UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
MUDANÇA PESSOAL E ORGANIZACIONAL
Irene Alves Teixeira
Orientadora: Mary Sue Pereira
Rio de janeiro
30/06/2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
MUDANÇA PESSOAL E ORGANIZACIONAL
Apresentação
de
monografia
ao
conjunto
Universitário Cândido Mendes como Condição
prévia para a conclusão do curso de PósGraduação
“Lato Sensu” em Reengenharia e
Recursos Humanos.
3
AGRADECIMENTOS
A minha família e amigos que,
direta
e
indiretamente, contribuíram para a confecção
desse trabalho acadêmico
4
DEDICATÓRIA
À
Maria José Teixeira, minha mãe que com seu
carinho e compreensão contribuí para a confecção
desse trabalho.
5
RESUMO
Estando numa era em que as mudanças estão em ritmo acelerado, o que
integram o cotidiano de quase todos os setores da vida, a mudança modifica o
comportamento das pessoas, obrigando-as a enfrentar os medos, as incertezas,
desafios e o desconhecido. O indivíduo precisa sair do mundo que conhece para
se lançar em novos caminhos, mudar maneira, pensar e agir, ser flexível e ter a
vontade de mudar.
Nas organização a mudança vem mexendo com sua na sua cultura, para
modificar sua maneira pensar e agir, pensando não só nos lucros mas também
nos colaboradores, porque se as pessoas não mudarem a organização não
também não muda.
Os colaboradores integrando as organizações como equipe, não se
prendendo uma só especialidade de serviço, mas estando aberto a novos
conhecimentos e buscando sempre o aperfeiçoamento pessoal.
A mudança trazendo na organização a melhoria na parte social, se
preocupando com a qualidade de vida de seus colaboradores, onde a organização
leva motivação para o seu ambiente interno e cria uma relação de confiança com
o colaborador.
Com isso a organização será recompensada com dedicação,
empenho e aumento de produtividade.
A tecnologia mudando a comunicação interna e externa da organização,
como também, facilitando e agilizando os serviços prestados aos seus clientes e
fornecedores.
6
METODOLOGIA
A elaboração deste trabalho monográfico foi realizado através de uma
intensa pesquisa bibliográfica, onde buscou-se base através da história e da
experiência de autores com ampla vivência neste assunto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
10
MUDANÇA
11
CAPÍTULO II
16
ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA
17
CAPÍTULO III
22
ESTRÁTEGIAS DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
23
CAPÍ´TULO IV
37
A ORGANIZAÇÃO E A RESPONSABILIDADE SOCIAL
38
CAPÍTULO V
42
A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA
43
CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
47
ÍNDICE
48
8
INTRODUÇÃO
Toda mudança é difícil. E quem nunca viveu essa experiência? Muda de
escola, de cidade, de país.
valores.
Mudar hábitos e costumes, de estilo de vida, de
Tarefa difícil, sem dúvida, porque exige um investimento de energia
física, mental e emocional, em proporções que, em muitas vezes, parecem
exceder nossas possibilidades. Por isso mesmo é que, associada a ela, surge,
quase que inevitavelmente, um movimento de resistência. Uma força contrária,
cuja função é tentar aplacar a dose inexorável de sofrimento que toda mudança
acarreta.
A insegurança, medo do desconhecido. O novo representa, quase sempre,
uma ameaça. Ameaça à ordem, ao estabelecido, ao já absorvido e acomodado.
Por isso mesmo, é recebido, com reservas. Qualquer que seja esse “novo”, é tido
como um intruso num mundo organizado e harmônico. E, porque já conhecido,
um mundo “tranqüilo”. Porém, a tranqüilidade abalada por sua presença não se
deve apenas ao desconforto e ao trabalho que dá rearranjar toda uma estrutura a
fim de acolhê-lo. Mas muito mais à exigência de reestruturar a nossa organização
interna e absorvê-lo. O novo ameaça porque, em alguma medida, impõe a tarefa,
muito pouco confortável, de rever-se.
Colocada nestes termos, porém, fica-se com a impressão de que mudar é
um “mal necessário”, fruto do inevitável curso da vida, da qual somos vítimas. E
mais: que se fosse possível , não pouparíamos esforços para manter o estado de
equilíbrio, afastando males e riscos à confortável rotina.
Lamentável engano.
Afinal, que estado paradisíaco é esse, onde não há movimento, a não ser um
estado idealizado, onde tudo é certeza.
9
Nas organizações, as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado
fora, os clientes mudam seus hábitos de compra e preferência, fornecedores
mudam características e preços de matérias primas, prestadores de serviços
impõem alterações nas leis, e isto tudo nunca acaba.
Do lado dentro, os
processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e equipamentos são
substituídos por novos, as matérias primas são alteradas, os padrões de qualidade
sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e
habilidades, os produtos e serviços são desenvolvidos e melhorados, as
estratégias são aperfeiçoadas, e isto tudo também nunca acaba.
10
CAPÍTULO I
MUDANÇA
11
MUDANÇA
A mudança é a passagem de um estado para outro. É a transição de uma
situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação,
perturbação, interrupção, fratura.
A mudança está em toda parte; nas
organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços,
no tempo e no clima no dia-a-dia
A mudança não surgiu de repente, pelo contrário, ela existe desde que o
mundo existe.
É tão velha quanto o próprio universo.
E veio crescendo
lentamente e acelerando a cada variável nova que foi sendo acrescentada ao
nosso mundo. Tanto que cinco séculos antes de cristo, Heráclito, um conhecido
filósofo, já dizia que a única constante do mundo é a mudança. Para ele, o mundo
caracterizava-se pela constante mudança.
Tudo muda, mesmo as coisas
aparentemente fixas, estáveis e perenes. O rio que passa a cada momento já não
é mais o mesmo, porque as águas são outras.
Cada minuto é diferente do
anterior porque as coisas já estão mais velhas e as situações são diferentes.
Heraclito era chamado o filósofo da mudança, pois, vivendo há mais de 2.500
anos em uma pequena cidade chamada Atenas, já antevia a crescente
transformação do futuro do mundo.
1.1 - Dúvidas e Incertezas com a Mudança
A existência é frágil e mutável. É sempre imprevisível e cheia de dúvida.
Mas esta dúvida não precisa ser negativa. Grande parte da magia desaparecia se
todas as coisas sobre nossas vidas fossem conhecidas. A dúvida traz consigo o
elemento surpresa, da novidade constante.
È o elemento da incerteza que
acrescenta sabor à vida. Como a vida seria diferente se pudéssemos prever o
12
amanhã com precisão de momento a momento. Como mundo nosso mundo seria
enfadonho.
