NUMA PROPORÇÃO BEM INFERIOR À
ANTERIOR, O SUFICIENTE PARA REMUNERAR O INVESTIMENTO NAS TAXAS
HABITUALMENTE EMPREGADAS.
MODELO PADRONIZADO
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Projeto TP a Cartão de Crédito
 ESTRATÉGIAS PARA A OFERTA
LANÇAMENTO DE FORMA PIONEIRA DO SERVIÇO NO ÂMBITO NACIONAL, AVALIANDO SUA
REPERCUSSÃO PERANTE A OPINIÃO PÚBLICA. TUDO ISTO ACONTECEU NO EVENTO
INTERNACIONAL AMERICAS TELECOM (PATROCINADO PELO BRASIL), EM JUNHO DE 1996.
INICIADA A PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE FORMA EXPERIMENTAL EM 1996, APROVEITANDO
ESTRATEGICAMENTE O VERÃO DO RIO DE JANEIRO, QUANDO O FLUXO TURÍSTICO
AUMENTA SUBSTANCIALMENTE NA CIDADE E TAMBÉM A PRESENÇA DO COMITÊ OLÍMPICO
INTERNACIONAL NA CIDADE, NESTA MESMA ÉPOCA.
IDENTIFICAR AS ÁREAS PARA A OFERTA DO SERVIÇO, DE ACORDO COM A VISÃO DE
MERCADO E DE SEUS RESPECTIVOS SEGMENTOS JÁ APONTADOS ANTERIORMENTE
(ELEVADO POTENCIAL DE LIGAÇÕES DDD E DDI).
 PLANO DE INSTALAÇÃO
IDENTIFICADAS, A PRINCÍPIO, 18 (DEZOITO) ÁREAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO COM
POTENCIAL PARA ABSORVER O SERVIÇO:
ALVORADA (SHOPPINGS, FLATS, ORLA MARÍTIMA, CASAS NOTURNAS)
ANGRA DOS REIS (PONTOS TURÍSTICOS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES)
ARCOS (AEROPORTO, SHOPPING, CASAS NOTURNAS, PRAÇAS E LOGRADOUROS DO
CENTRO DA CIDADE, CENTROS EMPRESARIAIS, ESTAÇÕES RODOVIÁRIAS E BARCAS
MODELO PADRONIZADO
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Projeto TP a Cartão de Crédito
BARRA DA TIJUCA (SHOPPINGS, FACULDADES, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES)
CABO FRIO (HOTÉIS, EVENTOS, SHOPPING, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES)
CAMPOS (EVENTOS, SHOPPING, UNIVERSIDADE)
CIDADE NOVA (EVENTOS, CARNAVAL, CENTROS EMPRESARIAIS)
ENGENHO DE DENTRO (SHOPPING)
IPANEMA (HOTÉIS, SHOPPING, FLATS, CENTROS EMPRESARIAIS, ORLA MARÍTIMA)
ITAIPAVA (EVENTOS, SHOPPING, PONTOS TURÍSTICOS)
JARDIM CARIOCA (AEROPORTO, SHOPPING, CASAS NOTURNAS, RESTAURANTES)
LEBLON (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, CASAS NOTURNAS)
LEME (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, PONTOS TURÍSTICOS)
NOVA FRIBURGO (EVENTOS, SHOPPING, HOTÉIS, PONTOS TURÍSTICOS, RESTAURANTES)
PETRÓPOLIS (SHOPPING, FACULDADES, PONTOS TURÍSTICOS)
RIO PARQUE (EVENTOS)
SÃO CONRADO (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA)
TIJUCA (SHOPPINGS, UNIVERSIDADES)
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
O OBJETIVO GLOBAL E AS METAS A SEREM ATINGIDAS, COM RELAÇÃO A INSTALAÇÃO DE
TPCC’S PARA OS PRÓXIMOS 5 (CINCO) ANOS, ESTÃO DEFINIDAS NA TABELA A SEGUIR:
INSTALAÇÃO DE TELEFONES PÚBLICOS A CARTÃO DE CRÉDITO
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Més/Ano
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Janeiro
200
160
160
160
160
Fevereiro
200
160
160
160
160
Março
200
80
80
80
80
Abril
200
Maio
158
400
400
400
400
Junho
54
Julho
20
Agosto
20
Setembro
20
Outubro
60
Novembro
100
Dezembro
100
TOTAL
374
958
MODELO PADRONIZADO
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
Projeto TP a Cartão de Crédito
 PLANO DE COMUNICAÇÃO COM O MERCADO
O PLANO DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICO PREVÊ QUE A IMPRENSA, DE MANEIRA
ANÁLOGA AO JÁ EFETUADO NA ÉPOCA DE SEU LANÇAMENTO EM 1996, POSSA DAR A
COBERTURA E DIVULGAÇÃO NECESSÁRIA, ESCLARECENDO PRINCIPALMENTE QUANTO AOS
PREÇOS PRATICADOS E EVITANDO CUSTOS DE PUBLICIDADE.
FORAM DESENVOLVIDOS ADESIVOS PARA COLOCAÇÃO NOS APARELHOS E PROTETORES
INDICANDO QUE ALI EXISTE UM TP QUE ACEITA CARTÃO DE CRÉDITO.
 NECESSIDADE DE RECURSOS HUMANOS
O PROJETO NÃO EXIGE A CONTRATAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA ADICIONAL E NEM O
DESLOCAMENTO DE OUTROS PROFISSIONAIS DA EMPRESA, POIS SERÁ IMPLEMENTADO
COM OS RECURSOS HUMANOS JÁ DISPONÍVEIS NA ÁREA.
 PLANO DE DISTRIBUIÇÃO
A GERÊNCIA DESTE SERVIÇO, NA ÁREA DE TUP’S, DEVERÁ ESTABELECER AS PRIORIDADES
DE INSTALAÇÕES DE ACORDO COM AS ÁREAS DE INTERESSE, EM CONSONÂNCIA COM OS
EVENTOS DO ESTADO, OBSERVANDO O CALENDÁRIO TURÍSTICO E O DESEMPENHO
FINANCEIRO DE CADA ÁREA.
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 PREMISSAS
HORIZONTE DE ESTUDO = 5 ANOS.
CARGA TRIBUTÁRIA DE 37% DE ICMS (CHAMADAS LOCAIS E DDD), 2% DE COFINS E
0,65% DE PIS/PASEP (PARA TODAS AS CHAMADAS).
CUSTO INCREMENTAL MENSAL DE MANUTENÇÃO POR TPCC = R$ 5,00.
CUSTO MENSAL DE ADMINISTRAÇÃO = R$ 1.362,00
REPASSE DE RECEITA À EMBRATEL = 44,80% EM CHAMADAS NACIONAIS E
INTERNACIONAIS (TARIFA NORMAL).
CUSTO MENSAL DAS LPCD’S DA REDE DE CONTROLE = R$ 4.683,00 (COMPLETA).
PERDAS COM LIGAÇÕES NEGADAS POR TPCC = R$ 6,10 (JÁ DEDUZIDAS DA RECEITA).
CUSTO RENPAC = R$ 19,15 POR TPCC + R$ 521,00.
 INVESTIMENTO
ESTÁ SENDO CONSIDERADO O INVESTIMENTO DE SOFTWARE E HARDWARE DA REDE FEITO
EM 1997, ALÉM DOS APARELHOS TPCC’S AO LONGO DOS CINCO ANOS EM QUESTÃO. SÓ
FOI AGREGADA AO MODELO, A DIFERENÇA DE PREÇO ENTRE O TPCI E O TPCC, QUE É DE
R$ 416,04 (INVESTIMENTO INCREMENTAL). INCORPORADO AO INVESTIMENTO, O VALOR
DE 5% (CINCO POR CENTO) REFERENTE AO CUSTO DE MÃO DE OBRA PRÓPRIA ASSOCIADA
AO PROJETO. TAXA DE DESCONTO DE 12% AO ANO.
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO
 VALOR DO INVESTIMENTO
OS VALORES DE INVESTIMENTO NO PROJETO, COMO UM TODO, SERÃO:
ANO
PLATAFORMA TPCC
APARELHO TPCC
TOTAL
1997
R$ 1.093.809,00
R$ 155.598,96
R$ 398.566,32
1998
R$ 398.566,32
R$ 398.566,32
1999
R$ 166.416,00
R$ 166.416,00
2000
R$ 166.416,00
R$ 166.416,00
2001
R$ 166.416,00
R$ 166.416,00
2002
R$ 166.416,00
R$ 166.416,00
MODELO PADRONIZADO
ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 RECEITA
A RECEITA APRESENTADA NA TABELA ABAIXO CONSIDERA O PLANO DE INSTALAÇÕES,
TENDO COMO RECEITA MÉDIA POR TPCC, R$ 167,84 (CENTO E OITENTA E QUATRO
REAIS), SENDO 8% REFERENTE AO TRÁFEGO LOCAL, 32% REFERENTE AO TRÁFEGO DDD
E 60% REFERENTE AO TRÁFEGO INTERNACIONAL.
TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO - RECEITA BRUTA
:
Més/Ano
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Janeiro
96.340,00
250.417,00
317.553,00
384.689,00
451.825,00
Fevereiro
129.908,00
277.272,00
344.408,00
411.544,00
478.680,00
Março
163.476,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
492.107,00
Abril
197.044,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
492.107,00
Maio
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
492.107,00
Junho
9.063,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Julho
12.420,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Agosto
15.777,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Setembro
19.134,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Outubro
29.204,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Novembro
45.988,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
Dezembro
62.772,00
223.563,00
290.699,00
357.835,00
424.971,00
TOTAL
194.178,00
2.375.272,00
3.434.679,00
4.240.311,00
5.045.943,00
2.406.826,00
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO
 RENTABILIDADE
CONFORME ESTUDOS DETALHADOS NO ITEM ANTERIOR, O SERVIÇO APRESENTA PARA OS 5
ANOS DE PROJETO UMA TIR DE 20,16% AO ANO OU 1,68% AO MÊS, DEMONSTRANDO
CONSEQUENTEMENTE A VIABILIDADE ECONÔMICA DO PROJETO.
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
 MANUTENÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
IDÊNTICO A QUALQUER TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO INDUTIVO, SEGUINDO ORIENTAÇÕES
CONFORME PRÁTICAS: NO 560.410.300, QUE TEM POR OBJETIVO FORNECER AS
INSTRUÇÕES NECESSÁRIAS À INSTALAÇÃO DE TELEFONES PÚBLICOS, NO 245.300.707,
PROCESSOS DE SUPORTE
QUE TEM POR OBJETIVO FORNECER A ESPECIFICAÇÃO DO APARELHO TELEFONE PÚBLICO À
CARTÃO E A NO 430.340.106-RJ, QUE TEM POR OBJETIVO ORIENTAR QUANTO AO
CORRETO PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO OCS, QUANDO UTILIZADO NO SERVIÇO DE
TELEFONE PÚBLICO. OS CÓDIGOS PARA PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DAS “OCS’S”,
ESTÃO RELACIONADOS NA TABELA DE CÓDIGOS PARA TUP’S, FORNECIDA PELO SIF-3 (GP-
33).
 A PARTIR DE JUNHO/98 TODO PROCEDIMENTO OPERACIONAL, SEGUIRÁ O “MANUAL DE
OPERAÇÕES DO C.G.O”, EM FASE DE DESENVOLVIMENTO NO SIF-3 (GP-33), ONDE
ESTÃO SENDO DESENVOLVIDAS NOVAS NORMAS PARA INSTALAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TP,
COM PREVISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO PARA 08/98.
MODELO PADRONIZADO
PROCESSOS DE SUPORTE
Projeto TP a Cartão de Crédito
 OPERAÇÃO
O FUNCIONAMENTO COMPLETO DO SISTEMA REQUER OS SEGUINTES COMPONENTES:
PLANTA DE TPS A CARTÃO DE INDUTIVO E DE CRÉDITO
CENTRAL TELEFÔNICA ZTX-610
REDE DE COMPUTADORES
A VALIDAÇÃO DO CARTÃO SERÁ FEITA ATRAVÉS DE CONSULTA ÀS LISTAS NEGRAS DE
CARTÕES DE CRÉDITO. AS ADMINISTRADORAS DE CARTÃO DE CRÉDITO, VISA E CREDICARD,
FORNECERÃO NO PERÍODO DE 15 EM 15 DIAS UMA FITA OU CARTUCHO QUE SERÃO
ENVIADAS PARA O VTI-41, ONDE SERÃO GERADOS ARQUIVOS COMPACTADOS EM
DISQUETES.
APÓS O PROCESSO DE COMPACTAÇÃO SER EFETUADO COM SUCESSO, VTI-41 INFORMA
QUE OS DISQUETES ESTÃO PRONTOS AO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, E ESTE
PROVIDENCIA A ATUALIZAÇÃO DA LISTA NEGRA LOCAL.
NO CASO DA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO AMERICAN EXPRESS, É POSSÍVEL
IMPORTAR DIRETAMENTE OS DADOS DA LISTA NEGRA DA ADMINISTRADORA, NO PERÍODO
DE 15 EM 15 DIAS, ATRAVÉS DE UM PROGRAMA DESENVOLVIDO PELA “PROCEDA” EM
CONJUNTO COM A AMERICAN EXPRESS, PARA POSTERIOR ATUALIZAÇÃO LOCAL PELO
ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31.
MODELO PADRONIZADO
Projeto TP a Cartão de Crédito
PROCESSOS DE SUPORTE
OS PASSOS PARA ATUALIZAÇÃO DA LISTA NEGRA DE CARTÕES NO SISTEMA ESTÃO
DESCRITAS NO MANUAL DE OPERAÇÃO DO SOFTWARE DESENVOLVIDO PELA ZETAX, QUE
SERÁ ENTREGUE AO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, QUANDO DO
TREINAMENTO DO PESSOAL.
NO INICIO DE CADA MÊS SERÁ GERADO O RELATÓRIO DE TRANSAÇÕES FINANCEIRAS, QUE
PERMITIRÁ AO OPERADOR VERIFICAR O FATURAMENTO ACUMULADO NO MÊS
SUBSEQÜENTE, TOTALIZADO E INDIVIDUALIZADO POR ADMINISTRADORA E ENVIADO AO
FFI-13 (RENDA), PARA EFEITO DE ACOMPANHAMENTO DO PAGAMENTO DO SERVIÇO
TELEFÔNICO COMERCIALIZADO, OS PASSOS PARA EMISSÃO DO RELATÓRIO ENCONTRAM-SE
NO MANUAL DE OPERAÇÃO.
TODAS AS DEMAIS OPERAÇÕES REFERENTES AO SISTEMA DO TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO
DE CRÉDITO FICARAM A CARGO DO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, E SE
ENCONTRAM DESCRITAS NO MANUAL DE OPERAÇÃO.
 RELATÓRIOS
ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DAS REDES: VISA, CREDICARD E AMERICAN EXPRESS.
RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO GERAL DOS TP’S.
RELATÓRIOS DE SUPERVISÃO DO CSA.
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
GERÊNCIA DE
PRODUTOS
DEFINE
REQUISITOS
DE
MARKETING
GERÊNCIA DE
DESENVOLV. DE
PRODUTOS
GERÊNCIA
REGULATÓRIA
ELABORA
DESCRIÇÃO DO
PRODUTO
ELABORA
O PLANO DE
NEGÓCIOS
DISTRIBUI A
ACOMPANHA
DESCRIÇÃO DO
PRODUTO
DESENVOLVIM.
DO PRODUTO
AVALIZA PROPOSTA
COM BASE DOS
REGULAMENTOS
PARTICIPADA
ELABORAÇÃO
DO PLANO DE
NEGÓCIOS
GERÊNCIA DE PREÇOS E
RENTABILIDADE
APROVA O
BUSINESS
PLAN
DIRETORIA
DA
EMPRESA
ENGENHARIA
OPERAÇÃO, TI,
FINANÇAS
ANALISA E
FAZ
RECOMEND.
ANALISA E
ASPECTOS
DEFINE
ENVOLVIDOS
ESPECIFICAÇÃO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
ELABORA
ESTRATÉGIA
MARKETING
E VENDAS
ALOCA
RECURSOS E
DISPARA
ENG, OP. E TI
DIRETORIA
REJEITA O
PLANO
ELABORA
CAMPANHA DE
COMUNICAÇÃO
ELABORA
PLANO E
CRONOGRAMA
DE IMPLANT.
LANÇAMENTO
DO PRODUTO
ACOMPANHA
IMPLANTAÇÃO E
TESTES
DIRETORIA
APROVA O
PLANO
OUTRAS ÁREAS
IMPLANTAÇÃO
ENGENHARIA E
SISTEMAS
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
TESTES
FUNCIONAIS
GERÊNCIA DO
DESEMPENHO DO
PRODUTO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
RESPONSABILIDADES
Gerência do Serviço













POSICIONAMENTO DO PRODUTO.
PESQUISA DE MERCADO E PRODUTO.
REQUISITOS E DESCRIÇÕES DO PRODUTO.
MERCADO ALVO.
DEFINIÇÃO E COORDENAÇÃO DO CANAL DE MARKETING.
COORDENAÇÃO DO CANAL DE SERVIÇO.
PROMOÇÕES E PREÇOS.
REQUERIMENTOS DA FATURA E RELATÓRIOS.
ASPECTOS REGULATÓRIOS E LEGAIS.
PROPAGANDA, RELAÇÕES PÚBLICAS, PARCERIAS.
TREINAMENTO DO PRODUTO.
MATERIAL DE PROPAGANDA E DE ENTREGA DO SERVIÇO.
ANÁLISE DA PERFORMANCE DO PRODUTO.
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
RESPONSABILIDADES
Gerência de Desenvolvimento do Serviço
 COORDENAÇÃO DO PROJETO:
SISTEMAS (SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS, GERÊNCIA DE ATIVAÇÃO,
TARIFAÇÃO, APROVISIONAMENTO).
REDE E OPERAÇÕES.
VENDAS.
FINANÇAS.
MARKETING ESTRATÉGICO.
PROCEDIMENTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PRODUTO.
 GERÊNCIA DO CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO.
 REQUISITOS E DESCRIÇÕES DO PRODUTO.
 TESTE ALFA E BETA.
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
RESPONSABILIDADES
Gerência de Suporte







PRODUÇÃO E COMUNICAÇÃO DO GUIA DE VENDAS.
INFORMAÇÃO DE PRODUTOS ON-LINE.
FERRAMENTAS DE VENDAS.
ATUALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES DA CONCORRÊNCIA.
ATUALIZAÇÃO DA INTRANET E INTERNET.
COORDENAÇÃO DO TREINAMENTO DO PRODUTO.
FORNECE O FEEEDBACK DA FORÇA DE VENDAS PARA OS GERENTES
DO PRODUTO.
 PLANOS DE COMPENSAÇÃO.
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Tendências
 ESTRUTURA FORMAL INDEPENDENTE FORMADA ATRAVÉS DE PESSOAS
COM O PERFIL ADEQUADO E SELECIONADAS PARA ESTE TIPO DE
NAS GRANDES CORPORAÇÕES
ATIVIDADE (GERENTES DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E
SERVIÇOS).
 AS FUNÇÕES DE IDENTIFICAÇÃO E DE SELEÇÃO DE IDÉIAS QUANTO A
IMPLEMENTAÇÃO DE P&S, DE FORMATAÇÃO DE PREÇOS, DO
TRATAMENTO DAS QUESTÕES ENVOLVENDO AS REGULAMENTAÇÕES E
DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA PARA O
LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS DEVERÃO ESTAR AGREGADAS À
ESTRUTURA DE MARKETING.
 FORTE POSSIBILIDADE DO PROCESSO ESTAR SEGMENTADO EM GRUPOS
DE DESENVOLVIMENTO DE P&S PARA O MERCADO RESIDENCIAL E
PARA O MERCADO DE NEGÓCIOS.
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Tendências
NAS GRANDES CORPORAÇÕES
 COM O SURGIMENTO DA CONVERGÊNCIA E A OFERTA CRESCENTE POR
SERVIÇOS DE VALORES AGREGADOS, O PROFISSIONAL DA ÁREA DEVERÁ
SER CADA VEZ MAIS DO TIPO “FAIXA LARGA”, CONSIDERANDO A
MASSIFICAÇÃO DO PROCESSO DE EMPACOTAMENTO DE SERVIÇOS E O
USO CADA VEZ MAIOR DE PLATAFORMAS NA PRESTAÇÃO PARA A
VIABILIZAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Tendências
NAS MÉDIAS E PEQUENAS CORPORAÇÕES
 POSSIBILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL
PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO,
POSSUINDO A MESMA UMA COORDENAÇÃO PARA O REFERIDO
PROJETO (SOLUÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES DE MENOR PORTE OU PARA
UM PROJETO ESPECIAL).
 POSSIBILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA ESTRUTURA MISTA. NESTE
CASO EXISTE UMA ESTRUTURA FIXA PEQUENA DE DESENVOLVIMENTO,
NA QUAL SÃO AGREGADAS PESSOAS, EM CARÁTER TEMPORÁRIO, PARA
FAZER FRENTE AOS PROJETOS SELECIONADOS.
 TRATAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO
OU SERVIÇO COMO UM PROJETO.
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Seleção de Projetos
 CONVERGÊNCIA.
 IDENTIFICAÇÃO DOS PORTFÓLIOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DAS
PRINCIPAIS OPERADORAS DE SERVIÇOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS.
PONTOS PRINCIPAIS
 CONSULTA AS ÁREAS DE VENDA SOBRE AS NECESSIDADES DE
PRODUTOS E SERVIÇOS IDENTIFICADOS EM SEUS RESPECTIVOS
MERCADOS.
 PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS CONSIDERADOS COMO OS DE MAIOR
RETORNO ECONÔMICO-FINANCEIRO.
 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PROCESSOS DE MODELAGEM
ECONÔMICA PARA A AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
E SERVIÇOS.
 MAIOR VELOCIDADE NO DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS P&S,
CONSIDERANDO A AMEAÇA QUE SE IMPÕE AOS PRODUTOS/SERVIÇOS
DO TIPO VACA LEITEIRA.
