XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E
BALANCED SCORECARD: UMA
APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK
Henrique Rego Monteiro da Hora (ISECENSA)
[email protected]
Vander Lúcio Pinheiro e Silva (CEFETCampos)
[email protected]
Thiago Suisso da Hora (CEFETCampos)
[email protected]
Viviane Lanunce Paes (ISECENSA)
[email protected]
Luís Enrique Valdiviezo Viera (PURO/UFF)
[email protected]
Os Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA) são
uma realidade cada vez mais presentes na relação fornecedor-cliente.
O SLA define uma série de indicadores e seus respectivo limites
mínimos admissiveis, cujo desempenho baiixo é punido com multas, e
também as metas desafiadoras, cuja superação é revertida em bonus
para a prestadora do serviço. A modelagem dos indicadores utilizando
os princípios do Balanced ScoreCard resulta em um mapa estratégico
que possibilida ao gestor uma visão ampla dos relacionamentos causae-efeito entre os indicadores. Este processo de modelagem faz emergir
os indicadores com mais influência no resultado final, e auxilia o
processo de tomada de decisao dos gestores em relação a
investimentos para elevação dos números de desempenho ou
manutenção dos mesmos. Este trabalho mostra um estudo de caso que
foi recentemente implementado na CTIS, prestadora de serviços de
Tecnologia da Informação em suporte Service Desk da Petrobrás.
Palavras-chaves: BSC, SLA, Service Desk, qualidade em serviços
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
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1.1.
2. Introdução
A velocidade com que as empresas adaptam seus processos de negócio aos novos métodos de
gestão empresarial terá influência direta na satisfação dos seus clientes. Algumas teorias e
ações de melhorias mostram que os objetivos estratégicos e as vantagens competitivas podem
ser conseguidos com relativa facilidade quando os processos de negócio são integrados e
avaliados por indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (BITITCI, CARRIE
& MCDEVITT, 1997).
As constantes mudanças no cenário econômico mundial, inclusive aqui no Brasil, fazem
surgir diversas questões que precisam ser vistas com bastante atenção pelos gestores, e eles
precisarão aperfeiçoar a forma de planejar para buscar soluções (ALDAY, 2000).
Segundo Storch et al (2004), muitos sistemas de planejamento estratégico concentram-se
particularmente em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo,
levando muitas empresas a perderem de vista as questões críticas de competitividade que
deveriam ser abordadas pelo planejamento.
Administrar uma organização dentro da realidade atual exige conhecimentos, habilidades,
competências, visão estratégica e, principalmente, métodos que possibilitem o suporte ao
processo de tomada de decisão (RADÜNZ, 2002).
O Planejamento Estratégico aparece como ótima ferramenta para auxiliar na administração de
uma organização. Segundo Alday (2000), esse planejamento, hoje foco de atenção da alta
administração das empresas, indica as medidas positivas que uma organização poderá tomar,
para enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades encontradas em seus processos e demais
ambientes. Processos e ambientes esses em constante evolução, mudanças rápidas. Somente
com um planejamento inteligente as empresas podem conseguir crescer e progredir no
mercado competitivo.
Este trabalho tem como objetivo desenvolver um mapa estratégico baseado nos indicadores de
acordos de nível de serviço, utilizando os princípios do Balanced ScoreCard (BSC). Será
apresentado um estudo de caso realizado em uma empresa de Tecnologia da Informação que
prestam serviços para uma empresa de petróleo brasileira.
Segundo Audy et al (1999), “as organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente
competitivo, inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas
introduzidos pela chamada sociedade da informação”, também definida, segundo Takahashi
(2000), como “uma nova era em que a informação flui a velocidades e em quantidades há
apenas poucos anos inimagináveis, assumindo valores sociais e econômicos fundamentais”.