Quão cedo perderíamos
o interesse, deixaríamos de sonhar,
ficaríamos entediados. Mas a vida não é assim. Está sempre cheia de perguntas.
Mostra-nos, dramaticamente, que nunca podemos ter certeza de nada.
Não
podemos estar seguros do que o próximo momento trará. Isto faz com que a
maioria de nós passe uma grande parte da vida envolvida na preocupação sobre
possíveis conseqüências, a maioria das quais está além do nosso controle.
Todos nós sentimos, em um momento ou outro, que se as coisa e as
pessoas fossem mais previsíveis, encontraríamos, afinal, alguma paz e
segurança. Em verdade, não descobriríamos tal condição irreal porque não existe
permanência, certeza, eternidade.
Tudo é
transitório e está em constante
mudança.
1.2 - Mudança Pessoal
Falar de todas as mudanças que o mundo vem sofrendo nos últimos anos
talvez seja desnecessário, pois certamente todos percebem que nossas vidas vêm
sendo modificadas de forma cada vez mais rápida e intensa. Porém, embora
estejamos sendo afetados por novos fatos, novas informações, novas condições,
novas ameaças e oportunidades, parece que não temos conseguido fazer parte
destas transformações.
Talvez não tenhamos conseguido este desenvolvimento pessoal devido ao
fato desse processo contínuo de mudança estar diluído em doses diárias
(homeopáticas) que nos dificultam avaliar a magnitude real do mesmo. É a velha
estória do sapo que, quando jogado numa panela com água fervente, pula do
recipiente e se salva. Mas quando colocado na panela com água fria permanece
13
imóvel, mesmo que aqueçamos o recipiente. Acaba morrendo cozido, por não
conseguir perceber a mudança gradativa na temperatura.
Sem dúvida nenhuma, estar convencido desta necessidade de mudança é
o primeiro degrau deste processo pessoal. Como alguém pode mudar se não
acredita que é necessário? Acreditar que este desenvolvimento interno é
necessário é o mesmo que dizer que esta mudança trará vantagens pessoais. Ou
seja, para se romper com a típica “acomodação” que atrapalha nossa evolução, é
preciso primeiro sentir-se “desconfortável”, perceber as desvantagens da inércia.
Também é preciso visualizar as reais vantagens de se lançar neste processo
transformador. Talvez seja esta a maior motivação que necessitamos para
investirmos nessa empreitada.
Esta predisposição é extremamente importante. Porém, infelizmente ela é
apenas o primeiro passo da jornada. Constantemente deparamo-nos com um
desejo sincero de alterar algo em nosso comportamento. Conhecemos aspectos
em nosso comportamento que gostaríamos que fossem diferentes. Algumas
vezes, temos certas dificuldades para efetivar tais mudanças.
Esta “resistência” à mudança é abordada em praticamente todas as teorias
que tentam explicar o desenvolvimento humano. A psicanálise fala da dor em
perceber-se “não tão perfeito como gostaríamos de ser” e chama isto de “quebra
narcisista”. A teoria behaviorista[IVSJ1] aponta para a probabilidade de se repetir
comportamentos condicionados ao longo de nossas experiências.
Percebemos que neste processo de mudança pessoal, sua principal característica
é a incerteza. Esta incerteza gera insegurança, ansiedade e tensão nas pessoas.
Os chineses, há mais de 4000 anos, combinaram dois ideogramas para
representar a palavra crise: Ameaças e Oportunidades
14
Eles compreenderam que uma crise pode representar uma ameaça ou uma
oportunidade. Creio que podemos enfrentar uma situação de mudança
acreditando que ela representa um perigo ou a perspectiva de novas
oportunidades.
Se encararmos a tensão frente ao novo como algo ameaçador, tenderemos
a evitá-la, ficando paralisados. Porém, se conseguimos suportar este desconforto
e vislumbramos a possibilidade de crescimento poderemos tirar energia desta
mobilização interna para avançarmos.
O problema é que nossa educação tradicional não valoriza a mudança ou o
novo como algo positivo. Basta pensar em como nossos valores estão baseados
em dogmas. Estes, na grande maioria das vezes, só tem nos dividido em credos,
feito-nos preconceituosos e racistas, tornado-nos racionais em detrimento das
emoções. Todos estes conceitos e valores inquestionáveis que o homem adquire
no processo de aprendizagem da cultura humana podem oferecer um certo
conforto, gerado pela falsa sensação de harmonia e equilíbrio frente à frágil
condição humana. Embora tenhamos acumulado uma notável quantidade de
informações, ainda sentimo-nos impotentes para explicar a origem e o futuro do
universo e da humanidade. Talvez por isto seja mais fácil pensarmos naquilo que
acreditamos e naquilo que fazemos como verdades absolutas. Porém, se sempre
agíssemos assim, ainda hoje acharíamos que a terra é o centro do universo.
Deve ser esta a razão pela qual muitos preferem ficar numa situação
mesmo sabendo que ela é ruim, a ter que enfrentar outra situação, apenas porque
esta outra é desconhecida.
15
Segundo a filósofa em especialização em comunicação e marketing Lúcia
de Bidart , a resistência das
pessoas a mudança não é apenas histórica, é
orgânica. O ser humano precisa do equilíbrio para viver. A reação à mudança
é
natural. A única saída para ultrapassar o entrave natural e buscar formas de
minimizar as reações contrárias é fazer constantes auto-análises, pesar prós e
contras e estabelecer que a mudança deve ser processada da forma mais natural
possível. Quando as pessoas perceberem que a mudança já as atingiu, devem
procurar conversar com pessoas (de confiança, seja no trabalho ou em casa, ou
mesmo um profissional dessa área, como um terapeuta) e desenvolva
mecanismos que façam com que elas lidem com o processo com leveza, com
sabedoria com sensatez.
16
CAPÍTULO II
A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA
17
A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA
A globalização e a revolução digital impuseram exigências ao mercado que
impeliram as organizações a adotarem novas tecnologias e a reformularem seus
modelos de gestão. O maior desafio das empresas na atualidade é garantir a
vantagem competitiva. Neste contexto as palavras-chave são qualidade,
aprimoramento
constante,
comprometimento
e
flexibilidade.
Por isso
as
organizações tiveram de aprender a lidar com a mudança, para manterem-se no
mercado.
Considerando que a mudança nas organizações determina novas práticas e
valores, automaticamente ela tem impacto sobre a cultura organizacional. Assim,
toda mudança organizacional é uma mudança cultural.
2.1 - A Mudança Organizacional é uma Mudança Cultural
O processo de mudança não deve ser considerado apenas como um
problema de tecnologias, estruturas, processos e motivação dos empregados.