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
ALTA
BAIXA
TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)
Seleção de Projetos
ESTRELA
OPORTUNIDADES
FLUXO DE CAIXA
MODERADO
FLUXO DE CAIXA
NEGATIVO
VACA LEITEIRA
ABACAXI
FLUXO DE CAIXA
POSITIVO
FLUXO DE CAIXA
MODERADO
ALTA
BAIXA
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
ESTRELA
OPORTUNIDADES
VACA LEITEIRA
ABACAXI
ALTA
BAIXA
TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)
Seleção de Projetos
X
$
ALTA
BAIXA
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (GERAÇÃO DE CAIXA)
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
PRODUTO MAIS DESEJADO - 1987
Seleção de Projetos
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
PRODUTO MAIS DESEJADO - 2011
Seleção de Projetos
GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E
ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Seleção de Projetos
% DA RECEITA
DE
DADOS EM 2010
SMS
10,0%
Email
OPORTUNIDADES EM SVA
5,0%
Ringtones
37,0%
7,0%
Games
Music
5,0%
Mobile Data/Remote Access
MMS
5,0%
Other Messaging
1,0%
Graphic/Images
6,0%
6,0%
5,0%
5,0%
8,0%
Information Services
Video (non broadcast)
Broadcast Mobile TV
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
CONCEITO DE NEGÓCIO
Objetivos e Fatores Básicos
 COLOCAR OS PRODUTOS, SERVIÇOS, TECNOLOGIA, ETC NO MERCADO E
OBTER RESULTADOS POSITIVOS.
 O SUCESSO DE UM PLANO DE RESULTADOS (B.P.) DEPENDE DE
ELEMENTOS COMO:
 ALGO NOVO.
 ALGO MELHOR.
 MERCADO NÃO ATENDIDO.
 NOVO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO.
 INTEGRAÇÃO AMPLIADA DE PRODUTOS E SERVIÇOS EM UMA ÁREA.
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
MERCADO E SERVIÇOS
Objetivos e Fatores Básicos
CONHECER O MERCADO
 AVALIAR SE A DEMANDA DO MERCADO É ADEQUADA PARA SUPORTAR
A SUA COMPANHIA.
 QUAL A RECEPTIVIDADE DO MERCADO AO NOVO PRODUTO?
FORÇAS E TENDÊNCIAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
 O SEU NEGÓCIO NÃO É ISOLADO; NORMALMENTE EXPERIMENTA AS
MESMAS INTERFERÊNCIAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.
 SE A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ESTÁ EM EXPANSÃO, OS INVESTIDORES
SERÃO MAIS RECEPTIVOS.
POSIÇÃO ESTRATÉGICA CONSISTENTE DE FOCO DE
NEGÓCIOS
 DIFERENCIAÇÃO DO COMPETIDOR E MANUTENÇÃO DO FOCO NESSA
POSIÇÃO.
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
ADMINISTRAÇÃO E HABILIDADES
Objetivos e Fatores Básicos
ADMINISTRAÇÃO COMPETENTE
 CADA EMPREGADO (E VOCÊ PRÓPRIO) DEVE SER AVALIADO SEGUNDO
CRITÉRIOS DE:
 EXPERIÊNCIA.
 REALISMO.
 FLEXIBILIDADE (SEM PERDER O FOCO).
 HABILIDADE DE TRATAR BEM O PÚBLICO.
HABILIDADE DE ATRAIR, MOTIVAR E RETER TALENTOS
 A HABILIDADE DE ENCONTRAR, ATRAIR E MANTER EMPREGADOS
COMPETENTES É CRUCIAL PARA A COMPETITIVIDADE E VIABILIDADE DA
COMPANHIA (PAGAMENTO JUSTO, BENEFÍCIOS, MORAL, ÉTICA, ETC).
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Objetivos e Fatores Básicos
VALORES E INTEGRIDADE DE EMPRESA
 CADA EMPRESA TEM DE FAZER DINHEIRO (GERAR NEGÓCIOS).
 ESTUDOS CONCLUEM QUE AS EMPRESAS QUE ENFATIZAM OBJETIVOS
SÃO MELHOR SUCEDIDAS DO QUE AS QUE POSSUEM MOTIVAÇÃO
VALORES
APENAS MONETÁRIA.
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Questões a serem respondidas
O QUE VOCÊ ESTÁ PROPONDO FAZER ?
QUEM IRÁ COMPRAR ? EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA ?
COMO SERÁ FEITO ?
QUEM IRÁ FAZER E GERENCIAR ?
ISTO DÁ DINHEIRO ???
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Proposta
PRODUTO / SERVIÇO
 PROPOSTA DE VALOR
 POSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Compra/Vantagem competitiva
PRODUTO / SERVIÇO
MERCADO
 ESTRUTURA
 COMPETIÇÃO
 ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO
 POTENCIAL DE MERCADO
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Como será feito
PRODUTO / SERVIÇO
MERCADO
OPERACIONALIZAÇÃO
 TECNOLOGIA
 PROCESSOS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
 RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Quem irá fazer e gerenciar
PRODUTO / SERVIÇO
MERCADO
OPERACIONALIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
 EQUIPE GERENCIAL
 MODELO ORGANIZACIONAL
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Isto dá dinheiro
PRODUTO / SERVIÇO
MERCADO
OPERACIONALIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
FINANÇAS
 BALANÇO, P&L, FLUXO DE CAIXA
 KPI’S (IRR, VPL, PAYBACK)
 NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
BP – Os Cinco Pilares
PRODUTO / SERVIÇO
 PROPOSTA DE VALOR
 POSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR
MERCADO
 ESTRUTURA
 COMPETIÇÃO
OPERACIONALIZAÇÃO
 TECNOLOGIA
 PROCESSOS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
 RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES
ORGANIZAÇÃO
 EQUIPE GERENCIAL
 MODELO ORGANIZACIONAL
FINANÇAS
 BALANÇO, P&L, FLUXO DE CAIXA
 KPI’S (IRR, VPL, PAYBACK)
 NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO
 ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO
 POTENCIAL DE MERCADO
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
FORNECEDORES
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
DISTRIBUIDORES
$
$
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
PILAR 1 – PRODUTO / SERVIÇO
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
FORNECEDORES
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
DISTRIBUIDORES
$
$
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
PILAR 2 - MERCADO
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
FORNECEDORES
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
DISTRIBUIDORES
$
$
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
PILAR 3 - OPERACIONALIZAÇÃO
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
FORNECEDORES
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
DISTRIBUIDORES
$
$
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
PILAR 4 - ORGANIZAÇÃO
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
$
$
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
O Modelo de Negócios
COMPETIDORES
EMPRESA
FINANCIADORES
ATIVOS
$
PROCESSOS
FORNECEDORES
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO ALVO
PESSOAS
DISTRIBUIDORES
$
$
$
PILAR 5 - FINANÇAS
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Amarrando todas as Idéias
7
2 PRODUTO / SERVIÇO
3 MERCADO
4 OPERACIONALIZAÇÃO
6 FINANÇAS
PLANO DE
9
IMPLEMENTAÇÃO
ANÁLISE DE RISCOS
5 ORGANIZAÇÃO
8
10
1
SUMÁRIO EXECUTIVO
PROPOSTA DE
INVESTIMENTO
ANEXOS
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
RECOMENDAÇÕES
Fatores Críticos de Sucesso
 SIMPLIFICAÇÃO DAS DEFINIÇÕES E PALAVRAS NA LINGUAGEM DO
PLANO DE NEGÓCIOS.
 DEMONSTRAÇÃO CLARA DO RELACIONAMENTO ENTRE OS ELEMENTOS
DO PLANO.
 “LINK” SUCESSIVO DAS CONEXÕES, A ESTRATÉGIA, A OPERAÇÃO, A
ORGANIZAÇÃO, OS RECURSOS E OS PLANOS DE CONTINGÊNCIA.
 INCORPORAÇÃO DE TODAS AS FUNÇÕES EM UM MODELO DE PLANO
ÚNICO.
 BUSCA DO ENVOLVIMENTO TOTAL DA ORGANIZAÇÃO, LEVANDO O
PLANO DE NEGÓCIOS A TODOS OS NÍVEIS.
RECOMENDAÇÕES
Modelos
 AUSÊNCIA
DE ABORDAGEM DE PONTOS-CHAVE (REPETEM FÓRMULAS
PORQUE MUITOS NÃO FUNCIONAM
TRADICIONAIS). SÃO PURAMENTE MECÂNICOS.
 AUSÊNCIA
COM
DE INFORMAÇÕES ADEQUADAS, OU SEJA, DE PESQUISAS
MAIOR
GRAU
DE
PROFUNDIDADE,
IGNORANDO,
CONSEQÜENTEMENTE, A PERCEPÇÃO EXATA DO MERCADO.
 MINIMIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E AÇÕES DA CONCORRÊNCIA.
 NÃO
INCORPORAÇÃO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA OU DE UMA
AVALIAÇÃO DE RISCO ADEQUADA.
 NÃO
RECEBIMENTO DO APOIO PLENO DA CORPORAÇÃO.
ALGUMAS
DELAS, INCLUSIVE, SABOTAM O PRÓPRIO PLANO POR DIVERGÊNCIAS
INTERNAS NA CONDUÇÃO DO MESMO.
RECOMENDAÇÕES
PERGUNTAS
Questões Chave
 QUANDO FOI A ÚLTIMA VEZ QUE VOCÊ LEU UM PLANO DE NEGÓCIOS
EM SUA EMPRESA?
 COMO VOCÊ DESCREVERIA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ATUAL?
 QUÃO COMPLETO É O SEU PLANO DE NEGÓCIOS?
 COMO VOCÊ EXPRESSARIA A SUA SATISFAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E OS PRODUTOS?
 VOCÊ ESTARIA SENSÍVEL A INVESTIR EM UM NOVO MODELO DE
PLANEJAMENTO?
 QUE FORÇAS INTERNAS OU EXTERNAS IMPEDIRIAM O SEU
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS INTEGRADO?
 DÊ UMA VOLTA NA SUA EMPRESA E PEÇA UMA CÓPIA DE SEU PLANO
DE NEGÓCIOS. QUANTAS CÓPIAS VOCÊ IRÁ ENCONTRAR?
RECOMENDAÇÕES
PERGUNTAS
Questões Chave
 PERGUNTE AOS EMPREGADOS UMA SIMPLES QUESTÃO? “PARA ONDE
A NOSSA EMPRESA ESTÁ CAMINHANDO”?
 PERGUNTE AO SEU GERENTE IMEDIATO. “SE ELE ESTÁ SATISFEITO COM
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO”?
 PERGUNTE A QUALQUER UM. “VOCÊ JÁ LEU ALGUM PLANO DE
NEGÓCIOS DA SUA EMPRESA”?
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
ORGANIZAÇÃO
Business Embratel









SUMÁRIO EXECUTIVO.
TRABALHO EM PROGRESSO.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
OPORTUNIDADES E DESAFIOS.
AMBIENTE REGULATÓRIO.
MERCADO DO SERVIÇO LOCAL.
MERCADO ALVO EMBRATEL.
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA NO MERCADO.
DADOS FINANCEIROS.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
RETORNOS ATRATIVOS
Business Embratel
 REGRAS DO STFC NÃO OBRIGAM À EMBRATEL A QUALQUER TIPO DE
COBERTURA OU REQUISITOS DE TELEDENSIDADE. LOGO O BP DO
SERVIÇO LOCAL É DIRIGIDO PELA RENTABILIDADE DOS CLIENTES E
EFICIÊNCIA DE CUSTOS, ATRAVÉS DE SINERGIAS COM O NEGÓCIO
CORRENTE EMBRATEL.
 MERCADO ALVO DA EMBRATEL SITUADO NAS 9 CIDADES ATENDIDAS
POR ANÉIS ÓPTICOS. NA SEGUNDA FASE AS OPERAÇÕES SERÃO
ESTENDIDAS A MAIS 20 CIDADES QUE JÁ POSSUEM CENTRAIS
TELEFÔNICAS.
 CAPEX ESTIMADO EM CERCA DE U$ 264 MILHÕES PARA CINCO
ANOS.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
SUMÁRIO FINANCEIRO
Business Embratel
 RECEITAS ESPERADAS DE U$ 25,5 MILHÕES EM 2002 E U$ 505
MILHÕES EM 2007.
 EBTIDA POSITIVO A PARTIR DO 2O QUADRIMESTRE DE 2003 E
ESTABILIZADO EM 50%.
 PAY-BACK EM 3,5 ANOS.
 VALOR PRESENTE LÍQUIDO DE U$ 350 MILHÕES APÓS O PERÍODO DE
10 ANOS.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
OUTROS PONTOS
Business Embratel
QUESTÕES CHAVES
 LEVANTAMENTO DO MERCADO ALVO NAS 20 CIDADES ADICIONAIS
COM RETORNO ATRATIVO.
 IDENTIFICAÇÃO DE DADOS MAIS ACURADOS SOBRE OS CLIENTES EM
TERMOS DE TECNOLOGIA DE ACESSO E DO TRÁFEGO LOCAL.
 OTIMIZAÇÃO DO CAPEX TENDO COMO BASE A TECNOLOGIA DE
ACESSO E O PERFIL DO TRÁFEGO LOCAL.
CRONOGRAMA DE LANÇAMENTO
 SER A PRIMEIRA A ENTRAR NO MERCADO DENTRE OS NOVOS
ENTRANTES.
 INÍCIO DAS OPERAÇÕES EM JUNHO DE 2002.
 ESFORÇOS PARA ANTECIPAÇÃO DO CRONOGRAMA PARA MAIO DE
2002.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS
Business Embratel
 CRESCIMENTO DA RECEITA E DIVERSIFICAÇÃO – OS SERVIÇOS LOCAIS
REPRESENTAM 56% DA RECEITA DO MERCADO DE LINHAS CABEADAS
NO BRASIL.
 ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE CLIENTES – EMBRATEL SERÁ A ÚNICA
PROVEDORA DE SERVIÇOS LOCAIS DE LONGA DISTÂNCIA E DE DADOS.
 ECONOMIA NA INTERCONEXÃO – CUSTOS DE INTERCONEXÃO
CONSOMEM 48% DAS RECEITAS DA EMBRATEL.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Business Embratel
JANELAS DE OPORTUNIDADE NESTE MERCADO CARREGAM CONSIGO
RISCOS DE OPERAÇÃO E MERCADOLÓGICOS
OPORTUNIDADES
RISCOS
 RAPIDEZ
 ATRASOS
 TEMPO DE MERCADO
 TRÁFEGO DESBALANCEADO
 SINERGIAS COM DEMAIS
SERVIÇOS EMBRATEL
 REDUÇÃO DO CUSTO DE ACESSO
 OTIMIZAÇÃO DO CAPEX
REGRAS DE INTERCONEXÃO
 BY-PASS EM CHAMADAS FIXOMÓVEL
 RESISTÊNCIA DO CLIENTE NA
MUDANÇA DO NÚMERO
 AUMENTO DOS CUSTOS DE
AQUISIÇÃO DEVIDO AO
INCREMENTO DA COMPETIÇÃO
DESAFIOS
 PRIMEIRA A ENTRAR NO
MERCADO
 NEGOCIAÇÕES DE BILL&KEEP
 POLÍTICA DE PRECIFICAÇÃO
 INTERCEPTAÇÃO E PLANO DE
MIGRAÇÃO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Business Embratel
NOVAS REGRAS BENEFICIAM O POSICIONAMENTO DA EMBRATEL
COMO UM PROVEDOR NACIONAL DE LOCAL E LD
LOCAL
LOCAL INCUMBENTS
TELEMAR
R1
BRTELECOM
R2
TELEFONICA
R3
LD
LD
INTRA-REGIONAL
INTER-REGIONAL
 CONCESSÃO EXISTENTE EM UMA
REGIÃO
 EXTENSÃO PARA OUTRAS REGIÕES
NÃO É SUJEITA A OBRIGAÇÕES
LD
INTERNACIONAL
 LICENÇA NA REGIÃO ATUAL É SUJEITA APENAS
À OBRIGAÇÃO DE USO
 EXTENSÕES PARA OUTRAS REGIÕES SUJEITAS
A OBRIGAÇÕES DE TELE-DENSIDADE LOCAL E
COBERTURA
LD INCUMBENT
EMBRATEL NACIONAL
- USO
OBRIGAÇÕES
PARA LICENÇA
CONCESSÃO NACIONAL CORRENTE
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Business Embratel
TABELA DO TEMPO
2001
NOV
DEZ
2002
JAN
FEV
DEZ, 7
MAR
ABR
MAI
EMBRATEL OBTÉM
CERTIFICAÇÃO
LICENÇA
PLANO DE NUMERAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO
ACORDOS DE INTERCONEXÃO E
IMPLEMENTAÇÃO
LIBERAÇÃO DO REGULATÓRIO
A LICENÇA PARA O
SERVIÇO LOCAL
45
45
30 + 60
60+30
MAIO, 1
JUN
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Business Embratel
MAPA DO MERCADO DAS OPERADORAS
HIGHLIGHTS DAS REGIÕES
Região I
Linhas Instaladas: 17,3 Milhões
Linhas em Serviço: 84,7%
Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,3 Bilhões
População Total: 92,8 Milhões
Região II
Linhas Instaladas: 9,8 Milhões
Linhas em Serviço: 83,5%
Receitas de Serviços Locais (Jun/01): R$ 2,8 Bilhões
População Total: 39,8 Millions
Região III
Linhas Instaladas: 14,3 Milhões
Linhas em Serviço: 87,8%
Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,6 Bilhões
População Total: 37,0 Milhões
Fonte: Relatórios de Operadoras, 2Q 01
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receitas de Voz – Mercado Local
MERCADO DO SERVIÇO LOCAL US$ MM
PREMISSAS
20.000
CAGR 02-06 = 9%
18.000
16.556
17.043
15.613
16.000
14.152
14.000
11.555
12.000
10.000
8.815
8.394
6.195
5.041
9.456
9.741
9.985
CAGR 02-06 = 6%
7.581
8.000
6.000
9.125
Fonte: Pyramid 4Q 2001
17.418
6.095
5.708
4.779
Mercado de Voz Local:
(Residencial + Negócio)
Inclui somente receitas de
Conexões, VAS, Aluguel de Linhas
e Chamadas Locais
Mercado de Voz LD:
Inclui Chamadas de Longa
Distância Nacional e Internacional
4.000
CAGR – Compound Annual
Growth Rate
2.000
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receitas de Voz – Mercado Local Business
MERCADO DO SERVIÇO LOCAL US$ MM
PREMISSAS
20.000
18.000
16.556
17.043
17.418
15.613
16.000
CAGR 02-06 = 9%
14.152
14.000
11.555
12.000
10.000
8.877
8.394
CAGR 02-06 = 11%
7.347
MERCADO LOCAL BUSINESS:
BASEADOS NOS DADOS DO PYRAMID
6.095
5.642
6.000
4.000
9.302
8.295
8.000
6.195
9.135
MERCADO DE VOZ LOCAL:
(RESIDENCIAL + NEGÓCIO)
INCLUI SOMENTE RECEITAS DE
CONEXÕES, VAS, ALUGUEL DE LINHAS E
CHAMADAS LOCAIS
3.838
2.983
2.877
53% do mercado em 2006
2.000
Fonte: Pyramid 4Q 2001
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receitas do Serviço Local Business por Região
10.000
8.877
9.000
9.135
9.302
8.295
8.000
3.267
3.382
Região I – Norte, Nordeste e
3.486 Sudeste
CAGR 02-06 = 7%
3.132
3.103
3.011
Região II - Centro e Sul
CAGR 02-06 = 15%
2.104
2.295
2.478
2.649
2.805
Região III - São Paulo
CAGR 02-06 = 11%
2002
2003
2004
2005
2006
7.347
7.000
3.131
5.642
6.000
2.971
5.000
3.839
4.000
2.983
1.000
2.869
2.877
3.000
2.000
2.539
2.271
1.933
1.313
1.331
606
720
1.471
876
1.064
826
1.029
1998
1999
2000
0
1.632
2001
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receitas Mensais por Business Line
140
9
8
7
6
6
5
59
58
5
Somente tráfego sainte
120
100
64
63
62
61
57
Internacional
Nacional LD
80
Local
60
40
Aluguel de Linhas
53
57
62
66
66
64
62
SVA
Conexões
20
12
12
12
12
12
13
13
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
0
Fonte: Pyramid 4Q 2001
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Mercado Brasil
MM US$
2000
Residencial
SoHo
• ~ 15 MM residências • 1-19 empregados
• ~ 2.8 MM empresas
Small
• 20-99
• ~ 106 K
$241
$849
$119
$1080
Medium
Large
•100-499 • 500+ empregados
•~ 22 K • ~ 5 K empresas
$184
$497
Dados + Internet
(Total = US$ 3.1B)
$2556
$296
Longa Distância
(Total = US$ 4.0B)
$3188
$3229
$1279
$1213
$510
Local
(Total = US$ 9.1B)
$960
0%
25%
60%
Mais geograficamente dispersos
70%
75%
100%
Mais geograficamente concentrados
Fonte: ADL
% do Mercado Total Brasil
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Mercado das Nove Áreas Metropolitanas
Número de Empresas por Área
SoHo
1-19 ee.
Small
20-99 ee.
Medium
100-499 ee.
Large
>500 ee.
2,878,460
106,202
21,502
5,234
São Paulo
458,924
22,270
4,517
911
Rio de Janeiro
169,830
10,596
2,058
501
Belo Horizonte
93,146
4,906
979
220
Fortaleza
45,746
2,054
495
116
Recife
38,190
2,765
538
140
Salvador
40,107
2,607
544
132
Brasilia
39,133
1,690
365
128
Curitiba
76,904
3,241
610
149
Porto Alegre
118,919
4,000
808
211
1,080.899
54.129
10.914
2.508
38%
51%
51%
48%
Brasil
Fortaleza
Região I
Recife
Brasilia Salvador
Região II
Belo Horizonte
Curitiba
Rio de Janeiro
São Paulo
Região III
Porto Alegre
Fonte: IBGE - Base de Informações Municipais
(BIM), 1998; ADL.