3. O Balanced ScoreCard
O Balances Scorecard (BSC) é uma metodologia que revolucionou ou está revolucionando a
forma de como as organizações estão buscando as melhorias e o crescimento. É uma
metodologia que busca levar as organizações a estabelecerem metas estratégicas plausíveis e
atingíveis, mudando o desempenho da organização. O Balaced Scorecard é um novo
instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas
financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro
futuro (KAPLAN & NORTON, 1997).
Ainda segundo Kaplan & Norton (1997) “O BSC no entanto, é mais do que um novo sistema
de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional básica de seus
processos gerenciais”.
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Quando o BSC deixa de ser visto como um simples sistema de medidas operacionais e se
transforma num poderoso sistema de gestão estratégica é que constatamos o verdadeiro valor
dessa ferramenta.
Pode-se dizer que o BSC é uma ferramenta completa que visa efetuar a tradução da visão
estratégica da alta administração em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser
facilmente compreendido pela organização, contribuindo assim de forma mais decisiva para o
alcance das metas propostas pelo planejamento estratégico através do BSC. Estas dimensões
(perspectivas) podem ser relacionadas às seguintes questões:
• Financeira: “Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar
para os acionistas?”;
• Clientes: “Para cumprir nossos objetivos e satisfazer as necessidades do mercado,
como devemos nos mostrar aos clientes?”;
• Processos Internos: “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos
do negócio devemos nos sobressair?”;
• Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa estratégia, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar continuamente?”;
O termo Balanced Scorecard pode ser traduzido para “Indicadores Balanceados de
Desempenho”, da qual o termo balanceado reflete exatamente a utilização de indicadores não
exclusivamente econômico-financeiros, conforme referenciado anteriormente.
Podemos dizer que o BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliação e
performance organizacional. Mas que hoje em dia pode ser considerado como um sistema de
“Gestão Estratégica”, pois proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das
organizações que o adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a
comunicação da estratégia e o feedback de seus resultados.
Sua estrutura básica consiste na construção dos seguintes elementos:
• Mapa Estratégico: um esquema que descreve a estratégia da organização através de
objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas;
• Objetivos Estratégicos: representam o que deve ser alcançado, também relacionado às
perspectivas;
• FCS (Fatores Críticos de Sucesso): principais desafios, obstáculos ou restrições ao
atingimento dos objetivos. Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito
bem feito para ter êxito em sua estratégia;
• Indicadores: estabelecimento de métricas para o acompanhamento dos objetivos e
fatores críticos de sucesso;
• Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária;
• Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para a concretização dos
objetivos;
Segundo Kaplan & Norton (1997), BSC é uma técnica que visa à integração e balanceamento
de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da
qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis.
Para o desenvolvimento de um modelo de medição de desempenho devem ser realizadas
várias atividades. Dentre todas as fases envolvidas nesse tipo de ação, o processo de
implementação das medidas de desempenho é o mais crítico e problemático (GALDÁMEZ,
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CARPINETTI & MARTINS, 2003). Isso porque, nesta fase, devem ser gerenciados vários
fatores como: processos de revisão, modificação, desenvolvimento de métricas, pessoas,
infra-estrutura, uso da informação e cultura organizacional, que afetam significativamente a
evolução do modelo de medição.
Para Kaplan & Norton (1997), o primeiro Balanced Scorecard de uma empresa pode ser
construído através de um processo sistemático buscando consenso e clareza sobre a forma de
traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas organizacionais.
4. Acordos de nível de serviço na empresa
Um acordo de nível de serviço é um instrumento para a gestão das expectativas do cliente.
Sua meta é definir uma estrutura para a gestão da qualidade e quantidade dos serviços
entregues e, por conseguinte, atender à demanda dos clientes a partir de um entendimento
claro do conjunto de compromissos. Esse instrumento, que serve como uma ferramenta de
comunicação e de prevenção de conflitos é um documento vivo (deve ser sempre atualizado
para revisão do acordo, adequação dos serviços e negociação de ajustes no acordo) e é base
para garantir que ambas as partes (empresa e cliente) usarão os mesmos critérios para avaliar
a qualidade do serviço (GOMES, 2001).
