1
UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO – UNINOVE
UNIDADE BARRA FUNDA
MBA EM QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
LUÍS CARLOS SIMEI – RA: 61010299-4
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS NO SETOR DE MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA SERIADA: UMA ABORAGEM NO
CENÁRIO DO TQC (TOTAL QUALITY CONTROL).
São Paulo
(2010)
2
LUÍS CARLOS SIMEI – RA: 61010299-4.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS NO SETOR DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA
SERIADA: UMA ABORDAGEM NO CENARIO DO TQC (TOTAL
QUALITY CONTROL).
Trabalho de Conclusão de Curso,
apresentado à Universidade Nove de
Julho – UNINOVE, como requisito
parcial para obtenção do grau de
Especialista
em
Qualidade
e
Produtividade.
Professor Dr. Lincoln Marcellos orientador.
São Paulo
(2010)
3
Ficha Catalográfica.
SIMEI, Luís Carlos.
Ferramentas da qualidade aplicadas no setor de
manutenção industrial em indústrias de manufatura
seriada: uma abordagem no cenário do TQC (Total
Quality Control). – Luís Carlos Simei, 2010.
100 fls. encadernado.
Orientador: Professor Dr. Lincoln Marcellos.
Monografia (MBA em Qualidade e Produtividade) –
UNINOVE – Universidade Nove de Julho.
I. Título. 1. Ferramentas da qualidade; 2. Controle de qualidade
4
Em princípio, agradeço a Deus, por ter guiado os
meus passos, e me protegido em toda minha jornada
educacional e profissional.
Á toda minha família, em especial aos meus pais,
pela confiança, apoio e expectativa pelo meu
melhor.
E em especial à minha esposa, Shirley, que pelo seu
apoio incondicional e seu incentivo incansável, fezme resgatar o valor do estudo e do aperfeiçoamento.
E também a sua perseverança e confiança, que me
faz cada vez sonhar mais alto, buscando minha
continua realização.
A todos os mestres que passaram pelo meu
caminho, desde os graus mais fundamentais, até
hoje, que mesmo de uma forma contundente, pelo
meu melhor deixaram um rastro de saber e de
vontade de vencer, de modo que hoje vos bendigo,
pois contribuíram para que hoje venha apresentar
este trabalho concluído.
5
RESUMO.
A manutenção tem passado por diversas mudanças nos últimos anos,
técnicas e comportamentais, mas é nas 2 (duas) últimas décadas, que estas
mudanças se intensificaram, podemos dizer que a manutenção tem passado por
uma revolução intensa. A indústria, como um todo, tem se tornado cada vez mais
exigente e mais flexível, e seus volumes se intensificaram. Todas as ações se
fizeram presente sempre acompanhando ao máximo os padrões modernos de
consumo e de exigência da qualidade, e em razão do mercado globalizado e
altamente competitivo. A manutenção por sua vez necessita se moldar como um
todo, tentando ao máximo ser eficiente, suprindo a produção e garantindo à mesma,
confiabilidade.
O Adjetivo em questão passou a não ser eficiente, e sim eficaz, pois além de
ser ágil no atendimento à produção e garantia da disponibilidade, é necessário que a
manutenção esteja sempre um passo a diante da produção, e apoiado a mesma na
redução dos custos e na garantia da qualidade, e nas demais interfaces.
Em função desses fatores, se faz necessário a utilização de mecanismos
para garantia da qualidade na produção, e destas intervenções, da manutenção.
Estes mecanismos citados são as ferramentas da qualidade. Muito conhecidas na
área de produção e de controle da qualidade, as ferramentas hoje tem aplicação
muito ampla na manutenção, e com alguns exemplos de adoção total por este setor.
O presente trabalho visa demonstrar os principais conceitos dessas
ferramentas da qualidade, dividido-as em 2(dois) grandes grupos: ferramentas
básicas e ferramentas especificas. O mesmo ainda abordará os principais conceitos
de manutenção, e demais correlatos, além abordar a aplicação destas ferramentas
na manutenção industrial, em indústrias de manufatura seriada, sob a ótica do TQC
(Total Quality Control).
PALAVRA CHAVE: Ferramentas da Qualidade, Análise de Falhas, Manutenção
industrial, TQC, Qualidade Total, Sete Ferramentas Básicas da Qualidade.
6
SUMÁRIO.
RESUMO.................................................................................................................................5.
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................8.
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................10.
1.
INTRODUÇÃO.............................................................................................................11.
2.
REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA......................................................................................13.
2.1. Definição de manutenção industrial.............................................................................13.
2.1.1. Estrutura organizacional da manutenção.....................................................................14.
2.1.1.1. Tipos de manutenção...............................................................................................17.
2.1.1.2. Formas de atuação da manutenção........................................................................19.
2.1.1.3. Objetivos e metas da manutenção...........................................................................22.
2.1.1.4. Política da manutenção............................................................................................23.
2.2. O cenário atual da manutenção industrial no Brasil.....................................................24.
2.3. As dificuldades encontradas pela manutenção industrial na análise de falhas e
melhorias de processo...........................................................................................................26.
2.4. Conceitos de Controle de Qualidade Total (TQC)........................................................28.
2.5. Conceitos básicos de fermentas da qualidade.............................................................30.
2.6. Coletas de dados para utilização das ferramentas da qualidade.................................32.
2.6.1. Classificação de dados................................................................................................33.
2.6.2. Tipos de dados............................................................................................................33.
2.7. Estruturação das ferramentas da qualidade conforme Kaoru Ishikawa.......................33.
2.8. Conceitos e aplicações das Sete Ferramentas da Qualidade na manutenção
industrial.................................................................................................................................34.
2.8.1. Lista de verificação......................................................................................................35.
2.8.2. Gráfico de Pareto.........................................................................................................38.
2.8.3. Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha-depeixe).....................................................................................................................................42.
2.8.4. Fluxograma...................................................................................................................45.
2.9. Ferramentas da qualidade específicas.........................................................................48.
7
2.9.1. FMEA............................................................................................................................49.
2.9.2. 5 Porquês....................................................................................................................53.
2.9.3. Matriz GUT..................................................................................................................55.
2.10. Ciclo PDCA...................................................................................................................57.
3.
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................61.
4.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................63.
5.
ANEXOS........................................................................................................................66.
ANEXO I...............................................................................................................................66.
ANEXO II..............................................................................................................................67.
ANEXO III.............................................................................................................................68.
ANEXO IV.............................................................................................................................69.
8
LISTA DE FIGURAS.
1.
FIGURA 1. Mapa mental da estratégia de importância da manutenção.......................14.
2.
FIGURA 2. Estrutura organizacional de uma indústria de manufatura não seriada.......15.
3.
FIGURA 3. Estrutura organizacional de uma indústria de manufatura seriada.......................16.
4.
FIGURA 4. Estrutura operacional de uma manutenção...................................................16.
5.
FIGURA 5. Quadro resumo dos tipos de manutenção.........................................................39.
6.
FIGURA 6. Exemplo de uma estrutura descentralizada de manutenção................................20.
7.
FIGURA 7. Exemplo de uma estrutura centralizada de manutenção.....................................20.
8.
FIGURA 8. Exemplo de uma estrutura mista de manutenção........................................29.
9.
FIGURA 10. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação)...................................36.
10. FIGURA 11. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação)..........................37.
11. FIGURA 12. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação) aplicada na
manutenção.......................................................................................................................38.
12. FIGURA 13. Exemplo de gráfico de Pareto.............................................................................39.
13. FIGURA 14. Exemplo de tabela para formatação de gráfico de Pareto, aplicado na área
de manutenção......................................................................................................................41.
14. FIGURA 15. Exemplo de gráfico de Pareto aplicado na área de manutenção...............41.
15. FIGURA 16. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama Espinha-de-peixe).................................................................................................43.
16. FIGURA 17. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama
Espinha-de-peixe), aplicado em um estudo de perda de produção................................................44.
17. FIGURA 18. Lista de figuras utilizadas na construção de fluxogramas..................................45.
18. FIGURA 19. Fluxograma, exemplificando os principais módulos componentes......................46.
19. FIGURA 20. Exemplo de fluxograma, de um processo de manutenção preventiva.................47.
20. FIGURA 21. Quadro comparativo dos tipos de FMEA.........................................................50.
21. FIGURA 22. Exemplo de formulário de FMEA..................................................................51.
22. FIGURA 23. Exemplo de aplicação de um formulário de FMEA...........................................52.
23. FIGURA 24. Planilha dos 5 Porquês...................................................................................53.
9
24. FIGURA 25. Árvore de falhas dos 5 Porquês.....................................................................54.
25. FIGURA 26. Exemplo de planilha do método GUT............................................................56.
26. FIGURA 27. O ciclo PDCA...............................................................................................58.
27. FIGURA 28. O ciclo PDCA em funcionamento...................................................................59.
10
LISTA DE TABELAS.
1. TABELA 1. Tabela padrão do método GUT...............................................................55.
2. TABELA 2. Fases do ciclo PDCA.......................................................................56.
3. TABELA 3. Utilização das ferramentas da qualidade em função das etapas do ciclo
PDCA..........................................................................................................................60.
11
1. INTRODUÇÃO.
Devido à necessidade de atendimento pleno ao crescente volume de produção nos
tempos atuais, e ainda devido à necessidade de um processo produtivo mais eficiente e
confiável, exigem-se, cada vez mais, meios para que se possam assegurar alguns fatores
influenciadores, tais como: qualidade, confiabilidade e segurança. E em função da alta
competitividade presente no cenário atual, globalizado e dinâmico, se faz necessário ainda
que o processo produtivo não seja apenas eficiente, mas eficaz, dotado de baixos custos
operacionais, livre de retrabalhos e desperdícios e com máxima disponibilidade para
produção. Para tais necessidades, se evidencia a necessidade de integração de outros
setores, e processos, para que o maior número de arestas seja aparado, e buscando assim
a mitigação das variáveis interferem de forma maléfica, afetando a confiabilidade do
processo, promovendo desperdícios e diminuindo de forma significativa a disponibilidade
dos equipamentos, impactando assim de forma direta na produção.