9 Metro Áreas/ Brasil
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Mercado Target por Região
Número de Sites 9 cidades
100%
Número de Sites 20 cidades
% de sites - 9 cidades 4Q 2002
100%
7,5%
85%
84%
81%
81%
81%
80%
5,7%
8,3%
42,5%
3,6%
5,1%
São Paulo
Salvador
Rio de Janeiro
Recife
Porto Alegre
Fortaleza
Belo Horizonte
Curitiba
Brasilia
4,8%
60%
17,2%
40%
5,4%
% de sites - 9 cidades 4Q 2007
4,4%
20%
6,1%
6,7%
4Q2007
4Q2006
4Q2005
4Q2004
4Q2003
4Q2002
0%
34,4%
2,9%
4,2%
4,0%
Fase 1
Fase 2
14,1%
4,4%
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Mercados com Maior Potencial
CLIENTES ALVO
CLIENTES
CORPORATIVOS
EXISTENTES
FASE 1
(3Q 2002)
FASE 2
(A PARTIR 1Q
2003)
9 CIDADES COM ANEL
COM CONEXÃO DIRETA DE VOZ
COM CONEXÃO DIRETA DE DADOS
SEM CONEXÃO
PRIORIZAR DE ACORDO COM O POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE INDIVIDUAL
ÓTICO EXISTENTE
+ 20 CIDADES COM
CENTRAIS TELEFÔNICAS
EXISTENTES
OUTRAS QUESTÕES
PRIORIZAR DE ACORDO COM O POTENCIAL DE LUCRATIVIDADE INDIVIDUAL
A MAIORIA DOS GRANDES NEGÓCIOS JÁ SÃO CLIENTES EMBRATEL, SE CONSTITUINDO NO ALVO NATURAL
(FRUTAS MADURAS)
MERCADO LOCAL PME É REPRESENTATIVO NO TOTAL DE RECEITAS, ENTRETANTO O MESMO É MAIS DIFÍCIL DE
SER ATINGIDO. DISPERSÃO GEOGRÁFICA E RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO SÃO PONTOS A SEREM ANALISADOS
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Modelo Financeiro dividido em 4 Seções
Mercado Alvo
Clientes EBT
> 4.000 min/mês
Sites com conexão
direta de dados
Sites indiretos
Penetration by type of customer
Sites com conexão
direta de voz
Mercado Alvo
Dirigido pela
rentabilidade
Sites com conexão
direta de voz
Tráfego Por Segmento
Sites com conexão
direta de dados
Tráfego Por Segmento
Sites indiretos
Tráfego Por Segmento
Perfil de
Tráfego
ARPU
Por segmento
- Assinatura
- Serviço Medido
- Taxa de Instalação
- Interconexão
- DDR
RECEITAS
Por cidade e segmento
OPEX
Por segmento
- Gastos com TELCO
- SG&A
OPEX
Por cidade e segmento
CAPEX
- Acesso
- Comutação
- Obras Civis
- BSS/OSS
- Spare
Tecnologia de
Acesso
Corrente
- Fibra
- Rádio
- Cobre
INVESTIMENTO
Por cidade e segmento
Depreciação da rede
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Construção do Modelo
INTERCONEXÃO
RECEITAS = 0
RECEITA = 0,0363 R$/MIN
TELCO = 0
(TRÁFEGO BALANCEADO)
FIXO-FIXO
FIXO-FIXO
(TRÁFEGO BALANCEADO)
INTERCONEXÃO TU-RL
RECEITAS
0,0519 R$/MIN
INTERCONEXÃO TU-RL
RECEITAS
0,0519 R$/MIN
TRONCOS INTERCONEX.
400 R$ MÊS / E1
EMBRATEL FACILIDADES
0,0018 R$/MIN
MÓVEL-FIXO
FIXO-MÓVEL
ENTRANTE
LONGA
DISTÂNCIA
TOTAL
ENTRANTE
SUBSCRIBER
LINE
SAINTE
OUTRAS FONTES DE RECEITA:
 ASSINATURA
 DDR
 SERVIÇOS DE VALOR ADICIONADO
(NÃO INCLUÍDOS NESTE BP)
LONGA
DISTÂNCIA
RECEITAS = 0,31 R$/MIN
TELCO TU-M = 0,26 R$/MIN
INTERCONEXÃO TU-RL
RECEITAS
0,0519 R$/MIN
* TRÁFEGO VIP PHONE LD NÃO INCLUÍDO
TOTAL
SAINTE
TRONCOS INTERCONEX.
400 R$ MÊS / E1
EMBRATEL FACILIDADES
0,0018 R$/MIN
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Indicadores utilizados
2000
Habitantes (x1000)
169.600
Crescimento (%)
GDP (R$) – Gross Domestic Product
2,0%
1.089
2001
172.992
2,0%
1.106
2002
2003
2004
Fonte
176.452
179.981
183.580
IBGE
2,0%
1.129
2,0%
1.167
2,0%
1.208
JP Morgan
Crescimento Real (%)
4,5%
1,6%
2,0%
3,0%
3,5%
GDP (US$)
GDP/Capta (US$ x 1000)
596
3,51
470
2,72
464
2,63
429
2,38
431
2,35
Inflação (IGP-DI)
9,81%
10,63%
7,35%
5,00%
4,00%
Inflação USA
3,40%
2,10%
1,90%
1,90%
1,90%
Taxa de Juros
15,89%
17,29%
17,75%
16,65%
15,38%
Analysts' average
6,20%
2,00%
1,98%
4,50%
4,50%
Central Bank
1,95
1,84
2,32
2,35
2,50
2,43
2,75
2,68
2,94
2,90
Libor
R$ / US$ - Fim do Ano
R$ / US$ - Média do Ano
WACC: 20,1%. Fonte: Embratel
GDP: Medidor de Atividade Econômica
Analysts' average
JP Morgan
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Mercado Prioritário
CLIENTES ALVO
7.764 PROSPECTS
11.230 SITES EM
29 CIDADES
SITES CORPORATIVOS
FASE 1
(2002)
6.275 PROSPECTS
9 CIDADES QUE DISPÕE
DO ANEL ÓPTICO
METROPOLITANO
FASE 2
(2003)
1.489 PROSPECTS
+ 20 CIDADES COM A
QUE DEMANDAM NO
MÍNIMO 15 LINHAS
CAPACIDADE DAS
CENTRAIS EXISTENTES
VIP PHONE
1.526 SITES
47,5 MILHÕES MIN LD MÊS
DADOS
6.194 SITES
74,5 MILHÕES MIN
LD MÊS
INDIRETOS
3.510 SITES
44,8 MILHÕES MIN
LD MÊS
VIP PHONE
1.278 SITES
41 MILHÕES MIN
LD MÊS
DADOS
5.011 SITES
64 MILHÕES MIN
LD MÊS
INDIRETOS
2.798 SITES
39 MILHÕES MIN
LD MÊS
VIP PHONE
248 SITES
6,7 MILHÕES MIN
LD MÊS
DADOS
1.183 SITES
10,3 MILHÕES MIN
LD MÊS
INDIRETOS
712 SITES
6 MILHÕES MIN
LD MÊS
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Clientes Alvo segmentados por Tráfego LD
NÚMERO DE SITES POTENCIAIS E PERFIL DE TRÁFEGO LD EM 29 CIDADES
USO DO LD POR CLIENTE
(MOUS POR MÊS)
VIP PHONE
NR.
SITES.
LINHAS
DADOS
E1
POR SITE POR SITE
NR.
SITES.
LINHAS
INDIRETO
E1
POR SITE POR SITE
NR.
SITES.
LINHAS
E1
POR SITE POR SITE
> 200.000
25
1140
38
21
689
23
12
1104
37
PRIORIZAR DE
> 64.000
89
199
7
81
195
7
58
197
7
ACORDO COM O
> 48.000
41
106
4
51
106
4
34
106
4
> 32.000
105
74
3
150
75
3
71
73
3
> 16.000
307
43
2
574
42
2
296
41
2
> 4.000
959
17
1
5.317
15
1
3.039
15
1
NÚMERO TOTAL DE SITES
POTENCIAIS
1.526
POTENCIAL DE
LUCRATIVIDADE
6.194
3.510
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Penetração de acordo com a Lucratividade
PENETRAÇÃO NOS SEGMENTOS DE MERCADO
NÚMERO DE LINHAS POR
SITE
VIP PHONE
DADOS
INDIRETO
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 1
ANO 2
ANO 3
> 680
50%
50%
50%
30%
40%
40%
10%
15%
20%
PRIORIZAR DE
> 190
40%
50%
50%
25%
30%
40%
10%
15%
20%
ACORDO COM O
> 100
35%
40%
50%
20%
30%
40%
5%
10%
20%
> 70
30%
40%
50%
20%
30%
40%
5%
10%
20%
> 40
30%
40%
50%
20%
30%
40%
5%
10%
20%
> 15
30%
40%
50%
20%
30%
40%
5%
10%
20%
POTENCIAL DE
LUCRATIVIDADE
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Ativação de Sites por ano
AO FINAL DE 2005, 35% DOS CLIENTES, 4.700 SITES SERÃO CAPTURADOS.
6.000
Sites Indiretos
5.000
4.718
Sites de Dados
Sites VIP
3.776
4.000
2.519
840
4.909
874
5.109
910
567
3.000
275
2.965
3.085
3.210
2.427
2.000
824
1.651
1.000
76
592
783
913
950
989
0
535
212
4Q2002
4Q2003
4Q2004
4Q2005
4Q2006
4Q2007
0
Fase 1
Fase 2
4Q2007
3Q2007
400
2Q2007
500
1Q2007
4Q2006
3Q2006
2Q2006
1Q2006
4Q2005
3Q2005
2Q2005
1Q2005
4Q2004
3Q2004
2Q2004
1Q2004
4Q2003
3Q2003
2Q2003
1Q2003
4Q2002
3Q2002
2Q2002
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Ativação de Sites por trimestre
600
Indireto
Dados
Vip Phone
300
200
100
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
HIPÓTESES
Perfil do Tráfego Local
 RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO SAINTE E ENTRANTE - 100%.
 RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO LOCAL E O DE LONGA DISTÂNCIA - 669%.
 RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO FIXO-MÓVEL E O TRÁFEGO SAINTE DE
LONGA DISTÂNCIA – 26%.
 VARIAÇÃO NO TRÁFEGO LOCAL FIXO-FIXO MOU/CLIENTE DE 2001
BASEADO NO CAGR 2000-06 DO MERCADO DE NEGÓCIOS –
PYRAMID -0.10% POR TRIMESTRE.
 VARIAÇÃO NO TRÁFEGO LOCAL FIXO-MÓVEL MOU/CLIENTE DE 2001
BASEADO NO CAGR 2000-06 DO MERCADO DE NEGÓCIOS – BANCO
SANTANDER REPORT +2.5% POR TRIMESTRE.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Comportamento dos Preços
100
QUEDA DO PREÇO
NECESSÁRIA PARA
CONVERTER O
CLIENTE
90
DESCONTO
ADICIONAL APÓS
RESPOSTA DA
CONCORRÊNCIA
PREÇO %
80
70
GUERRA DE PREÇOS
ESTABELECIDA
RESTABELECIMENTO
DE PREÇOS –
RACIONALIDADE
COMPETITIVA
60
50
40
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
MESES
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
PREMISSAS
Precificação
 TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO DA CHAMADA = 3 MIN.
 ASSINATURA GRATUITA POR 3 MESES POR CONTA DA MUDANÇA DE
NÚMERO.
 7 RAMAIS POR LINHA, 80% DAS LINHAS TEM SERVIÇO DDR, R$ 200
POR UM BLOCO DE 100 RAMAIS.
 ASSINATURA MENSAL A 90% DO VALOR DA COBRADO PELA
INCUMBENT PARA CADA REGIÃO.
 MANTER DEMAIS PREÇOS APROXIMADAMENTE 5% ABAIXO DO
COMPETIDOR MAIS RELEVANTE (ANTES DOS DESCONTOS).
REGIÃO
Assinatura
Mensal
Instalação
Taxa
Tarifa
Fixo-Fixo
Tarifa
Fixo-Móvel
I
486,00
0,00
0,0363
0,31770
II
486,00
0,00
0,0363
0,30640
III
615,56
0,00
0,0363
0,30750
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
PREMISSAS
Interconexão
 INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO
TU-RL* PARA O TRÁFEGO ENTRANTE. TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL
AO TRÁFEGO SAINTE.
MÁXIMO VALOR PERMITIDO PELA ANATEL – MÉDIA: 0,0519/MIN
 INTERCONEXÃO FIXO-FIXO
SITUAÇÃO REGULAMENTAR (55 / 45).
PREMISSA: TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL AO TRÁFEGO SAINTE.
 INTERCONEXÃO DE LONGA DISTÂNCIA
TU-RL PARA O TRÁFEGO DE LONGA DISTÂNCIA ENTRANTE OU
SAINTE. TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL AO TRÁFEGO SAINTE. VIP
PHONE TRÁFEGO SAINTE NÃO INCLUÍDO.
MÁXIMO VALOR PERMITIDO PELA ANATEL – MÉDIA: 0,0519/MIN
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
EQPTO DO CLIENTE – SEM A INTERVENÇÃO DA PRESTADORA
Opções de Interceptação
TRÁFEGO COM O
SITE DO
CLIENTE
ANTIGO NÚMERO
PRESTADORA
LOCAL ANTIGA
RI
P
A
B
X
PRESTADORA
LOCAL NOVA
TRÁFEGO COM O
NOVO NÚMERO
RI – RECURSO DE INTERCEPTAÇÃO
DO PABX
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Opções de Interceptação
TRÁFEGO COM O
SITE DO
CLIENTE
NO SITE DA PRESTADORA NOVA
ANTIGO NÚMERO
PRESTADORA
LOCAL ANTIGA
P
A
B
X
PRESTADORA
LOCAL NOVA
PI
PI – PLATAFORMA DE
INTERCEPTAÇÃO
TRÁFEGO COM O
NOVO NÚMERO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Opções de Interceptação
COM MÁQUINA NO SITE DO CLIENTE
TRÁFEGO COM O
SITE DO
CLIENTE
ANTIGO NÚMERO
PRESTADORA
LOCAL ANTIGA
PRESTADORA
LOCAL NOVA
PI
P
A
B
X
TRÁFEGO COM O
NOVO NÚMERO
PI – PLATAFORMA DE
INTERCEPTAÇÃO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Opções de Interceptação
PI
TRÁFEGO COM O
SITE DO
CLIENTE
NO SITE DA PRESTADORA ANTIGA
ANTIGO NÚMERO
PRESTADORA
LOCAL ANTIGA
P
A
B
X
PRESTADORA
LOCAL NOVA
TRÁFEGO COM O
NOVO NÚMERO
PI – PLATAFORMA DE
INTERCEPTAÇÃO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Modelo de Interceptação Comercial
30 DIAS
60 DIAS
90 DIAS
NÚMERO DOS CLIENTES
NA OPERADORA LOCAL
CHAMADAS ENTRANTES
CHAMADAS SAINTES
SIM
SIM
INTERCEPTADAS
SIM
INTERCEPTADAS NA OPERADORA ANTIGA
NÃO
NÚMERO DOS CLIENTES
NA EMBRATEL
CHAMADAS ENTRANTES
NÃO
SIM
SIM
CHAMADAS SAINTES
NÃO
SIM
SIM
FINAL DE
NEGOCIAÇÃO
ATIVAÇÃO
 O CLIENTE INICIA A DIVULGAÇÃO
DO NÚMERO.
 EMBRATEL FINANCIA PARA O
COMENTÁRIOS
CLIENTE A DIVULGAÇÃO DO
NOVO NÚMERO.
 CHAMADAS ENTRANTES VINDAS


PELA REDE DA OPERADORA LOCAL
SÃO INTERCEPTADAS NO SITE DO
CLIENTE OU NA EBT.
CHAMADAS ENTRANTES VINDAS
PELA REDE EBT SÃO
NORMALMENTE COMPLETADAS.
CHAMADAS SAINTES SÃO
COMPLETADAS COM O NÚMERO
DA OPERADORA LOCAL OU
EMBRATEL.
 CHAMADAS ENTRANTES VINDAS


DA REDE DA OPERADORA LOCAL
SÃO INTERCEPTADASNA
OPERADORA ANTIGA.
CHAMADAS ENTRANTES VINDAS
PELA REDE EBT SÃO
NORMALMENTE COMPLETADAS.
CHAMADAS SAINTES SÃO
COMPLETADAS COM O NÚMERO
EMBRATEL LOCAL.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receita do Serviço
P&L
2Q2002
UNIDADES (MIL R$)
RECEITAS
SERVIÇO MEDIDO
FIXO-FIXO
FIXO-MÓVEL
ASSINATURA
PROMOÇÃO ASSINATURA
TARIFAS DE INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO (ENTRANTE)
TARIFAS DE INTERCONEXÃO TRÁFEGO DE LD
DDR
*PREMISSA: OPERAÇÕES COMEÇAM EM JUNHO
0,6
0,5
0,3
0,1
0,1
-0,1
0,0
0,1
0,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
25,5
18,9
13,9
5,0
2,2
-1,6
0,8
4,0
1,2
208,7
153,2
110,2
43,0
17,0
-4,0
5,9
27,7
8,9
347,1
259,3
181,2
78,1
28,1
-2,4
9,0
39,1
14,1
463,6
356,4
241,2
115,1
37,7
-2,1
10,6
42,9
18,2
529,7
413,4
270,5
142,9
42,5
-0,9
11,8
43,2
19,7
588,5
462,6
291,7
170,8
46,0
-1,4
14,2
46,6
20,6
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
PREMISSAS
Serviço Local - Embratel
 ALUGUEL DE TRONCOS DE INTERCONEXÃO
 CUSTO DO E1 DE INTERCONEXÃO: R$ 400 POR MÊS POR E1.
*FONTE: EMBRATEL TELCO DIVISION. DATA DE REFERÊNCIA - 1Q 02.
 TARIFA DE INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL
 TU-M DO TRÁFEGO SAINTE FIXO-MÓVEL: R$ 0,26 * POR MIN.
* FONTE: ANATEL, DEZ 01. REFERÊNCIA DATA 4Q 01.
 FACILIDADES EMBRATEL
 0,0018 R$/MIN PARA O USO DA REDE METROPOLITANA EM ANEL DA EMBRATEL.
 FONTE: CUSTO HISTÓRICO VIP PHONE 3Q 01.
 VENDAS
 USO DA FORÇA DE VENDAS DA EMBRATEL.
 SOMENTE VENDA FACE TO FACE - SEM TELEMARKETING.
 CUSTO DO EQUIPAMENTO DO CLIENTE EQUIVALENTE A 20% DA RECEITA DO PRIMEIRO
TRIMESTRE.
 CUSTO DE VENDAS INDIVIDUAL: R$ 7.562 POR MÊS (INCLUINDO BENEFÍCIOS E
COMPENSAÇÃO).
 CUSTO DE PROPAGANDA ANTES DE JUNHO: R$ 2,4 MILHÕES INCLUÍDO NOS CUSTOS
PRÉ-OPERACIONAIS.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
PREMISSAS
Serviço Local - Embratel
 PROPAGANDA
 4,8 MIL EM 2002 *.
 DURANTE OS SEGUINTES PERÍODOS: DE 5% SOBRE A RECEITA LÍQUIDA CAINDO PARA
4% DEPOIS DO PRIMEIRO ANO DE OPERAÇÃO.
 ATENDIMENTO AO CLIENTE
 USO DO CALL CENTER EMBRATEL EXISTENTE.
 36 R$/ MÊS POR CLIENTE (CUSTO CORRENTE DO VIP PHONE).
 INADIMPLÊNCIA
 3% DA RECEITA LÍQUIDA.
 OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO
 9,30 R$/MÊS POR LINHA (CUSTO CORRENTE DO VIPPHONE POR PORTA).
 G&A
 7% DA RECEITA LÍQUIDA SEM CONSIDERAR A PROMOÇÃO ASSINATURA (BRASIL
TELECOM 6,1%, TELEMAR 8,1%).
 CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS
 R$ 11,3 MILHÕES.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
PREMISSAS
Serviço Local - Embratel
 DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DO PRODUTO
 2 PM HEADCOUNT (R$ 9.257 POR MÊS POR PM).
 R$ 4,3 MILHÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE IT & O DESENVOLVIMENTO DE
FACILIDADES DE REDE. DESENVOLVIMENTO DURANTE OS PRÓXIMOS 5 ANOS (CUSTO DO
SOFTWARE E RECURSOS HUMANOS PARA DESENVOLVER NOVOS PLANOS DE SERVIÇOS).
 INTERCEPTAÇÃO:
 PERÍODO: 60 DIAS.
 1 MÁQUINA POR SITE.
 ALUGUEL POR MÁQUINA: PRIMEIRO MÊS R$ 8.571, 11 MESES SEGUINTES R$ 2.857.
 PERDAS EM TARIFAS LD PARA CLIENTES INDIRETOS CORRENTES.
 CLIENTES DE DADOS E INDIRETOS AO MIGRAR PARA O SERVIÇO LOCAL RECEBERÃO UM
DESCONTO NAS TARIFAS LD: 0,0519 R$ (IGUAL A TU-RL).
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Telco como percentual da receita líquida
 CUSTO DAS FACILIDADES EMBRATEL
35,00%
SOFREM
UMA
EROSÃO
DE
PREÇO
TRIMESTRAL DE 3%.
30,00%
 INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL
 GASTOS SÃO PROPORCIONAIS AO
TRÁFEGO FIXO-MÓVEL* E INFLAÇÃO.
 TRONCOS DE INTERCONEXÃO
SÃO
25,00%
20,00%
COMPARTILHADOS COM AS OPERADORAS
15,00%
LOCAIS.
10,00%
CUSTO É PROPORCIONAL AO
VOLUME DE TRÁFEGO LOCAL E A UMA
EROSÃO DE PREÇO DE 15% ANUAL.