Devemos também considerar o impacto destas mudanças nos valores da
organização, prevendo quais serão os comportamentos desejados na nova
situação e descobrir como desenvolvê-lo, pois sem o apoio da mudança cultural,
outras mudanças não têm sustentação.
2.2 - A Resistência do Colaborador à Mudança
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, a
tensão com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptação, todos estes
fatores podem transformar o trabalho em uma organização em processo de
mudança desgastante. Nestes casos o resultado acaba sendo queda na qualidade
18
do trabalho e da produtividade e sensação generalizada de impotência e, em
alguns casos, revolta e indignação.
Frente a perspectivas de mudança, grande parte do público interno pode
apresentar resistência, ainda que a mudança traga a possibilidade de progresso
individual ou seja induzida para facilitar o trabalho de todos. A resistência consiste
em qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a
implementação de uma mudança no trabalho e surge quando a mudança é
percebida como ameaçadora para a segurança, a posição, a auto-estima do
indivíduo, ou para uma interação social. Em geral as pessoas tentam se proteger
dos efeitos de mudanças, independentemente da sua natureza.
Como as pessoas, as organizações tendem a encontrar um ponto de
equilíbrio, a chamada zona de conforto, em suas estruturas sociais. Isto significa
que as pessoas nas organizações aprendem a lidar com as relações em seu
ambiente: como lidar umas com as outras, como executar seu trabalho e que
conseqüências esperar depois. As mudanças determinam desequilíbrios e a
necessidade de ajustes é percebida de maneiras diferentes, o que resulta em
reações variadas.
A percepção acerca da mudança depende principalmente da história e
características pessoais dos empregados e da cultura do grupo. Estes fatores é
que vão, num primeiro momento, determinar seu apoio ou resistência às
mudanças propostas.
As pessoas, em determinadas situações, têm de desaprender as formas
conhecidas de lidar com a situação e aprender novamente; este também pode ser
um processo difícil, até doloroso, que as pessoas procuram evitar
19
2.3 - A Mudança Desestabiliza mas Também Cria Oportunidades
Embora em alguns casos possam ser traumáticos, os processos de
mudança encerram dois aspectos: por um lado desestabilizam a dinâmica da
organização e por outro geram oportunidade de crescimento profissional. Muitas
vezes a organização é completamente reestruturada e apesar do sofrimento
envolvido, os empregados que buscam novos caminhos e soluções acabam por
se destacar e podem ser promovidos. Estes processos, entretanto, muitas vezes
não são conduzidos de maneira adequada e oportunidades são perdidas. E o que
é pior, muitos traumas desnecessários acabam marcando a relação da
organização com seus públicos, sobretudo o público interno.
2.4 - A Mudança Depende do Público Interno
O público interno tem papel de destaque no sucesso das organizações. É
ele quem se comunica e interage, consolidando a cultura organizacional. Também
discutimos que os processos de mudança, independente se de natureza interna
ou externa à organização, significam mudança cultural. As mudanças só ocorrerão
se o público interno entender e aceitar a sua importância.
Embora seja o agente efetivo das mudanças, muitas vezes o público
interno é relegado a segundo plano durante os períodos de transição das
organizações. Nestes casos, o risco de que as resistências à mudança sejam
ainda maiores aumenta.
20
2.5 - O Papel da Comunicação na Organização
Se os processos de mudança dependem do envolvimento do público
interno, indiretamente eles dependem de uma boa comunicação entre
a
organização e seus colaboradores. E é nesse sentido que os profissionais de
relações públicas e da comunicação têm as suas maiores contribuições. Nos
momentos difíceis das transições, em que o público interno se encontra tenso e
frágil, o papel da comunicação é fundamental, pois são as informações que vão
nortear os empregados a respeito dos rumos da organização.
E, mesmo a partir do momento em que a comunicação acerca da
mudança começa a ser realizada, algumas dificuldades se apresentam sobre
como conduzir o discurso, pois muitas vezes a realidade não é como gostaríamos
que fosse. Em alguns casos as organizações têm de lidar com a extinção de
certas linhas de produção, demissões em massa ou mesmo fechamentos de
unidades, para dar alguns exemplos.
O discurso entretanto não deve ter um caráter manipulador ou parcial, o
papel da comunicação é no sentido de conscientizar e de conhecer os anseios do
público interno, para ajudá-lo a transpor o período mais difícil das mudanças e
promover a sua manutenção. Para tanto é necessário analisar a situação como
um todo e a partir daí determinar as melhores ferramentas e meios de
comunicação. É necessário que a organização tenha o público interno como
prioritário, fazendo com que ele seja o primeiro a ser informado. É importante que
os colaboradores fiquem sabendo dos fatos que podem influenciar a organização
por meio da própria empresa, e não pela mídia.
21
A comunicação deve ser um valor cultural, desenvolvida constantemente
pela organização. Desta forma, terá maior efetividade e credibilidade junto ao
público interno, funcionando como um fator estratégico nos processos de
mudança.
22
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
23
ESTRÁTEGIAS DE MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
Quando se trata de desenvolvimento institucional, um dos itens que
identificamos são as mudanças que os próprios membros de uma organização
percebem como necessárias para torná-la mais capaz de atingir seus objetivos e
cumprir sua missão. Isto impõe que seus dirigentes aprendam a definir,
implementar e gerir estratégias de mudanças organizacionais que sejam viáveis,
criem novos consensos na organização e a tornem capaz de adequar-se às
mudanças do ambiente.
Projetos de mudança bem sucedidos não são meros resultados da
vontade. É preciso concebê-los como parte de um processo inovador de
aprendizagem sobre a dinâmica da organização e sobre as potencialidades
individuais e coletivas. Desta maneira, deve ser tratado como qualquer projeto,
sendo necessário: definir objetivos; avaliar e construir a viabilidade; implementar,
monitorar e redirecionar; avaliar e consolidar.
Os elementos fundamentais numa estratégia de mudança são a clareza sobre os
níveis de mudança prioritários, a definição de seus objetivos, a compreensão das
fases do processo, a participação e, por fim, a ação frente às resistências.
3.1 - A Implantação da Mudança na Organização
Diante de um vasto leque de problemas, necessidades ou possibilidades,
como definir qual a prioritária e qual trará melhores resultados para o seu
desempenho? Se os problemas sempre se articulam e se retroalimentam, por
onde começar? Três critérios básicos podem ser utilizados:
•
A importância relativa às atividades fins da organização – uma mudança
será tão mais importante quanto pretende solucionar um problema ou
24
introduzir melhorias em aspectos direta ou fortemente relacionados com a
finalidade da organização: a prestação ou oferta de serviços e produtos e a
manutenção de sua credibilidade e legitimidade frente aos beneficiários e
às organizações que a apoiam ou regulam. As melhorias em sistemas e
estruturas podem ser importantes e talvez tenham mesmo que ser
realizadas, mas o fundamental é garantir o máximo possível que se gere
ganhos imediatos e diretos na qualidade da atividade fim
•
A busca do menor grau de intervenção com o máximo de resultado final –
mudanças são instabilizadoras e momentaneamente desorganizadoras.
