MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
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Índice:
Capitulo I - Técnicas de Negociação:
1.1-O acordo 1.2-Alcance 1.3-Reflexão 1.3.1-Conhecer a si mesmo
1.4-É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?
1.4.1-Objetivo 1.5-O que seria uma boa negociação?
1.5.1-É tudo uma questão de ponto de vista 1.5.2-Referência
3/8
1.5.3-É possível um negócio ser bom com números ruins?
1.6-Troca 1.7-Quando vale a pena iniciar uma negociação?
1.8-Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?
1.9-Ética
Capitulo II - Conceitos:
1.1-Negociação distributiva 1.2-Negociação integrativa
1.3-Distinção 1.4-Preço de reserva 1.4.1-Exceção
1.5-ABATNA 1.6-Zona de Acordo Possível 1.7-Âncora
1.8-Venda 1.9-Risco calculado na expectativa 1.9.1-Bom demais
pra ser verdade
8/13
1.10-Virtude do negociador 1.10.1-Pisando em folhas secas
1.10.2-Assertividade 1.10.3-Improviso 1.11-Posição x Interesse
1.11.1-Postura
defensiva
firme
1.11.2-Postura
flexível
1.11.3-Postura
1.11.4-Cooperação/competição
Capitulo III - Elementos de competição:
1.1-Resistência & Obstáculos 1.2-Administrando emoções
1.2.1-Reflexo da postura competitiva 1.2.2-Conflito x Competição
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1.3-Poder 1.3.1-Modalidades 1.3.2-Fatores internos e externos
1.3.3-Informação 1.3.4-Risco 1.4-Tempo 1.5-Concessões
1.5.1-O objetivo maior da concessão é se ajudar 1.5.2-Como ceder
de forma produtiva? 1.6-Desejo x Necessidade 1.6.1-Necessidade
1.6.2-Interesses
Capitulo IV - Integração com a Outra Parte:
1.1-A estratégia considera o outro lado 1.1.1-Postura coerente com
perfil 1.2-Confiança 1.2.1-Preconceitos 1.3-Relacionamento
1.3.1-Não adianta apenas um focar no relacionamento
1.4-Motivações individuais 1.5-Necessidades convergentes
19/24
1.6-Comunicação 1.6.1-Síntese 1.6.2-Saber ouvir 1.6.3-Parafrasear
o interlocutor 1.6.4-E se o outro pensa estar certo sempre?
1.6.5-Perguntas 1.7-Afetividade
Capitulo V - O Processo em si:
1.1-Fases naturais de uma negociação 1.1.1-Seqüência de uma
discussão convencional 1.2-Regras do jogo 1.2.1-O processo deve
ajudar 1.3-Negociações com mais de dois envolvidos
1.3.1-Equipe de negociadores 1.4-Preparação
contínuo 1.5-Cuidado com unanimidades 1.6-Clima
1.4.1-Preparo
24/30
1.6.1-Local 1.7-Metas audaciosas 1.7.1- Auto proteção ilusória
1.7.1.1-Defesas contra a auto proteção ilusória 1.7.2-As 03 metas
de referência 1.7.3-Adaptação de metas 1.8-Ordem de assuntos
1.9-Proposta 1.9.1-Espaço de manobra 1.10-Resposta
1.10.1-Selando o compromisso 1.11-Táticas
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Capitulo VI - Prática e Contexto:
1.1-Foco 1.2-Olho no orgulho 1.3-Blefe 1.3.1-Dados estatísticos
1.3.2-Excedente de assuntos 1.3.3-Armadilha de coerência
1.3.4-Meio termo 1.4-Reconhecimento 1.5-Fechando o negócio
1.5.1-Como obter comprometimento? 1.6-Tomada de decisão
1.7-Impasse 1.7.1-Pacotes 1.7.2-Mas e o preço?
1.7.3-Intransigência como oportunidade
1.8-Risco como oportunidade 1.9-Não é apenas uma questão de
experiência 1.10-Referências bibliográficas 1.11-Bibliografia
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 Técnicas de Negociação
Capitulo I - Considerações prévias
Vivemos numa sociedade em que as interações são cada vez mais
freqüentes. Dentro desta perspectiva, saber se relacionar e atingir
resultados é uma habilidade valorizada no mercado. Seja numa
relação de compra e venda, acordo comercial, relação profissional,
familiar ou social, conversa formal ou informal, a todo instante
somos levados a buscar soluções diretamente com outras partes
interessadas.
1.1-O acordo
1.2-Alcance
1.3-Reflexão
1.3.1-Conhecer a si mesmo
1.4-É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?
1.4.1-Objetivo
1.5-O que seria uma boa negociação?
1.5.1-É tudo uma questão de ponto de vista
1.5.2-Referência
1.5.3-É possível um negócio ser bom com números ruins?
1.6-Troca
1.7-Quando vale a pena iniciar uma negociação?
1.8-Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?
1.9-Ética
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1.1 - O acordo
Várias são as circunstâncias em que nos vemos na necessidade de
alguma coisa. Geralmente, basta uma oferta (se for comercial) ou
pedido (se for pessoal) para iniciar o processo de obtenção daquilo
que desejamos. Porém, em ocasiões específicas, a necessidade de
um coexiste com a do outro, ensejando satisfação recíproca
simples. Quando tal interesse envolve objetos e interesses
divergentes, em que ambos não estão dispostos a ceder
inicialmente, é necessário dar início ao processo de negociação.
Diferente da persuasão na qual o esforço é unilateral, a negociação
carece de interesses recíprocos para acontecer.
1.2 - Alcance
Não apenas de barganha e economia se faz o processo de
negociação. Na verdade, a resolução de conflitos e direcionamento
de questões visa aumentar a profundidade do conhecimento que as
partes possuem de si mesmas e entre elas, aprimorando o grau de
confiança e potencial cooperativo.
1.3 - Reflexão
Você já teve a sensação de que poderia ter chegado sozinho a uma
conclusão se tivesse refletido sobre ela antes? Em uma discussão,
cada parte entende e defende seu interesse, mas nem sempre se
atém à forma como irá apresentá-lo. O preparo, concentração e
dedicação ao processo geram uma certa familiaridade, e por
conseguinte uma maior segurança e naturalidade com o seu
desenrolar.
Muitos indivíduos se voltam apenas sobre o conteúdo e se
esquecem da forma, do próprio processo de negociar.
1.3.1 - Conhecer a si mesmo
A maior parte das pessoas não possui uma percepção clara e
crítica de si mesma. Compreender o verdadeiro potencial, virtudes,
fraquezas e perfil. Não adianta tentar forçar adoção de qualquer
técnica que não lhe soe razoável ou lhe deixe à vontade. Obrigar
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alguém a fazer aquilo que não gosta é uma ótima forma de ter um
trabalho mal feito e uma pessoa insatisfeita.
As pessoas que se destacam são aquelas que sabem tirar proveito
de seus dons e os exploram da melhor forma!.
1.4 - É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?
Pense no primeiro enunciado de Newton, a Lei da Inércia, no qual
um corpo permanecerá em seu estado a menos que sobre ele atue
uma força. Apenas quando analisamos nosso estado atual e
concluímos precisar, desejar ou obter verdadeiro benefício com um
determinado curso de ação é que faremos algo a respeito. Este
processo pode ser consciente, inconsciente ou provocado por um
fator externo (como no caso de alguém nos convencer sobre as
vantagens de um produto ou serviço).
Só daremos a devida atenção a um problema quando acreditarmos
em duas coisas: a outra parte possui algo desejável e nossos
próprios objetivos só serão atendidos se oferecermos algo em troca.
A disposição para negociar é, portanto, uma confissão de
necessidade mútua" (Deborah Kolb e Judith Willians).
A vontade e a necessidade das partes pode variar, bem como a
predisposição de sequer iniciar o diálogo. O pressuposto básico de
uma negociação é que ambos devam ter algo que o outro queira,
ainda que seja exclusivamente dinheiro. Uma vez que ambos
percebam desejar algo que o outro possua o processo fica mais
tranqüilo e promissor, ainda que muitos outros fatores interfiram
1.4.1 - Objetivo
"As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que
se não negociassem." (Willian Ury/Roger Fisher)
1.5 - O que seria uma boa negociação?
O mercado geralmente oferece um parâmetro financeiro que atribui
a um produto ou serviço um certo valor. Porém, vários fatores
atuam no sentido de agregar valor a esta mercadoria, tornando-a
única, rara ou simplesmente desejada. Um mesmo objeto pode ter
um valor para alguém e outro maior para quem dele precise mais. A
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questão está em como este objeto é apresentado e a quem é
dirigido. É a percepção que se tem dele que o torna mais ou menos
valioso numa eventual troca ou venda.