5,00%
3Q2002
4Q2002
1Q2003
2Q2003
3Q2003
4Q2003
1Q2004
2Q2004
3Q2004
4Q2004
1Q2005
2Q2005
3Q2005
4Q2005
1Q2006
2Q2006
3Q2006
4Q2006
1Q2007
2Q2007
3Q2007
4Q2007
0,00%
Troncos Interconexão
Interconexão Fixo-Móvel Sainte
Facilidades Embratel
 CUSTO DAS TELCO NO BRASIL COMO UM
% DA RECEITA LÍQUIDA (JUN 2001):
 TELEMAR - 31,7%
 BRT - 29,2%
 TELEFÔNICA - 25,8%
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
SG&A como percentual da receita líquida
 ALTOS CUSTOS DE AQUISIÇÃO DO
CLIENTE – INTERCEPTAÇÃO, VENDA E
200%
150%
Perdas em Tarifas LD
Interceptação
PD
G&A
Operação e Manutenção
Inadimplência
Vendas e Atendimento
Propaganda
Custo do Equipamento do Cliente
O
EQUIPAMENTO
REPRESENTAM
OS
CLIENTE
PRINCIPAIS
CUSTOS DURANTE O PRIMEIRO ANO
DE OPERAÇÕES.
 SG&A SE ESTABILIZA EM 22% DA
RECEITA LÍQUIDA.
 BRASIL SG&A COMO UM % DAS
RECEITAS (JUN 2001)
100%
 TELEMAR - 32,3%
50%
 BRT - 41%
3Q2002
4Q2002
1Q2003
2Q2003
3Q2003
4Q2003
1Q2004
2Q2004
3Q2004
4Q2004
1Q2005
2Q2005
3Q2005
4Q2005
1Q2006
2Q2006
3Q2006
4Q2006
1Q2007
2Q2007
3Q2007
4Q2007
 TELEFÔNICA - 30,8%
0%
DO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Embratel – Serviços Locais
MARGEM EBITDA
Benchmarks
Margem EBITDA
100%
BRASIL (JUN 2001)
50%
32%
43%
48%
50%
50%
 TELEMAR - 44,6%
 BRT- 38,1%
 TELEFONICA - 51%
0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
INTERNACIONAL (2000)
 VERIZON - 42%
-50%
 BELLSOUTH- 46%
 QWEST- 39%
-100%
-150%
-140%
 TELECOM ITALIA - 44%
 TELEFONICA SPAIN - 42%
A EMBRATEL PRESTARÁ OS SERVIÇOS LOCAIS NO SEGMENTO CORPORATIVO
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Embratel – Serviços Locais
PREMISSAS
 PRONTO PARA O LANÇAMENTO NA DATA MARCADA.
 BASEADA NOS SISTEMAS LEGADOS.
 O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ENVOLVERÁ SOLUÇÕES
SIMILARES AS JÁ OFERECIDAS HOJE.
 INVESTIMENTOS DE UPGRADE NO HARDWARE DO MAINFRAME.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
CAPEX
VIP PHONE & DADOS
EXPANSÃO
CUSTO DO PRIMEIRO E1 FIBRA
CUSTO DO PRIMEIRO E1 RADIO
CUSTO DO PRIMEIRO E1 COBRE
R$/E1
R$/E1
R$/E1
18.000
11.400
3.500
CUSTO DO OUTRO E1 FIBRA
CUSTO DO OUTRO E1 RADIO
CUSTO DO OUTRO E1 COBRE
R$/E1
R$/E1
R$/E1
14.000
11.400
3.500
INDIRETO
IMPLEMENTAÇÃO
CUSTO DO PRIMEIRO E1 FIBRA
CUSTO DO PRIMEIRO E1 RADIO
CUSTO DO PRIMEIRO E1 COBRE
R$/E1
R$/E1
R$/E1
28.000
46.000
8.000
CUSTO DO OUTRO E1 FIBRA
CUSTO DO OUTRO E1 RADIO
CUSTO DO OUTRO E1 COBRE
R$/E1
R$/E1
R$/E1
14.000
11.400
3.500
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
CAPEX
COMUTAÇÃO – TECNOLOGIA TDM
–
75,5 US$ POR PORTA.
–
93,5 US$ POR PORTA PRI INTERFACE (30% DAS PORTAS).
INFRA-ESTRUTURA PARA COMUTAÇÃO
–
3 NOVAS CENTRAIS DE R$ 500.00,00 CADA (A PRIMEIRA NO 1Q2003, A SEGUNDA E A TERCEIRA NO
1Q2004).
–
5% ADICIONAIS SOBRE OS CUSTOS DE COMUTAÇÃO.
SOBRESSALENTES
–
5% SOBRE OS INVESTIMENTOS PARA REDE DE ACESSO E COMUTAÇÃO.
UNIDADES
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Rede de Acesso
Linhas Prediais
Comutação
Infra-estrutura
BSS/OSS
Sobressalentes
MR$
MR$
MR$
MR$
MR$
MR$
19,4
0,5
25,7
1,3
7,0
2,0
37,5
1,2
13,8
1,2
4,5
2,6
31,5
1,7
14,1
1,7
5,0
2,3
25,9
1,6
3,6
0,2
5,5
1,5
5,2
0,2
2,9
0,1
6,0
0,4
5,6
0,2
1,6
0,1
3,2
0,4
TOTAL
Acumulado
MR$
CAPEX
Sumário
56
61
56
38
15
56
117
173
211
226
11
237
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
P&L (Profit&Loss)
P&L
UNITS (MILL R$)
2Q2002
2002
2003
2004
2005
2006
2007
RECEITAS
0,6
25,5
208,7
347,1
463,6
529,7
588,5
TELCO
0,2
0,0
0,1
0,0
7,0
1,4
4,3
1,4
53,2
7,1
36,7
9,4
86,1
6,6
66,5
13,0
120,7
7,9
98,1
14,7
144,2
8,5
121,7
13,9
167,1
8,9
145,5
12,7
0,4
18,5
155,6
261,0
342,9
385,5
421,5
23,1
1,3
2,5
4,5
0,0
0,0
0,0
0,4
3,0
11,3
0,0
54,2
6,9
4,8
15,5
0,8
1,0
1,9
1,2
9,5
11,3
1,4
89,5
8,4
9,3
18,2
6,3
7,4
14,9
2,0
13,8
0,0
9,3
111,3
6,0
14,0
17,8
10,4
11,7
24,5
0,9
12,0
0,0
14,0
120,7
4,1
18,6
10,2
13,9
15,1
32,6
0,6
9,3
0,0
16,2
119,9
2,8
21,2
5,2
15,9
16,4
37,1
0,5
4,2
0,0
16,5
128,6
3,2
23,6
5,7
17,7
17,1
41,3
0,5
1,8
0,0
17,8
-22,6
-35,7
-140%
66,0
32%
149,7
43%
222,2
48%
265,7
50%
292,9
50%
TRONCOS DE INTERCONEXÃO
INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL
FACILIDADES
MARGEM BRUTA
SG&A
CUSTO DE COMUTAÇÃO DOS CLIENTES
PROPAGANDA
VENDAS & ATENDIMENTO AO CLIENTE
INADIMPLÊNCIA
OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO
G&A
DESENVOLVIMENTO & GERENCIAMENTO DO PRODUTO
INTERCEPTAÇÃO
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS
PERDAS EM TARIFAS DE LD
EBITDA DOS SERVIÇOS LOCAIS
EBITDA MARGEM
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
P&L (Profit&Loss – sem planta existente)
600
250
500
200
400
150
300
RECEITAS
OPEX
CAPEX
200
100
0
-100
2002
2003
2004
2005
2006
2007
50
-300
-150
FLUXO DE CAIXA
EBITDA
2002
-50
-100
Unidades (Mill R$)
FLUXO CAIXA
ACUMULADO
0
-200
P&L
FLUXO CAIXA
100
2003
2004
2005
2006
2007
WACC: 20,1%
2Q2002
2002
2003
2004
2005
2006
2007
-34,8
-79,8
-15,7
46,1
114,0
167,1
194,5
-22,64
-35,74
66,02
149,70
222,24
265,65
292,86
-20
-55,9
-60,8
-56,3
-38,3
-14,8
-11,0
CAPEX
Obs: Sem considerar as economias com a planta existente
Payback de 3,5 anos e VPL de R$ 350 Milhões em 10 anos.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Ganhos não incluídos no BP
SAINTE
ENTRANTE
TRÁFEGO LD DA
EMBRATEL = 50% DO TRÁFEGO
LD SAINTE
INTERCONEXÃO
ECONOMIA TU-RL
VIP PHONE SITES
DADOS SITES
INDIRETOS SITES
TRÁFEGO LD DA
EMBRATEL = 50% DO
TRÁFEGO LD ENTRANTE
INTERCONEXÃO
ECONOMIA TU-RL
DADOS SITES
INDIRETOS SITES
ASSINANTE
EMBRATEL LOCAL
GANHO DO TRÁFEGO LD = 50%
DO TRÁFEGO SAINTE DOS
CLIENTES SEM CONEXÃO DIRETA
TRÁFEGO LD NOVO
TARIFAS LD
DE VOZ
*PREMISSA DE QUE A EMBRATEL DETENHA 50% DO TRÁFEGO LD CORPORATIVO
DADOS SITES
INDIRETOS SITES
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Receitas x Sinergias
P&L
UNIDADES (MILL R$)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
0,6
0,5
0,3
0,1
25,5
18,9
13,9
5,0
208,7
153,2
110,2
43,0
347,1
259,3
181,2
78,1
463,6
356,4
241,2
115,1
529,7
413,4
270,5
142,9
588,5
462,6
291,7
170,8
0,1
-0,1
0,0
0,1
2,2
-1,6
0,8
4,0
17,0
-4,0
5,9
27,7
28,1
-2,4
9,0
39,1
37,7
-2,1
10,6
42,9
42,5
-0,9
11,8
43,2
46,0
-1,4
14,2
46,6
0,0
1,2
8,9
14,1
18,2
19,7
20,6
0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
9
1,9
1,3
0,6
1,4
5,4
62
13,1
9,2
3,9
9,4
39,6
99
18,2
12,3
5,9
13,0
68,3
128
19,7
12,8
6,8
14,7
93,3
135
19,8
12,8
6,9
13,9
101,7
139
21,3
13,8
7,5
12,7
105,3
2Q2002
RECEITAS
SERVIÇO MEDIDO
FIXO-FIXO
FIXO-MÓVEL
ASSINATURA
PROMOÇÃO FLAT FEE
INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO
INTERCONEXÃO TRÁFEGO LD
DDR
SINERGIAS
ECONOMIAS DE INTERCONEXÃO
TRÁFEGO ENTRANTE LD
TRÁFEGO SAINTE LD
FACILIDADES EMBRATEL
RECEITAS NO NOVO TRÁFEGO LD
EMBRATEL DETÉM 42% DE TODO O TRÁFEGO CORPORATIVO
TARIFAS DE LD SOFREM UMA EROSÃO DE PREÇO DE 1% POR TRIMESTRE
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Outros Projetos
 CONTRATOS
DE INTERCONEXÃO LOCAL FIXO-FIXO ASSINADOS COM
BASE NA REGULAMENTAÇÃO EXISTENTE, OU SEJA, NO REGIME DE
PROJETO ISP
BALANCEAMENTO DE TRÁFEGO (55% X 45%).
 PERMANÊNCIA DOS
(TU-RL).
 CONQUISTAR UMA
ATUAIS VALORES DE TARIFA DE INTERCONEXÃO
FATIA EXPRESSIVA DE
PRIORIZANDO A MIGRAÇÃO DO MESMO
PROVEDORES INTERNET,
PARA A REDE DA CLEC
(EMBRATEL).
 DEFINIÇÃO DO MARKET-SHARE PARA UM MERCADO DIAL-UP
EXISTENTE DE 3,0 BILHÕES DE MINUTOS/MÊS.
 2.860 E1´S EM 29 CIDADES COM 250.000 MIN/MÊS CADA (FONTE:
ENGENHARIA, EMBRATEL LOCAL) PARA A CONQUISTA DE 715
MILHÕES DE MINUTOS.
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
Outros Projetos
TRÁFEGO
ENTRANTE ISP 1 DESBALANCEADO
PROJETO ISP - CONFIGURAÇÃO
RECEITAS DE
INTERCONEXÃO
OPERADORA
LOCAL
INCUMBENT
INTERCONEXÃO
TRÁFEGO
ENTRANTE ISP DESBALANCEADO
ÁREA LOCAL
OPERADORA
LOCAL NOVO
ENTRANTE
???
?
TRÁFEGO
ENTRANTE ISP N DESBALANCEADO
I
S
P
BENEFÍCIO
ESTENDIDO
AOS ISP’S
I
S
P
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
EMBRATEL
ISP – Diagrama de Fluxo de Caixa
MILHÕESR$ /MÊS
50
40
14
30
4
(26)
(36)
(20)
OPEX
(30)
FLUXO DE CAIXA
CAPEX
(40)
FLUXO DE CAIXA ACUMULADO
(50)
WACC 20,1%
PAY-BACK DE 4 MESES COM UM VPL DE R$ 50 MILHÕES EM 12 MESES
ABR-03
RECEITAS (ANTES DOS BENEFÍCIOS)
MAR-03
FEV-03
JAN-03
DEZ-02
NOV-02
OUT-02
SET-02
AGO-02
(10)
JUL-02
-
JUN-02
ABR/03
MAR/03
FEV/03
JAN/03
DEZ/02
NOV/02
OUT/02
SET/02
AGO/02
JUL/02
JUN/02
10
MAI-02
(16)
MAI/02
(6)
20
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
GRUPOS EMPRESARIAIS
INTRODUÇÃO
O Estudo de Caso Embratel
 O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL FOI
LEGALMENTE INICIADO QUANDO A CÂMARA DOS DEPUTADOS E O
SENADO FEDERAL APROVARAM O PEDIDO DE EMENDA CONSTITUCIONAL
NO 8 DE 1995, POR 357 VOTOS A FAVOR E 136 CONTRA, ENCERRANDO
O CICLO DO MONOPÓLIO ESTATAL DAS TELECOMUNICAÇÕES (AMPARADO
NO § 3O ART. 60 - C.F.).
 ASSIM SENDO, FOI DADO O INÍCIO À ELABORAÇÃO DA NOVA LEI GERAL
DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRA, PROMULGADA EM 16 DE JULHO DE
1997 E QUE ESTABELECEU TODAS AS DEFINIÇÕES E ETAPAS DA
PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRAS, CRIANDO A
ANATEL (AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES) QUE SERIA A
CONDUTORA DE TODO O PROCESSO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
 EM 30 DE JANEIRO DE 1998 FOI REALIZADA A ASSEMBLEIA GERAL
EXTRAORDINÁRIA NAS VINTE E SEIS DAS VINTE E SETE EMPRESAS LOCAIS
QUE COMPUNHAM O SISTEMA TELEBRÁS (HOLDING), COM O OBJETIVO
DE CRIAÇÃO DE VINTE E SEIS SOCIEDADES SUBSIDIÁRIAS DE TELEFONIA
INTRODUÇÃO
MÓVEL CELULAR.
 EM 22 DE MAIO DE 1998 FOI REALIZADA OUTRA ASSEMBLEIA GERAL
EXTRAORDINÁRIA NA TELEBRÁS PARA A CONSTITUIÇÃO DOS BLOCOS PARA
A VENDA DA ESTATAL, OU SEJA, QUATRO ÁREAS PARA A TELEFONIA FIXA E
OITO ÁREAS PARA A TELEFONIA MÓVEL CELULAR.
 NO CASO DA TELEFONIA FIXA O BRASIL FOI DIVIDIDO EM QUATRO
BLOCOS, SENDO TRÊS DELES ENVOLVENDO O SERVIÇO LOCAL E O DE
LONGA DISTÂNCIA REGIONAL E O OUTRO ENVOLVENDO O SERVIÇO DE
LONGA DISTÂNCIA NACIONAL E O DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL.
O ÚLTIMO CORRESPONDIA À ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PELA EBT.
GRUPOS EMPRESARIAIS
INTRODUÇÃO
O Estudo de Caso Embratel
 O LEILÃO DA PRIVATIZAÇÃO FOI REALIZADO NA BOLSA DE VALORES DO
RIO DE JANEIRO EM 29 DE JULHO DE 1998 E A ÁREA QUATRO DA
TELEFONIA FIXA FOI ARREMATADA PELO GRUPO NORTE-AMERICANO MCI
PELO PREÇO DE US$ 2,65 BILHÕES DE DÓLARES, CORRESPONDENDO A
UM ÁGIO DE 47% SOBRE O PREÇO MÍNIMO ESTIPULADO PELO GOVERNO
BRASILEIRO.
 A PARTIR DE ENTÃO É INICIADA UMA JORNADA, ATÉ ENTÃO, NUNCA
VIVENCIADA PELA INSTITUIÇÃO. UMA INCURSÃO EM UM MUNDO
PRIVADO EM UM AMBIENTE DE CONCORRÊNCIA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Acionista Controlador da Embratel
 O ACIONISTA PRINCIPAL DA EMBRATEL FOI O GRUPO MCI WORLDCOM,
SEGUNDA MAIOR OPERADORA DE LONGA DISTÂNCIA NOS ESTADOS
UNIDOS, POSSUIDOR DO MAIOR BACKBONE INTERNET DO MUNDO, NA
ÉPOCA. NO LEILÃO FOI COMPRADO UM TOTAL DE 51,79% DO TOTAL DO
CAPITAL VOTANTE (AÇÕES ORDINÁRIAS), CORRESPONDENDO A 19,26%
DO CAPITAL SOCIAL TOTAL DA EMBRATEL.
 A MCI E A WORLDCOM TINHAM ANUNCIADO UM POUCO ANTES,
NOVEMBRO DE 1997, A FUSÃO DAS DUAS EMPRESAS, PARA FORMAR O
GRUPO MCI WORLDCOM, QUE CORRESPONDEU, NA ÉPOCA, A MAIOR
NA HISTÓRIA DOS EUA.
 EM OUTUBRO DE 1999 A SPRINT E MCI WORLDCOM ANUNCIARAM UM
ACORDO DE FUSÃO US$ 129 BILHÕES ENTRE AS DUAS EMPRESAS. SE
NEGÓCIO TIVESSE SIDO CONCLUÍDO, TERIA SIDO A MAIOR FUSÃO
EMPRESARIAL NA HISTÓRIA, COLOCANDO A MCI WORLDCOM À FRENTE
DA AT&T COMO A MAIOR EMPRESA DE COMUNICAÇÕES DOS EUA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Acionista Controlador da Embratel
 NO ENTANTO, O NEGÓCIO NÃO PASSOU POR CONTA DA PRESSÃO DO
DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS EUA E DA UNIÃO EUROPEIA SOBRE AS
PREOCUPAÇÕES DA CRIAÇÃO DE UM MONOPÓLIO. EM 13 DE JULHO DE
2000, OS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO DAS DUAS EMPRESAS
TERMINARAM COM A FUSÃO. MAIS TARDE NAQUELE ANO, A MCI
WORLDCOM MUDOU O NOME PARA SIMPLESMENTE "WORLDCOM" SEM
A SPRINT FAZER PARTE DA EMPRESA.
 O CEO DO GRUPO, BERNARD EBBERS, SE TORNOU MUITO RICO COM O
AUMENTO DO PREÇO DE SUAS AÇÕES ORDINÁRIAS DA WORLDCOM. NO
ENTANTO, NO ANO DE 2000, A INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES
ENTROU EM UMA RECESSÃO E A ESTRATÉGIA AGRESSIVA DE CRESCIMENTO
DA WORLDCOM SOFREU UM SÉRIO REVÉS QUANDO FOI FORÇADA PELO
DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS ESTADOS UNIDOS A ABANDONAR SUA
PROPOSTA DE FUSÃO COM A SPRINT.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Acionista Controlador da Embratel
 NESSA ÉPOCA, O PREÇO DAS AÇÕES DA WORLDCOM ESTAVA
DIMINUINDO E EBBERS FICOU SOB UMA CRESCENTE PRESSÃO DOS
BANCOS PARA COBRIR SUAS AÇÕES DA WORLDCOM, CUJO VALOR TINHA
SIDO USADO PARA FINANCIAR SEUS OUTROS NEGÓCIOS (MADEIRA E
IATISMO, DENTRE OUTROS). EM 2001, EBBERS CONVENCEU OS
DIRETORES DA WORLDCOM PARA LHE FORNECER EMPRÉSTIMOS
CORPORATIVOS E GARANTIAS EM EXCESSO DE US$ 400 MILHÕES PARA
COBRIR SUAS DÍVIDAS. O CONSELHO ESPERAVA QUE OS EMPRÉSTIMOS
FOSSEM EVITAR A NECESSIDADE DE EBBERS A VENDER QUANTIDADES
SUBSTANCIAIS DE SUAS AÇÕES DA WORLDCOM, PRESSIONANDO O VALOR
DAS MESMAS PARA BAIXO. NO ENTANTO, ESSA ESTRATÉGIA ACABOU POR
FRACASSAR E EBBERS FOI DEPOSTO COMO PRESIDENTE EM ABRIL DE
2002 E SUBSTITUÍDO POR JOHN SIDGMORE, O EX- CEO DA UUNET
TECHNOLOGIES, INC.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Acionista Controlador da Embratel
 A CARREIRA EXECUTIVA DE EBBERS COMEÇOU EM MEADOS DO ANO
1999 E CONTINUOU A UM RITMO INTENSO, MASCARANDO OS LUCROS
DECLINANTES DA EMPRESA E PINTANDO UM QUADRO FALSO DE
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO FINANCEIRO E RENTABILIDADE PARA SUSTENTAR O PREÇO
DAS AÇÕES DA WORLDCOM.
 A FRAUDE FOI REALIZADA PRINCIPALMENTE EM DUAS FORMAS:
 OS CUSTOS DE INTERCONEXÃO COM OUTRAS EMPRESAS DE
TELECOMUNICAÇÕES ERAM CONTABILIZADAS COMO DESPESAS DE
CAPITAL, NO BALANÇO, AO INVÉS DE DESPESAS CORRENTES.