Para melhor entendimento sobre níveis de serviço, Saturm et al (2000 apud GOMES et al,
2001) definem que prover, com sucesso, bens ou serviços requer a gestão dos serviços, dos
níveis de serviço e também dos custos contratados. Isto implica em um entendimento claro do
conjunto de compromissos entre um fornecedor e um cliente. Na área de Tecnologia da
Informação, essa abordagem é conhecida como Gestão de Serviços ou Gestão de Serviços de
TI ou Gestão de Nível de Serviços (Service Level Management – SLM). Seu principal
instrumento é o Acordo de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA).
Para este estudo, foi analisada uma companhia de petróleo brasileira, que atua na área de
exploração, produção, refino, comercialização e transportes de petróleo e derivados pelo
Brasil e no exterior, possuindo diversas Unidades de Negócio distribuídas pelo país.
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Figura 1 -– Representação da estrutura da Companhia de Petróleo e sua relação com a TI. Fonte:
Elaborado pelos autores.
A TI é uma unidade organizacional (gerência) da companhia, na função de serviços, ligada as
unidades de negócios de cada regional, com objetivos estratégicos alinhados aos interesses da
companhia, possuindo diversas empresas terceirizadas sob sua gestão, como pode ser visto
através da Figura 1.
Segundo Gianesi & Corrêa (1994), as subdivisões internas numa organização (Unidade de
Negócio, Gerência, Departamento), seja qual for o tipo de empresa, executam atividades de
apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma relação clientefornecedor interno.
Companhia de
Petróleo
Gerência de TI
Empresa
Terceirizada de
TI de Suporte
Digital
Missão
Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.
Prover serviços, soluções e orientações
corporativas de tecnologia da informação para
a Companhia de Petróleo voltada a excelência
estratégica e operacional e à integração dos
processos de negócio, com qualidade,
agilidade, segurança e ética.
Prover o mercado com produtos e soluções de
Tecnologia da Informação.
Visão
Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de
interesse.
Ser agente de maximização do valor que as
soluções de TI agregam a Companhia de
Petróleo.
Ser referência de mercado no provimento
de soluções inovadoras e de qualidade, em
Tecnologia da Informação.
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Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 1 - Missão e visão das unidades de negócio envolvidas.
Entre os clientes e a TI existe o Protocolo de Prestação de Serviços (PPS) que são acordos de
nível de serviços onde a TI se compromete com a qualidade e tempos de atendimento visando
a satisfação dos usuários.
1.º Nível – Service Desk – Suporte Técnico Remoto. É dividido em duas estruturas de suporte
técnico remoto:
• Service Desk Remoto, responsável pelo primeiro contato com o usuário. Recebe as
solicitações encaminhadas pelos usuários (via telefone, web ou correio) e as registra e
resolve (ou repassa). Está localizada fora das instalações da Petrobras.
• Ilhas Especializadas, responsável por atendimentos específicos. Algumas Ilhas estão
localizadas fora das instalações da Petrobras e outras nas instalações.
2.º Nível – Posto de Serviço de TI - Suporte Técnico Físico:
Os chamados PSs - Postos de Serviços de TI - consistem de equipes de suporte técnico físico
que atuam próximos ao cliente. Os PSs atuam nas solicitações em que o Service Desk está
impossibilitado de resolver porque não acessa remotamente ou precisa de ação manual na
estação de trabalho do usuário.
Neste nível, os técnicos prestam os seguintes serviços aos clientes da companhia:
padronização, instalação e suporte de hardware e software, consultoria de equipamentos e
aplicações, detecção de problemas e soluções junto aos parceiros.
3º Nível – Mesa Especializada (ME):
Equipe de suporte técnico especializado que atua na resolução de problemas relacionados a
produtos/serviços específicos. Existem mesas especializadas executando esse nível de apoio
em diversas gerências da TI (Figura 2).