Um dos setores aliados à produção seriada, como um forte aliado no planejamento
estratégico eficaz é a manutenção. A manutenção pode ser vista como um dos fortes
coadjuvantes do processo produtivo, onde outrora esta era considerada apenas um setor de
apoio, uma área auxiliar na cadeia produtiva, hoje passa a ser vista como uma ferramenta
chave para a redução de custos, aumentando a confiabilidade do processo, conferindo um
meio para a sustentação da qualidade total (no fator maquinário e recursos).
Hoje as empresas, sobretudo as do tipo manufatureiras tentam focar seus esforços
em uma produção livre de falhas e ausente de anomalias, altamente eficaz e confiável, e,
sobretudo com baixos custos operacionais.
A melhoria contínua, prevista na ISO 9001:2008 pode ser encarada como a chave
do sucesso para a busca da qualidade total, e está diretamente ligada ao processo de
manutenção, por tratar-se de um meio de garantir a máxima eficiência. Com isso, a
manutenção assume uma postura proativa, com foco prevencionista, diferindo dos modelos
anteriores, apenas corretivos. A manutenção moderna estando baseada nos preceitos
básicos do PDCA pode então ser encarada não apenas como um meio de integridade do
processo, mas também como uma ação que visa à iniciativa de assegurar a melhoria
continua, e muitas vezes ainda meio de promoção de possíveis inovações.
Devido a esta mudança de comportamento, de uma nova atitude organizacional, a
manutenção atua de forma planejada e programação, em perfeita sinergia ao processo
produtivo. Fica evidente então a necessidade de ferramentas de controle e de análise para
alcançar a organização, assegurando a qualidade e confiabilidade.
12
Este trabalho visa propor uma reflexão introdutória às principais ferramentas da
qualidade, de análise e de controle, quais visam à melhoria continua e previsibilidade ao
planejamento e programação da manutenção, conferindo a capabilidade do processo
produtivo em indústria de manufatura.
Devemos então, antes de qualquer coisa, superar o primeiro paradigma, de que a
qualidade é tarefa única e exclusiva dos laboratórios e controles de qualidade, ou mesmo do
inspetor, do analista ou do gerente da qualidade. Pelo contrario, é missão de todos e deve
estar presente em cada gesto executado no dia-a-dia.
13
2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA.
2.1. Definição de manutenção industrial.
Podemos entender manutenção como o conjunto de tratativas e cuidados técnicos,
indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de nossas máquinas, equipamentos,
ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a conservação, a adequação, a
restauração, a substituição e a prevenção.
A manutenção industrial é uma área e ou departamento responsável pela garantia
das principais características, que é a funcionalidade (com máximo desempenho), dos
equipamentos que compõem as plantas industriais, sejam estas de produção seriada ou
não.
A norma brasileira, NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade), define
ainda a manutenção como a combinação de ações técnicas e administrativas, inclusive as
de coordenação, destinadas a manter ou recolocar um dado equipamento, instalação ou
sistema, na sua principal função requerido, outrora projetado.
Já a norma inglesa, BS-3811/1993, define manutenção como a combinação de
qualquer ação para reter um item ou restaurá-lo, de acordo com um padrão aceitável.
Segundo BRITO (2005):
[...] “manutenção industrial pode ser definida como o conjunto de ações que
permitem manter ou controlar o estado original de funcionamento de um
equipamento ou bem. De outra forma, pode-se definir manutenção como o
conjunto das ações destinadas a garantir o bom funcionamento dos
equipamentos, através de intervenções oportunas e corretas, com o objetivo
de que esses mesmos equipamentos não avariem ou baixem seus
rendimentos e, no caso de tal suceder, que a sua reparação seja efetiva e a
um custo global controlado. De forma mais abrangente, poderemos dizer
que manutenção de um equipamento ou bem é um conjunto de ações
realizadas ao longo da vida útil desse equipamento ou bem, de forma a
manter ou repor a sua operacionalidade nas melhores condições de
qualidade, custo e disponibilidade, de uma forma segura”.
Ainda segundo BRITO (2005):
[...] “O setor de manutenção vem crescendo substancialmente nos últimos
anos, sobretudo nas últimas duas décadas, passando por fortes
transformações, se posicionando de forma expressiva no cenário industrial.
O que anteriormente era visto como um setor de despesas, inconveniente,
muitas vezes esquecido e discriminado, hoje, devido aos resultados
alcançados e devido à série de estudos efetuados, tem-se a prova de que
com uma eficiente manutenção e com um eficiente planejamento”.
14
A manutenção industrial tem passando por uma revolução total em termos de
conceitos e de atuação propriamente dita. Com a divulgação dos conceitos TQC (Total
Quality Control) - Controle de Qualidade Total, de integração de todos os setores na
obtenção de uma seguridade da qualidade dos produtos e serviços, a manutenção começa
a ser encarada não somente como uma área de gastos, mas sim como uma área de
ganhos, de obtenção de lucros. A definição de manutenção começa a ser uma quase que
um sinônimo de gestão industrial avançada, de estratégia empresarial.
Como definido por KARDEC & NASCIF (2001):
[...] “A manutenção deve contribuir para o atendimento do programa de
produção, maximizando a confiabilidade e a disponibilidade dos
equipamentos e instalações dos órgãos operacionais, otimizando os
recursos disponíveis com qualidade e segurança e preservando o meio
ambiente...”.
Figura 1. Mapa mental da estratégia de importância da manutenção.
Fonte: KARDEC &NASCIF.
2.1.1.Estrutura organizacional da manutenção.
A manutenção, como setor e departamento, com a irrefutável importância que tem
hoje nas organizações, tem sua estrutura própria. Esta estrutura, para o planejamento e
execução efetiva das ações de manutenção, isto é, da programação a operacionalização
das ações de mantenimento com os recursos específicos precisa de um ambiente, ou uma
estrutura organizacional favorável, quer seja institucional ou na unidade responsável pela
manutenção. Os recursos devem ser plenos, mesmo que a metodologia de redução de
15
custos seja tangível, mas uma manutenção só poderá vigorar em plenitude e com
efetividade operativa, caso as suas necessidades sejam totalmente atendidas.
A manutenção, de um modo geral, está subordinada ao primeiro escalão gerencial,
segundo define as boas práticas, obtidas por meio de pesquisas efetuadas anualmente pela
da Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN, denominadas: Panorama da
Manutenção no Brasil.
Estas estruturas, todas elas, não são estáticas, e podem variar às vezes
radicalmente, em função de alguns fatores, que são: o porte da empresa, o tipo de produto,
o segmento de atuação e o tipo de manufatura (seriada, não seriada).
De uma forma geral, podemos classificar em 2 (dois) modelos básicos de estruturas
organizacionais na manutenção, qual pode classificar como clássicos e usuais, variando
apenas pelo tipo de manufatura: seriada e não seriada:
Superintendente
da
Planta
Gerente de SGI
Diretor Industrial
Diretor
Administrativo
Financeiro
Diretor RH/DHO
Gerente de
Produção
Gerente
Administrativo
Gerente RH
Gerente de
Manutenção
Gerente
Comercial
Gerente
Marketing
Figura 2. Estrutura organizacional de uma indústria de manufatura não seriada.
Fonte: Concepção do autor.
16
Figura 3. Estrutura organizacional de uma indústria de manufatura seriada.
Fonte: Concepção do autor.
Engenheiro de
manutenção
Gerente de
manutenção
Supervisor de
manutenção
Líder de elétrica
Líder de
mecânica
Líder de
instrumentação
Executantes
Figura 4. Estrutura operacional de uma manutenção.
Fonte: Concepção do autor.
17
A estrutura organizacional da manutenção tem que estar alinhada à política e à
estrutura organizacional da instituição, e para que isto aconteça algumas premissas são
necessárias, tais como definir os itens da estrutura organizacional da manutenção, e suas
componentes.
Segundo KARDEC (2000), é necessário que conheçamos toda a concepção de
uma estrutura organizacional para a atividade de manutenção, que é formada por 4 (quatro)
itens básicos componentes:
•
Tipos de manutenção;
•
Formas de atuação da manutenção;
•
Objetivos e metas da manutenção;
•
Política da manutenção.
2.1.1.1. Tipos de manutenção.
A manutenção pode ser efetuada de diversas formas, podendo até ser de cunho
informal e não classificado. Mas como instrumento de gestão e de planejamento, com o
intuito de garantir a organização, ainda segundo as boas práticas que se sucedem para com
o tema, podemos classificar a manutenção por tipo de manutenção, isto é, de acordo com
os tipos de intervenções. Segundo KARDEC &NASCIF (2001), os tipos de manutenções são
as maneiras pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações,
sejam elas programadas ou não programadas.
As características de cada tipo são descritas a seguir:
•
Manutenção Corretiva Planejada – São intervenções corretivas, isto é, de caráter de
correção de um defeito, porém não imediatista. Em função da mitigação de perda de
produção, isto é, reduzida ou eliminada, estuda-se a intervenção de forma planejada,
de modo que o tempo de reparo e os custos envolvidos sejam minimizados, assim
como todos os outros fatores influenciadores.
•
Manutenção Corretiva Não-Planejada – São intervenções de caráter corretivo
imediatista de uma quebra, seja de caráter emergencial ou urgencial. Tal intervenção
não oferece os benefícios da corretiva planejada, apenas intervém quando solicitado,
sem considerar produção, tempo de reparo e custo. Trata-s de uma atividade critica,
da qual deve ser evitada a todo custo, devido seus fatores de criticidade e de
interferências.
•
Manutenção Preventiva Sistemática – Trata-se de uma intervenção planejada,
executada em intervalos fixos de tempo de vida, estipulados pelo fabricante ou por um
especialista, ou ainda por meio de um estudo de parametrização. De notar que a
18
expectativa mínima do tempo de vida dos componentes é dada pela experiência ou
pelo construtor. É normalmente utilizada nas operações de lubrificação, nas
verificações periódicas obrigatórias e na substituição de componentes com custo
reduzido.