1.5.1 - É tudo uma questão de ponto de vista
Partindo desta noção, o que se entende por um bom negócio? A
resposta para esta questão irá depender única e exclusivamente da
visão de quem dela participa. O que se pretende essencialmente é
obter algo que se quer muito e entregar algo que deseje menos em
troca (ou simplesmente pagar menos do que acredita que o objeto
seja avaliado).
Isso faz com que uma negociação possa ser benéfica a ambas as
partes, desde que ambos pensem que obtiveram um bom saldo ao
final. Desta forma, a correlação financeira com o preço de mercado
é ilusória, à medida que o produto possa ser potencialmente mais
lucrativo para quem o adquiriu do que para quem o vendeu.
"A diferença entre uma proposta cara e uma aceitável é a
justificativa." (José Carlos Mello)
1.5.2 - Referência
Um mesmo artigo adquirido numa mercearia popular ou em um
estabelecimento de luxo terá preços diferenciados em razão do
valor nele agregado pelas condições. Sendo assim, o padrão será
afetado pelo contexto, ainda que a utilidade e propósito sejam os
mesmos. Justamente por isso comparações simples tendem a não
refletir a realidade entre dois negócios, posto que as condições dos
mesmos irão divergir consideravelmente.
1.5.3 - É possível um negócio ser bom com números ruins?
E não apenas números irão determinar a relação custo-benefício
auferida ao final de um acordo. Não se trata aqui de "passar a mão
na cabeça" de quem tiver feito um mau negócio, mas entender seus
propósitos. Um aparente desacerto em termos financeiros pode
representar um ganho em termo de exclusividade com fornecedor
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estratégico, acesso a informações e contatos, ou muitos outros
fatores que não estejam tão nítidos para um observador desatento.
1.6 - Troca
Muitas vezes apenas damos valor a alguma coisa quando corremos
risco de perdê-la. O valor que atribuíamos ao que queremos parece
sempre inferior em relação ao que abrimos mão, muito em função
do valor sentimental histórico imbuído a um e ausente a outro. Esta
disparidade tanto prejudica o andamento de uma possível troca,
como pode também gerar uma sensação de ganho ou perda que
extrapola o aspecto financeiro.
1.7 - Quando vale a pena iniciar uma negociação?
Não é porque uma pessoa se sente à vontade num processo de
disputa que irá se atirar em toda hipótese possível. Por mais
competente que seja, os benefícios nem sempre compensam o
desgaste. Barganhar um preço ou conta pode atribuir a uma
situação o caráter de litígio, o que nem sempre condiz com a
natureza da situação. A vida é muito curta para que se pretenda
ganhar sempre e se viva constantemente em disputa. O melhor é
avaliar a conveniência e vantagem de se discutir a situação.
1.8 - Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?
Pode acontecer de um impasse ser realmente a melhor solução,
após analisar com calma as opções criadas no decorrer da
conversa. Da mesma forma, é razoável saber o momento de se dar
por satisfeito com os termos avençados, interrompendo o processo
de litígio para obter maiores benefícios. A postura ambiciosa pode
colocar tudo a perder em função de detalhes menores.
Posteriormente falaremos mais sobre o risco de se insistir em
conquistar aquilo que se deseja em razão do orgulho e de tentar
obter vantagens de última hora.
1.9 - Ética
Como corolário de um contexto em que cada parte tenta tirar maior
proveito da situação para si, é natural que algumas práticas
despertem desconfiança e repúdio, comprometendo a imagem dos
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participantes. A disputa é ferrenha e cada um faz de tudo para obter
uma fatia maior do bolo, sob pena de perder espaço e ser engolido
pelas exigências do mercado. Os recursos disponíveis são
escassos, e ninguém quer ser deixado para trás, indo até o limite. A
questão é que a visão do que seria este limite é controversa
É muito difícil chegar a um consenso sobre isso, pois revelaria parte
da estratégia e aumentaria a complexidade e volume de pendências
burocráticas. Mesmo o bom senso de não fazer com o outro o que
não quer que façam a si mesmo encontra brechas, à medida que
uma pessoa aceite se sujeitar a determinado tratamento e outra
não.
A fama de um indivíduo o precede. Ficar estigmatizado como mau
caráter causa enorme dano na imagem e repercute em negociações
futuras, mesmo em outras situações (afinal a rede de contatos
catalisa a propagação de acusações, ainda mais no meio
especializado). Jogar na mesma moeda pode ser arriscado, posto
se tratar de conversas de bastidores
O melhor é adotar uma filosofia e linha de princípios clara, tanto
para nortear as ações em um dado momento, como para amparar
de forma objetiva uma eventual negativa em relação aos pedidos de
quem quer que represente. A idéia é não ficar sempre em dúvida
quando aparecer uma linha de conduta de índole questionável, bem
como ter o que argumentar para se negar a praticar um ato imoral
solicitado pelo chefe
Se não houver um parâmetro rígido para se orientar, a tendência é
que cada vez mais se busque uma maneira de justificar atitudes
tidas como antiéticas. Com o tempo, as próprias referências
pessoais se ajustam à nova forma de agir e os limites são
prolongados, enquanto as concepções sociais permanecem
intactas. Assim, o indivíduo vai aos poucos perdendo o senso de
julgar o que é ou não aceito, comprometendo a boa-fé negocial, que
é pressuposto jurídico de qualquer relação.
 Capitulo II: Conceitos
Quais são as noções básicas cujo domínio é imprescindível para
quem negocie com freqüência? Possivelmente a reflexão sobre
alguns desses termos já trará uma base sólida e confiança para
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uma negociação efetiva e interessante a ambas as partes
envolvidas no processo.
1.1-Negociação distributiva
1.2-Negociação integrativa
1.3-Distinção
1.4-Preço de reserva
1.4.1-Exceção
1.5-ABATNA
1.6-Zona de Acordo Possível
1.7-Âncora
1.8-Venda
1.9-Risco calculado na expectativa
1.9.1-Bom demais pra ser verdade
1.10-Virtude do negociador
1.10.1-Pisando em folhas secas
1.10.2-Assertividade
1.10.3-Improviso
1.11-Posição x Interesse
1.11.1-Postura firme
1.11.2-Postura flexível
1.11.3-Postura defensiva
1.11.4-Cooperação/competição
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1.1 - Negociação distributiva
É aquela que se desenvolve em torno de uma questão central, em
que as partes disputam fatias maiores de um mesmo bolo: o que
um ganha corresponde a uma perda do outro. Os envolvidos
identificam algo que desejam negociar e se esforçam para obter as
melhores condições dentro do que for possível, adotando uma
postura competitiva.
1.2 - Negociação integrativa
A idéia central aqui é não só repartir o bolo, como expandi-lo e
repartir os benefícios criados no processo. Ao invés de uma simples
troca de bens similares, as partes percebem ser possível a
obtenção de mais vantagens à medida que vão compartilhando
interesses de um eventual aprofundamento da interação entre elas
1.3 - Distinção
Michael Watkins[1] enxerga a relação distributiva como sendo uma
soma de valor 0, ao passo que a relação integrativa envolveria
criação e repartição de valor. Ele também critica o uso da
expressão ganha/ganha, pois nem sempre as partes saem com
exatamente aquilo que desejavam.
1.4 - Preço de reserva
É a situação limítrofe na qual você ainda percebe a negociação
como vantajosa para os seus propósitos. Considerando as demais
opções existentes (ABATNA), será preciso calcular até onde as
condições para que a outra parte ceda são viáveis. Ter este
parâmetro claro pode impedir uma vinculação em um acordo
desastroso, ainda que bem apresentado. O preço é uma referência
dentro do próprio processo, sendo mensurado a partir das demais
opções existentes.
1.4.1 - Exceção
Isso não se aplica a acordos de risco, que dependerão única e
exclusivamente do limite daquilo que se arrisca e o que se pretende
ganhar.
1.5 - ABATNA
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Trata-se de um conceito chave, muitas vezes ignorado. A sigla
ABATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) possui
como correspondente na língua portuguesa a expressão MAANA
(Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). É justamente a
opção "b", à qual dever-se-á recorrer caso a negociação atinja um
impasse. Sua razão de ser é servir de parâmetro para definição do
preço de reserva, ou seja, dizer qual o patamar mínimo ao qual o
acordo poderá chegar para que dele se extraia uma vantagem real.