 INFLAR AS RECEITAS COM LANÇAMENTOS CONTÁBEIS FALSOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Acionista Controlador da Embratel
 EM 2002, UMA PEQUENA EQUIPE DE AUDITORES INTERNOS DA
WORLDCOM TRABALHOU JUNTA, MUITAS VEZES À NOITE E EM SEGREDO,
PARA INVESTIGAR E DESCOBRIR US$ 3,8 BILHÕES EM FRAUDES. POUCO
TEMPO DEPOIS, A COMISSÃO DE AUDITORIA DA EMPRESA E A DIRETORIA
FORAM NOTIFICADOS DA FRAUDE E AGIRAM RAPIDAMENTE: O EUA
SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION (SEC) LANÇOU UMA
INVESTIGAÇÃO SOBRE ESTAS MATÉRIAS EM 26 DE JUNHO DE 2002. ATÉ
O FINAL DE 2003, ESTIMOU-SE QUE OS ATIVOS TOTAIS DA EMPRESA
FORAM INFLADOS POR CERCA DE US$ 11 BILHÕES.
 EM 14 DE ABRIL DE 2003, A WORLDCOM MUDOU SEU NOME PARA
MCI.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Acionista Controlador da Embratel
 OBSERVAR QUE DO PONTO DE VISTA DE NEGÓCIOS, O PONTO CRUCIAL
DO FRACASSO DA MCI WORLDCOM FOI A CANALIZAÇÃO DE
INVESTIMENTOS PARA A AMPLIAÇÃO DO SEU BACKBONE INTERNET
DESENVOLVIMENTO
VISANDO ATENDER O HIPOTÉTICO CRESCIMENTO DE TRÁFEGO GERADO
PELA EXPLOSÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
ATRAVÉS DA REDE.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 A EMPRESA, CONSIDERADA PELOS ESPECIALISTAS COMO A MAIS VALIOSA
DO SISTEMA TELEBRAS NÃO CONSEGUIU OBTER NOS PRIMEIROS ANOS DA
PRIVATIZAÇÃO OS RESULTADOS ESPERADOS. MUITOS FATORES FORAM
DECISIVOS PARA QUE OS PRINCIPAIS OBJETIVOS NÃO TIVESSEM SIDO
DESENVOLVIMENTO
ALCANÇADOS, DENTRE ELES:
a) BAIXA CREDIBILIDADE DO ACIONISTA CONTROLADOR PERANTE O
MERCADO.
b) PERDA DE RECEITA NOS SERVIÇOS DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL,
LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL E BAIXO CRESCIMENTO NO SERVIÇO
DE COMUNICAÇÃO DE DADOS, EM FUNÇÃO DA FORTE CONCORRÊNCIA
ESTABELECIDA COM AS DEMAIS PRESTADORAS DE SERVIÇO.
c) PERDA DE RECEITA NO SERVIÇO INTERNACIONAL, EM FUNÇÃO DE
NOVOS PLAYERS QUE SE ESTABELECERAM NO MERCADO PRESTANDO
SERVIÇOS ATRAVÉS DA INTERNET.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
DESENVOLVIMENTO
d) AUMENTO DOS CUSTOS DE INTERCONEXÃO, EXTREMAMENTE
ELEVADOS, EM FUNÇÃO DA EMPRESA NÃO DISPOR DE UMA REDE PARA
OFERTAR SERVIÇOS DE TELEFONIA FIXA LOCAL.
e) PERDA DE RECEITA NO PROCESSO DE FATURAMENTO, PELO FATO DA
EMPRESA NÃO TER DISPONÍVEL UMA BASE DE CLIENTES CONFIÁVEL
(CADASTRO).
f) PERDA DE RECEITA NO FATURAMENTO, PELO FATO DA EMPRESA NÃO
DISPOR DE TECNOLOGIA PARA IMPEDIR QUE CLIENTES INADIMPLENTES
CONTINUASSEM A EFETUAR LIGAÇÕES ATRAVÉS DE SUA REDE.
g) MÁ NEGOCIAÇÃO NO FINANCIAMENTO DA DÍVIDA, TROCANDO BOA
PARTE DA MESMA, DE REAIS PARA DÓLAR, SEM QUE A MESMA TIVESSE
SIDO DEVIDAMENTE PROTEGIDA;
h) FALTA DE INVESTIMENTO ADEQUADO PARA A AGREGAÇÃO DE NOVAS
RECEITAS QUE PUDESSEM COMPENSAR PARTE DAS PERDAS
ANTERIORMENTE CITADAS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
R$
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (BILHÕES)
10,0
8,0
7,5
7,4
7,0
2001
2002
2003
DESENVOLVIMENTO
6,7
6,0
5,2
4,0
4,0
2,0
0,0
1998
1999
2000
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 É IMPORTANTE RESSALTAR QUE O CRESCIMENTO DA RECEITA NOS TRÊS
PRIMEIROS ANOS SÓ ACONTECEU POR DUAS RAZÕES: A PRIMEIRA DELAS
POR CONTA DE UMA DEMANDA REPRIMIDA E A SEGUNDA PELO BAIXO
NÍVEL DE CONCORRÊNCIA QUE SÓ VEIO A SE INTENSIFICAR A PARTIR DO
DESENVOLVIMENTO
ANO 2001 QUANDO AS RECEITAS PASSARAM ENTÃO A SER DECLINANTES.
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
DA RECEITA
- 1999
3,5%
18,6%
LD NACIONAL
LD INTERNACIONAL
C. DADOS
13,9%
64,0%
OUTROS
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 TODOS OS PROBLEMAS ENVOLVENDO O ACIONISTA CONTROLADOR
ACABARAM POR POTENCIALIZAR RESULTADOS EXTREMAMENTE NEGATIVOS
NAS AÇÕES DA EMBRATEL NEGOCIADAS NA BOLSA DE VALORES DE SÃO
DESENVOLVIMENTO
PAULO (BOVESPA).
30,0
24,0
R$
VALOR DE MERCADO (LOTE DE 1000 AÇÕES)
23,2
22,5
18,0
16,0
12,0
6,8
6,0
5,8
0,0
1999
2000
2001
2002
2003
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 A PERDA DE VALOR DE MERCADO, SEGUNDO ANALISTAS, ESTAVA LIGADA À
CRISE MUNDIAL DO SETOR APÓS O ESTOURO, EM 2000, DA BOLHA DAS
EMPRESAS DE TECNOLOGIA, QUE ESTAVAM COM SEUS VALORES INFLADOS
DEVIDO À AVALIAÇÃO SUPERESTIMADA DOS INVESTIDORES, NAQUELA
ÉPOCA.
 AS AÇÕES PREFERENCIAIS DA EMBRATEL, CONSIDERADA NO MOMENTO DA
PRIVATIZAÇÃO COMO A “JOIA DA COROA”, CHEGARAM A VALER QUATRO
ANOS DEPOIS, 88,1% MENOS DO QUE EM SETEMBRO DE 1998. JÁ AS
AÇÕES ORDINÁRIAS REGISTRARAM QUEDA DE 76,2% NO MESMO
PERÍODO.
 OS PROBLEMAS DE FATURAMENTO SIGNIFICARAM TAMBÉM UMA GRANDE
PERDA DE RECEITA PARA A EMPRESA. NO MODELO ESTATAL ANTIGO A
LÓGICA DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA ERA DIFERENTE DAQUELE QUE
FOI PROJETADO PARA O MUNDO PRIVADO E EM REGIME DE COMPETIÇÃO
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
DESENVOLVIMENTO
 A EMBRATEL NÃO POSSUÍA CADASTRO DOS USUÁRIOS QUE REALIZAVAM AS
LIGAÇÕES TELEFÔNICAS INTERESTADUAIS E INTERNACIONAIS. APENAS
IDENTIFICAVA E REGISTRAVA OS NÚMEROS, VALORAVA AS CHAMADAS E
DEVOLVIA AS OPERADORAS PARA A REALIZAÇÃO DA COBRANÇA. RECEBIA
OS PERCENTUAIS ACORDADOS (ECONÔMICO) SEM SE PREOCUPAR COM
QUESTÕES ENVOLVENDO INADIMPLÊNCIA E CONTESTAÇÕES POR PARTE DOS
CLIENTES.
 NO MUNDO PRIVATIZADO A ANATEL DEU UM PRAZO A EMBRATEL PARA A
CONSTITUIÇÃO DO SEU CADASTRO (ATÉ O FINAL DO ANO DE 1999). A
PARTIR DESTA DATA A EMPRESA TERIA QUE INTERAGIR DIRETAMENTE COM
OS CLIENTES DA TELEFONIA FIXA QUE VIESSEM A UTILIZAR SEUS SERVIÇOS,
OU ENTÃO ATRAVÉS DAS OPERADORAS LOCAIS QUE SERIAM ENTÃO
CONTRATADAS PARA A REALIZAÇÃO DESSAS TAREFAS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 NA PRÁTICA, ESSE PROCESSO NÃO FOI MUITO BEM CONDUZIDO E ACABOU
GERANDO PARA A EMPRESA UMA PERDA DE RECEITA CONSIDERÁVEL, POIS
NÃO HOUVE COMO PROCESSAR A COBRANÇA EM PRAZOS COMPATÍVEIS.
PARALELAMENTE A ESTE FATO, A EMBRATEL PERDEU ADICIONALMENTE
DESENVOLVIMENTO
OUTRA PARCELA EXPRESSIVA DE RECURSOS POR NÃO DISPOR DE UM
SISTEMA QUE BLOQUEASSE USUÁRIOS COMPROVADAMENTE
INADIMPLENTES DE REALIZAREM CHAMADAS INTERURBANAS E
INTERNACIONAIS ATRAVÉS DE SUA REDE.
 OUTRA QUESTÃO NÃO MENOS IMPORTANTE E QUE CONTRIBUIU
DECISIVAMENTE PARA A CARACTERIZAÇÃO DA CRISE NA EMPRESA FOI O
QUE ENVOLVEU O TRATAMENTO DE SUA DÍVIDA. A MAIOR PARTE DO
ENDIVIDAMENTO DE LONGO PRAZO DA EMPRESA FOI FEITO EM MOEDA
ESTRANGEIRA, 76,2% DOS QUAIS EM DÓLARES AMERICANOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 O CUSTO EFETIVO DA DÍVIDA DA EMPRESA EM MOEDA ESTRANGEIRA
DEPENDIA PRINCIPALMENTE DA TAXA DE CÂMBIO ENTRE O REAL E AS
MOEDAS DO ENDIVIDAMENTO. A EMBRATEL NÃO PROVIDENCIOU A
PROTEÇÃO DE SUA DÍVIDA CONTRA A DESVALORIZAÇÃO CAMBIAL.
DESENVOLVIMENTO
 AS DESVALORIZAÇÕES CAMBIAIS OCORRIDAS NO PERÍODO FIZERAM COM
QUE OS VALORES DA DÍVIDA ASSUMISSEM UM COMPORTAMENTO
CRESCENTE E ALARMANTE.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
R$
DÍVIDA LÍQUIDA (BILHÕES)
5,0
4,0
3,1
DESENVOLVIMENTO
3,0
2,9
2002
2003
1,8
2,0
1,0
2,8
0,9
0,5
0,0
1998
1999
2000
2001
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 A VISÃO DA EMBRATEL ERA DIFERENTE COMO AFIRMOU UM DE SEUS
EXECUTIVOS NA ÉPOCA – “HOJE, AINDA SOMOS A MAIOR E MELHOR
EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES PARA O SETOR CORPORATIVO E TEMOS
INDICAÇÕES DE QUE 98% DOS NOSSOS CLIENTES COMPRARIAM UMA
DESENVOLVIMENTO
LINHA NOSSA SE ENTRÁSSEMOS NO MERCADO LOCAL. AS EMPRESAS ERAM
O NOSSO NEGÓCIO ANTES DA PRIVATIZAÇÃO. NOS NOVOS NEGÓCIOS,
ESTARÍAMOS MELHORES SE AS CONDIÇÕES DE COMPETIÇÃO FOSSEM
IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS. ESSE CUSTO ELEVADO ESTÁ NOS
IMPONDO PREJUÍZOS. NÃO PASSAM DE PERCEPÇÕES AS AVALIAÇÕES DE
QUE VIRAMOS UM PATINHO FEIO”.
 MUITOS EXECUTIVOS EVENTUALMENTE NEGAM AS CRISES, ACABANDO POR
LEVAR AS EMPRESAS A UM NÍVEL DE COMPROMETIMENTO MUITAS VEZES
IRREVERSÍVEL.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 A CONJUGAÇÃO DE PROBLEMAS DE NATUREZA OPERACIONAL COM
PROBLEMAS DE NATUREZA FINANCEIRO ACABOU POR GERAR OS
RESULTADOS ECONÔMICOS MUITO NEGATIVOS.
DESENVOLVIMENTO
50,0%
MARGEM EBITDA
%
40,0%
30,0%
20,0%
25,3%
19,7%
15,3%
12,6%
13,4%
2000
2001
10,0%
0,0%
1999
2002
2003
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
800
R$
LUCRO LÍQUIDO (MILHÕES)
577
600
412
400
224
DESENVOLVIMENTO
200
124
0
-200
1998
1999
2000
-553
-627
2001
2002
2003
-400
-600
-800
 MARGENS DE EBITDA MUITO BAIXAS EM UM PRIMEIRO MOMENTO,
PREJUÍZOS EM MOMENTOS SUBSEQUENTES ACABARAM POR CARACTERIZAR
DE FORMA INEQUÍVOCA A CRISE EM UMA EMPRESA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
 TUDO ISTO AGRAVADO PELO FATO DA INSTITUIÇÃO TER SIDO DEIXADA A
DERIVA PELO CONTROLADOR, CONFORME PODE SER OBSERVADO PELO
NÍVEL DE INVESTIMENTOS REALIZADO NO QUADRIÊNIO 2000 – 2003.
R$
INVESTIMENTOS (BILHÕES)
DESENVOLVIMENTO
5,0
4,0
3,0
2,0
1,4
1,5
1,0
1,0
0,5
0,0
2000
2001
2002
2003
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 A EMPRESA AMERICANA DE TELECOMUNICAÇÕES MCI, CONTROLADORA
DA EMBRATEL TENTOU, POR DOIS ANOS, SAIR DE UMA CONCORDATA
PROVOCADA POR UMA DAS MAIORES FRAUDES CONTÁBEIS JÁ VISTAS, UM
ROMBO DE 11 BILHÕES DE DÓLARES.
 EM NOVEMBRO DE 2003 A MCI ANUNCIA A SUA INTENÇÃO DE VENDER A
EMBRATEL. CONFORME COMUNICADO FEITO, A MCI DETÉM 51,79% DAS
AÇÕES ORDINÁRIAS DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S.A. (19,20% DO
CAPITAL TOTAL). A EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S.A. DETÉM 98,73% DAS
AÇÕES DA EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A. EMBRATEL. A EMPRESA TAMBÉM FOI INFORMADA DE QUE A MCI DEU
INÍCIO À IDENTIFICAÇÃO DE UM COMPRADOR PARA A SUA PARTICIPAÇÃO
ACIONÁRIA, PORÉM SEM ASSEGURAR O SUCESSO DESTA PROCURA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 OS COMUNICADOS DA EMBRATEL PARA A IMPRENSA RESSALTAVAM QUE A
EMPRESA É A PROVEDORA DE TELECOMUNICAÇÕES PREMIUM DO BRASIL E
OFERECE UMA VASTA GAMA DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES
AVANÇADOS SOBRE SUA REDE. É LÍDER EM SERVIÇOS DE DADOS E
DESENVOLVIMENTO
INTERNET NO PAÍS E ESTÁ ESTRATEGICAMENTE POSICIONADA PARA SE
TORNAR A ÚNICA OPERADORA LOCAL COM ABRANGÊNCIA NACIONAL PARA
EMPRESAS. OS SERVIÇOS OFERECIDOS INCLUEM: TELEFONIA DE VOZ
AVANÇADA, SERVIÇO DE DADOS EM ALTA VELOCIDADE, INTERNET,
COMUNICAÇÃO DE DADOS POR SATÉLITES, REDES CORPORATIVAS E
SERVIÇOS LOCAIS PARA EMPRESAS.
 EM MARÇO DE 2004 A ANATEL AUTORIZOU A EMBRATEL A MONTAR UM
DATA-ROOM PARA QUE OS GRUPOS INTERESSADOS EM SUA COMPRA
PUDESSEM AVALIAR SUAS PROPOSTAS, NO SENTIDO DA AQUISIÇÃO DA
MAIOR OPERADORA DE TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA DO PAÍS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 OS GRUPOS INTERESSADOS FORAM TRÊS: UM CONSÓRCIO FORMADO PELA
EMPRESA GEODEX QUE INCLUÍA AS TRÊS PRINCIPAIS OPERADORAS FIXAS
NO BRASIL (BRASIL TELECOM, TELEMAR E TELEFÔNICA); A COMPANHIA
TELMEX, DO MEGAINVESTIDOR MEXICANO CARLOS SLIM; O TELOS,
FUNDO DE PENSÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMBRATEL.
 EM 15 DE MARÇO, A MCI ANUNCIOU SUA DECISÃO DE VENDER A
EMBRATEL À MEXICANA TELMEX, POR 400 MILHÕES DE DÓLARES. O
VALOR FOI DE QUASE 200 MILHÕES DE DÓLARES INFERIOR À PROPOSTA
FEITA PELO CONSÓRCIO GEODEX, FORMADO PELAS TRÊS MAIORES
EMPRESAS DE TELEFONIA FIXA DO BRASIL E PELO BANCO NACIONAL DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES), QUE ENTRARIA NA
OPERAÇÃO COM O APORTE DE 40% DOS RECURSOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 OS DIRIGENTES DA MCI ENTENDERAM QUE A VENDA AO GRUPO GEODEX,
EMBORA FINANCEIRAMENTE MUITO MAIS VANTAJOSA, DIFICILMENTE
SAIRIA DO PAPEL. O RISCO DA PROPOSTA FEITA PELO CONSÓRCIO ERA ALTO
DEMAIS. "POR AUMENTAR A CONCENTRAÇÃO NO MERCADO, A PROPOSTA
DAS TRÊS TELES DIFICILMENTE PASSARIA PELA ANATEL E PELO CONSELHO
ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONÔMICA (CADE)", COMENTOU NA
ÉPOCA O YANKEE GROUP, CONSULTORIA ESPECIALIZADA NO SETOR. CASO
SAÍSSE VENCEDOR NA DISPUTA, O GEODEX CONCENTRARIA A TOTALIDADE
DO MERCADO DE CHAMADAS DE LONGA DISTÂNCIA E MAIS DE 90% DO DE
COMUNICAÇÕES DE DADOS.
 "A DECISÃO DA MCI SE BASEOU NA MAIOR PROBABILIDADE DA PROPOSTA
DA TELMEX RECEBER A APROVAÇÃO REGULATÓRIA", DISSE REGLA PEREZ
PINOT, PORTA-VOZ DA MCI NOS ESTADOS UNIDOS. TAIS ARGUMENTOS
CONSTAM DE UM DOCUMENTO ENVIADO PELA EMPRESA À CORTE DE
FALÊNCIAS DOS ESTADOS UNIDOS, EM 19 DE MARÇO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 O GRUPO MEXICANO ESTAVA PARTICULARMENTE INTERESSADO NESSE
NEGÓCIO. EM SEUS PLANOS, ESTARIA A COMBINAÇÃO ENTRE AS
OPERAÇÕES DE DADOS DA EMBRATEL E AS DA AT&T AMÉRICA LATINA,
COMPRADA PELA TELMEX EM 2003. A IDEIA TAMBÉM ERA A DE
APROVEITAR SINERGIAS ENTRE A EMBRATEL E A EMPRESA DE SERVIÇO
MÓVEL CELULAR, A CLARO, POSSUIDORA DE UMA FORTE PRESENÇA NOS
PAÍSES DA AMÉRICA LATINA. COM TUDO ISSO, A TELMEX JÁ PODERIA
PASSAR A OFERTAR CONSUMIDOR UM PACOTE INCLUINDO OS SERVIÇOS DE
TELEFONIA FIXA LOCAL, LONGA DISTÂNCIA, DADOS E CELULARES.
 PARA UMA EMPRESA EM CRISE COMO A EMBRATEL E QUE ATUAVA EM UM
MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO ERA PRECISO QUE NOVAS
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO FOSSEM IMPLEMENTADAS, VINCULADAS A
INVESTIMENTOS QUE PERMITISSEM A PRESTAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS E A
AGREGAÇÃO DE VALOR AOS JÁ EXISTENTES.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 COMO A CONTROLADORA DA EMBRATEL ESTAVA EM CONCORDATA
QUANDO ANUNCIOU A VENDA, A OPERAÇÃO PRECISOU SER AUTORIZADA
PELA CORTE DE FALÊNCIAS DE NOVA YORK, NOS EUA. A APROVAÇÃO
VEIO NO DIA 27 DE ABRIL, ALGUNS DIAS APÓS A MCI SAIR DA
DESENVOLVIMENTO
CONCORDATA MESMO SOB OS VÁRIOS PROTESTOS E PEDIDOS DE
REVOGAÇÃO FEITOS PELO CONSÓRCIO CONCORRENTE, QUE TAMBÉM
PARTICIPOU DA DISPUTA E ALEGAVA TER FEITO OFERTA MAIOR PELA
OPERADORA.
 EM JUNHO DE 2004 A ANATEL APROVOU A TRANSFERÊNCIA DO
CONTROLE DA EMBRATEL PARA TELMEX, INFORMANDO NÃO TER
ENCONTRADO NA OPERAÇÃO NENHUM PROBLEMA OU CONFLITO COM A
LEI GERAL DE TELECOMUNICAÇÕES E DANDO UM PRAZO DE DEZOITO
MESES PARA QUE A TELMEX CORRIJA E SE DESFAÇA DE EVENTUAIS
SOBREPOSIÇÕES DE OPERAÇÃO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
DESENVOLVIMENTO
 OS RESULTADOS CONSOLIDADOS DE 2004 SÃO APRESENTADOS A SEGUIR.