•
Manutenção Preventiva Condicionada – Trata-se de uma intervenção planejada,
preventiva, muito parecida com a anterior, porém é realizada em função do estado dos
componentes do equipamento. Também chamada de manutenção inteligente, já que a
intervenção se faz apenas com a manifestação da necessidade. É uma manutenção
preventiva,
subordinada
a
um
tipo
de
acontecimento
predeterminado
(autodiagnóstico), à informação de um sensor, a uma medida de um desgaste, ou
outro indicador que possa revelar o estado de degradação do equipamento.
•
Manutenção Preditiva – É uma manutenção corretiva planejada, efetuada em resposta
a uma condição física momentânea, em função de um item monitorado de forma
continua, como por exemplo: temperatura, vibração, ruído, etc. Todas estas avaliações
devem obedecer a critérios de funcionamento pré-definidos, seja pelo fabricante, pelo
histórico do equipamento ou por um especialista pelo equipamento.
•
Manutenção Detetiva – Trata-se de uma atuação efetuada em sistemas de proteção
buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção. Muito parecida com a manutenção preditiva, porém é uma inspeção online efetuada pelo próprio responsável pela operação do equipamento, por meio de um
supervisório.
•
Engenharia de Manutenção – Não é uma intervenção, mas sim um sistema de
engenharia, focado na: perseguição de benchmarks, aplicação de técnicas modernas
de análise de falhas, análise por ferramentas da qualidade. Seu principal objetivo é
estar nivelado com as boas praticas da manutenção do Primeiro Mundo, a WCM
(Wolrd Class Maintenance).
19
Manutenção
Engenharia de
Manutenção
Manutenção
Planejada
Manutenção Nãoplanejada
Preventiva
Sistemática
Corretiva
Emergencial
Preventiva
Condicionada
Ocasional
Corretiva
Planejada
Preditiva
Figura 5. Quadro resumo dos tipos de manutenção.
Fonte: Concepção do autor.
2.1.1.2. Formas de atuação da manutenção.
Outro aspecto a ser considerado na estrutura organizacional da manutenção é a
forma de atuação da manutenção. A forma de atuação dependerá das características dos
produtos e do tamanho da organização, e pode ser dividida em 3 (três) formas básicas de
atuação, segundo KARDEC & NASCIF (2001):
•
Centralizada;
•
Descentralizada;
•
Mista.
Na
manutenção
descentralizada,
é
necessário
caracterizar
qual
será
a
estratificação da atuação, se por área, linha de produto, unidade de negócio ou
departamento, ou ainda uma combinação de segmentos. Esta forma de atuação é muito
comum em plantas de grande porte, de itens não seriados (ex: indústrias de bem de capital
e de matéria prima, mineradoras, farmacêuticas, químicas, cimenteiras, etc.).
20
Figura 6. Exemplo de uma estrutura descentralizada de manutenção.
Fonte: KARDEC & NASCIF.
No caso da manutenção centralizada se aplica em áreas especificas, por
características geográficas e por características de famílias de equipamentos componentes
(ex.: pequenas e médias empresas, metalúrgicas, autopeças, grandes edifícios e hospitais,
shoppings, etc.).
Figura 7. Exemplo de uma estrutura centralizada de manutenção.
Fonte: KARDEC & NASCIF.
21
Já no caso da manutenção mista, esta tem sido muito aplicada em plantas de
grande porte, pois proporcionam vantagens da manutenção centralizada e descentralizada
de uma forma única (ex: indústrias de bem de capital de grande valor agregado, de matérias
prima de alto custo, petroquímicas, petroderivados, fertilizantes, etc.).
Figura 8. Exemplo de uma estrutura mista de manutenção.
Fonte: KARDEC & NASCIF.
Há ainda, segundo KARDEC & NASCIF (2001), uma quarta forma de atuação da
manutenção, não muito divulgada devido suas particularidades e aplicações especificas,
que é a formação de times multifuncionais e dedicados.
Conforme estudado por KARDEC & NASCIF (2001) este tema:
[...] “É a tendência moderna de formação de times multifuncionais alocados
por unidade(s) para fazer um pronto atendimento, em plantas mais
complexas, já aplicadas em poucas empresas brasileiras de alta
competitividade com excelentes resultados”.
Ainda segundo KARDEC & NASCIF (2001):
[...] “A Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN apresentou um
documento no 18º Congresso Brasileiro de Manutenção, em setembro de
2003 com resultados de uma pesquisa nacional realizada neste mesmo ano
de 2003 sobre manutenção, onde podemos observar uma retomada da
manutenção centralizada, que vinha caindo percentualmente desde 1995 e
agora apresenta um percentual de atuação ao nível de 1997, o que mostra
uma tendência na adoção da manutenção centralizada pelas empresas
22
pesquisadas no país, e o resultado pode ser analisado como conseqüência
da aplicação das vantagens desta forma em relação à descentralizada”.
2.1.1.3. Objetivos e metas da manutenção.
Para uma gestão da manutenção eficiente, se faz necessário a adoção de diretrizes
específicas, de modo que esta tenha um norte guia para trilhar. Toda organização tem suas
metas e objetivos estratégicos, no que se refere à produção e conquista de mercado, e no
caso da manutenção não se diferirá.
A manutenção, de um modo geral, tem como objetivos básicos:
•
Manter os equipamentos, máquinas e instalações em condições de pleno
funcionamento, para garantir a produção normal e a qualidade dos produtos e
serviços;
•
Prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas e seus sistemas;
•
Gerir de forma ideal os recursos de forma a obter o melhor rendimento dos
equipamentos;
•
Aperfeiçoar os processos de manutenção, operação e segurança das máquinas e
equipamentos;
•
Aumento do faturamento e do lucro por meio de campanhas de redução ao
desperdício e da quebra-zero;
•
Reduzir as intervenções o menor número possível;
•
Reduzir os custos de manutenção ao mínimo possível;
•
Contribuir com a produção para alcançar melhores condições de operação, com o
intuito de garantir o volume de produção e redução de refugos;
•
Zelar pela qualidade, segurança, saúde e preservação ao meio-ambiente, de modo
que as intervenções tenham o menor impacto para com qualquer uma destas
premissas.
23
Figura 9. Ciclo da manutenção.
Fonte: CARVALHO .
Os serviços de manutenção não são de responsabilidade exclusiva das equipes de
manutenção, mas também de todos os operadores, auxiliares, e responsáveis de uma forma
direta ou indireta pelas máquinas, equipamentos e instalações.
Os serviços periódicos de manutenção deverão contemplar procedimentos que
visam manter a máquina e equipamentos em perfeito estado de funcionamento, mas deve
ainda, instruir o operador a identificar e relatar os problemas ocorridos, e ainda operar de
forma correta o equipamento.
Tais procedimentos devem englobar as operações:
1) Monitorar as partes da máquina sujeitas a maiores desgastes;
2) Ajustar ou trocar componentes em períodos predeterminados;
3) Examinar os componentes antes do término de suas garantias;
4) Inspecionar cada item retirado, de modo que seja avaliada a causa raiz do
problema;
5) Atuar junto à área de projetos, para no caso da identificação de uma falha, seja
providenciado à correção por meio de uma melhoria de projeto;
6) Replanejar e reprogramar, se necessário, o programa de prevenção;
7) Fazer girar o PDCA em todas as etapas da manutenção.
2.1.1.4. Política da manutenção.
24
A manutenção deve estar alinhada às estratégias e diretrizes institucionais da
companhia, e também para com a área de manutenção como um todo. Em função disso, se
faz a necessidade de adotar uma política para atender às diversas atividades da empresa, o
que se refere às atividades de manutenção. Esta política responsável em lançar sobre a
companhia tais diretrizes e metas, é chamada de política de manutenção.
A política de manutenção deve contribuir para o atendimento do programa de
planejamento da produção, maximizando a confiabilidade e a disponibilidade dos
equipamentos e instalações dos órgãos operacionais. Deve ainda abranger meios, sob
forma de diretrizes, objetivos e metas, ações para otimizar os recursos disponíveis para as
intervenções, com qualidade e segurança e preservando o meio ambiente.
É na política ainda que estejam contidas as principais definições de papéis e
responsabilidades, conceitos estruturais do organograma e as premissas junto ao sistema
de qualidade integrada (caso da empresa possuí-lo).
Com base nas definições de BRANCO (2006), destaca-se algumas diretrizes
possíveis de uma política de manutenção, para a garantia de desempenho eficaz e efetivo
da gestão de manutenção:
a) Manutenção com qualidade, tomando por referência a avaliação de desempenho
através de indicadores adequados à eficácia e à efetividade dos serviços prestados;
b) Aumento da confiabilidade através do trabalho integrado envolvendo todas as áreas
de operação, de manutenção e de engenharia, visando principalmente solucionar
problemas crônicos, eliminar resserviços, e ainda elaborar e utilizar procedimentos;
c) Garantia dos prazos de execução de serviços;
d) Preservação
da
melhoria
contínua
da
capacitação
dos
profissionais
de
manutenção;
e) Utilização plena (priorização) dos recursos de execução orientados para os serviços
de grande complexidade tecnológica ou críticos;
f) Contratação, quando necessário, de empresas com capacitação técnica e
gerencial, observando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de
tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de
conhecimento global dos sistemas.
2.2. O atual cenário da manutenção industrial no Brasil.
O setor de manutenção vem crescendo substancialmente nos últimos anos,
sobretudo nas últimas duas décadas, passando por fortes transformações, se posicionando
de forma expressiva no cenário industrial. O que anteriormente era visto como um setor de
despesas, inconveniente, muitas vezes esquecido e discriminado, hoje, devido aos
25
resultados alcançados e devido à série de estudos efetuados, tem-se a prova de que com
uma eficiente manutenção e com um eficiente planejamento, podem-se obter resultados
significativos, financeiros e estratégicos.
No Brasil a manutenção evoluiu semelhantemente ao restante do mundo, e no que
se diz a aplicação das técnicas e sistema de gestão e análise, ora utilizadas em países mais
desenvolvidos, foram igualmente aplicadas, observando-se apenas alguma defasagem
temporal.