"A parte que tem menos a perder possui a parcela maior de poder
de influência. O segredo é buscar soluções alternativas para o seu
problema básico, que não envolvam a colaboração da outra parte."
(Richard Shell)
1.6 - Zona de Acordo Possível
Esta expressão designa a faixa na qual os interessados podem
efetivamente chegar a um consenso. Se o vendedor não aceita
menos que 100, e o comprador não paga mais do que 130, então a
ZAP será o espaço entre 100 e 130. Importante chamar atenção
para a necessidade de existir pelo menos um ponto que concilie as
vontades, sem a qual não haverá acordo. Claro que raramente esta
noção é expressa, mas tanto serve como norte para integração,
como para competição.
1.7 - Âncora
É um termo técnico para designar o efeito causado pela primeira
proposta feita durante uma negociação. Não porque vincule
formalmente as partes, mas porque funciona como um parâmetro
norteador, pois um acordo final será formado a partir das
concessões em cima de um patamar original. Convém prestar
atenção neste fato para não se deixar levar pela inércia natural de
trabalhar em cima de uma referência desigual.
1.8 - Venda
Um olhar superficial do processo indicaria que uma pessoa (física
ou jurídica) atribui um preço a determinado produto ou serviço, e
este é aceito por um terceiro. Primeiramente o cliente potencial é
identificado e o produto visa atender sua expectativa específica. Em
seguida o público consumidor é abordado. As pessoas que se
enquadram demonstram um interesse preliminar e o vendedor
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tentará aumentar este interesse para que se torne uma troca
efetiva.
A persuasão então passa pela conscientização e troca de
informações, sem as quais as partes não chegarão a um consenso.
Conhecer o produto e seu público alvo fazem parte do
planejamento. O possível comprador esboçará desejo procurando
quem venda, e estará, assim, aberta a negociação. Num primeiro
momento quem compra possui poder, e quem vende tentará obter
informações que permitam conhecer e aumentar os desejos de
quem compra.
1.9 - Risco calculado na expectativa
É fácil ser seduzido por oportunidades de grandes lucros, mas
ponderá-los em relação até que ponto se está disposto a ir por eles
é fundamental.
Seja numa mesa de jogo ou de negociação, o conceito a ser
aplicado é basicamente o mesmo: visualizar os ganhos potenciais
ao mesmo tempo que se avaliam as possibilidades de perdas. O
chamado risco calculado ocorre quando o indivíduo prevê e aceita o
limite de até onde está disposto a perder, tendo em vista aquilo que
poderá eventualmente ganhar.
Associar o fechamento de um acordo com uma "questão de honra"
geralmente leva a atitudes irracionais e desespero perceptível (que
pode inclusive ser explorado pela outra parte). O bom investimento
ocorre quando as perspectivas de ganhar são altas e os riscos de
perda são baixos, tendo em vista que o risco é inerente a qualquer
negócio, logo sempre existirá. Se a intuição aponta um grande
receio, talvez seja melhor aguardar do que assinar um contrato com
desconfiança.
1.9.1 - Bom demais pra ser verdade
Quando a esmola é demais o santo desconfia. Convém prestar
atenção se a proposta está sendo apresentada em cima daquilo
que se deseja ouvir, o que pode acusar um encobrimento de
detalhes vitais. Não que isso signifique que todo bom negócio é
uma tentativa de provocar equívoco. Apenas vale a pena não
deixar-se levar pela empolgação e procurar analisar mais
pormenorizadamente as questões envolvidas.
1.10 - Virtude do negociador
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Independente se estamos negociando em nome próprio ou de
terceiros, a questão central é sempre achar uma forma de
compatibilizar e harmonizar os interesses a serem defendidos com
os da negociação em si. Para se identificar e neutralizar uma
barreira é preciso ser criativo e ter uma percepção aguçada, abrindo
portas e criando soluções que tornem o acordo não só possível
como vantajoso para todos. É o uso sábio dos recursos e
construção de um raciocínio que potencialize os ganhos em face
dos investimentos.
1.10.1 - Pisando em folhas secas
Para Mark McCormack[2], se você conseguir discernir quais são as
linhas que não deve ultrapassar, acabará vendo melhor em quais
poderá avançar. Mais adiante trabalharemos especificamente a
relação com o outro lado, mas é importante deixar claro como
identificar quais são os elementos chave e os pontos delicados, o
que tornará mais fácil o consenso
1.10.2 - Assertividade
Algumas pessoas possuem maior dificuldade em dizer "não" do que
outras. Os motivos variam: há quem se sinta culpado por frustrar a
intenção do outro, necessidade de aceitação social ou receio dos
efeitos oriundos da negativa (represália, censura, etc). Como tudo
na vida, é importante achar um ponto de equilíbrio: não ser passivo
ou agressivo demais o tempo todo.
Quando não se quer anuir com alguma coisa, dizer sim ao outro
implica dizer não a si mesmo.
1.10.3 - Improviso
Por mais bem preparado e por melhores que sejam as perspectivas,
ter jogo de cintura é fundamental. É ilusão pensar que imprevistos
não ocorram, da mesma forma que imaginar que não adianta
planejar já que muita coisa irá mudar. Saber se adaptar e reagir de
acordo faz a diferença quando a situação é delicada e há muita
coisa em jogo.
1.11 - Posição x Interesse
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Uma coisa é o que se deseja, e outra é a posição assumida para
defender este interesse. Um pequeno empresário pode recusar-se
vender seu empreendimento não em razão dos valores propostos,
mas pelo medo de ficar sem ter o que fazer. Uma solução é
assegurar-lhe um emprego no local. Da mesma forma, não se deve
lidar apenas com os sinais ditos, e sim desvendar o que realmente
está em jogo.
1.11.1 - Postura firme
Não existe uma fórmula mágica que prevaleça em todas as
oportunidades, mas certamente é sensato demonstrar confiança e
tranqüilidade. Isso porque a outra parte não pode se sentir insegura
quanto à capacidade da pessoa ou organização que representa,
tampouco pensar que pode tomar as rédeas da situação e impor
condições favoráveis a si.
1.11.2 - Postura flexível
Confiança não significa irredutibilidade: da mesma forma que não
gostamos de conversar com as paredes não é interessante passar
a impressão de que em hipótese alguma poder-se-á ceder qualquer
coisa. Claro que as condições do acordo podem sugerir a adoção
de uma postura peculiar para o caso concreto, mas se o acordo for
de fato importante, puxar a corda com muita força pode intimidar ou
assustar o possível parceiro.
1.11.3 - Postura defensiva
Estar atento e focado permitirá a percepção de manobras vindas da
outra parte, no sentido de desequilibrar a balança. Um grande
indício é perceber quando se estiver jogando o jogo do outro: carga
emocional, tom de voz, forma de concessão, etc. Não há nada de
errado em adotar uma postura passiva e se proteger de eventuais
manobras, desde que o faça conscientemente.
1.11.4 - Cooperação/competição
Uma coisa é conhecer a si mesmo e saber as circunstâncias que o
deixam à vontade. Outra é pensar que toda situação comporta o
mesmo estilo de resposta e postura. Se o outro lado possui o gênio
forte, seja em um diálogo competitivo ou cooperativo, pode não ser
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uma boa idéia caminhar em sentido oposto. Claro que não se deve
abrir mão do próprio estilo ou jogar nas regras do outro, mas é
importante compreender os riscos de cada um falar uma língua
diferente.
 Capitulo III - Elementos de competição
Poucas pessoas sabem sistematizar o processo, visualizar
alternativas, refletir sobre o processo em si. Nesse sentido,
trabalharemos nesta etapa algumas concepções ligadas à forma do
processo, para que possam ser aperfeiçoadas progressivamente.
1.1-Resistência & Obstáculos
1.2-Administrando emoções
1.2.1-Reflexo da postura competitiva
1.2.2-Conflito x Competição
1.3-Poder
1.3.1-Modalidades
1.3.2-Fatores internos e externos
1.3.3-Informação
1.3.4-Risco
1.4-Tempo
1.5-Concessões
1.5.1-O objetivo maior da concessão é se ajudar
1.5.2-Como ceder de forma produtiva?
1.6-Desejo x Necessidade
1.6.1-Necessidade
1.6.2-Interesses
1.1 - Resistência & Obstáculos
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Identificar o que se quer nem sempre é fácil, mas certamente é
tarefa menos árdua do que ter o que oferecer em troca. De fato tudo
que conquistamos facilmente agrega pouco valor. Criar condições e
alternativas aonde antes não havia é o que faz a diferença. Encarar
dificuldades como oportunidades é fundamental para quem almeja
bons negócios.