Mexe com as pessoas, suas expectativas, interesses e motivações,
gerando insegurança, desnorteamento, incerteza. Quanto mais profunda,
no sentido de alterar processos básicos ou estruturas, ou abrangente e
generalizada, maiores são as dificuldades para operá-las, monitorá-las e
ampliá-las, os riscos de insucesso, as resistências e a desorganização
gerada. Pode-se, inclusive, gerar um efeito contrário ao pretendido,
afetando negativamente a prestação dos serviços ao público alvo.
•
A aposta na pressão modificadora dos novos processos – ao se criar um
novo jeito de fazer algo, gera-se uma tensão com os demais processos,
regras, procedimentos e conhecimentos que se relacionavam a ele. Novas
capacidades talvez venham a ser exigidas das pessoas, e outros processos
talvez tenham que ser adaptados à nova situação. Há o efeito benéfico, se
tornado consciente e devidamente reforçado, de uma mudança exercer
pressões para que uma série de outras mudanças se realize, gerando um
processo de adaptação progressiva. Investir nesta direção é uma excelente
alternativa para evitar a deflagração simultânea e generalizada de
mudanças, o que é altamente desorganizador. Neste sentido abre-se mão
de lidar com as causas ou estruturas mais profundas diretamente, posto
que exigiriam maior motivação, capacidade, tempo e recursos.
25
3.2 - Objetivos de mudança na Organização
A definição de objetivos de mudança, seja em que nível for, deve ser
buscada de forma a mais clara e transparente possível, seja na sua motivação
seja em termos do que se espera em termos de mudança para as pessoas e de
resultados do processo.
Além disso, os objetivos devem ser definidos através de metas claras no
tempo. Quanto mais longo o período de mudanças, mais se deve ter clareza
quanto à natural diminuição do compromisso inicial dos envolvidos.
Como em projetos, os objetivos devem ser viáveis, considerando tanto os
recursos disponíveis (tempo, finanças, capacidades e conhecimentos necessários)
quanto a motivação e resistências envolvidas no processo. Iniciar um processo
coordenado de mudanças pode, muitas vezes, obrigar a se adotar a máxima do
"um passo de cada vez". Dar saltos muito grandes, ou de modo simultâneo e
generalizado na organização, geram perturbações na mesma proporção, além de
demandar grandes doses de certezas, identidade, experiência e capacidade de
gestão.
3.3 - Fases do Processo de Mudança
A realização mudanças pode ser compreendida em três momentos, que se
caracterizam por determinadas atividades e experiências para os que estão
envolvidos.
26
•
"Descongelamento" – consiste em todos os passos preparatórios de
identificação, discussão e definição dos objetivos e das ações a serem
executadas ou reformuladas. Implica em aceitar o novo, reconhecer a
finalidade da mudança, desenvolver alternativas e aceitar o medo e a
incerteza.
•
Movimento – é a fase propriamente de execução do que foi decidido,
quando se ousa experimentar e cometer erros. Vão sendo avaliados e
comprovados os acertos ou erros da nova realidade e se desenvolve o
aprendizado de praticar o novo junto com outros.
•
Estabilização – passada experimentação e avaliada positivamente, é a fase
de consolidação da mudança, incorporando-a na dinâmica e na cultura da
organização. É o momento de celebrar e desfrutar o novo, assegurar os
resultados, introduzir pequenas correções e orientar-se para novas
questões.
Processos de mudança permanentes, sem prazos definidos e que se
arrastam por longos períodos, fatalmente geram descrédito, instabilidade e
insegurança nas pessoas. O ideal é que se leve em consideração a experiência
coletiva na implementação de mudanças e sejam definidas metas não muito
ambiciosas e realizáveis num prazo curto. O sucesso de pequenas mudanças
gera uma experiência favorável para sustentar mudanças maiores no futuro.
3.4 - A Participação dos Colaboradores
A participação dos vários membros da organização envolvidos – e às vezes
de fora dela, como beneficiários, por exemplo – na definição e na implementação
de mudanças organizacionais, é um forte requisito para seu sucesso, pois são
elas que, a partir de suas imagens, motivações e interesses, que operam as
27
regras, estruturas, serviços, etc. A participação visa fornecer mais garantias de
que as necessidades de mudança foram bem identificadas, que os objetivos são
claros e que as pessoas necessárias estão envolvidas e comprometidas.
Deve-se gerir a participação dos vários grupos de envolvidos nos diferentes
momentos de modo a obter de cada conjunto de pessoas o máximo de seu
conhecimento e compromisso. Por exemplo, pode-se organizar reuniões em
separado dos vários grupos para colher suas impressões sobre os aspectos
prioritários que devem ser enfrentados. Posteriormente, representantes destes
grupos participam de oficina para definir objetivos e planos de ação. Um grupo
menor ou específico fica responsável pela implementação e gestão das propostas
e, ao final, os vários grupos são chamados a avaliar os resultados.
3.5 – Estratégia de Combate a Resistência à Mudança
A resistência é um fenômeno natural, ligado a todo processo de mudança.
Não há aprendizagem nem modificação sem resistência. A incerteza sobre o
futuro gera insegurança, cautela e o receio de que não será possível dominar o
novo ou nele ter lugar. Toda situação de mudança, portanto, é uma realocação de
poderes e apresenta sempre pólos de conflito, presentes na subjetividade de cada
indivíduo e nas relações entre eles no interior de uma organização.
Quanto maior é a urgência de uma mudança, mais incômoda e perturbadora
tendem a ser as resistências. Passar por cima delas, impondo mudanças a
qualquer custo, gera maiores bloqueios ao processo.
Portanto, deve-se abordar construtivamente as resistências não atribuindo-lhes de
antemão um sinal "negativo" e perceber que há muito o que aprender dela. Onde
há energias bloqueadas, elas podem ser liberadas. Isto implica em perder controle
total sobre o processo em favor da participação.
28
Há diferentes formas e abordagens sobre como lidar com as resistências. Mas em
síntese, na definição de uma estratégia de mudança, deve-se considerar os
seguintes aspectos:
•
Compreender – as pessoas sempre se perguntam sobre as razões e a
finalidade de uma proposta de mudança, bem como se ela responde a seus
desejos e interesses e se crê ser capaz de cumprir um papel na nova
situação. Se estas questões não são respondidas adequadamente, geramse as resistências.