O Brasil vem passando por um desenvolvimento industrial amplo nas últimas
décadas, e aliado a globalização, se faz necessário uma estrutura, e infraestrutura, para que
se adéqüe e comporte todo o aparato industrial e tecnologias agregadas, e por
conseqüência, se faz também inevitavelmente necessário a aplicação de meios que
comportem e sustentem as variáveis de produtividade, como os seus volumes de produção
e as exigências, frutos de um mercado competitivo e voraz, e a manutenção e seus
conhecimentos agregados são à base desta sustentação.
Segundo KARDEC & BARONI (2002) nos traz que:
[...] “Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira
não prevista:
1. Paradigma do passado: O homem de manutenção sente-se bem
quando executa um bom reparo.
2. Paradigma moderno: O homem de manutenção sente-se bem quando
ele consegue evitar todas as falhas não previstas.
Desta forma os paradigmas devem ser tratados para minimizar as
diferenças entre técnica e gerenciamento”.
Acompanhando esta crescente evolução, sobretudo pelo fato de muitas correntes
de pesquisadores e especialistas da área de manutenção focar suas linhas de estudo na
complementação para com a produtividade, com fortes laços na logística, qualidade e meio
ambiente, a manutenção passa por uma era de consolidação e profissionalização.
Consolidação, pois ainda há certa resistência em alguns modelos industriais, sobretudo em
perfis de manufaturas não seriadas e em processos de baixo custo operacional, desta
forma, para que sejam difundidos em plenitude, resultados concretos e de alta significância
devem
ser
apresentado
em
concomitância
às
teorias
da
manutenção.
E
de
profissionalização, pois devido a este movimento formado exigisse alto nível intelectual e de
maturidade nas ferramentas e demais meios de trabalho, assim como fundamentação
teórica e exploração de estudos de casos.
Mesmo estas correntes crescentes de tornar a manutenção uma ferramenta chave
no ambiente industrial, e da constante promoção da manutenção como elemento
estratégico, isto é, um meio de conferir confiabilidade e viabilidade econômica ao processo,
26
é evidente a ausência de estudos aprofundados na utilização de ferramentas da qualidade,
sejam elas de análise como de controle, tão importantes e singulares.
A ausência de literatura especifica é outro fator de grande influência, não pela
ausência do tema em si, pois há em enormidade para com a tratativa de ferramentas da
qualidade num contexto amplo, e com grande parte destes de excelente qualidade. Mas a
literatura sobre o tema se encontra de forma dispersa, não acondicionada em uma única
fonte, e, sobretudo pelo fato de inexistir um foco especifico para manutenção industrial,
focado nos modelos de manutenção, com fundamentação teórica básica e aplicação prática.
Este trabalho vem de encontro com esta questão, e pretende fomentar o estudo
específico das principais ferramentas da qualidade, com a aplicação direta na manutenção
industrial; e visa ainda propor um debate formal para uma consolidação efetiva do controle
de qualidade na manutenção, fornecendo bases metodológicas para com um estudo
aprofundado e embasamento para esta iniciativa.
2.3. As dificuldades encontradas pela manutenção industrial na
análise de falhas e melhorias de processo.
Conforme VALERIANO (1998), produto é o resultado de atividades ou processos,
podendo ser materiais, equipamentos, informações, serviços ou combinação destes. Sendo
assim, entende-se que o produto é o fim de todo e quaisquer sucessões de atividades em
uma cadeia produtiva, o resultado gerado por atividades na interface fornecedor/cliente,
submetidos a um processo, mecanizado ou manual.
A manutenção então deve se portar de forma proativa, atuando como agente de
mudanças, superando as expectativas dos clientes internos, promovendo então a sinergia e
a segurança para a continuidade desta cadeia produtiva, de forma natural e harmônica, sem
a ocorrência de paradas não previstas, com conseqüentes perdas econômicas e de tempo;
e sem acarretar demais impactos, sejam estes externos ou internos.
Como pode-se observar as reflexões de KARDEC & NASCIF (2001), devido ao
dinamismo e a competitividade, a manutenção passa a ser encarado de forma ímpar, como
uma engrenagem intermediária do processo produtivo, ocupando posição de importância,
contribuindo de forma significativa, e proativa, para a integridade e continuidade da cadeia.
Segundo KARDEC & NASCIF (2001).
“O crescimento e a automação das unidades, com a conseqüente
complexidade advinda, destacaram ainda mais o papel da atividade de
manutenção de equipamentos e instalações, não só como um requisito para
preservar o seu patrimônio e continuidade operacional, mas também como
um meio para o alcance de metas e resultados operacionais”.
27
Conforme observou BRITO (2005), a manutenção passa hoje por uma
transformação, sendo hoje encarada como área de estratégia e de vital importância
gerencial, sendo uma das principais provedoras de economia, contribuição para a produção
limpa e sem falhas e asseguradora da melhoria continua, com a efetiva busca pela
qualidade total:
[...] “A manutenção, reputada de tarefa secundária e dispendiosa, alvo de
reduções fortes em tempo de crise ou em situações econômicas difíceis,
passou, então, pelos custos das suas intervenções, a ser considerado fator
determinante na economia das empresas, capaz de alterar radicalmente os
índices de produtividade, a livre concorrência e o aumento de produção por
empregado”.
A gerência da manutenção também tem um papel fundamental, de grande
importância, assim teorizou CARVALHO (2004).
Uma gerência de manutenção cega, sem indicadores de gestão, ou com
indicadores ineficientes, ausente de uma visão global de processo, ou sem um planejamento
estruturado e concreto, corre riscos significativos, sejam eles físicos, para com a integridade
dos equipamentos; ou organizacionais para com a política da manutenção e sua
administração em si.
Podemos citar como alguns dos possíveis problemas que podem surgir pela
deficiência operacional e/ou gerencial da manutenção:
a) Descontinuidade na execução dos serviços de manutenção;
b) Gastos de materiais ou financeiros maiores que o necessário, por falta de
acompanhamento e controle;
c) Ausência ou ineficiência dos relatórios de gestão;
d) Perda total ou parcial do gerenciamento das atividades de manutenção;
e) Deficiência de informações para o planejamento das áreas de manutenção;
f) Descontinuidade nas pesquisas e atividades de laboratório em geral por falta de
eficácia e efetividade na manutenção dos equipamentos e das edificações.
Segundo reflexão de KARDEC (2000), a atividade de manutenção precisa deixar de
ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta que apenas seja reparado um
dado equipamento ou instalação, tão rápido quanto possível, mas, principalmente, é preciso
manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar a falha do equipamento
e reduzir os riscos de uma parada de produção não planejada. Com isso se faz necessário
que seja acompanhado, que seja analisado e medido, com a geração de confiáveis
indicadores para formatação de relatórios gerenciais precisos e claros.
A apuração e análise destes valores, destes indicadores de desempenho, só
poderão ser feita se o processo de qualidade esteja embasado firmemente numa
28
metodologia concisa de manutenção, baseada na qualidade e na confiabilidade, e ainda se
há uma maturidade e aderência de ferramentas da qualidade.
A busca da solução de problemas tem mostrado que em muitas vezes não se
consegue encontrar uma solução satisfatória, em face da não utilização de uma metodologia
padrão, adequada, e de ferramentas da qualidade que nos permitam encontrar a melhor
solução, bem como entender melhor as inter-relações entre as variáveis que compõem o
processo de produção.
As ferramentas da qualidade são a primeira iniciativa básica para qualquer ação de
melhoria, e conseqüentemente pela busca no processo de Qualidade Total envolve as
“ferramentas”, que:
Segundo PALADINI (1997):
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos,
formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da
Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área
específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou,
ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de
ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo
produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu
desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma
faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de
consumidores.
2.4. Conceito de Controle de Qualidade Total - TQC
Controle da Qualidade Total – TQC (Total Quality Control) é um sistema gerencial
da qualidade na qual se baseia da “participação de todas as áreas e de todos os
colaboradores de uma organização, no estudo e na condução do Controle da Qualidade” de
uma forma mais ampla. Resumindo-se, consiste numa estratégia de administração orientada
a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
Assim como citado por WERKEMA (1995), o Controle da Qualidade resume-se num
sistema de técnicas e métodos que permitem a produção econômica de bens e serviços que
satisfaçam às necessidades do cliente externo e interno, com a integração efetiva e direta
de todos os envolvidos, compartilhando as responsabilidades e somando esforços para
solução destas.
No contexto de compartilhamento de responsabilidades e conscientização de todos
para assumir tais objetivos, a manutenção não foge a regra desta verdade. A manutenção
tem como um dos objetivos principais o mantenimento da funcionalidade dos equipamentos,
29
e garantir que estes estejam satisfatoriamente prontos para a operação, e que os mesmo
possam garantir desempenho e confiabilidade na produtividade.
Assim como estudado por WERKEMA (1995), praticar um bom controle da
qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que
seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.
Vale ressaltar que para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que todos dentro
da organização busquem trilhar pelo mesmo caminho, pois o empenho do individuo é
fundamental para o alcance do sucesso coletivo, e o contrario também é verdadeiro.
Segundo CAMPOS (1992):
[...] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no
controle do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das
pessoas. O objetivo mais importante deste “controle” é garantir a qualidade
do “seu produto” (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.
Para que sejam eliminados as causas fundamentais (causas raiz) dos problemas
(falhas) e garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for), se faz necessário aplicar o
controle de qualidade, e aplicar suas ferramentas da qualidade, de modo que se possa
verificar, e garantir, se o produto atende às especificações estabelecidas.
O Controle de Qualidade Total é a existência de pessoas qualificadas para produzir
qualidade, capacitadas e treinadas para realizar suas atividades da melhor forma possível, e
mais, totalmente engajada e com assunção da cultura da qualidade como um todo.
Assim, como CAMPOS (1992) orienta, o objetivo principal de uma empresa pode
ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total, por ter as seguintes características
básicas:
a) Orientação pelo cliente;
b) Qualidade em primeiro lugar;
c) Ação orientada por prioridades;
d) Controle de processos;
e) Respeito pelo empregado como ser humano;
f) Comprometimento da alta direção;
g) Aumento da produtividade pela melhora da qualidade.
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela
aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma
maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas.
Os 9 (nove) princípios básicos da qualidade total (TQC) são:
1. Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos
clientes;
30
2. Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido com o
domínio da qualidade;
3. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
5. Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
6. Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;
7. O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
8. A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
9. Na lógica anglo-saxônica de “Trial and error”, nunca permitir que um problema se
repita.