Max Bazerman e Margaret Neale[3], com muita propriedade,
aduzem que "As pessoas tendem a fazer pressuposições falsas
relativas aos problemas para encaixá-las em suas expectativas já
estabelecidas." Em outras palavras, há uma forte tendência no
sentido de atribuir a um problema uma condição ou forças tais que
inviabilizem uma solução. Se por acaso já viam um grande risco na
implementação de uma idéia, os problemas parecerão maiores do
que realmente são.
1.2 - Administrando emoções
Numa persuasão simples, na qual se almeja simplesmente obter a
adesão do interlocutor a uma idéia, os riscos de desestabilizá-lo
para confundi-lo são relativamente controláveis. No caso de uma
negociação não se pode pensar o mesmo. É sempre muito difícil
separar pessoas de problemas, contexto externo e interno, razão e
emoção. O processo de negociação é basicamente racional, pois,
como dissemos anteriormente, demanda convergência de
interesses. Daí que uma pessoa instável estará menos propícia a
fazer concessões
1.2.1 - Reflexo da postura competitiva
Ainda que se trate de uma negociação competitiva e se queira
afastar o outro de um raciocínio cartesiano, o tiro pode sair pela
culatra, à medida que se cria uma atmosfera de antipatia e rejeição
entre as partes. Naturalmente os negociadores podem (e devem)
ser trocados sempre que se observar desgaste, mas como
salientamos acima: nem sempre é possível separar as coisas, de
modo que o próprio objeto em discussão pode ser comprometido
pela associação com quem o tratou
Ninguém aprecia derrotas ou tratamentos indecorosos. Se por um
lado "furar o olho" de um adversário pode ser admirável a curto
prazo, tenha certeza de que quem apanha nunca esquece. Logo,
ainda que o perfil de quem negocia e as condições da negociação
apontem para uma típica disputa em que um ganha e outro perde, é
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bom ter em mente que a balança pode se inverter no futuro, e
haverá o desejo constante por parte de quem um dia levou a pior
em dar o troco.
1.2.2 - Conflito x Competição
Rui Otávio de Andrade[4] nos traz esta importante distinção,
dispondo que a competição é inconsciente, ao passo que o conflito
é sempre consciente, sendo ambos formas de luta. Enquanto a
competição é descontínua e impessoal, o conflito é intermitente e
pessoal. É de certa forma natural defender os próprios interesses,
diferente do que ocorre quando o sentimento é direcionado para as
pessoas e não para o objeto.
1.3 - Poder
Aqui repousa um elemento chave na relação, no qual os envolvidos
devem prestar bastante atenção. De alguma forma, ambos
possuem um mínimo de poder, pois do contrário, não haveria uma
negociação, e sim uma imposição de vontade. Portanto, o tempo
inteiro as partes buscarão ter sua influência reconhecida e
expandida. Um exemplo clássico é quando um sugere ao outro que
o impasse lhe trará grandes prejuízos, forçando assim condições
melhores para si.
Acontece que a relação de poder não é algo definitivo. De nada
adianta uma parte se colocar acima da outra, se esta não a
reconhecer nesta posição. Certamente é importante reconhecer
quando a outra parte está em uma situação privilegiada, sob pena
de perder um negócio que lhe era fundamental. Todavia, é
necessário saber discernir quando a percepção de poder se dá em
razão de um dado objetivo, ou em razão da forma como foi
apresentada.
Um discurso bem feito e estruturado pode dar a impressão de que
uma parte precisa mais da outra. Mas um jogo de palavras ou
seleção de argumentos pode dar uma falsa impressão. Daí a
importância de se preparar. Ainda que seja verdade que há uma
dependência ou forte necessidade de uma parte em relação à outra,
pode acontecer uma relação inversa de igual força
simultaneamente.
Tal carga de subjetividade na percepção remonta a um segundo
corolário primordial a respeito do poder: que sua distribuição e
percepção é dinâmica. Uma colocação ou dado pode inverter o
quadro de uma hora pra outra. E durante a negociação as partes
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
20
podem oscilar na condição de mais influente várias vezes. Logo,
convém prestar atenção nos dados que cercam a negociação para
ajustar os objetivos e, conseqüentemente, a postura.
1.3.1 - Modalidades
Richard Shell[5] entende haver duas formas de manifestação do
poder: uma positiva e a outra negativa. Na primeira têm-se algo que
o outro deseja, de modo que o nível de desejo irá indicar o poder
conferido pela moeda ao seu detentor. No segundo caso, a ameaça
ou sugestão civilizada para o caso de uma recusa asseguram poder
em razão das perdas potenciais demonstradas.
1.3.2 - Fatores internos e externos
Seu escopo é assegurar força suficiente para impor ao outro sua
vontade para conseguir o que quer. Pode ser causado por fatores
internos (disparidade econômica ou relação de dependência entre
as partes) ou por fatores externos. Se a oferta é feita
simultaneamente por vários concorrentes há vantagem para quem
compra (daí a necessidade de existir o CADE, que monitora os
agentes econômicos). Agora, se o produto é raro ou altamente
desejado, o vendedor fica em posição privilegiada.
1.3.3 - Informação
É fator diretamente ligado ao poder. Quem detém conhecimento
estratégico sobre o negócio em si ou sobre a outra parte se coloca
em uma condição privilegiada, desde que saiba explorar esta
vantagem. Não apenas no sentido de tirar proveito em detrimento
do outro, mas também por saber como atingir um mesmo resultado
de uma maneira menos onerosa para si.
Daí porque não é aconselhável menosprezar a importância de uma
pesquisa preliminar: chegar despreparado propicia surpresas de
última hora, que acabam afetando a percepção de poder e uma
possível posição de barganha.
1.3.4 - Risco
"Pessoas são contrárias a riscos quando estão confrontando
ganhos potenciais e buscam riscos quando confrontam perdas
potenciais." (Kahneman e Tversky
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
21
Riscos calculados são fonte de poder. Ter uma noção clara sobre
eles permite um maior controle e adoção de estratégias ousadas no
decorrer das conversas. Isso se faz pelo grau de certeza sobre o
que vai acontecer com ambos os envolvidos na hipótese de
impasse. Mas nunca é sensato arriscar por orgulho, impaciência ou
pressa.
1.4 - Tempo
Segundo Mark McCormack[6], paciência é saber não fazer nada e
se contentar com isso, não apressar decisões ou ceder à pressão
por rapidez. Às vezes, o melhor a fazer é esperar a rodada certa e
faturar alto ao invés de se desgastar com pequenos ganhos.
Não é sábio subestimar o impacto que a paciência exerce. A
quantidade de concessões tende a se elevar à medida que se
aproxima do desfecho ou incrementa o risco de impasse. A
ansiedade e o descontrole emocional serão testados por
negociadores habilidosos. Saber explorar o fator prazo quando este
estiver a seu favor numa negociação competitiva trará bons frutos,
seja para obter informações, ganhar poder ou assegurar o
fechamento do acordo nos termos desejados.
Uma longa caminhada começa com um único passo." (LaoTsé)
1.5 - Concessões
Se não houver qualquer possibilidade das partes efetuarem trocas e
cederem em alguns pontos não existirá uma negociação - no
máximo, uma persuasão, uma vez que apenas um lado poderá vir a
abdicar de interesses próprios. Porém, vale frisar que oferecer
concessões gratuitamente não serve como desculpa para exigir
uma contraprestação similar. Outrossim, ceder em muitos pontos ou
rápido demais denota desespero, ceder em poucos sugere
inflexibilidade e desinteresse no acordo.
A estratégia deve naturalmente estar alinhada ao objetivo.
Dificilmente ocorrerá de se pretender obter algo a qualquer custo,
de modo que definir o que se pretende abrir mão é fundamental.
Assim, mister se faz administrar bem os recursos de que dispõe,
bem como a melhor forma de se desfazer deles para tirar seu
máximo proveito.
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
22
Definidos os pontos principais, o natural é que cada um ceda
naquilo que julgar menos importante para si. Isso porque o valor
atribuído pela outra parte pode ser diverso em matéria de interesse.
Por exemplo, um fornecedor pode estar mais preocupado com o
volume a ser negociado, enquanto o comprador pode estar mais
preocupado com o prazo.
1.5.1 - O objetivo maior da concessão é se ajudar
Vale ressaltar que quando se busca resolver os problemas do outro,
na verdade estar-se-á resolvendo o próprio concomitantemente.
Todos ali possuem necessidades e interesses, ainda que em
diferentes graus e focos, o que em si gera o desequilíbrio de poder.