Figura 2 – Fluxo de Atendimento as Solicitações dos Clientes de TI. Fonte: Elaborado pelos autores.
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5. Serviço de Suporte Digital (Service Desk)
Nos últimos anos vêm crescendo a busca pela fidelização de clientes e o contínuo consumo de
produtos e serviços, tornando-se um significante desafio para as empresas acompanhar este
ritmo.
De acordo com Zenone (2001), fidelizar clientes e estabelecer um diálogo tornou-se uma
busca contínua que se enriquece à medida que ambas as partes(empresa e cliente) interagem e
oferecem valor de forma original, permitindo às pessoas exercitarem, de seu modo, a
individualidade e o direito de serem únicas.
Segundo Duffy (2002), fidelização quer dizer aumentar a taxa de retenção de clientes e
aumentar o valor do total de negócios de cada um deles.
Griffin (1998), por sua vez, acredita que a fidelidade dos clientes não é algo que se conquiste
da noite para o dia, mas é construída por meio de cada experiência que uma pessoa vive em
sua interação com a empresa.
Para garantir que o produto ou serviço seja um sucesso de projeto, não adianta somente
produzir e disponibilizar para o cliente. É necessário que o produto ou serviço disponibilizado
atinja o público alvo de forma objetiva e consistente, uma vez que o alto índice de
concorrência desafia as empresas que buscam levar o produto desenvolvido aos
consumidores. Kotler & Armstrong (1999) ressaltam que a satisfação do cliente depende do
desempenho do produto ou serviço com relação às suas expectativas. Assim, o cliente pode
ficar insatisfeito, se o desempenho ficar abaixo das expectativas, satisfeito se preencher as
expectativas e encantado se superar as expectativas.
Além do marketing em torno do produto ou serviço (propagandas, anúncios, comerciais em
jornais, revistas e televisão, etc.), é importante ressaltar a construção de um relacionamento
consistente e duradouro com o consumidor, para que ele se mantenha fiel ao produto e, se
possível, à marca, tornando-se um forte candidato ao consumo de outros produtos e serviços
produzidos ou disponibilizados pela mesma empresa. É um processo contínuo de
identificação, criação de novos valores e compartilhamento de benefícios durante uma vida
toda de parceria (GORDON, 1998).
O marketing de relacionamento é utilizado para criar vínculos da empresa com seus clientes.
Utilizando-se das tecnologias atuais, as empresas criaram um ponto de contato com os seus
clientes. Este ponto de contato único funciona como canal de comunicação para qualquer
dúvida ou solicitação do cliente seja em qualquer dia ou hora, esteja ele onde estiver. É o que
chamamos de Service Desk, também conhecido popularmente como Central de Atendimento.
O Service Desk é um meio efetivo pelo qual tanto a empresa pode entrar em contato com o
cliente de forma direta e até mesmo personalizada, quanto o cliente tem a oportunidade de
relatar suas solicitações, reclamações e sugestões com o fornecedor do produto ou serviço,
bem como esclarecer dúvidas.
Segundo Peppers & Rogers (2001), praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de
qualquer mercado, podem obter melhoras significativas nas relações com clientes através do
Service Desk, pois ele é perfeito para desenvolvimento de relações com um cliente de cada
vez.
De acordo com Caiazzo (1991) em um ambiente muito competitivo, em que a solicitação
visual é um dos principais obstáculos para manter a fidelidade dos clientes, a possibilidade de
falar pessoalmente com o seu alvo é um meio privilegiado para desenvolver o mercado. Uma
ligação telefônica estabelece esse relacionamento essencial entre a instituição e um dado
cliente potencial.
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Devido o diferencial conseguido através do Service Desk, cada vez mais empresas tendem a
implantar essa tecnologia. Para que a empresa possa criar um processo de comunicação
uniforme e atualizado com seus clientes é necessário medir o desempenho do Service Desk,
para que as expectativas tanto da empresa, quanto do cliente sejam alcançadas. Associando a
tecnologia de relacionamento com o cliente com a utilização do sistema Balanced ScoreCard
conseguiremos agregar importante valor para melhoria da qualidade de serviço, uma vez que
tal sistema permite integrar medições de desempenho de indicadores e análise consistente de
informações, com a missão e estratégias da empresa.