Garantir que um produto/serviço esteja conforme as especificações é uma tarefa
chave de produção. A mudança nos conceitos de produção exige um trabalho
multidisciplinar e o envolvimento de toda a cadeia produtiva para permitir que se coloque a
disposição da sociedade frutas saudáveis e, que haja garantias de sustentabilidade do setor.
A manutenção então se faz necessário estar presente e proativa, garantindo os
meios intactos e com o melhor desempenho possível.
2.5. Conceitos básicos de ferramentas da qualidade.
A adoção, e implantação do Controle da Qualidade Total só é possível se fazer
presente em qualquer segmento, se o desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem
a grande contribuição que a qualidade traz para organização. Todo e qualquer controle, seja
da qualidade, seja de um simples volume de produção, só é possível se a manipulação dos
dados seja feita corretamente, fidelidade, e mais, se o conhecimento em estatística, e suas
ferramentas, sejam amplamente difundidos e exercitados por parte dos indivíduos da
organização.
Trial and error: Tradução do inglês, genérica: Tentativa e erro. Um dito popular na indústria de um
modo geral.
31
O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas da
qualidade”, que segundo PALLADINI (1997):
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos,
formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da
Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área
específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou,
ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de
ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo
produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu
desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma
faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de
consumidores.
Podemos classificar as ferramentas da qualidade como técnicas que podemos
utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que
eventualmente encontramos e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente a partir da década
de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas
tem sido de grande valia para os sistemas de gestão.
As ferramentas da qualidade são os mais básicos mecanismos para a garantia da
qualidade. Sendo que um dos objetivos básicos da qualidade é guiar o profissional analista,
seja de manutenção ou qualidade, para que o mesmo manipule os dados corretamente, com
a maior confiabilidade possível, e em função disso, se faz necessário que os mesmos
conheçam estas ferramentas com profundidade.
Os benefícios de uso e aplicação das ferramentas da qualidade são inúmeros, mas
podemos, e devemos citar os mais importantes e significativos ganhos:
a) Maior facilidade na obtenção de dados, e com a maior padronização possível;
b) Alinhamento de toda a (s) equipe (s) na tratativa de solução dos problemas;
c) Maior confiabilidade para com os dados manipulados e resultados obtidos;
d) Instrumentação fundamentada na solução de problemas;
e) Avaliação de possíveis anomalias, antes mesmo de que ocorra um defeito;
f) Maior integração das equipes, já que em muitos casos se faz necessário a
realização de brainstormings.
São inúmeras as ferramentas da qualidade, mas trataremos neste somente as
ferramentas mais utilizadas na área de manutenção industrial em indústrias de manufatura
seriada.
32
Estaremos dividindo em 2 (dois) grandes grupos tais ferramentas: as Sete
Ferramentas
Básicas
da
Qualidade
e
Ferramentas
da
Qualidade
Específicas
(complementares).
2.5. Coleta
de
dados
para
utilização
das
Ferramentas
da
Qualidade.
Para a correta utilização das ferramentas da qualidade, sejam elas as Sete
Ferramentas Básicas, sejam as Ferramentas da Qualidade Especificas, é necessário que
seja realizada a coleta de dados de forma correta, uma vez que todas as análises e
avaliações, para serem efetivas, dependem da utilização de dados reais e confiáveis, que
representem de forma fiel o que está ocorrendo na prática, no “chão-de-fábrica”.
A fase da coleta de dados é de grande importância, senão a maior, entretanto é
necessário ter alguns cuidados para que se possa garantir a veracidade dos resultados. São
os cuidados básicos:
1. Deixar claro a finalidade para a qual os dados estão sendo coletados;
2. Ter a garantia de que os responsáveis pela coleta dos dados estão devidamente
preparados;
3. Decidir que tipo de amostragem deve ser usado;
4. Ser cuidadoso com erros de medição;
5. Anotar claramente a origem dos dados;
6. Ser criativo quando coletar dados.
7. Dados só devem ser coletados caso realmente seja necessário uma ação a partir
deles.
Outro fator a ser observado, com maior intensidade, é a diferenciação entre dados
e informação.
•
Dados: são observações documentadas ou resultados da medição. Podem ser
números, medidas ou valores.
•
Informação: é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados,
de tal forma que represente uma modificação no conhecimento do sistema que a
recebe.
________________________________________________________________________________
Brainstorming: Tradução direta e simplória do inglês: Tempestade de Idéias. – Trata-se de uma ferramenta
da qualidade, auxiliar, que tem como objetivo solucionar problemas com a exploração de idéias, de forma
livre, por meio de reuniões indiscriminadas (operacional e administrativo) e organizando-as por etapas.
33
2.5.1.Classificação dos dados.
Podemos caracterizar os dados pelos atributos de utilização:
•
Auxílio no entendimento de uma situação real – esses dados são coletados para
verificação de uma situação (atividade ou operação). Um arranjo estatístico desses
dados pode ser efetuado procurando mostrar um comportamento padrão para a
observação em questão.
•
Análise – seu uso está ligado ao exame do relacionamento entre defeito e sua causa.
Usam-se métodos estatísticos para obtenção da informação correta.
•
Controle de processo – além de verificar a qualidade do produto oriundo do processo
este tipo de dado serve para determinar se o próprio processo que envolve o produto
está sob controle, ou não. Usa-se para isto, gráficos de controle e ações são tomadas
com base nestes dados.
•
Reguladores – são dados típicos para a manutenção de um processo ou atividade
padronizada.
•
Aceitação ou rejeição – usam-se esses dados para aceitação ou rejeição de partes e
produtos após uma inspeção, de acordo com limites de tolerância e critérios
previamente estabelecidos.
2.5.2.Tipos de Dados
Podemos também, de forma genérica, dividir os dados em dois grandes grupos:
•
Dados medidos ou dados contínuos – comprimento, peso, largura, velocidade, etc.
•
Dados de contagem ou enumerados – peças defeituosas, número de defeitos,
percentagem de defeitos, etc.
2.6. Estruturação das Sete Ferramentas da Qualidade, conforme
Kaoru Ishikawa.
Este grupo, chamado de as Sete Ferramentas da Qualidade, trata-se de um grupo
de ferramentas, isto é, instrumentos estatísticos (planilhados) e gráficos analíticos,
totalizando 7 (sete).
O grupo fora formado (estudado, dividido e agrupado), segundo um trabalho
realizado por um estudioso da produção e da qualidade, um químico industrial japonês,
chamado Kaoru Ishikawa. O mesmo agrupara estas ferramentas, devido cada aplicação e
em função das obtenções de resultados, com aplicações especificas para cada situação.
Tal grupo de ferramentas de análise e manipulação de dados ficou conhecido então
como: as 7 (sete) Ferramentas Básicas da Qualidade.
34
São elas:
•
Diagrama de Pareto;
•
Diagrama de causa e efeito;
•
Histograma;
•
Folhas de verificação;
•
Gráficos de dispersão;
•
Fluxograma;
•
Cartas de Controle.
Kaoru Ishikawa entendia que a qualidade é uma revolução da própria filosofia
administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da
organização, principalmente da alta cúpula. Sua noção do controle empresarial da qualidade
era voltada ao atendimento pós venda, e da solução dos seus problemas. Tais atitudes
comprovariam que uma cadeia produtiva não se acabava com a entrega do produto, e que
todos os envolvidos também acompanhavam este produto e para com a solução de
quaisquer problemas com ele agregados.
De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode
sempre pode ser aperfeiçoada.
O intuito final dos trabalhos com estas ferramentas é exatamente este objetivo, a
melhoria continua, com a solução de uma ou mais anomalias, e ainda com a obtenção da
solução de um problema com o descobrimento da causa raiz.
2.7. Conceitos e aplicações das Sete Ferramentas da Qualidade na
manutenção industrial.
Das Sete Ferramentas da Qualidade organizadas por Ishikawa, para com a
aplicação na área de manutenção industrial, serão destacadas apenas as ferramentas com
real aplicabilidade e pratica extensa. Embora não haja uma ferramenta melhor, ou pior, e
sabendo ainda que TODAS possam ser moldadas, serão apresentados apenas as que
desempenham melhores resultados, e ainda pelo fato destas terem sido testadas
exaustivamente, alcançando boas praticas de aplicação.
Serão tratadas neste trabalho, somente 4 (quatro) ferramentas. São elas:
•
Lista de verificação (ou folhas de verificação);
•
Diagrama de Pareto;
•
Diagrama de causa e efeito;
•
Fluxograma.
35
2.7.1.Lista de verificação (ou folha de verificação).
A lista de verificação (ou folha de verificação) trata-se de uma ferramenta clássica
da qualidade, sendo considerada uma das Sete Ferramentas Básicas da Qualidade.
Esta ferramenta é muito utilizada em diversas áreas industriais, como produção e
controle da qualidade, inclusive na área de manutenção. Sua aplicação é bem ampla, sendo
considerada a ferramenta de controle e análise mais utilizada na área de manutenção,
devido à facilidade de manuseio e sua rápida resposta, e ainda devido a sua amplitude de
atuação.
A planilha de verificação trata-se de uma planilha, com uma relação previamente
definida de atividades, ou grupo de atividades, ou ainda de itens de verificação. Aplica-se,
geralmente para a verificação de procedimentos repetitivos ou padronizados, e verificação
de etapas e seqüências necessárias a serem seguidas, coletando dados destas atividades,
e permitindo estratificação.
A lista de verificação (ou folha de verificação) possibilita o controle na execução de
tarefas e a sua avaliação posterior. Tal ferramenta tem sido amplamente utilizada em
auditorias de produtos e de processos, muitas vezes já mencionada como ferramentas
padrão em manuais de qualidade.
Em PALADINI (1997) encontramos que lista de verificação (ou folha de verificação):
[...] são representações gráficas de situações que requerem grande
organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à
coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste
cuidado, é fácil construí-la e interpretá-la. O modelo visual que a folha
determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e
imediata interpretação da situação.
36
Figura 10. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação).
Fonte: CONÊXITO.