A concessão é a ferramenta que permite inverter a situação,
ganhando uma moral provisória para solicitar uma abertura
posterior. Portanto, quando se atende ao outro lado, a idéia não é
parecer bonzinho, mas usar isso a seu favor para obter o que de
fato se quer.
1.5.2 - Como ceder de forma produtiva?
Não se precipitar é fundamental. Uma concessão rápida passa uma
mensagem ruim e a desvaloriza, posto que fora obtida sem muito
sacrifício. A fórmula do "se você fizer A, poderei fazer B" garante
que uma concessão estará atrelada a um movimento mútuo da
outra parte. Se a preocupação for ganhar ao invés de fazer o outro
perder, poder-se-á repartir lucros e não apenas determinar o
ganhador e o perdedor.
1.6 - Desejo x Necessidade
Quando se fala em meta pode-se imaginar que é fácil definir o que
se almeja. Na verdade, muitos confundem o conceito de querer e
precisar. Um vendedor habilidoso saberá jogar com a eventualidade
a seu favor, já que muitos produtos são úteis em situações
específicas. Quanto maior for o grau que se imagina necessitar de
algo, maiores serão os esforços para obtê-lo, o que na maior parte
dos casos significa dinheiro a ser investido.
Conclui-se que, antes de ingressar numa negociação, é vital situar a
real necessidade do que se pretende obter, até mesmo para medir
o limite de concessões (preço de reserva).
1.6.1 - Necessidade
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
23
O produto ou serviço que vier revestido de uma importância será
mais facilmente negociado do que um supérfluo. Contextualizando a
lei de oferta e procura ter-se-á um parâmetro do quanto aquele
produto está ou não valorizado. Um corretor de seguros não irá se
contentar em falar das ínfimas possibilidades estatísticas de o
sinistro ocorrer, e sim ilustrar as terríveis conseqüências de não
possuí-lo quando ocorrer. Quanto mais a outra parte for capaz de
perceber os usos e benefícios daquilo que irá obter, mais convicto
estará de que precisa selar o compromisso.
1.6.2 - Interesses
Todo indivíduo pode ser visto como um iceberg, no sentido de que
apenas uma pequena parte de si é visível. A complexidade aparece
quando se tenta desvendar suas motivações, valores, convicções,
história, etc. Uma negociação segue o mesmo raciocínio: há
sempre os valores e objetos postos à mesa, e aqueles que nem
sempre ficam tão claros.
Sentimentos como orgulho e medo, contextos como projetos de
ampliação e aumento de concorrência, fatores como urgência de
prazo, pedidos urgentes ou risco de falência: todos afetam
diretamente a necessidade de negociar. Em razão da discrepância
de poder observada a partir das motivações que levam cada parte a
negociar, estes motivos raramente são facilmente perceptíveis.
Independente se o são ou não facilmente perceptíveis, estas
motivações necessariamente existem. E identificá-las tanto concede
uma vantagem estratégica numa negociação distributiva (relação de
poder) como numa integrativa (permite direcionar os esforços
naquilo que realmente importa e aumenta possibilidades e campos
para a mesma negociação). Logo, devemos prestar atenção na
outra parte.
Repare que uma coisa é especificar com precisão aquilo que se
deseja, e outra é indicar a intensidade e urgência com que se quer.
No primeiro caso a comunicação visa viabilizar um entendimento,
ao passo que o segundo é válido apenas para situações em que
haja confiança mútua e clara intenção de cooperação. Em um
processo competitivo, disponibilizar este tipo de informação implica
em atribuir poder à outra parte.
 Capitulo IV - Integração com a Outra Parte
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
24
Não existe negociação unilateral. E justamente por necessitarmos
do consentimento alheio, é importante saber trabalhar com a outra
parte em sintonia. E se isso nem sempre é fácil, traremos algumas
reflexões para ajudar na tarefa...
1.1-A estratégia considera o outro lado
1.1.1-Postura coerente com perfil
1.2-Confiança
1.2.1-Preconceitos
1.3-Relacionamento
1.3.1-Não adianta apenas um focar no relacionamento
1.4-Motivações individuais
1.5-Necessidades convergentes
1.6-Comunicação
1.6.1-Síntese
1.6.2-Saber ouvir
1.6.3-Parafrasear o interlocutor
1.6.4-E se o outro pensa estar certo sempre?
1.6.5-Perguntas
1.7-Afetividade
1.1 - A estratégia considera o outro lado
Quanto melhores forem os dados reunidos acerca da pessoa com
que se pretende tratar, mais eficiente será a estratégia adotada. A
origem (cultura), perfil e proximidade poderão dar uma boa idéia do
que se esperar. Não há razão para tentar matar um pombo com
uma bazuca. Ou seja, não há porque traçar uma estratégia
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
25
mirabolante para um caso simples, da mesma forma que não
convém tratar com leviandade um negociador linha-dura.
1.1.1 - Postura coerente com perfil
Não se esqueça de que não basta uma boa intenção se a outra
parte não compartilha desta percepção. Transmitir posturas e idéias
confusas e contraditórias tende a travar a evolução de um acordo.
Se a estratégia e perfil indicarem ser viável mostrar-se mais flexível,
dê sinais claros disto, sem segundas intenções. Se for preciso ser
firme, não tente amolecer a fala para parecer melhor. Lembrando
que ser firme não quer dizer ser rude. O tom cordial pode e deve
prevalecer.
1.2 - Confiança
No papel, depositar confiança parece ótimo, mas pressupõe a
construção de uma relação de confiança e correta percepção
daquilo que a outra parte deseja. Mas como ter certeza se a outra
parte é ou não digna de credibilidade? Eliminar a dúvida é quase
impossível,
sendo
melhor
disponibilizar
informações
gradativamente, à medida que ganha maior familiaridade com o
outro.
Informações sigilosas apenas devem ser compartilhados quando há
forte convicção acerca da real intenção da outra parte em fechar o
acordo ou em virtude de seu caráter e credibilidade.
1.2.1 - Preconceitos
Uma coisa é presumir os interesses da outra parte, outra é julgar ter
certeza de quais são, bem como os efeitos dai decorrentes.
Definitivamente a presunção e inflexibilidade emperram qualquer
negociação. Da mesma forma, generalizações funcionam como
ferramentas para justificar preconceitos e inviabilizar uma visão
mais aberta. Um exemplo é pensar que tudo que é bom para o
outro deve ser ruim para si.
1.3 - Relacionamento
Se por um lado adotar a postura de intransigente diminui as
chances de ser ludibriado ou fazer acordos ruins, também irá
repercutir negativamente nas interações com fornecedores e
compradores chave.
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
26
Uma pessoa precavida insistirá na materialização de um acordo e o
revestirá de garantias jurídicas. A despeito de isso ser uma iniciativa
válida é conveniente perceber como as pessoas refletem com
precisão à maneira como se sentem tratadas. A reciprocidade
encontra respaldo num olhar, na forma como o diálogo flui e nas
boas (ou más) intenções percebidas. Ter tato e empatia pode não
só proteger um vínculo, como também gerar confiança recíproca e
consolidar uma relação duradoura.
1.3.1 - Não adianta apenas um focar no relacionamento
Vale ressaltar que de nada adianta propor uma relação de
cooperação se não houver vantagens para ambos os lados. Uma
eventual parceria carece de um planejamento claro e que crie mais
valor do que a simples relação comercial existente
1.4 - Motivações individuais
Não se engane com aparentes atos altruísticos e gestos
benevolentes gratuitos: nada na vida vem de graça ou por acaso.
Isso não quer dizer que as pessoas são ruins, mas que são
movidas por motivações que nem sempre são possíveis de
determinar. A regra é que sempre coloca-se o próprio interesse em
primeiro lugar, ainda que não necessariamente mais importante.
Quando se pensa a respeito do princípio "Amarás ao próximo, como
a ti mesmo", chega-se à conclusão de que inicialmente deve-se
amar a si, ainda que isso não importe em amar mais do que aos
outros.
O que motiva de fato a alguém raramente é perceptível. Mesmo
quando parecer evidente, é preciso cautela para não se fazer
presunções precipitadas. Todo indivíduo apresenta valores e
formações diferentes, bem como a própria concepção de justiça
varia de caso para caso. O que é bom para um pode não ser para o
outro. Assim, a despeito de não se retirar o mérito de uma boa
iniciativa, é importante perceber que ela estará revestida de uma
razão, ainda que esta também seja louvável (ser visto como
altruísta pode trazer diversas vantagens).
