USO DA METODOLOGIA ITIL NA IMPLANTAÇÃO DE SERVICE DESK,
CHANGE E SLM NA BOVESPA UNIDADE CEARÁ
Alexandre Machado Silva
Faculdade 7 de Setembro
[email protected]
Resumo
Service Desk é uma função da Metodologia ITIL (ITIL
- Information Technology Infrastructure Library) que tem
como principal objetivo disponibilizar um único ponto de
contato, com comunicação eficiente, entre usuários e as
áreas de serviço de TI. O Change (gestão de mudanças) é
responsável pelo gerenciamento de mudanças, e o SLM
(gestão de níveis de serviço), define os serviços, os níveis
de serviço, as condições específicas e os parceiros
envolvidos, clientes e fornecedores. O objetivo deste
trabalho é mostrar como se desenvolveu a implantação
de um Service Desk, do processo Change e do processo
SLM na Unidade Bovespa do Ceará. Foi realizado um
estudo inicial e implantados os métodos recomendados
pelo ITIL, gerando respostas de que foi válida a
realização de tal processo. A implantação destes serviços
pela área de TI tornou a equipe mais eficiente e rápida
em atender as necessidades dos usuários, o que gerou
uma satisfação a todos que compõem a filial.
1. Introdução
Sabe-se que são cada vez mais importantes termos
controles mais efetivos das informações para que as
organizações tenham sucesso nas suas atividades
desenvolvidas na sociedade global de informação. Em
quase todas as organizações, a informação e a tecnologia
são responsáveis por suportar o negócio, isto é, são
essenciais para o perfeito funcionamento do seu negócio.
Há, por parte das organizações, um reconhecimento dos
benefícios potenciais do uso da tecnologia. Entretanto, só
algumas organizações, normalmente as de sucesso,
administram os riscos de uso de novas tecnologias.
Um segmento onde a TI está cada dia mais presente
são as instituições financeiras. Pode-se afirmar que, nos
dias de hoje, estas instituições não sobreviveriam sem a
TI. Com a globalização dos negócios, a informação
passou a estar mais disponível de qualquer parte do
planeta. Se, por um lado, isso facilitou e agilizou os
negócios, por outro ficou mais sensível a problemas de
segurança, criando uma crescente preocupação com
controles de operações, principalmente as financeiras.
M. Sc. Marum Simão Filho
Faculdade 7 de Setembro
[email protected]
É objeto de estudo, neste trabalho, o uso da
metodologia ITIL na implantação de um Service Desk,
Change e SLM, para acompanhamento das tarefas de
administração e gerência dos serviços que são
desenvolvidos na Bovespa Unidade Ceará.
Este artigo está organizado como descrito a seguir. Na
seção 2, “Descrição do ITIL”, serão apresentados os
diversos livros do ITIL. Na seção 3, “Explorando os
serviços de Service Desk, SLM e Change”, serão
detalhados estes serviços do ITIL, como funcionam, quais
as dificuldades e os benefícios de cada um. Na seção 4,
“Estudo de Caso”, será descrito e analisado o uso da
metodologia ITIL na implantação do Service Desk, SLM
e Change na Bovespa bem como será fornecida uma breve
descrição da Bovespa, sua estrutura e seu funcionamento.
Por fim, serão apresentadas as Conclusões, com as
considerações finais sobre o trabalho, seguidas das
referências bibliográficas.
2. Descrição do ITIL
O ITIL nasceu no final da década de 80, desenvolvido
pelo governo da Inglaterra. Desde essa data, tem sofrido
revisões, para acompanhar a evolução do mercado e as
novas tecnologias. O CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency – como era chamado o atual
Office of Government Commerce, o OGC) desenvolveu o
ITIL com o objetivo de tornar os recursos de TI mais
eficientes e com custos financeiros mais eficazes para os
ministérios e outros setores públicos do governo[1].
A idéia era criar um framework que fosse independente
de fabricante/fornecedor. Isto resultou na Biblioteca de
Infra-Estrutura de Tecnologia da Informação. O ITIL
versão 1 ganhou uma série de regras que reuniam as
melhores práticas observadas nos Serviços em TI
oferecidos pelas indústrias [2]. A Figura 1 ilustra a
biblioteca ITIL.
O objetivo do ITIL é difundir as melhores práticas do
gerenciamento de serviços em TI sistematicamente de
forma coesa. O resultado é baseado na qualidade dos
serviços e em desenvolver processos eficazes e eficientes.