Assim como mencionado na (figura 10), a folha de verificação poderá ser utilizada
para separar os dados, na medida em que eles são coletados e compará-los com os limites
de especificação. É um processo mais fácil do que relacionar os dados separadamente e
depois fazer uma tabela.
Quando a folha de verificação estiver completa devem-se examinar os seguintes
pontos:
•
A distribuição assume a forma de um sino, isto é, com um só pico e nítido, ou existem
dois picos?
•
Os valores apresentam tendência para um lado ou para outro e tem valores isolados?
•
Verifique a relação existente entre a distribuição real e os limites da especificação. A
largura da distribuição é maior que a da especificação?
•
Descubra a porcentagem que está fora de especificação e tome medidas para
diminuição do número de peças, produtos ou serviços defeituosos.
Se a forma da curva não estiver com o formato de uma curva normal a causa deve
ser encontrada e corrigida.
37
Figura 11. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação).
Fonte: CONÊXITO.
Aplicação da ferramenta
As folhas de verificação são usadas para:
•
Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se;
•
Dispor os dados de uma forma mais organizada;
•
Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da
produção.
•
Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;
•
Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos;
•
Verificar as causas dos defeitos;
•
Fazer uma comparação dos limites de especificação;
•
Investigar aspectos do defeito: trincas, riscos, manchas, quebras, entre outras.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Na manutenção, utilizamos a folha de verificação quando queremos saber os tipos
mais freqüentes de determinados defeitos, e as causas primarias desses defeitos.
Na aplicação específica na manutenção, seu formato é usado para localizar
defeitos externos, tais como: anomalias, defeitos oriundos de projetos, defeitos de operação,
falhas de materiais, etc.
Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho (croquis) do item a ser
verificado, acoplado as lacunas, no qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos
defeitos.
38
Por exemplo: Fissura num colo de um eixo cilíndrico. – Nesta folha, nos mostraria
um desenho do conjunto mecânico, e neste ainda, o local (espaço) indicado para assinalar
onde mais ocorrem as trincas, neste caso o colo.
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do
processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
Figura 12. Exemplo de lista de verificação (ou folha de verificação) aplicada na manutenção.
Fonte: CONÊXITO.
2.7.2.Gráfico de Pareto.
O gráfico de Pareto é uma clássica ferramenta gráfica, sendo uma das Sete
Ferramentas Básicas da Qualidade. É baseada na “lei matemática 80 – 20. Onde que 80%
dos problemas podem ser eliminados com 20% das causas”.
Tal ferramenta foi formulada por Vilfredo Pareto (1848 a 1923), nascido em Paris,
foi engenheiro ferroviário, economista e posteriormente Senador do Reino da Itália. Em 1897
executou um estudo sobre a renda e concluiu que ela não era distribuída de maneira
uniforme, Pareto descobriu que aproximadamente 20% do povo detinham 80% da riqueza
criando uma condição de distribuição desigual.
O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma
“alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais, por Juran” segundo PALADINI (1997).
O Diagrama de Pareto pode ser usado para identificar o problema mais importante
através do uso de diferentes critérios de medição como freqüência ou custo. O mesmo visa
39
demonstrar uma série de problemas, de origens diversas, que aparecem sob a forma de
perdas (defeituosos e custosos).
É extremamente importante esclarecer o modelo de distribuição das falhas, de
modo a elencá-las e tratar as mais críticas e com maior impacto, porém com menor esforço
e exigências de menores recursos. Mais do que as perdas, será esperado muitos poucos
tipos de defeitos e seus efeitos podem ser atribuídos a pequenos números de causas.
Podemos elencar as fundamentações desta ferramenta, como seus índices de
importância como:
1. Escolher o ponto de partida para solução do problema;
2. Identificar a causa básica do problema e
3. Monitorar o sucesso.
Figura 13. Exemplo de gráfico de Pareto.
Fonte: CONÊXITO.
Aplicação da ferramenta
Os gráficos de Pareto são geralmente usados para verificar e tratar:
1. Qualidade – Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de
clientes, número de devoluções de produtos;
2. Custo – Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de
garantia, custos de manutenção de equipamentos;
40
3. Entrega – Índices de atraso de entrega, índices de entrega em quantidade e local
errados, falta de matéria-prima em estoque;
4. Moral – Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões, absenteísmo;
5. Segurança – Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade dos acidentes,
número de acidentes sofridos por usuários do produto;
6. Máquinas – Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta
utilizada;
7. Matérias-primas – Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte;
8. Medições – Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de
medição;
9. Meio Ambiente – Temperatura, umidade, iluminação, clima;
10. Mão-de-obra – Idade, treinamento, saúde, experiência;
11. Métodos – Informação, atualização, clareza das instruções.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Na manutenção, utilizamos o gráfico de Pareto quando queremos saber os tipos
mais freqüentes de falhas e defeitos, e as causas raízes desses defeitos por conseqüência.
Podemos ainda obter a quantificação destes defeitos e o ranking destes acontecimentos, de
modo que possamos direcionar os esforços e ações de correção.
O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os
problemas devem ser resolvidos, a quantidade de não conformidade e as falhas e defeitos
que causam mais impactos.
Em suma, se as causas desses poucos defeitos vitais são identificadas, poderemos
então eliminar grande parte das perdas, com utilização de poucos esforços, deixando de
lado os outros muitos defeitos triviais para serem atacados posteriormente.
É desta verdade filosófica da apresentação da ferramenta que temos o ganho
efetivo desta ferramenta, pois dela podemos canalizar os esforços de forma assertiva,
evitando esforços inúteis e dispêndio de recursos. A solução dos problemas pode ser feita
de forma planejada, gradual, mas sempre de forma assertiva e efetiva, apenas para os itens
mais críticos.
41
Figura 14. Exemplo de tabela para formatação de gráfico de Pareto, aplicado na área de
manutenção.
Fonte: CONÊXITO.
Figura 15. Exemplo de gráfico de Pareto aplicado na área de manutenção.
Fonte: CONÊXITO.
42
2.7.3.Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama Espinha-de-peixe).
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha-depeixe) é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, largamente utilizada na área industrial,
em diversos setores. Trata-se de uma representação gráfica que permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado
problema ou efeito.
Esta ferramenta mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem
para as “sub-causas”, levando ao resultado final.
Segundo WERKEMA (1995):
[...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para
apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e
os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o
resultado considerado.
Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio,
em um estudo de retrabalhos e falhas. Ele usou isto para explicar como vários fatores
poderiam ser comuns entre si e estar relacionados, em constantes problemas relacionados
a falhas, nos atendimentos a clientes em garantia da qualidade.
Embora não identifique, ele próprio, as causas do problema, o diagrama funciona
como um “veículo para produzir com o máximo de foco possível, uma lista de todas as
causas conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito
observado.”
Assim como já informado, o diagrama pode não identificar causas, mas nenhuma
outra ferramenta organiza tão bem a busca. Mas tal sistema permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. O diagrama pode evoluir
de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, sendo dividido em 6 (seis) M’s
(Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente).
43
Figura 16. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinhade-peixe).
Fonte: CONÊXITO.
Conforme PALADINI (1997), para sugerir e listar causas faz-se necessário formar
uma equipe, observando os seguintes critérios:
[...] “1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem
na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.
2 – A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se
impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente
viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.
3 – São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.
4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são
criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.
5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar
causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas
e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu)”.
Esta ferramenta tem aplicação em diversas áreas, em diversos setores, mas foi na
manutenção que seu destaque e difusão foi grandiosa. Hoje na manutenção industrial seu
uso é amplamente difundido, pois possibilita demonstrar a relação direta entre um efeito e
as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Aplicação da ferramenta
Os Diagramas de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinhade-peixe) são geralmente usados para:
44
• Para identificar as informações a respeito das causas de um problema;
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou de uma
característica da qualidade;
• Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais, e, ao efeito
ou característica da qualidade;
• Reduzir a tendência de deixar de procurar a causa verdadeira, ou parar cedo
demais, devido à complexidade do conjunto de informações.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Na manutenção, utilizamos o Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de
Ishikawa ou Diagrama Espinha-de-peixe) para estudar todas as variáveis envolvidas, assim
como as causas raízes, propriamente ditas, de quebras, defeitos e anomalias. Utilizada em
conjunto com Brainstorming, tal ferramenta consegue fornecer uma visão panorâmica, e
com um aprofundamento, uma visão até micro.
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha-depeixe) vem também sendo utilizado no ato do projeto, para fornecer uma visão mais apurada
para formatação de planos de contingência, e troubleshootings.
De acordo com WERKEMA (1995), o brainstorming “tem o objetivo de auxiliar um
grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto período de tempo”.
Essa técnica é também conhecida como “tempestade de idéias”.
Figura 17. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinhade-peixe), aplicado em um estudo de perda de produção.
Fonte: CONÊXITO.
45
2.7.4.Fluxograma.
O Fluxograma é uma ferramenta da qualidade clássica, qual se encontra na relação
das Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, que se trata de um diagrama gráfico,
distribuído de forma seqüencial para representação esquemática de um processo qualquer.
Este gráfico é muitas vezes feito através de figuras pré-definidas, gráficas, que
ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o
compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários
para a execução de um processo qualquer. Muito utilizados em quaisquer processos,
industriais e não industriais, que visa ilustrar qualquer passo de uma tarefa, qual se defina
como um processo, com inicio, meio e fim.
Em PALADINI (1997), encontramos que:
[...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade
de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade referese à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite
visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo,
ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários
fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de
congestionamento).
Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande
facilidade visual. Com ele poderá ser identificados os pontos críticos do processo que
precisam ser revisados.
Figura 18. Lista de figuras utilizadas na construção de fluxogramas.
Fonte: Concepção do autor.
46
Para que possamos construir um fluxograma, se faz necessário que entendamos as
principais etapas do mesmo, quais chamaremos de “módulos”.
Um fluxograma é basicamente formado por 3 (três) módulos:
•
Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento
•
Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o
assunto. Todas as operações que compõe o processo.
•
Fim (saída): fim do processo, onde não existem mais ações a ser considerada.
Início
Processo
Dados
Decisão
Final
Figura 19. Fluxograma, exemplificando os principais módulos componentes.