Resolver os problemas do outro facilita resolver os seus próprios
1.5 - Necessidades convergentes
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
27
Os interesses entre as partes nem sempre caminham em sentidos
opostos. Nesse sentido, é fundamental haver uma troca de dados
plena e uma postura aberta para viabilizar o consenso. Uma
compreensão efetiva pode apontar uma saída alternativa que
agrade a ambos envolvidos, agregando ainda mais valor ao acordo.
Quando duas pessoas manifestam intenção de estabelecer uma
relação comercial, seja ela duradoura ou não, a maior dificuldade é
deixarem de lado a postura defensiva e compartilhar informações
que proporcionem ganhos para todos. Contudo, o receio de ser
passado para trás inviabiliza uma troca de dados, sem a qual não é
possível ir além de um acordo modesto. Logo, os envolvidos
perdem a oportunidade de estreitar os laços e firmar acordos
bilaterais lucrativos para ambos e se contentam com uma simples
venda.
Por mais que o discurso possa apontar para divergências na seara
financeira, os interesses da outra parte podem repousar em
questões mais simples, se forem bem captadas. Compreender
profundamente as pretensões da outra parte (que não
necessariamente são contrárias as suas) pode facilitar o consenso.
Assim, a mentalidade de concentrar esforços visando dobrar o
adversário poderia facilmente trazer melhores resultados se
transmutada em esforços voltados para a criação de valor. A
simples troca de mercadoria gera uma equação de esforços, em
que se repassa algo em troca de outra coisa de valor
equivalente(lucro distributivo). Visualizar o outro como possível
parceiro e criar as condições certas pode apontar outros interesses
comuns (acordo integrativo).
Ao invés de tentar lucrar às custas do outro, a negociação pode
solucionar problemas comuns não identificados num primeiro
momento.
1.6 - Comunicação
Se uma idéia puder ser exposta em duas frases, não redija um
discurso para apresentá-la. Monopolizar a fala e utilizá-la de
maneira prolixa não só compromete a qualidade do que é dito,
como também impede que se aprenda mais sobre os interesses de
quem está do outro lado. A comunicação precisa ser clara, mas não
adianta insistir num pensamento se ele não for aceito num primeiro
momento.
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
28
1.6.1 - Síntese
Frases de efeito possuem tanto uma função persuasiva (força de
penetração) como também podem ser usadas para uniformizar e
conciliar o discurso. Se as partes estiverem com dificuldade em se
fazerem entender, uma saída é traçar um pensamento central que
ambos concordem, para em seguida "ramificarem" o galho central
na forma das eventuais diferenças
1.6.2 - Saber ouvir
Segundo Richard Shell[7], você freqüentemente conseguirá mais
descobrindo o que a pessoa quer simplesmente ouvindo-a, do que
por meio de argumentos inteligentes que sustentam a sua própria
necessidade.
1.6.3 - Parafrasear o interlocutor
Repetir o que a outra pessoa falou com as suas próprias palavras
possui uma dupla vantagem: demonstra que se está efetivamente
escutando e compreendendo o que o outro diz, além de "acertar os
ponteiros", ou seja, elimina possíveis falhas na comunicação e
coloca as partes em sintonia.
1.6.4 - E se o outro pensa estar certo sempre?
A melhor forma de tentar quebrar uma autoconfiança exacerbada é
ir direto à raiz do problema: os alicerces das convicções. Solicitar
maiores esclarecimentos acerca das opiniões e provocar a reflexão
aberta pode comprometer publicamente a coerência e a
razoabilidade dos argumentos. Uma coisa é dizer "não" para tudo
que lhe é perguntado. Outra bem diferente é saber justificar todos
eles.
Outras vezes não é nem uma questão de estratégia, posto que a
pessoa pode até mesmo distorcer suas interpretações em favor
daquilo que acredita, fortalecendo seus dogmas iniciais
1.6.5 - Perguntas
Negociar é mais relacionado a ouvir e obter informações do que
convencer. Perguntar traz mais retorno do que argumentar. O
processo caminhará mais naturalmente se for obedecida uma
cronologia lógica: primeiro descobre-se o que o outro deseja para
só depois tentar convencê-lo a aceitar determinado acordo. Mesmo
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
29
porque, levantar questões pode incrementar o rol de alternativas e
interesses comuns.
Agora, se a outra parte se mostrar resistente e desconfiada, uma
saída é oferecer de boa fé alguma informação relevante, ainda que
a outra parte não se comprometa a fazer o mesmo. Este gesto pode
representar uma abertura de diálogo, ou pelo menos demonstrar
boa vontade e real interesse em fechar um acordo.
1.7 - Afetividade
Por mais habilidoso e articulado um negociador possa ser, ainda
sim ele terá menores chances de atingir um "sim" do que uma
pessoa com a qual o interlocutor guarde grande estima e
identificação. Trabalhar a afinidade pode trazer mais resultados do
que uma estratégia mirabolante de convencimento. Não se trata de
conseguir melhores acordos em razão da afinidade, mas criar uma
predisposição à proposta.
 Capitulo V - O Processo em si
O passo a passo da negociação envolve uma progressão gradativa
em que o planejamento ideal considera uma série de variáveis.
Veremos a cronologia básica de uma negociação, tecendo alguns
breves comentários sobre alguns elementos chave.
1.1-Fases naturais de uma negociação
1.1.1-Seqüência de uma discussão convencional
1.2-Regras do jogo
1.2.1-O processo deve ajudar
1.3-Negociações com mais de dois envolvidos
1.3.1-Equipe de negociadores
1.4-Preparação
1.4.1-Preparo contínuo
1.5-Cuidado com unanimidades
1.6-Clima
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
30
1.6.1-Local
1.7-Metas audaciosas
1.7.1- Auto proteção ilusória
1.7.1.1-Defesas contra a auto proteção ilusória
1.7.2-As 03 metas de referência
1.7.3-Adaptação de metas
1.8-Ordem de assuntos
1.9-Proposta
1.9.1-Espaço de manobra
1.10-Resposta
1.10.1-Selando o compromisso
1.11-Táticas
1.1 - Fases naturais de uma negociação
1) Planejamento: chegar mal preparado ou desinformado é uma
opção temerária;
2) Discussão / Proposta: as partes sinalizam o que pretendem e
amparam suas posições com um típico processo de argumentação;
3) Concessões: assimilados os interesses de cada parte, tentar-seá acertar as diferenças naquilo que for mutuamente conveniente;
4) Conclusão: chegando os envolvidos a um consenso, restará
configurado um acordo
1.1.1 - Seqüência de uma discussão convencional
1) Apresentação individual: cada envolvido se esforçará em
aumentar sua esfera de poder para as próximas etapas, com
argumentação sólida e consistente;
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
31
2) Identificar opções: a partir do que houver sido exposto, as partes
agora passarão do discurso divergente para o convergente, dentro
do que perceberem ser comum a ambos;
3) Acerto de detalhes / Criação de opções: a partir do esboço do
que se pretende em matéria de trocas, os negociadores voltarão a
assumir uma condição divergente, assegurando a obtenção de seu
melhor interesse, dentro das possibilidades;
4) Selar o acordo: se não houver impasse, todos estarão satisfeitos
com o que tiverem conquistado e sinalizarão sua anuência com os
termos propostos.
1.2 - Regras do jogo
Uma questão chave diz respeito ao procedimento referente à
negociação. A menos que uma parte possa tirar proveito
claramente, é melhor buscar entender e se adaptar do que insistir
com alguma outra preferência. Isto parece simples, porém é muito
comum alguém tentar impor o seu padrão, por julgá-lo mais
eficiente. Uma vez que as regras valem para os dois lados,
despenda mais tempo pensando em como explorá-las, ao invés de
pensar em como poderiam ser.
O desespero e desesperança não trazem qualquer efeito
construtivo. Até o momento que as coisas dêem efetivamente
errado, o pessimista sempre sofre mais que o otimista. De nada
adianta se colocar contra os fatos ou fugir deles: fazer a leitura
correta e reagir de acordo gera melhores resultados.
1.2.1 - O processo deve ajudar
Da mesma forma que não se preocupar com o processo configura
desvantagem, pensar demais também prejudica. Não é preciso que
a outra parte reconheça a qualidade do objeto negociado segundo
seus próprios padrões, tampouco concorde com aspectos
incidentais não essenciais (renome da instituição, definição de
termos usados, etc). É vital ter em mente que a finalidade do
processo é chegar ao consenso material, pois não adianta ter um
diálogo perfeito e deixar de lado o acordo.