•
Aprender – as resistências devem ser interpretadas como sinais de alerta
que devem provocar uma revisão dos objetivos e das propostas de
mudança.
As
pessoas
carregam
experiências
e
saberes
não
compartilhados plenamente, e que podem apontar para equívocos ou
inadequações na proposta. Dificilmente as pessoas são absolutamente
favoráveis ou contrárias, na maioria possuindo opiniões com ambivalências.
Mesmo aqueles que são favoráveis por algumas razões também carregam
suas dúvidas e temores. Deve-se evitar a caricatura das posições
adotadas, considerá-las legitimas e decifrar as mensagens ocultas que
estão contidas nos vários argumentos e posições, incorporando-as como
questões que o processo também deve responder.
•
Possibilitar a expressão – as reações em contrário podem se manifestar de
forma ativa ou passiva, verbalizadas ou não. Deve-se animar e criar
espaços favoráveis para que as pessoas possam expressar e explica suas
preocupações e posições. É importante transformar as formas não verbais
e passivas em manifestações verbais e ativas.
•
Informar e envolver – entrar em contato direto, pessoal e não formal com
pessoas e grupos é uma das condições necessárias para perceber as
preocupações existentes e apoiar a produção de informações que as
respondam honesta e diretamente. A informação correta sobre as
motivações, os objetivos pretendidos, como as pessoas serão afetadas e
29
como a organização as apoiará é um requisito fundamental para garantir
uma participação ativa no debate, mesmo que com resistências.
Refletindo sobre estes elementos, cada organização aprenderá a
desenvolver estratégias de mudança cada vez mais em sintonia com suas
características e potencialidades, mobilizando suas melhores energias para o seu
desenvolvimento institucional.
3.6 - A Necessidade de Integração na Organização
Buscar competência na administração dos vários projetos desenvolvidos
numa organização é fator fundamental para a busca da excelência empresarial.
Tentar ignorar os aspectos relacionados aos respectivos impactos gerados pelos
diversos projetos, um no outro, nos leva a uma visão fragmentada tanto dos
processos
quanto
dos
relacionamentos
interpessoais
e
dos
resultados
operacionais e, consequentemente, do todo empresarial.
A organização poderá ficar rapidamente assoberbada quando, movida
pelos desafios impostos pelo ambiente, decidir responder a tudo ao mesmo
tempo, geralmente criando tantos grupos gerenciadores de projetos quantos se
julga capaz. O convívio no ambiente organizacional tem mostrado que é
necessário mais do que planejar dentro de limites estabelecidos por cada desafio
específico. É preciso buscar mecanismos integradores horizontais e verticais, de
modo a converter os esforços específicos em efetivas estratégias empresariais,
que elevem a performance empresarial, olhando-se sempre o todo.
Na prática as empresas naturalmente selecionam alguns aspectos para
avaliação do seu desempenho empresarial: atendimento a clientes, qualidade dos
processos e produtos/serviços, resultados econômico-financeiros, recursos
humanos, tecnologia e sistemas de informações e, mais recentemente, alguns
30
outros como atuação no meio ambiente, clima organizacional, e até contribuição
social. Esses aspectos têm pesos diferenciados, a depender da natureza
específica do negócio; entretanto, a sua orquestração harmônica é a variável
fundamental para condicionar e aumentar as probabilidades de sucesso,
independentemente de qual seja o negócio.
A sua integração é dada através de um bem elaborado processo de
integração. Esse é, portanto, o elemento chave ao qual todos os outros aspectos
subordinam suas funções ou estabelecerão suas estruturas integrativas. A
eficiência do todo dependerá da abrangência da consideração e acomodação de
todos os processos, colocados em prática pelas pessoas, em torno de um único
grande objetivo: o resultado do todo empresarial. Como não existem empresas
excelentes "por partes", em se tratando de performance o que vale é o resultado
global.
3.7 - O Papel das Equipes na Organização
A depender da cultura organizacional vigente, o processo de integração,
até certo ponto, pode substituir as estruturas. Para tal requer-se uma maturidade
organizacional, somente possível via maturidade profissional e pessoal, no
sentido empregado por Peter Senge em uma das abordagens de uma learning
organizations: a maestria pessoal. Os processos educacionais passam a ser
fundamentais para o exercício da integração eficaz, tanto no que diz respeito ao
desenvolvimento de uma visão do todo e de futuro, quanto para o
desenvolvimento de habilidades pessoais que garantam o bom relacionamento e
desempenho na comunidade organizacional. E a gestão do conhecimento passa
a ser fator chave para a disseminação de clima favorável ao desempenho
empresarial integrado.
Um dos principais papéis da Administração é o de proporcionar um
contexto favorável para o bom funcionamento de todos os níveis da organização,
31
assegurando o atingimento dos seus objetivos ao mesmo tempo em que refina o
ambiente empresarial, via o crescimento das pessoas. O desenvolvimento, em
todos os níveis, de uma estratégia que aborde tais elementos, e sua divulgação,
são formas de moldar permanentemente a organização, a fim de obter o
alinhamento necessário ao conjunto e ao cumprimento da missão empresarial
junto à comunidade onde atua.
3.8 - Estratégias Alinhadas na Busca de Resultados
Gerenciar uma organização significa construir equipes que interagem,
orquestradas pelo nível executivo da organização, buscando um mesmo objetivo,
alinhadas a partir das estratégias criadas em comum acordo e fazendo pleno uso
da competência interna existente. O conjunto de equipes deve conduzir a
organização aos resultados empresariais esperados. E para tal eles precisam ser
negociados, colocados sob a forma de "metas do negócio" e disseminados ao
ponto em que todos conheçam seus papéis e como contribuir para o atingimento
das metas empresariais.
Se pudermos desenvolver a capacidade de imaginar todos os sistemas
organizacionais funcionando como um grande sistema biológico, certamente
visualizaríamos uma grande teia, uma rede, intra e interdependente, que não
basta ser constatada: o sucesso está em alcançar resultados eficazes a partir da
aptidão verificada em novas formas de trabalhar em conjunto. É preciso treinar as
pessoas
para
que
sejam
experts
em
relacionamento
humano,
em
desenvolvimento e aplicação de estratégia empresarial. Isso só pode ser
conseguido se consolidado através de iniciativas "on the job", onde "a realidade
acontece no dia a dia".
A integração dos diversos projetos de uma empresa, através da criação de
um ambiente de alto envolvimento baseado no conhecimento da contribuição de
32
todos e da melhor maneira de produzir o sucesso empresarial é uma das chaves
que abrirão as portas das organizações para o terceiro milênio.