3.2. Change
Figura 1 – Livros do ITIL
3. Explorando os serviços de Service Desk,
SLM e Change
3.1 Service Desk
O Service Desk é uma evolução do help desk
tradicional. O help desk apenas contemplava suporte a
problemas comuns na área de microinformática
(hardware, software básico). Já o Service Desk assume
todo o suporte relacionado aos serviços oferecidos pela TI
(hardware,
telefonia,
redes,
ERP,
software,
documentação, etc.). Abaixo segue um detalhamento deste
serviço [4].
O objetivo do Service Desk é oferecer a primeira linha
de atendimento aos usuários. Os usuários necessitam de
ajuda se não estão certos de como agir em uma
determinada situação ou quando necessitam de auxílio
para resolver uma situação particular.
O Service Desk não é considerado um processo dentro
de ITIL, mas uma função.
O serviço fornecido pelo Service Desk tende a ser,
então, mais ágil e eficiente, daí a mudança no nome de
Help Desk – que era meramente para relacionamento entre
o departamento de tecnologia e os seus usuários – para
Service Desk.
Um cliente e um usuário são diferentes. Um cliente é a
pessoa que pode freqüentemente ser o representante do
negócio para qual o serviço será fornecido e/ou a pessoa
que financia o serviço.
Um bom marketing do serviço é somente metade do
trabalho. Envolver os clientes chaves no processo de
executar o Service Desk e mostrar as recompensas de ter o
mesmo funcionando bem quando da resolução dos
problemas é outra iniciativa fundamental.
Um Service Desk centralizado é um ponto físico em
uma localização. Todos os usuários de diferentes locais
contatam este Service Desk.
Este modelo leva à redução de custos operacionais,
melhora o Gerenciamento de Serviços em TI e melhora o
uso dos recursos.
Enquanto as organizações se tornam mais dependentes
da TI, com serviços de manutenção e mudanças de
tecnologia aparecendo constantemente, a necessidade da
gerência apropriada e o controle desta mudança crescem.
Muitos problemas na qualidade de serviço de TI surgem
das mudanças que aparecem nos sistemas. O processo
Change do ITIL é projetado como um processo do
planejamento e de controle. O planejamento e o controle
apropriados asseguram que a execução da mudança pode
ocorrer sem interrupção dos serviços que são fornecidos
pela TI.
Segundo o ITIL, o processo Change deve assegurar os
métodos e os procedimentos padronizados que são usados
eficientemente nas mudanças, com finalidade de
minimizar o impacto de problemas nos serviços de TI.
Busca-se também um entendimento de “como e porque”
para o processo (como = métodos e procedimentos
padronizados, porque = para minimizar o impacto).
A entrada para o processo Change é uma solicitação de
mudança, vindo de dentro da área de TI da organização ou
dos seus clientes.
A saída do processo inclui os relatórios a respeito das
mudanças, informação automática para que a gerência da
configuração mude sua base de dados, informação
automática para a gerência da liberação.
Não é necessário que todas as mudanças sejam
controladas pelo processo Change. Por exemplo, as
mudanças menores, tais como restaurar uma senha, podem
ser feitas pelo Service Desk, mas não necessitam ser
controladas pelo processo Change.
Abaixo são apresentadas as atividades do processo
Change:
 Gravação: É responsabilidade da gerência da
mudança certificar-se de que todas as mudanças
estão gravadas corretamente.
 Aceite ou rejeição: A solicitação da mudança deve
ser aceita ou rejeitada. Toda rejeição deve sempre
ser comunicada e explicada.
 Classificar: Aqui será categorizado e será informada
a prioridade. A categoria depende do impacto que a
mudança terá e os recursos necessários para a
mudança.
 Planejamento: A mudança será planejada e
programada apropriadamente.
 Coordenação: Se aprovada, a mudança deve ser
construída, testada e executada.
 Avaliação: Cada mudança (exceto mudanças padrões
menores) deve ser avaliada para saber se teve o
efeito desejado.