1.3 - Negociações com mais de dois envolvidos
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
32
Se a comunicação entre duas partes já apresenta dificuldades, o
que dizer de vários interesses concomitantes? O importante é a
definição clara de critérios para se chegar a uma conclusão
conjunta, bem como a existência de uma coordenação centralizada.
Ainda que este procedimento limite as alternativas a serem
exploradas, torna todo o processo coeso e viável para todos.
1.3.1 - Equipe de negociadores
Uma equipe coesa e entrosada trabalha em sintonia e tira proveito
de características individuais, desde quem seja mais simpática ao
oponente até quem seja mais linha dura.
1.4 - Preparação
Toda atividade bem feita carece de planejamento e concentração.
No caso de participar de uma negociação, isso se traduz em
levantamento das informações pertinentes ao caso. Esses dados
envolvem itens como os valores envolvidos, importância do acordo,
histórico da relação entre as partes, perfil dos negociadores e tudo
mais que puder influenciar a formulação da estratégia. Em outras
palavras, saber exatamente quais são as partes envolvidas, seus
respectivos interesses e grau de influência recíproca é o que
impedem as partes de ficar completamente às escuras.
1.4.1 - Preparo contínuo
Por mais completo e detalhado que tenha sido o planejamento
prévio, é muito provável que muitas informações relevantes sejam
conhecidas apenas no decorrer da conversa. Ficar atento para os
novos dados é fundamental para saber adaptar metas e estratégias,
de modo a não insistir em um procedimento impróprio para o
contexto.
1.5 - Cuidado com unanimidades
Estar muito convicto quanto a determinada idéia ou posição cria
barreiras psicológicas para alternativas posteriores, ainda que estas
sejam mais promissoras. A própria interpretação de dados passa
por um filtro de modo a reforçar a tese original. Se houver mais de
uma pessoa envolvida a empolgação inibirá pensamentos
dissonantes e o aparecimento de críticas construtivas. Da mesma
forma, negociadores devem estar atentos para não deixar de
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
33
considerar outras opções que sejam até melhores do que o acordo
originalmente desenhado
1.6 - Clima
A outra parte não precisa ser vista como oponente e o processo não
precisa ser desgastante. A atmosfera formal da negociação pode
atrapalhar as partes a chegar em um acordo, da mesma forma que
um aspecto de baixa seriedade. O clima interfere na postura, tanto
de forma positiva como negativa. Todos preferem participar de um
processo rápido e produtivo.
1.6.1 - Local
Atuar na condição de anfitrião do processo traz alguns efeitos,
sendo uns positivos e outros negativos. O conforto e conhecimento
do local facilitam a adaptação e reduzem a ansiedade, permitindo
um maior foco em função das menores distrações e novidades.
Outrossim, transmite uma impressão de controle e autoridade.
Porém, isso remonta ao fato de que há responsabilidade pelo
conforto dos demais e por qualquer eventualidade que possa
comprometer o andamento do processo. Além disso, desculpas
como falta de informação imediata ficam prejudicadas.
1.7 - Metas audaciosas
Desejar bons negócios apenas para lucrar o máximo ou obter
prestígio no mercado não cria qualquer tipo de parâmetro
psicológico que sirva para se motivar. O compromisso surge
quando há metas específicas, claras e bem embasadas. Saber
aonde se quer chegar é o primeiro passo de quem queira iniciar
uma jornada, mesmo que o empreendimento seja comercial ou
profissional.
Sentar numa cadeira para negociar sem saber aonde se quer
chegar é, portanto, temerário. Tenha em mente um objetivo claro,
porém não absoluto (de modo que possa ser ajustado ao longo do
processo). E não se acanhe nesse primeiro momento: é importante
ter ambições elevadas. Em resumo, saiba exatamente o que você
quer, pois seu discurso deverá ser condizente com o que você
deseja.
1.7.1 - Auto proteção ilusória
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
34
Quem formula para si mesmo pretensões modestas visa tão
somente se cercar de bons resultados relativos. Desta forma,
resguarda-se de possíveis fracassos (zona de conforto) e passa
uma falsa impressão de êxito contínuo. Romper esta chamada
proteção natural é um divisor de águas para aqueles que querem
fazer a diferença e se destacar.
1.7.1.1 - Defesas contra a auto proteção ilusória
Uma boa maneira de nos policiarmos em relação a qualquer meta
de vida, seja ela pessoal ou profissional, é exteriorizá-la. Uma vez
que possamos visualizá-la precisamente, aumentaremos nosso
grau de compromisso se pudermos divulgá-la. É muito comum ver
em biografias que grandes projetos vitoriosos começaram em
pequenas folhas de papel em que seus idealizadores reforçavam
seu desejo pelo simples hábito de estampá-la na parede do
quarto...
1.7.2 - As 03 metas de referência
Tim Hindle[8] sugere três parâmetros em matéria de meta: um ideal,
um realista e o mínimo necessário. Este último coincide com o
preço de reserva. Pode ser que numa situação peculiar não haja
uma disparidade muito grande entre eles, ou mesmo qualquer
diferença (proposta não-negociável).
1.8- Adaptação de metas
Em determinado momento é provável que se abram algumas
alternativas, conforme evoluam as conversas. Aqui é importante
relembrar o conceito de um bom negócio, trabalhado anteriormente.
Como se trata de uma sensação, o foco deve ser aquilo que se
obterá, e não o que se deixou para trás. Isso porque a escolha irá
afetar sua percepção de como se saiu. E também por isso é
importante saber o que realmente se pretende com a negociação,
para sair com o mais próximo daquilo que se pretendia.
1.9 - Proposta
Um número fora dos padrões de mercado ou dissonante em relação
à zona de acordo possível pode gerar um desestímulo, ainda que o
contexto possa aliviar a situação. Se houverem elementos
suficientes para construir uma proposta razoável, pode ser viável
formulá-la para tentar o efeito âncora. O mesmo vale para quando
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
35
se estiver em situação privilegiada na negociação. Em resumo, o
que irá contar é a segurança em matéria de conhecer as variáveis
em questão em comparação com a outra parte.
1.9.1 - Espaço de manobra
No que concerne ao conteúdo da proposta, é importante ter em
mente manter o que se costuma chamar de espaço de manobra. É
uma espécie de "sobra" de ambas as partes, em que se darão as
concessões e se moldará o acordo segundo os interesses
recíprocos.
1.10 - Resposta
Na sua obra "A arte de negociar", McCormack aduz que quando as
partes chegarem a um acordo é importante que o "sim" não venha
enrustido com segundas intenções ou uma ambição exagerada. E
quando for preciso recusar, o "não" deve ser respeitoso, mas
evitando-se dar explicações que possam comprometer a relação.
Um "não" imediato pode espantar a parte. O melhor é tentar dar um
ar de "talvez
1.10.1 - Selando o compromisso
Embora o desfecho seja um momento tentador para se obter mais
vantagens (em razão da ansiedade e proximidade do fim), a
reabertura do processo pode comprometer todo o acordo. O perfil
de quem negocia e a forma como se deu o processo podem ser
indícios de que a outra parte está no seu limite e pode pôr tudo a
perder. Nessas horas é importante ter em mente se o acordo já é
interessante por si só, o que levará em conta o ABATNA e a
proximidade com o preço de reserva nos termos convencionados.
1.11 - Táticas
Na obra "Como conduzir negociações", Tim Hindle enumera
algumas dicas importantes para orientar o negociador ao longo da
discussão. Algumas delas são expostas a seguir:
Use ofertas condicionais (se você fizer isso, então poderei fazer
aquilo ...). Esta postura assegura uma valorização de suas
concessões, de forma que estarão diretamente atreladas a uma
contraprestação de valor equivalente.
MANUAL DE NEGOCIAÇÃO
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Sonde reações (O que você pensaria sobre...). O estabelecimento
de hipóteses concede um ar mais informal em relação a uma
proposta, no sentido de que uma negativa veemente não causaria
um grande mal-estar entre as partes.
Não faça concessões logo no começo. A mensagem que se passa
nesses casos é de que a pessoa está muito ansiosa e pode
cometer precipitações. No mínimo, a outra parte esperará por ainda
mais aberturas e se frustrará se houver uma mudança de postura
para alguém intransigente.
Evite o uso do "nunca". Por mais que um assunto ou hipótese seja
inviável, o peso da expressão provoca postura defensiva e vingativa
(se você não cede nisso eu não cedo naquilo).
Não faça o outro lado parecer tolo. Por mais que fique com esta
impressão, não a deixe transparecer porque ter inimigos sentados
do outro lado não interessa a ninguém. E também porque nunca se
sabe quando se precisará negociar com eles novamente...