O futuro pertencerá àquelas instituições que tenham maior capacidade de
aplicação de novos aprendizados e que estejam perguntando o tempo todo "como
podemos nos administrar melhor". Para elas o mundo dos negócios estará, com
certeza, reservado.
3.9 - A Organização Dominando a Mudança Segundo Douglas K.
Smith
Segundo, Douglas K. Smith, autor do livro Fazendo as mudanças
Acontecer, para a empresa dominar a mudança precisa abandonar o arquétipo
“empresa como máquina”, que dominou o pensamento e a ação durante a maior
parte do século passado.
Para Douglas as organizações precisam mudar sua maneira de pensar e
agir da seguinte forma:
• De acreditar que os indivíduos são peças de uma engrenagem a ser utilizada e
controlada para acreditar que são pessoas que podem e devem fornecer a
base para a diferenciação competitiva e o sucesso.
• De confiar exclusivamente na responsabilidade funcional e no desempenho
individuais para confiar tanto na responsabilidade funcional e no desempenho
individuais e de equipe.
• De buscar constantemente a divisão perfeita de trabalho, a fim de transformar
os indivíduos em especialistas para equilibrar a necessidade
de divisão e
integração do trabalho das pessoas que sejam especialistas e generalistas.
33
• De apostar apenas na excelência funcional para apostar na excelência
funcional e de processo.
• De focalizar o chefe internamente para focalizar o cliente externamente.
• De se organizar em hierarquias rígidas verticais em função de fluxos de
decisões para se organizar em redes flexíveis horizontais em função dos fluxos
de trabalho.
• De empregar tecnologia da informação e comunicação com o intuito de policiar
e controlar as pessoas para empregar tecnologia da informação e comunicação
com o objetivo de informar e capacitar as pessoas.
• De pedir aos gerentes que sejam vigilantes de subordinados que não cooperam
e de adversários para lhes pedir sejam líderes de pessoas participantes e
comprometidas.
• De se apresentar ao trabalho sabendo que seu único propósito organizacional é
ganhar dinheiro para os acionistas e o seu único objetivo pessoal é ser pago
para se apresentar ao trabalho sabendo que seu propósito é trabalhar com os
colegas no sentido de agradar aos clientes, crescer como pessoa e garantir o
sucesso financeiro seu e de sua empresa. (SMITH, 1997, pgs.20 e 21)
3.10 - As Pessoas Precisam Mudar
Douglas K. Smith salienta que não só a organização como as pessoas
devem estar envolvidas nesse processo de mudança, depende da capacidade e
da
disposição
das
pessoas,
para
aprender
novas
habilidades,
novos
comportamentos e novos relacionamentos de trabalho, como descreve abaixo:
• Funcionários da linha de frente dos setores de vendas, marketing, pesquisa,
engenharia, produção, serviço ao cliente, operações administrativas e outros
precisam adquirir habilidades de solução de problemas, tomada de decisões,
trabalho
em
equipe
e
interpessoais
necessárias
autogerenciamento e desempenho de equipe.
para
fins
de
Eles devem adquirir tantas
34
habilidades técnicas e funcionais quanto possível, em vez de confiar apenas
em papéis especializados. Precisam aprender a ser bons líderes de equipe,
adquirir as habilidades e perspectivas necessárias para identificar e melhorar
continuamente os principais processos de trabalho.
Esse funcionários
precisam também aprender a engajar seus chefes e outros na solução de
problemas dos clientes, internos e externos.
• Os gerentes de nível médio devem aprender a ser bons treinadores e líderes
de equipe, bem como agentes de decisão e delegadores, além de aprender a
compartilhar informações de forma eficaz e assumir riscos. Devem também se
sentir familiarizados com o maior número possível de habilidades técnicas e
funcionais, e com as habilidades e perspectivas necessárias para identificar e
melhorar continuamente os principais processos de trabalho. Esses indivíduos
precisam aprender a distinguir os desafios de desempenho de equipe dos
desafios individuais e adquirir as habilidades interpessoais, de solução de
problemas, de tomada de decisões e de trabalho em equipe necessárias para
ambos, além de precisarem saber engajar seus chefes e subordinados na
identificação e solução de problemas dos clientes, internos e externos.
• O pessoal de funções administrativas como finanças, planejamento,
auditoria, recursos humanos e assessoria
jurídica precisam aprender a se
conformar às políticas e orientações necessárias por outros meios além do
policiamento de pessoas.
Essas pessoas precisam também adquirir as
habilidades interpessoais de solução de problemas, de tomada de decisões e
de trabalho em equipe necessárias tanto para o desempenho individual quanto
para o desempenho de equipe.
Elas devem aprender a atuar como
facilitadores que orientem os outros para a autodescoberta e especialistas que
ofereçam respostas, sabendo agregar valor ao desempenho de sua empresa e
assumir responsabilidade funcional por essas ações.
• Os gerentes e executivos seniores devem continuar a saber o que constitui
um desempenho funcional excelente e como produzi-lo pessoalmente ou
35
conseguir que os outros o façam. Além disso, eles devem aprender o que
constitui um desempenho de processo excelente e a produzi-lo pessoalmente
ou engajar os
outros para que
o façam.
Precisam também continuar a
compreender como utilizar a solução de problemas baseada e fatos, de modo
a
sustentar
decisões
tomadas
com
determinação,
delegações,
monitoramentos e avaliações, além de precisarem saber distinguir os desafios
individuais de desempenho dos desafios de equipe, e aprender as diferentes
disciplinas exigidas por cada um.
Precisam aprender a exigir claramente
desempenho por parte das pessoas e, depois investir essas pessoas de
empowerment e responsabilizá-las funcionalmente.
Precisam aprender a
identificar e eliminar os obstáculos ao desempenho. Precisam aprender a
utilizar seu próprio tempo, sua atenção e seu comportamento como forma de
apoio à comunicação da orientação e do propósito.
Por fim, eles devem aprender a dizer a verdade e a ouvir.
As mudanças de habilidades, comportamentos e relacionamentos de
trabalho são o atual combustível da mudança e do desempenho organizacionais.
Nenhuma empresa pode ser ágil ou flexível, se o gerentes não inspirarem as
pessoas a se juntarem ao “nós” responsável pela realização do desempenho e da
mudança, em vez de tratá-las como peças não confiáveis de uma engrenagem
que precisam ser controladas.
Nenhuma empresa pode oferecer excelência funcional e de processo se
as pessoas, de todos os níveis e funções, não aprenderem as habilidades e os
relacionamentos de trabalho necessários ao desempenho de equipe, ou se a
maioria delas não se tornar generalista dotada de múltiplas habilidades,
conservando, ao mesmo tempo, suas competências especiais.