No Change, os processos do ITIL podem não ser
agradáveis. A TI tem uma tendência a pensar que uma
mudança pequena não será problemas. É nessas situações
que a maioria de danos é causada, portanto, qualquer
mudança tem problemas. Porém, se for bem planejada,
podem-se ter alguns benefícios. Algumas vantagens
concretas da gerência da mudança são:
 Menos impacto das mudanças na qualidade do
serviço da TI;
 O custo de uma mudança pode ser estimado com
maior precisão;
 Se houver a necessidade de inversão da mudança,
torna-se um processo mais simples;
 Aumento da produtividade do usuário pela redução
de interrupção do serviço;
 Aumento da produtividade da equipe de funcionários
de TI, perdendo menos tempo corrigindo mudanças.
3.3. SLM
A SLM – Service Level Management – é o processo
que dá forma à ligação entre a TI e os clientes da
organização. Executar a SLM só será bem sucedido
quando são executados os outros processos do ITIL.
A meta principal do SLM é assegurar a qualidade do
serviço prestado, isto em um custo aceitável ao negócio.
O processo de SLM controla a qualidade da entrega de
serviços da TI de acordo com um acordo escrito entre os
usuários e o departamento de TI. Chama-se isto de acordo
do nível de serviço (SLA).
O elemento mais visível da SLM são os acordos do
nível de serviço (Service Level Agreements - SLA). SLA
permite a organização e o cliente enxergarem como os
serviços são fornecidos, a disponibilidade e os seus
custos. Estes níveis tornam-se mensuráveis de modo que
ambos os lados podem verificar se os SLA estão sendo
executados.
O objetivo do SLM é manter e melhorar a qualidade do
serviço através de um ciclo constante que envolve
agregar, monitorar, relatar e melhorar os níveis atuais do
serviço. É focalizado na estratégia do negócio e deve
manter o mesmo alinhamento com a TI.
Com a finalidade de compreender o processo SLM, é
necessário entender alguns conceitos básicos usados. No
SLM constam as exigências do cliente para quem se
presta o serviço de manutenção, com informações sobre
disponibilidade/desempenho que os mesmos necessitam
para seus serviços. Este é o ponto inicial do ajuste do
SLM. A figura 4 abaixo que ilustra o processo SLM.
As atividades do SLM são descritas abaixo.
 Identificar: Dentro desta atividade, a organização
definirá os serviços que fornece dentro de um
catálogo.
 Definir: Os resultados desta atividade são entregues
ao SLR. Será incluído em uma base sobre esta
atividade para se fazer o exame do SLRs e definir
um esboço SLA que alinhe ambos em níveis de
serviço aceitáveis.
 Negociar: Uma vez que o esboço do SLA é feito,
será realizada uma negociação para a assinatura dos
seguintes documentos: acordo do nível de serviço,
contratos de sustentação, acordos nivelados
operacionais.
 Monitoração: Se os níveis de serviço não puderem
ser medidos o monitoramento terá seu valor reduzido
substancialmente.
 Relatório: Os relatórios devem mostrar as
informações sobre os níveis de serviço desejados e
os níveis de serviço realmente medidos.
 Revisão: Revisar o serviço com os clientes ajudará a
descobrir oportunidades de melhorar o serviço que é
fornecido.
Introduzindo a SLM, serão alcançados os seguintes
benefícios para o negócio e para a TI da organização,
dentre eles podemos citar:
 Serviço de qualidade mais alta e com menos
interrupções, elevando a produtividade dos clientes;
 Os recursos da equipe de funcionários de TI serão
usados mais eficientemente;
 Têm-se informações de como se encontram as
expectativas dos clientes;
 O serviço fornecido pode ser medido;
 Redução de custo.
4. Estudo de Caso
Como citado inicialmente, o objetivo deste trabalho é
descrever o estudo de caso da implantação do Service
Desk, processo Change e processo SLM, usando a
metodologia ITIL, na Bovespa Unidade Ceará. Nesta
seção, será explicado como o estudo de caso foi realizado,
demonstrando, de início, o estado atual, e, em seguida,
detalhando a aplicação da técnica. Finalmente, serão
indicadas as dificuldades encontradas e os resultados
alcançados.
A Bolsa de Valores de São Paulo, Bovespa, é uma
associação civil sem fins lucrativos, com autonomia
administrativa, financeira e patrimonial. Apesar de autoreguladora, a Bovespa opera sob a supervisão da
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Desde 2004, a Bovespa adota um modelo de
Governança de TI adotando a gestão planejada de
recursos humanos e materiais. Tal modelo propicia o
desenvolvimento de infra-estruturas, sistemas e processos
alinhados às melhores práticas internacionais e às
necessidades específicas dos negócios [3].