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (MILHÕES DE REAIS)
R$ 7.332
DESPESAS OPERACIONAIS (MILHÕES DE REAIS)
R$ 5.959
EBITDA (MILHÕES DE REAIS)
R$ 1.373
MARGEM EBITDA (%)
18,7%
LUCRO LÍQUIDO (MILHÕES DE REAIS)
(R$ 339)
RECEITA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL (MILHÕES DE REAIS)
R$ 4.012
RECEITA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL (MILHÕES DE REAIS)
RECEITA DE COMUNICAÇÃO DE DADOS (MILHÕES DE REAIS)
RECEITA DE SERVIÇO LOCAL (MILHÕES DE REAIS)
R$ 769
R$ 1.709
R$ 608
DÍVIDA LÍQUIDA (MILHÕES DE REAIS)
R$ 2.598
INVESTIMENTO (MILHÕES DE REAIS)
R$ 580
MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL (MILHÕES DE MINUTOS)
12.386
MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL (MILHÕES DE MINUTOS)
1.723
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
 A SITUAÇÃO NO FINAL DO ANO DE 2004 PERMANECIA CRÍTICA E
DEMONSTRAVA QUE O NOVO ACIONISTA TERIA UM GRANDE DESAFIO A
FRENTE, NO SENTIDO DE TIRAR A EMPRESA DA CRISE QUE TINHA SE
DESENVOLVIMENTO
INSTALADO HÁ QUASE CINCO ANOS.
 NO QUARTO TRIMESTRE DE 2004, A EMBRATEL AMORTIZOU CERCA DE
R$ 1,5 BILHÃO DO PRINCIPAL DA DÍVIDA. ESTA DÍVIDA FOI SUBSTITUÍDA
POR R$ 1,5 BILHÃO EM NOVA DÍVIDA DE CURTO PRAZO DE MENOR
CUSTO. DESTE TOTAL, R$ 1,0 BILHÃO FOI OBTIDO VIA EMISSÃO DE NOTAS
PROMISSÓRIAS, COM O SALDO SENDO CONTRAÍDO VIA EMPRÉSTIMOS
BANCÁRIOS. O OBJETIVO DA TROCA DO PERFIL DA DÍVIDA FOI REDUZIR O
CUSTO TOTAL DO ENDIVIDAMENTO DA COMPANHIA.
 PARA COMPLETAR A REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA, A DIRETORIA DA
EMBRATEL PROPÔS, E O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO APROVOU SEUS
TERMOS GERAIS, UM AUMENTO DE CAPITAL DE US$ 700 MILHÕES.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista
DESENVOLVIMENTO
 O PROPÓSITO DESTE AUMENTO DE CAPITAL ERA FORTALECER A ESTRUTURA
FINANCEIRA DA EMBRAPAR E DE SUAS SUBSIDIÁRIAS, TENDO EM VISTA
SUAS NECESSIDADES DE CAPITAL NO MÉDIO PRAZO. DENTRE ESTAS
NECESSIDADES: O REPAGAMENTO DE DÍVIDAS A VENCER – INCLUINDO
35% DOS US$ 275 MILHÕES EM NOTAS GARANTIDAS – O PRÉPAGAMENTO DE DÍVIDAS MAIS CARAS E O FINANCIAMENTO DO PROGRAMA
DE INVESTIMENTOS. UMA ESTRUTURA FINANCEIRA MAIS SÓLIDA TAMBÉM
PERMITIRÁ QUE A EMBRATEL POSSA COMPETIR DE FORMA MAIS EFETIVA E
ENFRENTAR DESAFIOS E OPORTUNIDADES À MEDIDA QUE TAIS
OPORTUNIDADES SE APRESENTEM. A EMBRATEL TAMBÉM SINALIZAVA A
POSSIBILIDADE DE ADQUIRIR OUTROS ATIVOS NO BRASIL DE PROPRIEDADE
DE SEU ACIONISTA CONTROLADOR OU EM PROCESSO DE AQUISIÇÃO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 NOS ANOS SUBSEQUENTES DA AQUISIÇÃO DA EMBRATEL PELO NOVO
ACIONISTA, AS PRINCIPAIS AÇÕES NO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DA
EMPRESA FORAM:
a) AQUISIÇÃO, EM AGOSTO DE 2005, DA EMPRESA PRIMESYS,
ESPECIALISTA NO MERCADO DE OUTSOURCING DE INFORMÁTICA E
TELECOMUNICAÇÕES, PELO VALOR NO VALOR DE R$ 231 MILHÕES. A
PRIMESYS FATUROU NO ANO DE 2004 UM TOTAL DE US$ 119,8
MILHÕES;
b) INCORPORAÇÃO, EM SETEMBRO DE 2005, PELA EMBRATEL
PARTICIPAÇÕES (PRINCIPAL ACIONISTA DA EMBRATEL) DE 37,1% DA
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A.
(PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE
CABO), ADQUIRIDA PELA TELMEX EM JUNHO DE 2004. NESSA DATA, A
EMBRATEL PARTICIPAÇÕES ANUNCIOU A INCORPORAÇÃO DA TELMEX
DO BRASIL;
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
c) REESTRUTURAÇÃO, NO PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2005, DA ÁREA DE
DESENVOLVIMENTO
MARKETING DO MERCADO CORPORATIVO DA EMPRESA COM O
DESLOCAMENTO DE SUA ESTRUTURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
PARA SÃO PAULO, PRINCIPAL POLO DE DESENVOLVIMENTO DO BRASIL;
d) INÍCIO, AO LONGO DE 2006, DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TELEFONIA
VOIP (VOICE OVER INTERNET PROTOCOL) ATRAVÉS DO NET FONE VIA
EMBRATEL, PELO PACOTE DE SERVIÇOS TRIPLE-PLAY (VOZ, DADOS E TV
POR ASSINATURA) VIA REDE DE CABOS DA NET;
e) APRESENTAÇÃO PELA TELMEX, EM MAIO DE 2006, DE OFERTA PÚBLICA
PARA A AQUISIÇÃO DE TODAS AS AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS
DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO COM A
FINALIDADE DE CANCELAR O SEU REGISTRO COMO COMPANHIA ABERTA;
f) PRIORIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS PARA A VIABILIZAÇÃO DO AUMENTO
DA OFERTA DOS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS CORPORATIVO
EM TODO O BRASIL;
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
g) PRIORIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS PARA A VIABILIZAÇÃO DO AUMENTO
DESENVOLVIMENTO
DA OFERTA DOS SERVIÇOS DE TELEFONIA LOCAL CORPORATIVA PARA OS
SEGMENTOS DE MÉDIOS E GRANDES NEGÓCIOS EM TODO O BRASIL;
h) ANÚNCIO, EM MARÇO DE 2008, DA ENTRADA EM OPERAÇÃO DA REDE
WIMAX, COM O OBJETIVO DE LEVAR O SERVIÇO DE TELEFONIA E DE
COMUNICAÇÃO DE DADOS, ATRAVÉS DE UMA PLATAFORMA WIRELESS
AO SEGMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS;
i) INÍCIO, EM ABRIL DE 2008, DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TV POR
ASSINATURA VIA SATÉLITE (DTH), COM A FINALIDADE DE DISTRIBUIR
SINAIS DE SONS E IMAGENS (TELEVISÃO) E ÁUDIO;
j) RESPOSTA DA ANATEL, EM ABRIL DE 2008, INFORMANDO
FORMALMENTE A EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S. A. A DECISÃO FINAL DO
CONSELHO DIRETOR DA AGÊNCIA QUE A EMBRAPAR, HOLDING QUE
CONTROLA A EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A.
(EMBRATEL), DEVERIA CONTINUAR COMO COMPANHIA ABERTA;
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
k) APROVAÇÃO PELA ANATEL, EM JANEIRO DE 2012, DA TRANSFERÊNCIA
DO CONTROLE SOCIETÁRIO DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A.
ELE ERA EXERCIDO PELA TV GLOBO (GLOBO COMUNICAÇÃO E
PARTICIPAÇÕES S.A.) E SERIA TRANSFERIDO PARA A EMBRATEL. AO FIM
DA OPERAÇÃO, A GLOBO FICARIA COM 33,56% DAS AÇÕES
ORDINÁRIAS.
 O NÍVEL DE INVESTIMENTOS FOI RETOMADO PELA EMPRESA COM O
OBJETIVO DA CRIAÇÃO DE UM CICLO VIRTUOSO, QUE PERMITISSE CRIAR AS
CONDIÇÕES PARA UMA SÓLIDA RECUPERAÇÃO DA INSTITUIÇÃO,
ESPECIALMENTE EM PROJETOS QUE VIESSEM AGREGAR VALOR,
POTENCIALIZANDO NOVAS RECEITAS. O MONTANTE DE RECURSOS
DESTINADO ÀS DESPESAS DE CAPITAL, NOS SEIS ANOS POSTERIORES A
ENTRADA NO NOVO CONTROLADOR SÃO APRESENTADOS PELO GRÁFICO
SEGUIR.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
R$
INVESTIMENTOS (BILHÕES)
5,0
DESENVOLVIMENTO
4,0
3,0
2,0
2,3
1,4
1,8
1,5
1,3
2006
2007
1,5
1,0
0,0
2005
2008
2009
2010
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 O INVESTIMENTO CONJUNTO EFETUADO PELA EMBRATEL E PELA NET
PARA EXPLORAR O SERVIÇO DE TELEFONIA LOCAL, DE LONGA DISTANCIA
NACIONAL E INTERNACIONAL, ATRAVÉS DA REDE DE ACESSO DA NET E DAS
CENTRAIS DA EMBRATEL, DEMONSTROU A IMPORTÂNCIA DO
ESTABELECIMENTO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA A GERAÇÃO DE
NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO.
 NO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO DA
EMBRATEL, FOI INCORPORADO PELA TELMEX O TOTAL DE 51,79% DO
TOTAL DO CAPITAL VOTANTE (AÇÕES ORDINÁRIAS), QUE CORRESPONDIAM
A 19,26% DO CAPITAL SOCIAL TOTAL DA EMBRATEL.
 A TELMEX TEM COMO UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS A DE
NÃO TRABALHAR COM EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO E, ASSIM SENDO,
LANÇOU, EM MAIO DE 2006, UMA OFERTA PÚBLICA PARA A AQUISIÇÃO
DE TODAS AS AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS DA EMBRATEL
PARTICIPAÇÕES EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
 A COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES APÓS A OFERTA
PÚBLICA FICOU DA SEGUINTE MANEIRA:
DESENVOLVIMENTO
ACIONISTA
AÇÕES ORDINÁRIAS
AÇÕES PREFERENCIAIS
TOTAL
TELMEX
98,21%
98,03%
98,12%
OUTROS
1,79%
1,97%
1,88%
100,00%
100,00%
100,00%
51,8%
48,2%
100,0%
TOTAL
% POR CLASSE
 APESAR DOS VALORES ANTERIORES, A ANATEL DECIDIU, EM ABRIL DE
2008 QUE A EMBRAPAR, HOLDING QUE CONTROLA A EMPRESA
BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A. (EMBRATEL), DEVERIA
PERMANECER COMO COMPANHIA ABERTA.
 A PARTIR DO ANO DE 2005 A RECEITA OPERACIONAL DA EMPRESA
RETOMOU O SEU CICLO DE CRESCIMENTO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (BILHÕES)
R$
15,0
12,0
10,6
11,2
12,2
DESENVOLVIMENTO
9,8
9,0
7,6
8,2
8,6
2006
2007
6,0
3,0
0,0
2005
2008
2009
2010
2011
 DESTACAM-SE COMO NOVOS ALAVANCADORES DE RECEITA OS SERVIÇOS
DE TELEFONIA LOCAL, OS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E OS DE TV POR
ASSINATURA NA MODALIDADE DTH.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 OS SERVIÇOS LOCAIS FORAM IMPULSIONADOS PELA PARCERIA
EMBRATEL/NET, PELOS INVESTIMENTOS EFETUADOS NOS ACESSOS PARA
CLIENTES CORPORATIVOS E PELA IMPLANTAÇÃO NO BRASIL, A PARTIR DO
ANOS DE 2008 E 2009, DA PORTABILIDADE NUMÉRICA, OU SEJA, A
FACILIDADE DO CLIENTE PODER TRANSITAR DE UMA OPERADORA PARA
OUTRA SEM QUE HAJA A NECESSIDADE DE TROCA DE NÚMERO. SOBRE
ESTA FUNCIONALIDADE A EMBRATEL TEM SE APROVEITADO MUITO BEM,
UMA VEZ QUE OFERECE UM PACOTE MAIS COMPLETO DE SERVIÇOS QUE AS
DEMAIS PRESTADORAS.
 OS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS RECEBERAM TAMBÉM O
APORTE DE INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS, AMPLIANDO A SUA
PARTICIPAÇÃO NA COMPOSIÇÃO DA RECEITA DA EMPRESA.
 OS SERVIÇOS DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE DTH TÊM
APRESENTADO UM ELEVADO POTENCIAL DE CRESCIMENTO. RESSALTA-SE O
AUMENTO DO MARKET-SHARE DE 11,6% (2010) PARA 17,9% (2011).
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
 O PERFIL DA RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA PARA O ANO DE 2010 É
APRESENTADO NO GRÁFICO A SEGUIR.
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
DA RECEITA
- 2010
DESENVOLVIMENTO
5,4% 1,8%
39,2%
LD Nacional
21,4%
LD Internacional
C. Dados
Local
DTH
Outros
28,6%
3,6%
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 A COMPARAÇÃO ENTRE A DISTRIBUIÇÃO DA RECEITA DA EMBRATEL NOS
ANOS DE 1999 E 2010 CONDUZ A UMA PROFUNDA REFLEXÃO A SOBRE A
IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL.
QUAL A IMPORTÂNCIA E O REFLEXO DAS MUDANÇAS NO
COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO? É INDISCUTÍVEL O FATO DE QUE O
SER HUMANO PRECISA PARTICIPAR ATIVAMENTE E CONSCIENTEMENTE DE
TODO O PROCESSO.
 UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES PRECISA EXPLORAR ESTA
DINÂMICA, HOJE, COM SABEDORIA, UMA VEZ QUE SEU MODELO DE
NEGÓCIOS SE TRANSFORMA MUITO RAPIDAMENTE.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 A TABELA ABAIXO ESTABELECE UM COMPARATIVO ENTRE AS RECEITAS
AUFERIDAS PELA EMBRATEL NOS ANOS DE 1999 E 2010 COM O
OBJETIVO DE FACILITAR A AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE TRANSFORMAÇÃO
IMPOSTO À EMPRESA PARA MANTÊ-LA ATUALIZADA E EM PERFEITA
SINTONIA COM AS NOVAS TECNOLOGIAS DISPONIBILIZADAS E AS
DEMANDAS PROVENIENTES DO MERCADO.
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
1999
2010
TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL
64,0%
39,2%
TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL
13,9%
3,6%
COMUNICAÇÃO DE DADOS
18,6%
28,6%
TELEFONIA LOCAL
0,0%
21,4%
DIRECT TO HOME (DTH) – TV POR ASSINATURA
0,0%
5,4%
OUTRAS RECEITAS
3,5%
1,8%
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
DESENVOLVIMENTO
 PELA DISTRIBUIÇÃO APRESENTADA ANTERIORMENTE FICA NÍTIDA A
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO DA EMPRESA.
 O QUADRO ANTERIOR É MUITO REPRESENTATIVO E NÃO REFLETE APENAS
UMA SIMPLES COLETA DE NÚMEROS. ELE DEMONSTRA OS CUIDADOS QUE
PRECISAM SER TOMADOS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA QUE A REESTRUTURAÇÃO INTERNA DA FORÇA DE TRABALHO SEJA
ADERENTE ÀS NOVAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO, A PRIORIDADE DOS
INVESTIMENTOS EM ÁREAS COM UM MAIOR NÍVEL DE POTENCIAL DE
RENTABILIDADE SEJA EFETIVAMENTE EXERCIDA, AS RECEITAS DOS SERVIÇOS
QUE AINDA REPRESENTEM NÚMEROS REPRESENTATIVOS NO CONTEXTO
GLOBAL POSSAM NO MÍNIMO SER MANTIDAS E FINALMENTE RETARDAR
DENTRO DOS LIMITES DE POSSIBILIDADES A QUEDA DAS RECEITAS DE
SERVIÇOS CUJA FORMA DE EXPLORAÇÃO ESTÁ PRÓXIMA AO ESGOTAMENTO.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
 A EVOLUÇÃO DA RECEITA DOS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E
DE TELEFONIA LOCAL APRESENTADA, A SEGUIR, CONSOLIDA TODA A
ABORDAGEM EFETUADA.
R$
RECEITA DE COMUNICAÇÃO DE DADOS (BILHÕES)
DESENVOLVIMENTO
5,0
4,0
3,0
3,0
2,0
2,3
2,3
2,5
2006
2007
2008
3,2
1,8
1,0
0,0
2005
2009
2010
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
R$
RECEITA DE SERVIÇO LOCAL (BILHÕES)
5,0
DESENVOLVIMENTO
4,0
3,0
2,1
2,0
1,0
1,3
0,7
2,4
1,7
0,9
0,0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
 O SERVIÇO LDN POSSUI UMA REPRESENTATIVIDADE MUITO GRANDE NA
FORMAÇÃO DA RECEITA E NECESSITA DE UM CUIDADO ESPECIAL,
PRINCIPALMENTE EM QUESTÕES ENVOLVENDO AÇÕES DA CONCORRÊNCIA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
 O DETERMINANTE NA PRESERVAÇÃO DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE
TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL, HOJE EM PROCESSO DE
PHASE-OUT, É A QUALIDADE, UMA VEZ QUE AS LIGAÇÕES VIA INTERNET,
EMBORA GRATUITAS, AINDA NÃO TRABALHAM ADEQUADAMENTE ESTE
ATRIBUTO.
 A EVOLUÇÃO DOS MINUTOS TRAFEGADOS REFERENTES AOS SERVIÇOS DE
TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL E INTERNACIONAL É
APRESENTADA NOS GRÁFICOS, A SEGUIR, NO SENTIDO DE DAR UM
ENTENDIMENTO CONCLUSIVO SOBRE O TEMA.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL (BILHÕES)
20,0
14,5
16,0
DESENVOLVIMENTO
12,3
15,5
15,9
2008
2009
14,1
12,5
12,0
8,0
4,0
0,0
2004
2005
2006
2007
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL (BILHÕES)
5,0
DESENVOLVIMENTO
4,0
3,0
2,2
2,0
2,0
2,0
1,7
1,8
1,6
1,0
0,0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
 OS RESULTADOS ECONÔMICOS MAIS IMPORTANTES NO PERÍODO EM
ANÁLISE SÃO APRESENTADOS NOS GRÁFICOS A SEGUIR.
MARGEM EBITDA
DESENVOLVIMENTO
40,0%
32,0%
24,0%
22,4%
25,1%
25,2%
2007
2008
26,5%
29,1%
25,8%
14,0%
16,0%
8,0%
0,0%
2005
2006
2009
2010
2011
GRUPOS EMPRESARIAIS
Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
LUCRO LÍQUIDO (MILHÕES)
1500
1292
1200
DESENVOLVIMENTO
900
789
723
612
600
300
174
106
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
DESENVOLVIMENTO
 UM DOS MAIORES DESAFIOS PARA AS EMPRESAS, NESTA DÉCADA, ESTÁ
LIGADO À QUESTÃO DA CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA. O TERMO É
UTILIZADO PARA DESIGNAR A TENDÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DE UMA ÚNICA
INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA PARA PROVER SERVIÇOS QUE,
ANTERIORMENTE, REQUERIAM EQUIPAMENTOS, CANAIS DE
COMUNICAÇÃO, PROTOCOLOS E PADRÕES INDEPENDENTES. AS
TECNOLOGIAS MODERNAS INSERIDAS EM UM PROCESSO DE
CONVERGÊNCIA SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM REDES, SERVIÇOS E
TERMINAIS NO CONTEXTO DAS TELECOMUNICAÇÕES E DA RADIODIFUSÃO,
TAIS COMO RÁDIO, TELEVISÃO, REDES DE COMPUTADORES, TELEFONIA FIXA
E MÓVEL.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
 A FIGURA A SEGUIR, CARACTERIZA ALGUNS NÍVEIS DE CONVERGÊNCIA E A
INTERAÇÃO ENTRE OS MESMOS.
DESENVOLVIMENTO
requer
Convergência
Tecnológica
incentiva
Redes, serviços,
terminais
Convergência
Regulatória
Regulamentação
Convergência
Corporativa
controla
Corporações
 A CONVERGÊNCIA CORPORATIVA PODE OCORRER DE TRÊS MANEIRAS:
a) PELA SIMPLES EXPANSÃO DO ESCOPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA,
DESENVOLVENDO SUA PRÓPRIA TECNOLOGIA PARA ATUAR EM UM NOVO
SEGMENTO DE MERCADO;
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
b) ATRAVÉS DE PARCERIAS (JOINT VENTURES), EM QUE DUAS OU MAIS
DESENVOLVIMENTO
EMPRESAS SE UNEM PARA OFERECER CONJUNTAMENTE UM PACOTE DE
PRODUTOS OU SERVIÇOS, OU UNIFICAM SUAS LINHAS DE PRODUTO EM
UMA SÓ;
c) PELA FUSÃO OU AQUISIÇÃO DE OUTRAS EMPRESAS, ABSORVENDO
ASSIM SEU CAPITAL INTELECTUAL, ABRANGENDO SUA MARCA,
TECNOLOGIA, LINHAS DE PRODUTOS E POR CONSEQUÊNCIA, SUA
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.
 ALGUNS PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS JÁ SE ENCONTRAM EM
ANDAMENTO COMO É O CASO DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A.
 A EMBRATEL ADQUIRIU, EM 07 DE OUTUBRO DE 2010, 72% DAS AÇÕES
PREFERENCIAIS DA NET EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO, EM OFERTA
PÚBLICA VOLUNTÁRIA NA BM&F BOVESPA. A OPERADORA ADQUIRIU
143,8 MILHÕES DE AÇÕES, PAGANDO R$ 23 POR PAPEL. A EMBRATEL
FAZ PARTE DO BLOCO DE CONTROLE DA NET.