E nenhuma
empresa pode alcançar quaisquer aspirações significativas se um ou mais de seus
principais envolvidos – clientes, funcionários, acionistas – continuam alienados,
36
porque as pessoas de todos os níveis não equilibram explicitamente as
necessidades entre si. (SMITH, 1997, pg. 21, 22 e 23)
37
CAPÍTULO IV
ORGANIZAÇÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
38
ORGANIZAÇÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As organizações além do lucro, ela tem que se preocupar também com a
qualidade de vida dos seus colaboradores, a competitividade do mercado exigiu das
organizações uma mudança radical na gestão de pessoas. A busca de novas
políticas de recursos humanos adotando programas participativos, medidas para
aumentar o fluxo de informações, tentativa de valorização do indivíduo e de sua
formação, procurando a construção de uma relação de confiança alicerçada
inclusive por adoção de linguagem particular, são estratégias para enfrentar a
complexidade, incertezas, continuadas mudanças e renovação constante do
ambiente.
As mudanças nas condições ambientais das organizações forçam a visão
tradicional de administração de pessoas a deslocar-se para uma perspectiva mais
atual, passando, ainda que lentamente, a focar o fator humano como chave para o
sucesso. É preciso repensar o papel e a filosofia empresarial, pois o mercado está
exigindo das organizações o seu exercício de cidadania, forçando os gestores a
provocar mudanças ambientais de forte impacto.
A responsabilidade social de uma empresa consiste na decisão de participar
mais diretamente das ações comunitárias na região em que está inserida e diminuir
possíveis danos ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce. Mas, apoiar
o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente não são suficientes
para atribuir a uma empresa a condição de socialmente responsável. É necessário
investir no bem-estar de seus empregados e dependentes e num ambiente de
trabalho saudável, além de dar retorno aos seus acionistas e garantir a satisfação
dos seus clientes e/ou consumidores.
O exercício da cidadania empresarial, adquirindo o status de "empresa-
39
cidadã", pressupõe uma atuação eficaz da organização em duas dimensões: a
gestão de responsabilidade interna e gestão de responsabilidade externa.
A responsabilidade social interna caracteriza o estágio inicial da cidadania
empresarial. Entretanto, não é sempre que ocorre este movimento. Muitas
organizações cometem um sério erro de estratégia social e invertem este processo,
causando um grande descontentamento entre os empregados, confirmando um
grave quadro de conflitos, ansiedade e desmotivações.
A responsabilidade social interna tem como foco trabalhar o público interno
da
organização,
desenvolver
um
modelo
de
gestão
participativa
e
de
reconhecimento de seus empregados, promovendo comunicações transparentes,
motivando-os para um desempenho ótimo. Este modelo de gestão interna
compreende ações dirigidas aos empregados e dependentes, aos funcionários de
empresas contratadas, terceirizadas, fornecedoras e parceiras.
Na ligação entre a realidade social, política, econômica e cultural da
organização as ações de responsabilidade social interna podem começar por:
- cuidar da qualidade de vida do empregado e investir nas instalações sanitárias;
- atender às necessidades básicas dos empregados criando uma infra-estrutura de
refeitório para seu público interno, empresas terceirizadas, contratadas e fornecendo
cesta básica para seus dependentes;
- criar o hábito de uso do uniforme contribuindo para melhorar as condições de
segurança no trabalho;
- buscar um Plano de Saúde e assistência odontológica que atenda a todos os
empregados e familiares;
- cuidar da condição de moradia dos empregados;
- implantar um Plano de Cargos e Salários;
- implantar programas de reconhecimento e valorização do empregado como: Café
40
com o Presidente, Empregado Destaque, Ginástica na Empresa, Participação nos
Resultados;
-
investir na qualificação dos empregados através de programas de treinamento,
internos e/ou externos e capacitação visando a sua maior qualificação
profissional e obtenção de escolaridade mínima.
O desenvolvimento dessas ações é também chamado de trabalho de
endomarketing, onde a organização leva motivação para o seu ambiente interno e
cria uma relação de confiança com o empregado. Com isso, a organização ganha a
sua dedicação, empenho, lealdade e aumento de produtividade.
A partir do desenvolvimento e implantação destas ações de gestão interna, a
empresa pode realizar ações sociais que beneficiem a comunidade passando a
exercitar a sua responsabilidade social externa. Através de um planejamento de
marketing social, a organização, atendendo à sua missão, crenças e à demanda de
necessidades da comunidade, atua nas áreas de educação, saúde, assistência
social e ecologia, desenvolvendo ações empresariais, visando maior retorno de
imagem e publicitário.
A organização pode realizar estas ações através de:
- doações de produtos, equipamentos e materiais em geral;
- transferência de recursos em regime de parceria para órgãos públicos e ONG’s
beneficiando escolas públicas, visando educação com qualidade, viabilizando cursos
técnicos, estágios e a formação de futuros profissionais;
- prestação de serviços voluntários para a comunidade pelos empregados da
organização, reformando creches e asilos;
- aplicação de recursos em atividades de preservação do meio ambiente, adotando
uma praça, reciclando o lixo da empresa ou através da coleta seletiva;
- patrocínio para projetos sociais do governo;
41
- investimentos diretos em projetos sociais criados pela própria organização;
-
investimentos em programas culturais através da lei do incentivo à cultura.
Ao participar de ações sociais, a organização além de adotar um
comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, atua na
dimensão social do desenvolvimento sustentável, melhorando a qualidade de vida
de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como
um todo, exercendo a sua responsabilidade social.
Uma empresa-cidadã tem no seu compromisso, com a promoção da cidadania e o
desenvolvimento da comunidade, o seu diferencial competitivo, buscando, desta
forma, ser uma organização que investe recursos financeiros, tecnológicos e mãode-obra em projetos de interesse público. É uma organização que cria um ambiente
agradável de trabalho valorizando seus recursos humanos e é capaz de desenvolver
um modelo de gestão integrado onde as pessoas têm um papel decisivo no seu
compromisso com relação à comunidade e à sociedade em geral. E ainda, é uma
empresa que se organiza e constrói maneiras alternativas de participar, conviver e
viver melhor.
42
CAPÍTULO V
A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA
43
A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA
Desde o início da revolução industrial, aspectos tecnológicos têm sido
agregados ao processo de desenvolvimento organizacional. Fundamentados
inicialmente em ciências correlatas e utilizando os princípios básicos da metodologia
cientifica, os primeiros Consultores e Empreendedores, partiram para critérios de
mudança que movimentaram padrões culturais e organizacionais dentro das
empresas.