4.1. Estado Atual
A filial da BOVESA no Ceará conta hoje com vinte e
um funcionários divididos em alguns setores distintos, que
são Cenex, CPD, Mercado de Capitais, Prêmio Delmiro
Gouveia e Administrativo.
Todos os usuários têm seus próprios equipamentos que
obedecem a uma plataforma mínima definida e usam o
mesmo cliente de correio eletrônico e as mesmas
ferramentas de trabalho, só diferenciando os sistemas
específicos para cada setor.
Os serviços oferecidos aos clientes externos podem ser
divididos em dois segmentos. O treinamento é o primeiro
deles, com o Cenex tendo toda a estrutura de
funcionamento para este tipo de serviço, isto é, sistema
acadêmico, equipamentos para alunos acessarem,
biblioteca, etc.
O segundo segmento é o de bolsa, que inclui a área
administrativa, com todas as suas especificidades, a área
de mercado, como fornecedor de informações e formação
de mercado, e o Prêmio Delmiro Gouveia, que tem seu
sistema específico usado para classificação de empresas
no prêmio.
A área de TI é usada como atividade meio, não
seguindo formalmente qualquer modelo teórico de
governança.
Sua infra-estrutura conta com computadores nas
plataformas Pentium II, III e IV, com sistemas
operacionais Windows XP, três servidores com Windows
2000 Server e quatro com Linux Red-Hat.
A área de TI tem como atribuição principal promover a
administração de rede e dos sistemas da filial, de modo a
garantir o adequado funcionamento destes e atendimento
às necessidades operacionais, incluindo o suporte
funcional aos usuários. Esta área conta atualmente com
um gerente, um programador e um funcionário para
suporte.
4.2. Implantação do Service Desk
Após prévio conhecimento das necessidades e
definição do software a ser usado, começou o processo de
implantação,
que
consistia
na
parametrização,
customização e integração com o atual ambiente de
trabalho.
Este processo foi feito com a participação de todos os
setores da unidade. Na fase de planejamento, que levou
cinco dias úteis, foi elaborado, aplicado e tabulado o
questionário de avaliação, de forma a alcançar,
inicialmente, o máximo possível, as premissas do ITIL.
Foi usada, em um primeiro momento, uma ferramenta
da Liberum, que faz o controle do Service Desk. Depois,
porém, optou-se pelo uso de uma nova ferramenta, o
SAAT (Sistema Automatizado de Ação Temporarizada).
Logo após a implantação, deu-se inicio ao processo de
treinamento de todos os funcionários. Esse treinamento foi
realizado nas instalações do centro de treinamento, que
comportam toda a infra-estrutura necessária, com
computadores, projetor, quadro branco, etc.
Paralelamente, foi feita uma campanha de
conscientização de uso do Service Desk com a devida
participação de todos.
4.3. Implantação do Change
A condução do processo Change é auxiliada por uma
ferramenta usada pela Bovespa, que tem como finalidade
criar, implementar e gerenciar mudanças. Essa ferramenta
mostrou-se essencial para a adoção do processo e foi
inicialmente apresentada ao setor de TI da unidade com a
finalidade de um prévio conhecimento sobre a mesma. A
ferramenta utilizada foi a BMC Remedy Change
Management.
Diferentemente da implantação do Service Desk, no
processo Change não havia experiência sobre o assunto no
que diz respeito à implantação, visto que nunca esta filial
teve controle sobre as mudanças a serem realizadas.
O processo Change começou inicialmente a ser
implantado com uma breve divulgação feita pela intranet,
onde se dava conhecimento à nossa comunidade sobre a
existência do processo e a necessidade de sua
implantação. Além disso, criou-se um Guia de Referencia
Rápida, com noções básicas de ITIL. Este guia foi
distribuído de forma eletrônica através da intranet para
que todos tivessem acesso.
O treinamento para uso do processo Change foi
realizado em duas etapas. A primeira etapa feita para os
colaboradores da área de TI e a segunda feita com alguns
colaboradores envolvidos diretamente no uso do processo
Change.
4.4. Implantação do SLM
O processo SLM é auxiliado por uma ferramenta usada
na Bovespa. A aplicação BMC Remedy Service Level
Management compreende processos contínuos e próativos para definir, acordar, monitorar, reportar e rever o
desempenho dos serviços fornecidos aos clientes de TI,
assegurando que os níveis de serviços acordados,
baseados em disponibilidade, desempenho e atendimento,
estão sendo entregues adequadamente, alinhados às
necessidades de negócios e a um custo aceitável.