GRUPOS EMPRESARIAIS
DESENVOLVIMENTO
Novos Desafios - A Convergência
 O RESULTADO DO LEILÃO ABRIU CAMINHO PARA QUE A EMBRATEL
COMPRASSE A TOTALIDADE DAS AÇÕES PREFERENCIAIS DA NET EM
CIRCULAÇÃO NO MERCADO.
 A LEI NO 12.485 SANCIONADA PELA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, EM 12
DE SETEMBRO DE 2011, DISPONDO SOBRE A COMUNICAÇÃO
AUDIOVISUAL DE ACESSO CONDICIONADO, ABRE A EXPLORAÇÃO DO
SERVIÇO DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE CABO AO MERCADO,
SEM QUALQUER TIPO DE RESTRIÇÃO AO CAPITAL ESTRANGEIRO. PELA LEI
ANTERIOR (LEI DO CABO), DATADA DE 1995, A PARTICIPAÇÃO DO CAPITAL
ESTRANGEIRO ESTAVA LIMITADA A NO MÁXIMO 49%.
 A ANATEL CONCEDEU, EM 26 DE JANEIRO DE 2012, ANUÊNCIA PRÉVIA
PARA A TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO DA NET, MAIOR
EMPRESA DE TV POR ASSINATURA DO PAÍS, DA GLOBO COMUNICAÇÃO E
PARTICIPAÇÕES (GLOBOPAR) PARA O GRUPO MEXICANO TELMEX.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
DESENVOLVIMENTO
 A EMBRATEL ADQUIRIU, EM 16 DE FEVEREIRO DE 2012, UM TOTAL DE
5,5% DO CAPITAL VOTANTE DA GB EMPREENDIMENTO E PARTICIPAÇÕES.
COM ISSO, A EMBRATEL PASSA A SER A ACIONISTA MAJORITÁRIA DA GB
QUE DETÉM 51% DAS AÇÕES DA NET. A COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA
ANTIGA ESTAVA DISPOSTA CONFORME TABELA A SEGUIR.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
CONTROLE ACIONÁRIO
DESENVOLVIMENTO
ORDINÁRIA
PREFERENCIAL
TOTAL
51,0%
0,0%
17,0%
GB
10,4%
0,0%
3,5%
GLOBO
35,8%
5,4%
15,5%
EMBRAPAR
2,2%
92,3%
62,2%
EMBRATEL
0,6%
2,4%
1,8%
OUTROS
33,4%
66,6%
100,0%
% POR CLASSE
 A PREDOMINÂNCIA DO GRUPO ACIONÁRIO DA EMBRATEL JÁ ERA
MARCANTE E A PASSAGEM DO CONTROLE ACIONÁRIO PODE SER
CARACTERIZADA COMO MERA FORMALIDADE, OU SEJA, TORNAR DE
DIREITO AQUILO QUE JÁ ERA DE FATO.
 A ESTRUTURA ACIONÁRIA DO GRUPO EMBRAPAR PARTICIPAÇÕES,
CONSIDERANDO TODAS AS ALTERAÇÕES EFETUADAS PELO NOVO
CONTROLADOR É RETRATADA A SEGUIR.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Novos Desafios - A Convergência
Telmex
Float
98,12%
1,88%
15,50%
Embrapar
99,48%
82,08%
GB
100,0%
Embratel
Telmex do Brasil
0,92%
17,02%
62,23%
NET
93,96%
100,0%
Claro TV
Star One
6,04%
99,9%
Brasil Center
99,9%
Primesys
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
CONCLUSÃO
CABEM AQUI ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE TODO O PROCESSO RELATADO.
 O PRIMEIRO PONTO DIZ RESPEITO A QUESTÃO DA CONTAMINAÇÃO QUE
UMA ORGANIZAÇÃO PODE GERAR SOBRE AS DEMAIS AS DEMAIS EMPRESAS
DO GRUPO, PODENDO INCLUSIVE LEVÁ-LAS A FALÊNCIA. NÃO SERIA O
CASO DA EMBRATEL, POIS A OPERADORA PRESTAVA SEUS PRINCIPAIS
SERVIÇOS EM REGIME DE CONCESSÃO E CASO A SUA SITUAÇÃO
CAMINHASSE PARA UM PROCESSO FALIMENTAR, HAVERIA A INTERVENÇÃO
DO ÓRGÃO REGULADOR, A ANATEL, SENDO A CONCESSÃO EXISTENTE
SUSPENSA E UMA NOVA LICITAÇÃO PROVIDENCIADA.
 O SEGUNDO PONTO REFERE-SE AOS RECURSOS NECESSÁRIOS QUE UMA
EMPRESA NÃO PODE PRESCINDIR QUANDO PASSA ATUAR EM UM MERCADO
ALTAMENTE COMPETITIVO. O INVESTIMENTO PRECISA SER FEITO NA
QUANTIDADE CERTA E NO MOMENTO ADEQUADO PARA POTENCIALIZAR OS
MELHORES RESULTADOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
 A NÃO AGREGAÇÃO DE VALOR AOS SEUS SERVIÇOS (ATUAIS E AOS NOVOS)
PODE TAMBÉM PASSAR AO MERCADO A PERCEPÇÃO DE QUE ALGUMA
COISA DE ERRADO ESTÁ ACONTECENDO COM A EMPRESA, DEIXANDO
TRANSPARECER A SUA INCAPACIDADE EM LIDAR COM DIFICULDADES.
CONCLUSÃO
 A MÁ GESTÃO FINANCEIRA PODE LEVAR A EMPRESA A RUÍNA, OU SEJA,
UMA AÇÃO EQUIVOCADA PODE EXIGIR UM TEMPO MUITO LONGO PARA
SER CORRIGIDA.
 AGORA, A COMBINAÇÃO DE TODAS AS SITUAÇÕES RELATADAS
ANTERIORMENTE TEM COMO RESULTANTE UMA SITUAÇÃO QUASE QUE
IRREVERSÍVEL E A VENDA DA ORGANIZAÇÃO PASSA A SER A SOLUÇÃO MAIS
NATURAL, A MAIS FÁCIL OU DE REPENTE A ÚNICA.
 O NOVO CONTROLADOR TEM IMPLEMENTADO UM CONJUNTO DE AÇÕES
QUE MELHORARAM SENSIVELMENTE A PERFORMANCE OPERATIVA E
FINANCEIRA DA EMPRESA E ISTO ESTÁ EMBASADO NOS RELATÓRIOS
GERENCIAIS DISPONIBILIZADOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
CONCLUSÃO
 CLARO, EMBRATEL E NET DIVULGARAM EM 05 DE OUTUBRO DE 2011
“PLANOS PARA A INTEGRAÇÃO DE REDES E SERVIÇOS” VISANDO O
LANÇAMENTO DE UM PACOTE DE PRODUTOS. O MOVIMENTO REVELA UMA
PROXIMIDADE ENTRE OS NEGÓCIOS EM UM RUMO QUE PODE SIGNIFICAR
UMA FUTURA INTEGRAÇÃO ACIONÁRIA, COISA QUE O MERCADO SINALIZA
COMO ALGO BASTANTE PROVÁVEL DESDE A INCORPORAÇÃO DA VIVO PELA
TELEFONICA, REALIZADA EM ABRIL DE 2011.
 A AMÉRICA MÓVEL PERTENCENTE AO MESMO GRUPO INVESTIDOR DA
EMBRATEL AFIRMOU EM COMUNICADO A IMPRENSA, EM 17 DE
FEVEREIRO DE 2012, QUE OS INVESTIMENTOS PROGRAMADOS ATÉ 2015
SERÃO DE US$ 35 BILHÕES, SENDO US$ 9 BILHÕES EM 2012. ESTES
INVESTIMENTOS VISAM AMPLIAR A INFRAESTRUTURA PARA SERVIÇOS DE
COMUNICAÇÃO DE DADOS, INTEGRAÇÃO DAS REDES FIXAS E MÓVEIS E NA
SUBSTITUIÇÃO DE REDES DE COBRE POR CABOS ÓTICOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
 ENTRETANTO ALGUMAS CONSIDERAÇÕES, A TÍTULO DE RECOMENDAÇÃO
SÃO PERTINENTES E CABEM COMO ALERTAS PARA EVITAR DISSABORES
FUTUROS:
CONCLUSÃO
a) A CONDUÇÃO DO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DO GRUPO
(CONVERGÊNCIA CORPORATIVA) TEM CAMINHADO EM UM RITMO
BASTANTE LENTO QUANDO COMPARADO A SEUS PRINCIPAIS
CONCORRENTES NO MERCADO QUE JÁ CONCLUÍRAM ESTA ETAPA
(TELEFONICA/VIVO, OI, TIM/INTELIGTELECOM). APESAR DOS
INVESTIMENTOS EM REDES COMUNS (TECNOLOGIA), MENCIONADOS
ANTERIORMENTE, A QUESTÃO DO TEMPO PODERÁ CAUSAR IMPACTOS
RELEVANTES UM POUCO MAIS A FRENTE;
GRUPOS EMPRESARIAIS
O Estudo de Caso Embratel
b) O PLANEJAMENTO QUE A EMPRESA ESTÁ ELABORANDO PARA TRATAR O
CONCLUSÃO
SEU CAPITAL HUMANO ENVOLVIDO COM ESTA MUDANÇA GERADA PELA
CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA E CORPORATIVA. QUAIS DEVERÃO SER AS
ESTRATÉGIAS A SEREM ADOTADAS JUNTO AO SEU QUADRO DE
COLABORADORES? QUAL O TRATAMENTO MAIS ADEQUADO NA ÁREA DE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS?;
c) UMA ATENÇÃO ESPECIAL E REDOBRADA NA QUESTÃO DA GESTÃO
FINANCEIRA, CONSIDERANDO O RESULTADO DE 2011, ONDE A
EMBRATEL APRESENTOU UMA QUEDA DE 45,9% DE SEU LUCRO
LÍQUIDO, CHEGANDO A 391,4 MILHÕES DE REAIS TENDO COMO
PRINCIPAL OFENSOR AS DESPESAS FINANCEIRAS QUE VARIARAM NO
PERÍODO UM TOTAL DE 142,6%. ESTE RESULTADO É PROVENIENTE DO
CUSTO DA DÍVIDA LÍQUIDA QUE AUMENTOU, FACE AOS EMPRÉSTIMOS
CONTRAÍDOS PARA A AQUISIÇÃO JUNTO AO MERCADO DAS AÇÕES
PREFERENCIAIS DA NET SERVIÇOS.
GRUPOS EMPRESARIAIS
Dados de Receita Líquida – Embratel/Claro/NET
36000
R$
30000
25547
27201
29499
24000
18000
12000
6000
0
2009
2010
Receita Líquida Total
VALORES EM MILHÕES DE REAIS
2011
DESENVOLVIMENTO DE P&S COM FOCO
EM PLANOS DE NEGÓCIO
Agenda
PARTE I – DEFINIÇÃO
PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
PARTE III – MODELO PADRONIZADO
PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S
PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO
PROJETOS
E
ESTRATÉGIAS
PARA
PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
PARTE VII – RECOMENDAÇÕES
PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL
PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL
PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
SELEÇÃO
DE
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
CONSIDERAÇÕES
Sumário
 A DTH.BR TEM POR OBJETIVO FORNECER UM PACOTE INTEGRADO DE
SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, INCLUINDO TV POR ASSINATURA
DIGITAL, ACESSO À INTERNET EM BANDA LARGA, E TELEFONIA IP
(ATRAVÉS DA TECNOLOGIA VOIP).
 A EMPRESA POSSUI LICENÇA DA ANATEL PARA OPERAR SISTEMAS DE
TV POR ASSINATURA ATRAVÉS DA TECNOLOGIA DTH (DIRECT-TOHOME) E LICENÇA SCM (SERVIÇO DE COMUNICAÇÃO MULTIMÍDIA)
PARA ACESSO À INTERNET. O STFC (SERVIÇO DE TELEFONIA FIXA
COMUTADA) SERÁ PRESTADO EM PARCERIA COM EMPRESA
DETENTORA DE LICENÇA ESPECÍFICA. AMBAS AS LICENÇAS PERMITEM
A OFERTA DO SERVIÇO EM ÂMBITO NACIONAL.
 A QUALIDADE DE ÁUDIO E VÍDEO ENTREGUE AOS CLIENTES É BASEADA
NO PADRÃO EUROPEU. O CONTEÚDO DE PROGRAMAÇÃO É
FORNECIDO POR PROGRAMADORES NACIONAIS E INTERNACIONAIS.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Sumário
 A DTH.BR
UTILIZARÁ TODAS AS POSSIBILIDADES PROPORCIONADAS
PELA TECNOLOGIA
WIMAX,
COMPLEMENTANDO SUA OFERTA DE
SERVIÇOS DE VÍDEO E TRAZENDO PARA O MERCADO A OFERTA DE
CONSIDERAÇÕES
SERVIÇOS INTEGRADOS DE VÍDEO, COMUNICAÇÃO DE DADOS E VOZ.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
PACOTES
Mercado de TV por Assinatura
 TV POR ASSINATURA DIGITAL, COM VENDA FLEXIBILIZADA DE PACOTES
DE PROGRAMAÇÃO (LINE-UP DE CANAIS), PERMITINDO AO ASSINANTE
SELECIONAR OS CANAIS DE SUA PREFERÊNCIA, COMPONDO PACOTES
PERSONALIZADOS.
 ACESSO À INTERNET EM BANDA LARGA, ATRAVÉS DA
DISPONIBILIZAÇÃO DE VELOCIDADES DE ACESSO/CONEXÃO COM TAXAS
DE TRANSMISSÃO ENTRE 1 E 4 MBPS.
 TELEFONIA IP, UTILIZANDO A TECNOLOGIA VOIP OFERECENDO AOS
ASSINANTES UM NÚMERO FIXO VÁLIDO NA REDE PÚBLICA NACIONAL
PARA RECEBER E ORIGINAR CHAMADAS INTRA-REDE, PARA TELEFONES
FIXOS LOCAIS, PARA TELEFONES CELULARES, DE
LONGA DISTÂNCIA
NACIONAL E DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
CRESCIMENTO
Mercado de TV por Assinatura
 O MERCADO DE TV POR ASSINATURA BRASILEIRO TEVE INICIALMENTE
(ANOS 90) UM COMPORTAMENTO BASTANTE INTERESSANTE. DEPOIS
DE UM PERÍODO DE GRANDE ESTABILIDADE INTERNA, PRINCIPALMENTE
NO FRONT CAMBIAL, FORAM FEITOS PESADOS INVESTIMENTOS NA
INFRA-ESTRUTURA DO SETOR, PERMITINDO UM FORTE CRESCIMENTO
NO PERÍODO DE 1994 A 1999.
 A PARTIR DAS SEGUIDAS CRISES INSTALADAS A PARTIR DE 1999, O
SETOR, AO CONTRÁRIO DE OUTROS, APENAS CONSEGUIU MANTER A
POSIÇÃO CONQUISTADA, CONSOLIDANDO UM PATAMAR NA CASA DOS
3,6 MILHÕES DE DOMICÍLIOS, BEM INFERIOR ÀS PROJEÇÕES MAIS
OTIMISTAS LANÇADAS DURANTE A FASE DE CRESCIMENTO.
 O ANO DE 2005 FOI O DA VIRADA PARA A TV POR ASSINATURA.
DESDE ENTÃO, O MEIO RETOMOU A SUA TENDÊNCIA DE
CRESCIMENTO, MAIS DO QUE DOBRANDO A BASE DE ASSINANTES.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Mercado de TV por Assinatura
12
10
7,5
8
6,3
5,5
6
4
3,4
3,6
3,5
3,5
3,7
2000
2001
2002
2003
2004
4,2
4,6
2
0
2005
2006
2007
TOTAL DE 7500 X 103 ACESSOS DE TV POR ASSINATURA – 2009
2008
2009
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas
 O CENÁRIO MAIS PESSIMISTA PRESSUPÕE QUE A CRISE NA EUROPA SE APROFUNDE E AFETE A ECONOMIA BRASILEIRA
NOS PRÓXIMOS ANOS. COM O BAIXO CRESCIMENTO DO PIB, QUEDA DA RENDA E AUMENTO DO DESEMPREGO, A
EXPANSÃO DO SETOR DE TV POR ASSINATURA FICARIA COMPROMETIDA E A INDÚSTRIA CHEGARIA A APENAS 10,8
MILHÕES DE ASSINANTES DAQUI A 5 ANOS. O QUADRO MAIS PESSIMISTA ESTIMA TAMBÉM QUE AS TELES, ATÉ 2015,
AINDA NÃO POSSAM TER O CONTROLE DE OPERAÇÕES DE CABO NO BRASIL.
Número de assinantes
(em mil)
16,000
12,000
8.287
8.950
9.487
2011
2012
10.056
10.459
2013
2014
10.877
8,000
4,000
0
2010
Cabo
MMDS
2015
Satélite
Fonte: ABTA
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas
 O CENÁRIO OTIMISTA TRAZ TRÊS PREMISSAS IMPORTANTES: A PRIMEIRA É A SUPERAÇÃO DA RECENTE CRISE EUROPÉIA E
A MANUTENÇÃO DO CRESCIMENTO DO PIB BRASILEIRO EM CERCA DE 5% AO ANO; A SEGUNDA REFERE-SE AO PNBL
(PLANO NACIONAL DE BANDA LARGA), RECENTEMENTE ANUNCIANDO PELO GOVERNO E QUE AUMENTARÁ A OFERTA DA
REDE QUE PODERÁ SER ALUGADA PELAS OPERADORAS DE TV PAGA; E A TERCEIRA PREMISSA É O SUCESSO DAS NOVAS
OUTORGAS QUE SERÃO DISPONIBILIZADAS PELA ANATEL PARA OPERAÇÕES DE CABO. ESTE QUADRO BASTANTE OTIMISTA
LEVARIA O SETOR PARA MAIS DE 20 MILHÕES DE ASSINANTES EM 2015, O QUE RESULTARIA EM UMA PENETRAÇÃO DE
APROXIMADAMENTE 30% NAQUELE ANO (ESTIMANDO TAMBÉM UM CRESCIMENTO NO NÚMERO DE LARES COM TV).
Número de assinantes
(em mil )
25,000
20.480
17.655
20,000
15.220
15,000
10,000
13.009
9.034
10.840
2010
2011
5,000
Cabo
2012
MMDS
2013
2014
2015
Satélite
Fonte: ABTA
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas
 O CENÁRIO BASE É AQUELE QUE ACREDITA-SE TER A MAIOR PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA; O NÚMERO DE
ASSINANTES DE TV PAGA NO BRASIL CHEGARIA A 16,3 MILHÕES EM 2015. ESTE QUADRO PRESSUPÕE RELATIVA
ESTABILIDADE MACRO-ECONÔMICA COM CRESCIMENTO, MANTENDO A EXPANSÃO DA RENDA E DOS DOMICÍLIOS CLASSE
B E C NO PAÍS. DIFERENTE DO CENÁRIO PESSIMISTA, AQUI ACREDITA-SE QUE O PLANO NACIONAL DE BANDA LARGA
DEVERÁ DAR NOVO IMPULSO AO SETOR (PRINCIPALMENTE A PARTIR DE 2013), JÁ QUE AS OPERADORAS DE CABO
PODERIAM USAR A INFRAESTRUTURA OFERECIDA PELO GOVERNO PARA OFERTA DE SERVIÇOS DE VÍDEO.
Número de assinantes
(em mil )
20,000
14.608
15,000
10,000
8.884
10.306
2010
2011
11.646
16.361
13.043
5,000
Cabo
2012
MMDS
2013
2014
2015
Satélite
Fonte: ABTA
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Operacionalização
 MONTAGEM DE UMA ESTAÇÃO TERRENA
PARA RECEPÇÃO DOS SINAIS
DAS PROGRAMADORAS E DISTRIBUIDORAS, E DE UMA ESTRUTURA DE
HEADEND PARA PROCESSAMENTO, EMPACOTAMENTO, E DISTRIBUIÇÃO
DOS CANAIS DE PROGRAMAÇÃO ATRAVÉS DE SINAIS DE SATÉLITE.
ESTRATÉGIAS
 ALÉM
DOS INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE
RECEPÇÃO, PROCESSAMENTO E TRANSMISSÃO, ESTÁ PREVISTO O
CUSTO OPERACIONAL RECORRENTE DE ALUGUEL DE CAPACIDADE
SATELITAL NECESSÁRIA PARA A TRANSMISSÃO DE TODO O LINE-UP DE
CANAIS DE PROGRAMAÇÃO.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Operacionalização
 PARA
O SERVIÇO DE ACESSO À INTERNET EM
BANDA LARGA,
E DE
IP, PREVÊ O LANÇAMENTO DE REDES BASEADAS NO
PADRÃO IEEE 802.16E – WIMAX – NAS PRINCIPAIS REGIÕES
METROPOLITANAS, COMPLEMENTANDO A OFERTA DO SERVIÇO DE TV
POR ASS. E POSSIBILITANDO A OFERTA DE PACOTES TRIPLE PLAY.
 O PROJETO PREVÊ A MONTAGEM DE UM CENTRO DE OPERAÇÕES DE
REDE NACIONAL, PARA CONTROLE E MONITORAÇÃO DAS REDES DE
ACESSO METROPOLITANAS.
 ESTA ARQUITETURA PERMITIRÁ O INVESTIMENTO NOS MERCADOS OU
ESTRATÉGIAS
TELEFONIA
REGIÕES COM MAIOR ATRATIVIDADE E APELO PARA AS OFERTAS
INTEGRADAS DE VÍDEO, DADOS E VOZ.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Operacionalização
 ATRAVÉS
MATRIZ CORPORATIVA
DE UMA ESTRUTURA DE
SERÃO
CENTRALIZADAS AS ÁREAS CONSIDERADAS CHAVE PARA A PRESTAÇÃO
DO SERVIÇO, DESDE O DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS E O
ACOMPANHAMENTO DO MERCADO E TENDÊNCIAS, PASSANDO PELAS
ESTRATÉGIAS
ÁREAS
DE
NACIONAL,
COMERCIALIZAÇÃO
ATÉ
AS
ÁREAS
ATRAVÉS
DE
DE
CONTACT
FATURAMENTO,
CENTER
COBRANÇA
E
ATENDIMENTO AO CLIENTE.