Fonte: Concepção do autor.
47
Figura 20. Exemplo de fluxograma, de um processo de manutenção preventiva.
Fonte: Concepção do autor.
Aplicação da ferramenta
O fluxograma é geralmente indicado para:
•
Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto
ou serviço, no sentido de identificar desvios.
•
Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si.
•
Mostrar com clareza oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
48
•
Na definição de projeto, para identificar as oportunidades de mudanças, na definição
dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros
da equipe.
•
Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que serão afetadas nas
mudanças propostas, etc.
•
Definir recursos exatos, assim como pessoal envolvido nas atividades do processo,
identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
•
Fixar limites com uma maior facilidade.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Na manutenção, esta ferramenta é amplamente difundida, sendo considerada, a
mais utilizada das Sete Ferramentas da Qualidade, na área da manutenção.
Sua aplicação é extensa, e intensa, na formatação de procedimentos, elaboração
de planos de inspeção, rotas de lubrificação e planos de manutenção preventiva. Também
muito utilizada em PO’s (procedimentos operacionais), esta ferramenta é vital na verificação
de etapas e passos de processos, e ainda é um veículo promissor na divulgação e
reciclagem direta dos colaboradores nos processos como um todo, e ainda em etapas
especificas.
2.8. Ferramentas da qualidade específicas.
Outras ferramentas da qualidade, porém, são específicas e com utilizações
restritas. Estas ferramentas são aplicadas exclusivamente em determinadas áreas de
atuação industrial, e em áreas correlatas e anexas, como projetos. Mas idem as sete
ferramentas anteriores, as Ferramentas Básicas, tratam-se de ferramentas de cunho
estatístico e modal, com aplicações específicas para manipulação e tratativas de dados e
informações, tanto para processo como para projetos.
Muitas destas foram criadas exclusivamente para a área de manutenção. Outras
foram criadas para áreas de processo em geral, mas aplicadas de forma customizada na
manutenção. Temos muitos exemplos de ferramentas que foram criadas para outras
aplicações, porém com a adaptação para a área de manutenção, tiveram resultados tão
satisfatórios que acabaram se tornando oficiais, como FMEA, GUT, entre outras.
Tais ferramentas da qualidade visam à garantia do controle e organização do setor
de manutenção, e ainda visam propiciar uma melhoria contínua efetiva, além de
previsibilidade ao planejamento e programação da manutenção, conferindo capabilidade à
qualidade do processo produtivo em indústria de manufatura.
São as ferramentas:
49
•
FMEA
•
Método dos 5 Porquês;
•
Matriz GUT.
2.8.1.FMEA.
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), ou Análise dos Modos e Efeitos de
Falha, é uma ferramenta da qualidade complementar (chamada assim, pois não esta
descrita no rol das Sete Ferramentas Básicas da Qualidade e usada algumas vezes como
complementar a alguma outra), que fora criada na década de 60 na América do Norte.
Tal ferramenta, que, diga-se de passagem, é extremamente eficiente e de alto
impacto, busca em princípio, a avaliação e investigação do processo em busca de possíveis
falhas e anomalias, com a conseqüente criação de planos de contingências e ações de
planejamento. Este é o objetivo básico desta ferramenta e, portanto, pode-se dizer que se
está, com sua utilização, diminuindo as chances do produto ou processo falhar durante sua
operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade, que é a probabilidade de
falha do produto/processo.
Definido por PALADY (1997) como sendo uma técnica que visa reconhecer e
avaliar as falhas potenciais de um projeto ou processo e seus efeitos, identificando ações
que possam eliminar ou reduzir a ocorrência dessas falhas, o FMEA tem como objetivos
principais:
•
Prever os problemas mais importantes;
•
Impedir ou minimizar a freqüência de ocorrência dos problemas;
•
Impedir ou minimizar as conseqüências de problemas;
•
Maximizar a qualidade e confiabilidade de todo o sistema.
Esta ferramenta pode ser considerada como uma estratégia direta de planejamento,
por meio da análise dos modos de falhas potenciais, que possam vir a ocorrer em projetos
do produto ou de processo, com as propostas de ações de melhoria e/ou mesmo de
contingenciamento.
Existem 2 (dois) tipos de FMEA, de acordo com a sua aplicação. São elas:
• FMEA de Projeto (DFMEA - Design Failure Modes and Effects Analysis) - na qual
são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das
especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no
processo decorrente do projeto. É comumente denominada também de FMEA de
produto.
• FMEA de Processo (PFMEA - Process Failure Modes and Effects Analysis) - são
consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o
50
objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não
conformidades do produto com as especificações do projeto.
Em resumo, os dois modelos de FMEA compartilham do mesmo procedimento
(normalmente condensado em um formulário para facilitar e orientar as atividades do grupo
de estudo) e visam os mesmos objetivos. Por possuírem as mesmas características,
acabam por exercer influência um no outro, e em algumas aplicações, acabam se
encontrando.
Outra grande diferença entre FMEA de Projeto e FMEA de Processo está na
formulação dos objetivos aos quais se destina.
Figura 21. Quadro comparativo dos tipos de FMEA.
Fonte: SEBRAE.
51
Figura 22. Exemplo de formulário de FMEA.
Fonte: CONEXITO.
Aplicação da ferramenta
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
•
Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos
ou processos;
•
Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham
ocorrido) em produtos/processos já em operação;
•
Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da
análise das falhas que já ocorreram;
•
Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos;
•
Para implementar estratégias de utilização e gestão de ativos (stand-by);
•
Redução nos custos e no tempo de desenvolvimento, e torna-se guia para o
planejamento de testes mais eficientes.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
52
Na manutenção, esta ferramenta é amplamente aplicada e difundida, sendo uma
verdadeira aliada. O FMEA é aplicado na manutenção em todas as etapas, indo desde o
planejamento a operação, na análise de falhas, propriamente dita.
O FMEA é muito utilizado na análise sistemática de um equipamento, e suas
instalações, de modo a criar um cenário amplamente desenvolvido, e com isso as possíveis
falhas possam ser estudadas. Com a criação deste cenário, de acordo com as exigências
estudadas, pode-se então criar as diversas contingencias, ora exigidas, como: melhorias
nos projetos, troubleshootings, planos de inspeção, planos de manutenção preventiva, rotas
de lubrificação, etc.
Figura 23. Exemplo de aplicação de um formulário de FMEA.
Fonte: Concepção do autor.
________________________________________________________________________________
Troubleshooting: Tradução direta e simplória do inglês: Tabela de problemas (falhas). Trata-se de uma
lista com os possíveis problemas e falhas de um processo, ou um equipamento, ou ainda a somatória dos
dois, e com as conseqüentes ações de correção/mitigação destas.
53
2.8.2.Método dos 5 Porquês.
Ferramenta clássica de análise modal, muito utilizada na área de manutenção para
análise crítica e para avaliação de causa raiz de problemas. Esta ferramenta consiste de
aplicação seqüencial de perguntas, pertinentes e específicas, a um determinado problema,
seja este uma descontinuidade, uma falha ou um defeito (de um processo de manutenção
ou de um equipamento especifico) de modo que seja estimulada a criatividade do
analisador, e que seja despertado o senso crítico e de observação, para que posteriormente
seja encontrada a causa raiz do problema.
Muito utilizada devido sua facilidade e praticidade, e devido à ótima resposta obtida
em solução de anomalias e defeitos. Devido sua difusão ampla na área de manutenção, e
devida sua eficácia, o Método de 5 (cinco) Porquês vem sendo aplicado de forma maciça
em módulos de (ACM) Análise Crítica de Manutenção nos principais softwares de
gerenciamento de manutenção e de gerenciamento de ativos, e ainda vem sendo aplicado
de forma complementar e sistemática em check-lists.
Esta técnica tem por premissa que após perguntar 5 vezes o porquê de um
problema está acontecendo, sempre se referindo a resposta anterior, será determinada a
causa raiz do problema.
4W + 1H
4M
Identificação do problema
1 - O que (what)
Identificação das causas potenciais
HOMEM
MATERIAL
MÁQUINA
MÉTODO
2 - Onde (where)
3 - Quando (when)
4 - Quem (who)
5 - Qual (wich)
6 - Como (how)
5 Por quês
o
• = válido
Identificação da causa raiz
o
o
o = não valido
o
o
1 Porque
2 Porque
3 Porque
4 Porque
5 Porque
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Figura 24. Planilha dos 5 (cinco) Porquês.
Fonte: Concepção do autor.
Ação
Responsável
54
Aplicação da ferramenta
Pode-se aplicar a análise 5 (cinco) Porquês nas seguintes situações:
•
Para diminuir a ocorrência de novos problemas;
•
Para solucionar problemas sistêmicos e de projetos;
•
Para incentivar a equipes operacionais no desenvolvimento cientifico do trabalho;
•
Aumentar a confiabilidade no processo.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Ele é utilizado principalmente para análises de falhas de máquina e seus
componentes, avaliando etapa-etapa e procurando encontrar a causa raiz para a definitiva
regularização.
Mas tal ferramenta também pode ser utilizada quando estamos analisando falhas
de mão de obra e matéria-prima (quando estamos falando de material de consumo, por
exemplo: um o eixo-came é matéria-prima para um torno mecânico copiador, sendo
considerada uma matéria-prima interna, mas o eixo-came novo, virgem, apesar de também
ser matéria-prima, é externo).
Não deve ser utilizado para falhas de método ou processo, pois sempre a ação será
a criação de um método e treinamento das pessoas.
Figura 25. Árvore de falhas dos 5 (cinco) Porquês.
Fonte: Internet.
55
2.8.3.Método da Matriz GUT.
O método GUT é uma metodologia de análise sistêmica de processos, muito
utilizada amplamente difundida no planejamento da manutenção. A mesma visa contribuir
de forma planejada e prevencionista, para a correta tomada de decisão, pois permite uma
avaliação crítica que possibilita a alocação de recursos, de forma estratégica, nos tópicos
considerados mais importantes.