No momento atual, não parece estar claro que uma das principais
ferramentas na condução das mudanças esta sendo a Tecnologia da Informação.
Sem qualquer outra vinculação mais profunda , o que tenho percebido é que o uso
da informática nem sempre tem sido colocado como um ponto de extrema relevância
na solução de problemas organizacionais.
A Tecnologia da Informação é uma janela importante para apoio nas
decisões tanto no plano tático como estratégico das empresas. Está faltando
valorizar a informação como um produto que garanta a sobrevivência das empresas
neste limiar de Terceiro Milênio.
- Soluções para tomada de decisão, tipo Business Inteligence
- Soluções para armazenagem da informação, tipo Data Warehousing
E é claro que a partir do uso estruturado da informação podemos conceber
mudanças irreversíveis na cadeia de relacionamentos considerando a quadra
montada por fornecedor-empresa-canal-cliente.
Uma vez estruturada, a informação deve ser utilizada, explorada, esgotada
pelos executivos. Sem estabelecer limites. Entendo que a informação sempre é
importante e deve ser disponibilizada considerando diversos planos e origens.
44
Podemos relacionar aqui, entre outros, os seguintes pontos:
-
Incluir sempre, na estrutura da informação, dados sobre a concorrência, gerando
condições de comparabilidade de performance e conquistas. Ir além dos dados
quantitativos, criando condições para a inclusão de dados qualitativos.
- Estruturar o sistema de suprimentos com dados sobre os fornecedores, adotando
ou criando condições para a utilização do conceito de parceria.
- Ilimitar os dados sobre clientes. Levar em consideração que além de parceiros,
determinados movimentos podem levar a reformatação de produtos e serviços.
- Conceber visões geográficas que apoiarão no processo de avaliação dos canais de
distribuição.
Outras referências podem ser listadas. Estão atreladas ao segmento de
negócio ou mesmo ao relacionamento comercial globalizado. O importante é
correlacionar os caminhos das soluções de Tecnologia da Informação com as
definições da gestão corporativa e até com as metas do negócio. Esta visão
estratégica da informação contribuirá não somente para a organização da empresa
mas também para aproximar o processo de consolidação do relacionamento da
companhia com seus clientes e com seus fornecedores.
45
CONCLUSÃO
As pessoas tendem a mudar seus valores e comportamentos conforme as
mensagens que recebem de seu meio (ambiente, histórias, por exemplo). Assim,
quando desejamos que as pessoas se comportem de forma diferente, nós temos
de criar um ambiente diferente do passado, criar mensagens que orientam e
fortaleçam a vontade deles de nos acompanhar na mudança.
Entretanto, cada pessoa tem sua forma particular de ver o mundo, há
muitas maneiras de se observar e interpretar uma mesma situação. Assim, as
mensagens que criamos recebem diferentes interpretações, dependendo do
momento histórico, do humor e das ligações afetivas de cada um, dentro e fora da
organização.
Precisamos ficar atentos para o momento de vida de cada pessoa
envolvida na mudança. Numa empresa, por exemplo, todos têm algum projeto,
estão sempre implementando alguma idéia, esforçando-se para resolver seus
problemas.
Quando a organização se decide por adotar um novo método de
trabalho, ela precisa analisar cada esforço já em andamento, para, sempre que
possível, integrá-lo ao plano de mudanças.
Se houver necessidade de
descontinuar tais esforços, atenciosa ação de convencimento deve ser realizada.
Não podemos dar mais importância à inovação do que aos sentimentos das
pessoas, para não perdê-las.
O tipo de discurso que usaremos para dialogar com cada pessoa também
é importante. Há inúmeros argumentos para se propor uma mesma mudança.
Cada um é cada um.
As pessoas são mais facilmente persuadidas com a
abordagem mais alinhada com a sua história pessoal. Algumas preferem ouvir os
46
aspectos humanos, outras os aspectos técnicos e outras o lado econômico da
mudança. Quem gerencia deve ter argumentos para conquistar cada adesão,
deve
agir
perguntando
individualmente,
checando
continuamente
se
as
mensagens foram realmente compreendidas e aceitas.
A mudança deve ser integrada com prazer à vida. O senso a ser cultivado
é que, mais do que nos adaptarmos, nós devemos buscar co-evoluir com os
ambientes que nos cercam. O nosso mudar muda o mundo ao nosso redor, e isso
faz com que mudemos e assim indefinidamente.
Sob esta perspectiva, a
mudança deixa de ser um estorvo e passa a ser vista com um processo natural e
inexorável da vida.
47
BIBLIOGRAFIA
JR, Thomaz Wood. Mudança Organizacional. SP: Editora Atlas, 2000.
SENGE, Peter M. A Dança das Mudanças. RJ: Editora Campus, 1999.
SMITH, Douglas K. Fazendo a Mudança Acontecer. RJ: Editora Campus, 1997.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O Impacto das Emoções. SP:
Editora Thompson Pioneira, 2002.
INTERNET: www.domodesenvolvimento.com.br
www.ipat.com.br
48
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
10
MUDANÇA
11
1.1 – Dúvidas e Incertezas com a Mudança
11
1.2 – Mudança Pessoal
12
CAPÍTULO II
16
A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA
17
2.1 – A Mudança Organizacional é uma Mudança Cultural
17
2.2 – A Resistência do Colaborador à Mudança
17
2.3 – A Mudança Desestabiliza mas Também Cria Oportunidades
19
2.4 – A Mudança Depende do Público Interno
19
2.5 – O papel da Comunicação na Organização
20
CAPÍTULO III
22
ESTRATÉGIAS DE MUNDAÇA EM ORGANIZAÇÕES
23
3.1 – A Implantação da Mudança na Organização
23
3.2 – Objetivos da Mudança na Organização
25
3.3 – Fases do Processo de Mudança
25
3.4 – A Participação dos Colaboradores
26
3.5 – Estratégia de Combate a Resistência à Mudança
27
3.6 – A Necessidade de Integração na Organização
29
3.7 – O Papel das Equipes na Organização
30
3.8 – Estratégias Alinhadas na Busca de Resultados
31
3.9 – A Organização Dominando a Mudança Segundo Douglas K. Smith
32
3.10 – As Pessoas Precisam Mudar
33
CAPÍTULO IV
37
ORGANIZAÇÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
38
CAPÍTULO V
42
A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA
43
49
CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
47
ÍNDICE
48
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Mudança Pessoal e Organizacional
Autora: Irene Alves Teixeira
Orientadora: Mary Sue Pereira
Avaliado por: ....................................... Grau .......................
.............................., .......... de ........................ de ..............