 TODAS
AS ÁREAS DO BACKOFFICE ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
ESTARÃO TAMBÉM CENTRALIZADAS NA MATRIZ CORPORATIVA.
 CENTROS OPERACIONAIS REGIONAIS
FORMA
DE
AGILIZAR
A
SERÃO ESTABELECIDOS COMO
LOGÍSTICA
DE
EQUIPAMENTOS PARA INSTALAÇÃO DE CLIENTES
FORNECIMENTO
(CPE
OU
DE
CUSTOMER
PREMISES EQUIPMENT, INCLUINDO O SET-TOP BOX E A ANTENA
RECEPÇÃO) E APOIO ÀS EMPRESAS TERCEIRIZADAS DE INSTALAÇÃO.
DE
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ESTRATÉGIAS
Operacionalização
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Fluxo de Prestação do Serviço
inovação
Identificação das
necessidades dos
clientes
Identificar o
mercado
Idealizar
ofertas de
produtos /
mercado
tempo para chegar
ao mercado
operações
produção
comercialização
cadeia de suprimento
pós-vendas
serviços
satisfação das
necessidades dos
clientes
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Organização
DTH.BR
ORGANOGRAMA
Matriz
Operacional
Planejamento
& Controle
Comercial &
Marketing
Sistemas &
Infra-estrutura
Operações
Atendimento
ao Cliente
Suprimentos
Administrativo
& Financeiro








Contas à Pagar
Contas à Receber
Tesouraria
Faturamento
Cobrança
Regulatório
Jurídico
RH
Centros
Operacionais
Regionais
Assistência
Técnica
Instalações
Logística
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Modelo de Negócios
 CRESCIMENTO
DA BASE DE ASSINANTES: CONQUISTA DE
NOVOS ASSINANTES CONFORME PREVISÃO DOS ESTUDOS
20% DOS
DA ABTA,
ATINGINDO 1,5 MILHÕES DE ASSINANTES EM 5 ANOS.
PRINCIPAIS PREMISSAS
 CHURN:
INICIALMENTE EM
2%
E CRESCENDO AO LONGO DO TEMPO
DEVIDO À CONCORRÊNCIA, ATINGINDO 3%.
 SERVIÇOS
BANDA LARGA E DE TELEFONIA IP
COMPLEMENTARES À OFERTA DE TV POR ASSINATURA, ESTIMANDO
PENETRAÇÃO DE 60% SOBRE A BASE DE TV POR ASSINATURA.
 RECEITA MÉDIA POR ASSINANTE DE TV POR ASSINATURA DE R$ 70
MENSAIS.
 RECEITA MÉDIA POR ASSINANTE DE INTERNET BANDA LARGA E
TELEFONIA DE R$ 50 MENSAIS.
 REDUÇÃO PERCENTUAL ANUAL SOBRE AS RECEITAS MÉDIAS DE 3%.
DE
INTERNET
EM
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PRINCIPAIS PREMISSAS
Modelo de Negócios
 DEDUÇÕES DA RECEITA DE TV POR ASSINATURA (IMPOSTOS): ICMS
(10% PARA TV POR ASSINATURA CONFORME CONVÊNIO 115), PIS
(0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) E FUNTEL
(0,5%).
 DEDUÇÕES DA RECEITA DE INTERNET EM BANDA LARGA E TELEFONIA
(IMPOSTOS): ICMS (ALÍQUOTA MÉDIA DE 20% CONSIDERANDO
CRÉDITOS), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST
(1%) E FUNTEL (0,5%).
 CUSTO DE PROGRAMAÇÃO ESTIMADO EM 28% DA RECEITA BRUTA.
 ALUGUEL DA CAPACIDADE SATELITAL A R$ 7,7 MILHÕES POR ANO.
 CUSTO DO BACKBONE INTERNET INICIALMENTE A R$ 500 POR MBPS
COM IMPOSTOS, REDUZINDO O CUSTO EM 25% ANUALMENTE, E COM
KILOBITAGEM MÉDIA POR ASSINANTE AUMENTANDO NA MESMA
PROPORÇÃO, E OVERSUBSCRIPTION DE 1:30.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Modelo de Negócios
 PERCENTUAL
PRINCIPAIS PREMISSAS






ASSISTÊNCIA TÉCNICA: 4% SOBRE A BASE DE
ASSINANTES COM CUSTO UNITÁRIO DE R$ 60 POR VISITA.
CUSTO DE VENDA DE R$ 150 POR VENDA INSTALADA.
DESPESAS COM MARKETING CALCULADAS A 3% DA RECEITA
LÍQUIDA, REDUZINDO ATÉ 1% APÓS O 5º ANO.
CUSTOS DE CALL CENTER A R$ 4,00 POR ASSINANTE POR MÊS.
CUSTOS DE FATURAMENTO, COBRANÇA E SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO A R$ 3,00 POR ASSINANTE POR MÊS.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS CALCULADAS A R$ 11,5 MILHÕES
ANUAIS MAIS 0,4% DA RECEITA LÍQUIDA.
CUSTOS DE PESSOAL CALCULADAS A R$ 10 MILHÕES ANUAIS MAIS
0,5% DA RECEITA LÍQUIDA.
DE
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Modelo de Negócios
 ALUGUEL
DE SITES PARA O SERVIÇO DE INTERNET A
SITE POR MÊS, SENDO QUE CADA SITE ATENDE A
R$ 3.000
POR
600 ASSINANTES DO
PRINCIPAIS PREMISSAS
SERVIÇO DE INTERNET BANDA LARGA.
 INVESTIMENTO INICIAL NA ESTAÇÃO TERRENA E NO HEADEND DE R$ 5
MILHÕES COM CUSTO DE MANUTENÇÃO ANUAL DE 5%.
 INVESTIMENTO POR ASSINANTE DE TV POR ASSINATURA DE R$ 250
INCLUINDO STB, ANTENA E VISITA DE INSTALAÇÃO.
 INVESTIMENTO POR ASSINANTE DE INTERNET BANDA LARGA DE R$
300 INCLUINDO ERB, CPE E (SE NECESSÁRIO) VISITA DE INSTALAÇÃO.
 OUTROS INVESTIMENTOS CALCULADOS EM 6% DA RECEITA LÍQUIDA.
 DEPRECIAÇÃO EM 10 ANOS.
 IMPOSTO DE RENDA E CSLL DE 34% (ACUMULADO).
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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INDICADORES
Economia e Finanças






EBITDA POSITIVO NO 2º ANO DE OPERAÇÃO.
VALOR PRESENTE DO FLUXO EM 10 ANOS: R$ 173 MILHÕES.
TAXA DE DESCONTO DE 15,0%.
VALOR NA PERPETUIDADE (4%): R$ 407 MILHÕES.
PAYBACK: 2016.
TIR: 21,3%.
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Resumo do Business Plan
Business Plan - DTH.BR
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
RGU ('000)
TV
Banda Larga
455,0
284,4
170,6
883,8
552,4
331,4
1.330,9
831,8
499,1
1.831,7
1.144,8
686,9
2.392,6
1.495,4
897,2
2.871,2
1.794,5
1.076,7
3.349,7
2.093,6
1.256,1
3.828,2
2.392,6
1.435,6
4.306,8
2.691,7
1.615,0
4.785,3
2.990,8
1.794,5
RECEITA BRUTA
165,7
473,7
761,9
1.058,9
1.377,5
1.672,8
1.928,0
2.170,7
2.402,1
2.622,7
DEDUÇÕES
% sobre a receita bruta
RECEITA LIQUIDA
CUSTOS DE PRODUÇÃO
% sobre a receita líquida
MARGEM BRUTA TOTAL
% Margem Bruta
PROVISÃO DEVEDORES DUVIDOSOS
DESPESAS
% Despesas/Receita Líquida
EBITDA
EBITDA %
CAPEX
% CAPEX/Receita Líquida
Valores em R$ MM
26,3
75,3
121,1
168,3
219,0
265,9
306,5
345,1
381,8
416,9
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
15,9%
139,3
398,4
640,8
890,6
1.158,5
1.406,9
1.621,5
1.825,7
2.020,2
2.205,8
73,0
188,4
292,3
395,8
503,4
599,0
677,2
748,5
813,5
872,6
52,4%
47,3%
45,6%
44,4%
43,5%
42,6%
41,8%
41,0%
40,3%
39,6%
66,3
210,0
348,5
494,8
655,1
808,0
944,3
1.077,2
1.206,8
1.333,2
47,6%
52,7%
54,4%
55,6%
56,5%
57,4%
58,2%
59,0%
59,7%
60,4%
1,7
4,7
7,6
10,6
13,8
16,7
19,3
21,7
24,0
26,2
122,5
182,2
250,1
333,2
423,7
482,9
552,8
622,5
691,9
761,1
87,9%
45,7%
39,0%
37,4%
36,6%
34,3%
34,1%
34,1%
34,2%
34,5%
(57,9)
23,1
90,8
151,0
217,7
308,3
372,2
433,0
490,9
545,8
-41,6%
5,8%
14,2%
17,0%
18,8%
21,9%
23,0%
23,7%
24,3%
24,7%
116,2
10,0%
141,1
10,0%
162,6
10,0%
183,0
10,0%
202,5
10,0%
221,1
10,0%
19,8
14,2%
40,0
10,0%
64,3
10,0%
89,3
10,0%
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Highlights
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Riscos
 NOSSOS
NEGÓCIOS PODEM SER AFETADOS DE FORMA ADVERSA NO
CASO DA NÃO OFERTA DE SERVIÇOS DE INTERNET BANDA LARGA.
 O
AUMENTO DA
TAXA
DE
DESCONEXÃO (CHURN)
PODERÁ AFETAR
NEGATIVAMENTE AS NOSSAS RECEITAS E RENTABILIDADE.
DA EMPRESA
 EVENTUAIS
AUMENTOS EM NOSSOS CUSTOS DE PROGRAMAÇÃO
PODERÃO AFETAR NEGATIVAMENTE NOSSA RENTABILIDADE E AS
MARGENS OPERACIONAIS E PODEREMOS NÃO CONSEGUIR REPASSAR
OS AUMENTOS NOS CUSTOS DE PROGRAMAÇÃO AOS NOSSOS
ASSINANTES.
 NÓS PODEMOS NÃO TER CAPACIDADE DE OBTER UMA PROGRAMAÇÃO
DESEJADA, EM CONDIÇÕES SATISFATÓRIAS.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Riscos
 NÓS
OPERAMOS O SISTEMA DE
DTH
DE ACORDO COM PERMISSÕES
EXCLUSIVAS E SUJEITAS À RENOVAÇÃO E REVOGAÇÃO CONDICIONAIS E
A PERDA DESSA PERMISSÃO PODERÁ AFETAR NEGATIVAMENTE NOSSAS
RECEITAS E NOSSA CAPACIDADE DE OPERAÇÃO DOS NEGÓCIOS.
DA EMPRESA
 AS INTERRUPÇÕES EM NOSSOS SERVIÇOS PODERÃO TER UM IMPACTO
NEGATIVO SOBRE A NOSSA RECEITA E REQUERER RECURSOS DE CAPITAL
SIGNIFICATIVOS PARA CORRIGI-LAS.
 NOSSO
NEGÓCIO PODERÁ SER GRAVEMENTE PREJUDICADO DEVIDO A
NOSSA DEPENDÊNCIA EM UM NÚMERO LIMITADO DE FORNECEDORES.
 DEPENDEMOS
DE MEMBROS-CHAVE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
SEJAMOS INCAPAZES DE MANTER NOSSOS ATUAIS
CASO
ADMINISTRADORES
ADMINISTRADORES, A NOSSA CAPACIDADE DE
OPERAR NOSSOS NEGÓCIOS PODERÁ SER AFETADA NEGATIVAMENTE.
OU CONTRATAR NOVOS
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Riscos
 O
DESENVOLVIMENTO DE NOSSOS NEGÓCIOS ENVOLVE DESPESAS E
INVESTIMENTOS SIGNIFICATIVOS.
PODEREMOS
NÃO TER RECURSOS
FINANCEIROS SUFICIENTES PARA MANTER NOSSA ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO,
DA EMPRESA
ADICIONAIS
O
QUE
QUE
PODEM
PODE
NÃO
DEMANDAR
ESTAR
FINANCIAMENTOS
DISPONÍVEIS
QUANDO
NECESSÁRIOS.
 O
AUMENTO DE NOSSA BASE DE CLIENTES PODERÁ LEVAR A UM
AUMENTO DO NÚMERO DE DEVEDORES DUVIDOSOS SE NÃO
CONSEGUIRMOS MANTER NOSSOS PADRÕES DE ANÁLISE CADASTRAL E
DE PROCESSO DE COBRANÇA.
 DEPENDEMOS
DA INFRA-ESTRUTURA DE TERCEIROS PARA PRESTAR
NOSSOS SERVIÇOS E NÃO PODEMOS GARANTIR QUE ESSES TERCEIROS
CONTINUARÃO A CUMPRIR SUAS OBRIGAÇÕES CONTRATUAIS OU
CONTINUAR A PRESTAR TAIS SERVIÇOS.
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Riscos
 CASO
NÃO TENHAMOS ÊXITO NA MANUTENÇÃO, ATUALIZAÇÃO E
OPERAÇÃO EFICIENTE DE SISTEMAS CONTÁBEIS, DE FATURAMENTO, DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE, DE
TI
E DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS, É
POSSÍVEL QUE NÃO SEJAMOS CAPAZES DE MANTER E APRIMORAR
DA EMPRESA
NOSSAS ATIVIDADES OPERACIONAIS.
 NÓS
OPERAMOS EM UM SETOR ALTAMENTE COMPETITIVO, O QUE
PODE REDUZIR NOSSA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E AFETAR DE
FORMA ADVERSA NOSSOS RESULTADOS.
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Riscos
 OPERAMOS EM SETORES DE TV POR ASSINATURA E INTERNET BANDA
LARGA QUE SÃO EXTREMAMENTE COMPETITIVOS.
 DESDOBRAMENTOS TECNOLÓGICOS EXISTENTES E FUTUROS
PERMITIRÃO O SURGIMENTO DE NOVOS CONCORRENTES, REDUZIRÃO
DO SEGMENTO
A COMPETITIVIDADE DE NOSSA REDE OU DEMANDARÃO ATUALIZAÇÃO
DE EQUIPAMENTOS DISPENDIOSAS OU DEMORADAS.
 ESTAMOS
SUJEITOS
A
REGULAMENTOS
GOVERNAMENTAIS
ABRANGENTES E ALTERAÇÕES NESSES REGULAMENTOS PODERÃO
AFETAR NEGATIVAMENTE AS NOSSAS OPERAÇÕES.
 AS
ALTERAÇÕES
NO
TELECOMUNICAÇÕES NO
OS NOSSOS NEGÓCIOS.
AMBIENTE
BRASIL
REGULATÓRIO
DO
SETOR
DE
PODEM AFETAR DE FORMA ADVERSA
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Riscos
 NOSSO
SETOR
ESTÁ
SUJEITO
A
RÁPIDAS
TRANSFORMAÇÕES
TECNOLÓGICAS, QUE PODEM AFETAR DE FORMA ADVERSA NOSSA
CAPACIDADE DE CONCORRÊNCIA.
 NOSSOS
NEGÓCIOS PODEM SER AFETADOS ADVERSAMENTE PELA
DO SEGMENTO
CRESCENTE CONCORRÊNCIA DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS DE
TELECOMUNICAÇÕES.
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Riscos
 O GOVERNO FEDERAL
EXERCEU E CONTINUA A EXERCER INFLUÊNCIA
SIGNIFICATIVA SOBRE A ECONOMIA BRASILEIRA.
ESTA
INFLUÊNCIA,
BEM COMO AS CONDIÇÕES POLÍTICAS E ECONÔMICAS BRASILEIRAS,
PODEM AFETAR ADVERSAMENTE NOSSAS ATIVIDADES E O VALOR DE
MERCADO DA EMPRESA.
BRASIL
 A INFLAÇÃO E OS ESFORÇOS DO GOVERNO FEDERAL PARA COMBATER
A INFLAÇÃO PODEM CONTRIBUIR SIGNIFICATIVAMENTE PARA A
INCERTEZA ECONÔMICA NO
BRASIL,
PODENDO PREJUDICAR NOSSAS
ATIVIDADES.
 A
INSTABILIDADE
CAMBIAL
PODE
BRASILEIRA, BEM COMO A COMPANHIA.
PREJUDICAR
A
ECONOMIA
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Riscos
 EVENTOS
RISCOS
POLÍTICOS, ECONÔMICOS E SOCIAIS E A PERCEPÇÃO DE
EM
EMERGENTES,
OUTROS
PAÍSES,
PODEM
AFETAR
SOBRETUDO
ADVERSAMENTE
DE
ECONOMIAS
A
ECONOMIA
BRASILEIRA, NOSSOS NEGÓCIOS E O VALOR DE MERCADO DOS
VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIROS, ALÉM DE PODER LIMITAR NOSSO
BRASIL
ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS.
 FLUTUAÇÕES
DA TAXA DE JUROS PODERÃO AUMENTAR NOSSOS
CUSTOS OCASIONANDO EFEITOS ADVERSOS SOBRE NOSSO NEGÓCIO.
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Plano de Implantação
Set/10
Obtenção de
Licença para
DTH
RFP para
aquisição dos
equipamentos
Estruturação da
Matriz
Corporativa
Estruturação
dos Centros
Operacionais
Implantação do
Headend e
Sistemas
Testes de Sinal
e Integração de
Sistemas
Início da
Operação
Comercial
Out/10
Nov/10
Dez/10
Jan/11
Fev/11
Mar/11
Abr/11
Mai/11
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
PONTOS
Proposta de Valor
 POSSIBILIDADE DE INVESTIMENTO NO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
BRASILEIRO, EM SEGMENTO COM GRANDE PERSPECTIVA DE
CRESCIMENTO.
 EMPRESA COM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE VISIBILIDADE NACIONAL.
 PROPOSTA DE LEVAR ESPECIALMENTE ÀS CLASSES B E C – QUE AINDA
NÃO TÊM ACESSO À TV POR SATÉLITE – UM PACOTE DE SERVIÇOS DE
TELECOMUNICAÇÕES COMPLETO, PELO QUAL PASSARÃO A TER
TAMBÉM CONTEÚDO E ENTRETENIMENTO DE QUALIDADE PARA TODA
A FAMÍLIA, COM PREÇO ACESSÍVEL E ATENDIMENTO DIFERENCIADO,
COMPROMISSOS DA EMPRESA.
 UM
INVESTIMENTO QUE, NO TOTAL, SUPERA OS
R$ 160
MILHÕES,
EM AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS, CAPACIDADE DE TRANSMISSÃO,
LICENÇA DE USO, CAMPANHAS, ENTRE OUTROS.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Proposta de Valor
 OFERTA
DE SERVIÇOS ALINHADA À TENDÊNCIA MUNDIAL DE OFERTA
DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, COM PACOTES CONVERGENTES
DE SERVIÇOS DE INTERNET
BANDA LARGA,
TELEFONIA E
TV
POR
ASSINATURA, PERMITINDO AO CONSUMIDOR TER A SUA DISPOSIÇÃO
TODOS OS PRODUTOS DA
DTH.BR
ADEQUADOS AO SEU PERFIL DE
PONTOS
USO.
 A
COMPRA DOS PACOTES INTEGRADOS DE SERVIÇOS PERMITEM AOS
CLIENTES RECEBER UMA ÚNICA FATURA, FACILITANDO O PAGAMENTO.
 COMO
O RELACIONAMENTO SE DARÁ COM UMA SÓ EMPRESA, O
ATENDIMENTO AO CLIENTE FACILITARÁ O DIA A DIA DO CONSUMIDOR,
JÁ QUE SOMENTE UM ATENDENTE PODERÁ RESOLVER TODAS AS
DÚVIDAS.
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
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Proposta de Valor
 INVESTIMENTOS
EM
TREINAMENTOS
COMERCIAIS,
TÉCNICOS
E
COMPORTAMENTAIS DE TODOS OS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO
PROCESSO, DESDE INSTALAÇÃO AO ATENDIMENTO, PARA GARANTIR A
QUALIDADE E O MELHOR ATENDIMENTO AOS SEUS CLIENTES,
UTILIZANDO METODOLOGIAS DIVERSIFICADAS, INCLUINDO TANTO
PONTOS
EVENTOS PRESENCIAIS, QUANTO EXPERIENCIAIS E POR ENSINO À
DISTÂNCIA.
 EMPRESA
VISIONÁRIA DESDE SUA FUNDAÇÃO, A PROPOSTA É DE SE
POSICIONAR COMO UMA DAS OPERADORAS BRASILEIRAS COM MAIOR
IDA (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE
ANATEL (AGÊNCIA NACIONAL DE
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO NO RANKING
ATENDIMENTO), INDICADOR DA
TELECOMUNICAÇÕES) PARA MEDIÇÃO
ATENDIMENTO AO USUÁRIO.
DE
QUALIDADE
DO
PLANO DE NEGÓCIOS – DTH
PRESTADORA DTH.BR
Anexos
PLANO DE NEGÓCIOS DA DTH.BR
PESQUISA DO MERCADO DE TV POR ASSINATURA – PTS SURVEY
TRABALHO FINAL
Avaliação de Plano de Negócios
 FAÇA
UMA AVALIAÇÃO DO
PLANO
DE
NEGÓCIOS
DA
DTH.BR,
ABORDANDO AS PREMISSAS ESTABELECIDAS E VERIFICANDO A
CONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.
METODOLOGIA
 SUGIRA TAMBÉM QUE NOVOS RUMOS PODE SER
NEGÓCIO, CONSIDERANDO O CENÁRIO ATUAL.
GRUPOS DE NO MÁXIMO 5 (CINCO) PESSOAS.
PRAZO: 10 DE OUTUBRO DE 2011.
DADO AO REFERIDO
FIM
Obrigado!