Na implantação do SLM, houve a necessidade de
seguir alguns passos conforme orientações da matriz.
Após o conhecimento da ferramenta que foi utilizada,
realizaram-se as seguintes etapas: criação do catálogo de
serviços, criação do SLA (Service Level Agreement),
definição do SQP (Service Quality Plan) e negociação do
SLA.
O treinamento para uso do processo SLM foi realizado
em duas etapas. A primeira foi feita para os colaboradores
da área de TI, e a segunda feita com alguns colaboradores
envolvidos diretamente no uso do processo SLM.
foi necessário aumentar a quantidade de horas trabalhadas
ao dia na área de TI, o que depois foi normalizado.
4.5. Dificuldades Encontradas
Após todo o período de estudo feito na fase inicial,
começou-se a viabilizar a implantação do Service Desk
propriamente dito. Com a implantação, em paralelo, de
uma Intranet, houve grande motivação, pois haveria a
disponibilização de várias outras ferramentas de auxílio
ao trabalho diário de cada colaborador. Apesar de todas as
dificuldades enfrentadas, já citadas acima, o uso desta
metodologia foi valioso, pois além de todos os benefícios
já referenciados, foi identificada a necessidade de
fornecer alguns serviços que antes eram desnecessários
para a área de tecnologia.
Inicialmente, foi usada uma ferramenta de Service
Desk gratuita, da Liberum, que precisou ter algumas
funcionalidades adaptadas à realidade da empresa, para
atingir os objetivos definidos [5].
Depois, passou-se a utilizar em definitivo outra
ferramenta, o SAAT ME, que foi desenvolvida em Notes
e vem sendo utilizada pelo Grupo Imarés [6].
Apesar do pouco tempo de uso da metodologia, foram
verificados alguns avanços para os usuários, não só no
aspecto de operacionalização dos serviços, mas também
de crítica e até modificação do método de trabalho.
Finalizado o treinamento de todo o pessoal envolvido
na implantação do processo Change, entramos na fase de
aplicação do processo propriamente dito. O uso da
ferramenta de auxílio para este processo foi eficiente para
as tarefas desempenhadas.
A Ferramenta BMC Remedy Change Management foi
instalada e disponibilizada somente para os usuários
devidamente autorizados a operá-la.
O processo SLM foi o último a ser introduzido na
filial, sendo, portanto, o que ainda gera alguns problemas
no seu uso.
Foram encontradas algumas dificuldades no período de
implantação dos serviços. Logo após o inicio das
atividades, mesmo tendo todo o corpo funcional da filial
passado por treinamento, houve resistência ao uso da
metodologia. O fato de estarem todos em um mesmo
espaço físico contribuiu para isso. A proximidade fazia
com que o funcionário saísse de sua mesa e fosse ao
Service Desk com a finalidade de buscar solução para seu
problema.
No momento inicial, houve um impacto para o usuário,
pois o mesmo foi contrariado, teve seu problema não
resolvido pela pessoa que ele desejava. Mas com todos foi
feito um trabalho de orientação sobre a necessidade de
seguir dos procedimentos agora estabelecidos.
A resistência de executar planejamento é uma realidade
nas empresas. Muitas vezes, no intuito de fazer com que
as tarefas sejam executadas com maior velocidade, não se
planeja. Com o intuito de melhorar esse planejamento, o
processo Change foi adotado. A resistência inicial teve de
ser combatida com uma imposição da gerência da
regional, no intuito de forçar a elaboração do
planejamento.
No processo SLM, a resistência de sua adoção foi bem
menor. Pode-se dizer que quase não existiu. Deve-se a isto
ao fato de uma grande parte dessa implantação ter sido
feita pelo pessoal de TI, que possuía conhecimento das
necessidades do uso do processo.
Um fato chamou atenção. O treinamento, mesmo sendo
feito usando situações previamente estudadas, não
conseguiu abordar todas as situações possíveis. Então, o
usuário passou a usar isto como argumento para não usar
o novo serviço.