Por estes e outros motivos, justifica-se a criação de um modelo de medição de desempenho
em um Service Desk
A partir da definição do nível do serviço prestado, teremos os nossos objetivos a serem
cumpridos. Por exemplo, é definido no SLA que o atendimento em 1º nível (aquele em que o
usuário faz um contato e é atendido sem repasse para outras equipes de atendimento em 2º
nível) deverá ser feito em 70% dos casos, ou seja, do total de atendimentos realizados
deveremos ter no mínimo esse percentual atendido. Baseado nessa restrição, nosso objetivo
estratégico seria: atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk, evitando o
repasse ao apoio presencial.
6. Estudo de Caso: Empresa de suporte digital
6.1.1 Caracterização da Empresa
A CTIS é uma empresa sediada em Brasília e presente em todos os estados brasileiros. Se
somadas todas as plantas de suas unidades operacionais, são quase 15 mil metros quadrados.
Fundada em 1983, conta hoje com mais de 3.500 funcionários e fatura mais de 450 milhões
de reais por ano, com 109 clientes corporativos. Sua rentabilidade sobre o patrimônio líquido
já alcançou 62,57% em 2002. (CTIS, 2008). Além de possuir seu sistema de gestão da
qualidade certificado pela ISO 9001 desde 1999 (certificado na versão da norma de 1994, e
depois confirmado na versão do ano de 2000), alcançou no ano de 2006 o nível três do
Capability Maturity Model Integration (CMMI), certificação de garantia de qualidade
internacional que avalia a maturidade dos processos de desenvolvimento de software da
empresa, quanto à qualidade, custos e prazos contratados, abrangendo toda a cadeia de
desenvolvimento (CTIS, 2008).
6.2. Indicadores definidos no SLA
Nos Quadros 2 a 5 são listados os indicadores e seus respectivos objetivos estratégicos
definidos no acordo de nível de serviço.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Não receber multas por estar abaixo do limite admissível definido no acordo de
nível de serviço (SLA).
Receber bonificação pelos indicadores que superaram a meta desafiadora.
Fonte: Elaborado pelos autores.
INDICADORES
LA – Limite admissível
MD – Meta Desafiadora
Quadro 2 – Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva Financeira.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES
Efetuar o tratamento do maior número de pesquisas de satisfação
TPC – Tratamento de pesquisa do
respondidas pelo cliente, demonstrando comprometimento e interesse
cliente
nas respostas do cliente ao atendimento realizado.
ISCE – índice de satisfação dos
Buscar a satisfação dos clientes externos.
clientes externos
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Buscar a satisfação dos clientes internos.
Buscar a satisfação dos funcionários da empresa em processos
seletivos para vagas internas no Service Desk
Fonte: Elaborado pelos autores.
ISCI – índice de satisfação dos clientes
internos
ISRI – índice de satisfação de
recrutamento interno
Quadro 3 – Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES
Atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk,
SRPC – Solicitações resolvidas no
evitando o repasse ao apoio presencial.
primeiro contato
Registrar com clareza de detalhes as ações e procedimentos que foram
efetuados para resolução do atendimento, contribuindo assim para
IDI – Índice de Dados Inconsistentes
armazenamento de informações corretas na base de dados.
Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR20 – Índice de chamados repassados
de 20 minutos.
em até 20 minutos
Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR30 - Índice de chamados repassados
de 30 minutos.
em até 30 minutos
Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICRH - Índice de chamados repassados
de 1 hora.
em até 1 hora
Analisar o desempenho do funcionário na prestação do serviço.
IDP - Índice de Desempenho Profissional
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 4 – Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos.