Trata-se de um método de simples implementação e de fácil interpretação, já que
sua base se dá por meio de uma matriz, pré-estabelecida, com níveis de pontuação para:
Gravidade, Urgência e Tendência. É desta seqüência lógica, com a correta pontuação de
cada uma delas (com base em tabela específica), que os problemas são priorizados, e
então são tratados de acordo com estas prioridades estabelecidas.
A sigla GUT significa exatamente a tríade: Gravidade, Urgência e Tendência, sendo
que:
•
Gravidade: impacto do problema sobre instalações, pessoas, resultados, processos
ou organizações, e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
•
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema, e
em função da disponibilidade operacional do equipamento ou instalação.
•
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, agravamento, redução ou desaparecimento do problema.
Tabela 1. Tabela padrão do método GUT.
Fonte: Internet.
56
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita (pelo menos é sugerido), por um grupo de
melhorias formado por colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor
priorização dos problemas, lembrando-se que deve haver consenso entre os membros do
grupo. Sugere-se também que esta analise seja efetuada em conjunto com um
brainstorming, de modo que muitas variáveis sejam levantadas, e as prioridades sejam
cercadas de uma forma ampla.
Depois de atribuída a pontuação, deve-se multiplicar (G x U x T) e achar o resultado,
priorizando de acordo com os pontos obtidos.
Figura 26. Exemplo de planilha do método GUT.
Fonte: Internet.
Aplicação da ferramenta
Pode-se aplicar a metodologia da Matriz do GUT em diversas situações, não
especificamente na manutenção, tais como:
•
Para organizar inserção de recursos em obras (diversas);
•
Para diminuir a ocorrência de esforços multiplicados, e desperdícios destes recursos;
•
Para solucionar problemas sistêmicos e de projetos;
•
Aumentar a sinergia entre as áreas de suprimentos e operacional;
57
•
Conferir confiabilidade no processo;
•
Eliminar ao máximo mão-de-obra ociosa na planta.
Aplicação da ferramenta na manutenção.
Este método tem sido utilizado de forma grandiosa no PCM (Planejamento e
Controle da Manutenção), na priorização de serviços e de atividades, alocando os recursos
e mão-de-obra no momento certo e no local certo, e ainda na intervenção nos equipamentos
de forma certeira, podendo conferir disponibilização gradual de modo que se tenha
finalizado os respectivos equipamentos.
Também muito aplicado em grandes paradas de manutenção em refinarias e em
indústrias de transformação e de processo, já que a quantidade de recursos é imensa e o
tempo de execução é curto, e em função do alto custo e impacto negativo de tempos
ociosos e mãos-de-obra (que muitas vezes são de alto valor) disponíveis.
2.9. Ciclo PDCA.
O ciclo do PDCA não pode ser considerado específica e exclusivamente uma
ferramenta da qualidade, mas sim um conceito teórico muito mais amplo, já que todas as
outras ferramentas da qualidade, e sistemas de gestão, utilizam as premissas básicas desse
ciclo para suas funcionalidades – a melhoria contínua.
Trata-se de um método de análise de falhas e de anomalias, no qual se baseia no
controle de processos, e verificação etapa-etapa de um sistema ou processo, e que serve
de um balizador conceitual para aplicação das demais ferramentas da qualidade, sejam
básicas ou específicas.
Este método fora desenvolvido na década de 30 pelo americano Walter Shewhart,
mas foi nas mãos do também americano William Edwards Deming, o seu maior divulgador e
difusor, que tal método foi reconhecido mundialmente ao aplicar no controle de processos,
os conceitos e premissas de qualidade, oriundos do Japão.
Em suma, o ciclo PDCA pode ser considerado uma ferramenta gerencial de tomada
de decisões, para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização, sendo composto por 4 (quatro) etapas, divididas de acordo com as siglas que
compõem o ciclo (em inglês: P-Plan, D-Do, C-Check e A-Action), e que se resume a prática
da melhoria continua no processo.
Para cada uma dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser
realizadas.
58
Figura 27. O ciclo PDCA.
Fonte: SEBRAE-SP.
•
P – PLAN (Planejar).
Antes da execução de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com as
definições de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método).
•
D – DO (Executar).
É a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu
controle posterior. Nesta fase é essencial o treinamento.
•
C – CHECK (Verificar)
Fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados
com o planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados
(problemas).
•
A – ACTION (Atuar Corretivamente)
Definição de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento
do processo.
59
Figura 28. O ciclo PDCA em funcionamento.
Fonte: SEBRAE-SP
Tabela 2. Fases do ciclo PDCA.
Fonte: SEBRAE-SP
60
O Ciclo PDCA pode ser aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de
gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área de atuação da empresa, tipo de produto e formato de
processo.
Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos
padrões (Standard) e a meta já atingida é aceitável, usamos o Ciclo PDCA apenas para
manutenção dos resultados.
Quando o processo se encontra desbalanceado, apresentando problemas e ou
anomalias, que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de
resultados, sob a orientação do MASP (Método para Análise e Solução de Problemas).
Tabela 3. Utilização das ferramentas da qualidade em função das etapas do ciclo PDCA.
Fonte: SEBRAE-SP
________________________________________________________________________________
MASP (Método para Analise e Solução de Problemas): Trata-se de um método de analise, complexo,
qual reúne diversas ferramentas da qualidade, para a solução imediata e absoluta de problemas mais
crônicos. Este método pode ser considerado a última etapa de solução de problemas, porém exige-se mais
maturidade e mais disciplina.
61
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS.
A metodologia do TQC nos fornece uma visão mais apurada das responsabilidades
para com a qualidade, onde cada um dos indivíduos da cadeia produtiva é o elemento chave
da garantia da qualidade. O manutencistas por sua vez não pode ficar de fora, pois além de
um colaborador para com a qualidade, o mesmo tem um papel fundamental na
disponibilidade dos equipamentos e confiabilidade, seja na operação, seja na calibração. O
mesmo ainda além de operacionalizar as ações de intervenções, promovendo tais condutas
já citadas, necessita de um norte no quesito avaliação e identificação das anomalias, de
forma garantir a melhoria continua e as menores intervenções corretivas possíveis.
Podemos verificar que na manutenção industrial em indústrias de manufatura
seriada, há certo sentimento de tranqüilidade em atuar de forma investigativa nestas
investigações, e análises das anomalias por estas deixadas, pois como podemos avaliar ao
longo do trabalho aqui apresentado, há inúmeros recursos estatísticos, sejam eles gráficos
ou não; sejam mais científicos ou mais práticos. Em suma, as ferramentas da qualidade que
a manutenção goza são de grande valia para que as intervenções sejam não só eficientes, e
sim eficazes. Toda intervenção feita de forma inteligente, com o intuito de engenharia de
manutenção, deve ser feita de modo que traga uma solução definitiva, e não só imediatista e
emergencial, pois por questões estratégicas (custos excessivos, indisponibilização de
plantas, exigências de inúmeros recursos, etc), ou mesmo práticas (desgaste em interferir
num mesmo equipamento, numa mesma ocorrência diversas vezes), estas devem ser as
menores e menos impactantes possíveis.
Vale lembrar que todas as ferramentas, sejam elas básicas ou específicas, nada
valem, ou não são de modo algum eficientes, caso as ações de interferência, de correção
destas causas apuradas, não sejam tratadas ou tratadas incorretamente. Para tal,
usualmente, adota-se na área de manutenção um recurso, qual podemos também chamar
de uma ferramenta de qualidade, mas que na verdade é um recurso de planejamento
estratégico. Este recurso é o plano de ação, de formato 5W2H. Chamado assim, pois utiliza,
de forma organizada, critérios em função de 6 (seis) questionamento, oriundos de siglas em
inglês de 5 W (Why, What, Who, When, Were) e 2 H’s (How many, How Much).
Pudemos verificar que há grande aceitação nas ferramentas básicas da qualidade –
as Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, pelo menos nos 4 (quatro) modelos estudados,
sendo que muitas destas foram adotadas como padrões natos de manutenção, seja na
operação da manutenção ( intervenções), seja no planejamento ou na engenharia de
manutenção.
62
Verificamos também as ferramentas especificas, ou originárias e ou moldadas
especificamente para a manutenção, quais pudemos obter uma visão mais pratica porem
mais abrangente.
Em suma, podemos concluir que as ferramentas específicas, sem sobra de
duvidas, têm um melhor desempenho, seja ele científico ou prático, em vista dos ganhos
que as mesmas contribuem e em vista ao alcance que ambas proporcionam. E em função
destes ganhos notados ao longo dos anos na evolução da manutenção, sobretudo nos
últimos 20 anos, é que a engenharia de manutenção tem se evoluído, se tornado altamente
avançada e assertiva, com foco na confiabilidade na manutenção.
63
4. REFERÊNCIAS.
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Janeiro: ABNT, 2008.
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ABNT NBR 5462:1994. Confiabilidade e Manutenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
BRANCO Filho, Gil. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade.
Rio de Janeiro: ABRAMAN, 2004.
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64
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PALADINI, Edson Pacheco, Qualidade total na prática – implantação e avaliação de
sistema de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PALADY P. FMEA: Análise dos modos de falha e efeitos São Paulo: IMAM, 1997.
SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. São Paulo: SEBRAE, 2005
65
SENAI. Administração da Manutenção. Apostila de curso. São Paulo: SENAI – Frederico
Jacob, 2008.
SENAI. Organização Industrial. Apostila de curso. São Paulo: SENAI – Roberto Simonsen,
2005.
TAVARES, L. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro: Ed. Novo Pólo,
1993.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1998.
VIANA, Herbert Ricardo G. PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora Ltda. 2006.
WERKEMA, Maria Cristina. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos. 4 ed. Belo Horizonte: FCO, 1995a.
66
5. ANEXOS.
ANEXO I.
Planilha FMEA.
67
ANEXO II.
Planilha GUT.
68
ANEXO III.
Planilha de Análise de Falha.
ITE M
UT
5W2H
ONDE
(Where)
O QUÊ
(What)
(Why)
POR QUÊ
(When)
QUANDO
(How)
COMO
PLANO DE AÇÃO - 5 S's
(How much)
QUANTO R$
(Who)
QUEM
Impacts
IMPACTO
STATUS
FOLOW-UP
69
ANEXO IV.
Planilha Plano de ação 5W2H.