Os usuários, no início, foram bastante reticentes quanto
a crer que os novos processos iriam realmente ser
executados. Algumas medidas precisaram ser tomadas de
modo a minimizar este descrédito. Foi enviada, via e-mail,
correspondência a todos colaboradores informando sobre
o apoio que a instituição dava aos novos serviços. Foi
feita também, por parte do Superintendente Geral, uma
reunião, com todos os colaboradores, com o intuito de
reforçar o apoio da instituição aos novos serviços.
De imediato não houve uma organização do trabalho a
ser executado, muitas vezes havia confusão quanto às
tarefas a serem realizadas. Por mais que se tenha
preparado para esta fase de transição, os problemas se
acumularam e na primeira semana não se conseguiu
satisfazer às expectativas de atendimento iniciais. Assim,
4.6. Resultados Alcançados
5. Conclusões
O presente trabalho teve como objetivo a avaliação do
uso da metodologia ITIL na implantação de um Service
Desk, do processo Change e do processo SLM, na
Bovespa Unidade Ceará, sendo baseado em padrões
internacionalmente reconhecidos. O trabalho envolveu,
inicialmente, um embasamento teórico sobre a
metodologia ITIL, seguido da implantação e avaliação dos
resultados desta implantação, com base em situações reais
coletadas na filial.
Na atualidade, não só instituições como a Bovespa,
mas todo um mercado necessita ter todos seus processos
mapeados e administrados conforme um padrão
estabelecido. Para esse fim, recomenda-se o ITIL, pois, na
avaliação, mostrou-se uma metodologia altamente
adequada a esse tipo de negócio e para a administração da
TI envolvida.

Finalmente, com a definição do processo, chegamos
a uma melhor relação custo x beneficio na execução
das tarefas diárias.
5.1. Service Desk
6. Referências
Alguns resultados interessantes são observados após
esta implantação. Conseguiu-se, com o levantamento de
solicitações, fazer um monitoramento mais eficaz,
realizando um controle de todos os processos. Passou-se a
medir com eficiência tudo que é feito e, principalmente,
com dados anteriores, gerando uma melhoria contínua.
Foram automatizadas as atividades manuais e repetitivas,
também gerando confiança nos dados trabalhados. Podese citar como exemplo de conseqüência desta
automatização o fato de ter sido descoberto que havia três
formulários diferentes para a solicitação de pagamento, o
que gerava, além de falta de padronização, ausência de
informações para alguns setores, como o contábil, por
exemplo.
[1] CCTA, 2000 Service Support (CCTA). 1. ed.,
London: CCTA, 2000.
5.2. Change
[5] Liberum, 2006 Liberum. Liberum Help Desk.
Disponível em http://www.liberum.org/index.html. Acesso
em 14 dezembro de 2007.
Apesar das dificuldades na implantação do processo,
foi realizado um excelente trabalho, que resultou em
algumas evoluções nas atividades de TI, dentre as quais
podemos citar:
 Todas as responsabilidades foram definidas, gerando
maior velocidade nas mudanças, bem como melhor
produtividade nos trabalhos de sistemas e infraestrutura de TI;
 Foi concluída uma equiparação nos termos utilizados
pela unidade;
 Foram elaborados novos prazos para novas funções
de análise e acompanhamento;
 Foi definida a responsabilidade sobre a gestão e seu
papel operacional;
 Foi determinado o papel do comitê de mudanças e
adotado o conceito de homologação de mudanças;
 E, por último, determinou-se um novo processo de
gestão de mudanças, agora mais abrangente.
5.3. SLM
Apesar de pouco tempo de implantação deste processo,
são vistas claramente as seguintes melhorias:
 Foi construído o catálogo de serviços de TI;
 Realizou-se a construção dos acordos operacionais,
elaborado por todos os envolvidos no processo;
 Foram determinados os SLA’s para os primeiros
processos do negócio;
[2] ITSF, 2005 Guia de Bolso – Gerenciamento de
Serviços de TI. 1. ed., Rio de Janeiro: ITSF, 2005.
[3] Bovespa, 2006 Bovespa. Tecnologia. Disponível em
http://www.bovespa.com.br/Bovespa/Tecnologia.htm
Acesso em 14 de dezembro de 2007.
[4] Servicetalk, 2005 Soluções de Service Desk e lições
básicas de ITIL. Servicetalk, São Paulo, Maio/Junho
2005. Pergunte ao Especialista. P. 34 até 39.
[6] (Motti, 2006) Motti Carlos, SondaImarés, Novembro
de 2006, Manual Operacional do SAAT ME.