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES
Diminuição do percentual de desligamento de profissionais alocados
IDF – Índice de desligamento de
na prestação de serviços.
funcionário
Incluir todos os profissionais da empresa em um plano contínuo de
ITF – Índice de treinamento de
treinamentos.
funcionário
Incentivar os funcionários a obterem certificações.
IC – Índice de certificações
Incentivar a atualização de dados na base de conhecimento.
IBD – Inclusões na Base de Dados
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 5 – Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento.
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Figura 3 - Mapa estratégico relacionando os indicadores definidos no SLA da empresa 01. Fonte:
Elaborado pelos autores.
O mapa estratégico ilustrado na Figura 3 apresenta uma modelagem dos indicadores definidos
no SLA em uma relação causa-e-efeito. Segundo Werkema (1995), a relação de causa e efeito
é para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.
Os indicadores da perspectiva financeira (LA – Limite Admissível e MD – Meta Desafiadora)
são apresentados segundo uma notação diferente dos demais devido aos termos do SLA. O
valor do contrato é definido segundo a concorrência pública que elegeu a empresa vencedora
para prestar o serviço em questão. No contrato são definidos previamente o período de
vigência do mesmo e os valores a serem pagos. Mas os acordos de nível de serviço definem
que todos indicadores possuem dois valores de referência: (a) o LA (Limite Admissível) cujo
valor define o mínimo aceitável pela empresa contratante, e ao não se alcançar tal valor, a
empresa contratada, prestadora do serviço, é obrigada contratualmente a pagar multa por isso;
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e (b) o MD (Meta Desafiadora) que é um valor alto, que quando a empresa o atinge, ganha
bônus. Este valor também esta presente em todos os outros indicadores.
Assim sendo, a notação especial adotada para os dois indicadores da perspectiva financeira
indicam que todos os outros indicadores possuem uma relação direta de causa-e-efeito com
estes dois, uma vez que se somente um indicador ficar abaixo do Limite Admissível, a
empresa contratada prestadora do serviço terá que pagar a multa.
7. Conclusões
Este estudo revelou que o indicador ITF (Índice de Treinamento de Funcionário) exerce papel
relevante no modelo, já que o mesmo influencia direta e indiretamente o atendimento ao
cliente. Se considerarmos que há correlação entre a capacitação do funcionário e a melhoria
do atendimento, justifica-se a criação de um plano de treinamentos sólido para que as
informações sejam alinhadas em todos os setores do service desk.
Também foi constatado que o indicador IDF (Índice de Desligamento de Funcionário) exerce
papel significante no modelo, já que a diminuição de apoiadores disponíveis para atendimento
pode impactar o indicador SRPC (atendimento em 1º nível). Por isso se faz necessário o
desenvolvimento de um plano ocupacional, onde será avaliado a quantidade de usuários que
efetuam contato com o service desk e a quantidade de apoiadores disponíveis para
atendimento.
Medir o desempenho é de suma importância para as organizações e se elas desejarem
sobreviver e prosperar na era da informação, deverão utilizar sistemas de gestão e medição
derivados de suas estratégias e capacidades, conforme o Balanced Scorecard.
Segundo Canevarolo (2004), o insucesso da implementação do BSC pode ser atribuído, em
grande parte, aos problemas estratégicos, no planejamento, na definição dos objetivos e metas
e na iniciativa para atingi-las. Ela destaca que esses problemas não são exclusivos dos BSC,
mas da grande maioria dos sistemas de medição de desempenho.
Alguns autores citam várias barreiras ligadas as falhas da implementação do BSC. Segundo
Ribeiro (2000 apud Canevarolo, 2004), por exemplo, nove em cada dez empresas não
conseguem implementar o BSC devido a barreira da visão (onde somente 5% da força de
trabalho compreende a estratégia), a barreira das pessoas (25% dos administradores têm
incentivos vinculados a estratégia), a barreira dos recursos (60% das organizações não
vinculam verbas a estratégia) e a barreira da administração (85% das equipes dos executivos
gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia).
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