Este fato é corroborado ainda pelo risco inerente ao sentimento de
revanchismo criado: o outro passa a desejar mais o seu insucesso
do que a própria satisfação.
 Capitulo VI - Prática e Contexto
Chegamos finalmente na questão de conteúdo da negociação.
Saber melhorar a apresentação, utilizar algumas ferramentas (e se
defender delas) é essencial para assegurar uma melhor defesa dos
próprios interesses (e conseqüentemente da negociação como um
todo).
1.1-Foco
1.2-Olho no orgulho
1.3-Blefe
1.3.1-Dados estatísticos
1.3.2-Excedente de assuntos
1.3.3-Armadilha de coerência
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1.3.4-Meio termo
1.4-Reconhecimento
1.5-Fechando o negócio
1.5.1-Como obter comprometimento?
1.6-Tomada de decisão
1.7-Impasse
1.7.1-Pacotes
1.7.2-Mas e o preço?
1.7.3-Intransigência como oportunidade
1.8-Risco como oportunidade
1.9-Não é apenas uma questão de experiência...
1.10-Referências bibliográficas
1.11-Bibliografia
1.1 - Foco
Duas variáveis devem ser levadas em conta na escolha de
metodologia: a importância do resultado e a relação com a outra
parte. Pode ocorrer de um ou outro ser o único objetivo no
processo, bem como ambos serem igualmente importantes. Se a
meta for precipuamente o objeto em discussão, uma negociação
competitiva tradicional tende a ser adotada. Agora se a outra parte
pode trazer vantagens estratégicas que extrapolam o objeto então é
prudente investir na cooperação
O tempo necessário para implementar os termos do acordo, a
quantidade de pessoas envolvidas no mesmo (complexidade) e a
freqüência com que as partes irão interagir constituem referência
para identificar o foco (negócio ou relacionamento). Nem sempre é
fácil reconhecer a importância de determinado fornecedor, que
justifique um maior empenho na manutenção de uma boa relação.
1.2 - Olho no orgulho
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Que somos movidos por nossas emoções ninguém discute. Porém,
nem sempre se deixar levar conduz a resultados positivos. Há
momentos em que manter um curso de ação sem respaldo racional
leva ao desastre. Se o quadro criado apontar para uma mudança é
preciso abandonar o planejamento ou meta inicial, ainda que isso
importe em arranhar a auto-estima e o ego. A conclusão é que não
se deve insistir numa decisão sem antes avaliar sua conveniência
fática
1.3 - Blefe
Não apenas em uma rodada de pôquer, estamos sujeitos a cair em
um blefe. O artifício consiste em tentar convencer o interlocutor de
que se tem aquilo que na verdade não se tem, para ganhar mais
poder e intimidá-lo. Numa negociação distributiva isso configura
atitude de moral questionável, enquanto numa potencial negociação
integrativa representa o sepultamento das chances de acordo
amistoso.
A questão principal do blefe é a administração de risco. Perceber
um quadro de possível blefe não é suficiente, devendo haver uma
empatia para desmascará-lo. Trata-se de refletir sobre quem tem
mais a perder, as probabilidades de veracidade do que se diz, o
perfil de quem fala e, sobretudo, a circunstância. Claro que ninguém
se vangloria de cair num blefe, mas tanto no jogo como na vida é
vital ter em mente o quanto se tem a perder e a ganhar em cada
caso para amparar sua decisão, qualquer que a seja
1.3.1 - Dados estatísticos
Números retratam com precisão uma realidade. Isso ninguém
discute. A questão é raciocinar o que está por trás dos números
apresentados. Quando foram obtidos? Por quem? Qual o contexto e
fatores relevantes do processo em que foram extraídos? Afinal, a
despeito de sua precisão matemática, esses números realmente
refletem a realidade que está sendo discutida? Perceber falhas em
dados tidos como objetivos e inquestionáveis é um desarme perfeito
e excelente meio de provocar uma flexibilização na postura de
quem apresentou tais números.
A conclusão que se tira é que as estatísticas podem distorcer a
realidade tanto em proveito próprio como em sentido contrário.
Previsões e dados devem ser contextualizados quando nos são
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apresentados, da mesma forma que poderão nos servir ao
propósito de transmitir confiança ao interlocutor numa
apresentação. O mais importante é identificar as questões centrais
e os números que efetivamente interessam.
1.3.2 - Excedente de assuntos
Outra manifestação de blefe disfarçado ocorre quando se jogam
elementos a mais na roda, como pretexto para abdicá-los no
decorrer do processo. Se assim o for, os itens remanescentes
ganham força para o restante da negociação. Embora seja difícil
identificar a estratégia, ela tende a surtir pouco efeito.
1.3.3 - Armadilha de coerência
Da mesma forma que um silogismo conduz a uma conclusão lógica,
um jogo de palavras pode levar um negociador desatento a anuir
com determinada proposição que, em seguida, é ampliada para um
raciocínio favorável à tese oposta. Geralmente são perguntas
abertas e sem uma conexão aparente com o assunto central, de
modo que não é sensato responder a qualquer pergunta
despretensiosa sem saber a sua relevância ou propósito.
1.3.4 - Meio termo
É a forma mais simples de se tentar ganhar vantagem. Se a outra
pessoa pede 100, então basta pedir 50 e deixar a coisa caminhar
naturalmente. O problema repousa exatamente no ponto de
referência: pode ser que 100 seja uma proposta razoável, enquanto
50 não. Daí tem-se que a noção de justiça é pervertida sutilmente
na base, comprometendo a equidade de todo o processo. Ainda
que seja livre cada parte dar um lance, não se deve deixar levar
pelas aparências e suspeitar desta prática em uma disputa por
preço simples.
1.4 - Reconhecimento
O status de quem fala é levado em conta na análise daquilo que é
dito, disso não resta dúvida. O currículo pode corroborar a posição
defendida por um perito técnico, da mesma forma que a
credibilidade e fama podem favorecer a aceitação de um
comentário. Só que isso nem sempre condiz com os fatos. É
importante saber discernir valor do conteúdo com o da pessoa que
o apresenta. Se houver dúvidas por falta de conhecimento técnico,
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é fundamental contar com um assessor, sob pena de ficar à mercê
de um laudo questionável, ainda que provavelmente bem
fundamentado.
1.5 - Fechando o negócio
Richard Shell[9] chama isso de Efeito escassez. É o que ocorre
quando acreditamos que algo que queremos está ou ficará escasso,
pressionamos um botão imaginário de pânico para que se faça algo
imediatamente, para evitar sentimentos de pesar por termos perdido
uma oportunidade. (lei da oferta e da procura). Quando muitas
pessoas competem pela mesma coisa, ocorre o leilão (efeito
escassez). Outra tática que gera este efeito é a estipulação de
prazo final para perda de oportunidade.
1.5.1 - Como obter comprometimento?
Uma pessoa fica mais propensa a abandonar um negócio caso não
tenha investido nada, do que quando já tenha feito algum tipo de
sacrifício (ainda que apenas tempo). Logo, quanto mais tempo se
investe numa negociação, mais comprometidos ficamos com a
realização de um acordo. Desta forma, tanto é possível traçar
estratégias tendo isso como pressuposto como é vital mensurar até
que ponto vale a pena investir em algo incerto.
1.6 - Tomada de decisão
Para uns, o ato de decidir remete a um grande incômodo.
Justamente por isso, percebe-se um desejo de "se livrar"
rapidamente do peso, o que leva à mediocridade em muitos casos.
Não se quer a melhor decisão, mas uma que satisfaça. Não se quer
avaliar a conveniência e vantagens de todas as alternativas, mas
apenas das que soam bem à primeira vista. A pressão de tempo
contraposta à exigência de resultados cria um quadro paradoxal
cujo saldo é um enorme desgaste.
Infelizmente se uma decisão fosse simples ou tivesse poucos
fatores a serem considerados não haveria necessidade de grande
reflexão ou responsabilidade. Representar os interesses de outros
demanda compromisso e competência, o que o mercado exige
constantemente. Tentar ir pelo caminho mais curto raramente dá
resultado, motivo pelo qual não convém resumir o processo à
generalizações, comparações com episódios anteriores ou relação
com um parâmetro isolado.
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1.7 - Impasse
O lema de quem é persistente é dizer que "água mole em pedra
dura tanto bate até que fura". Porém, dar murro em ponta de faca
não tende a trazer benefícios que justifiquem o esforço. Da mesma
forma que o segredo de aproveitar uma boa festa é saber a hora de
ir embora, mesmo contrariado é prudente saber o momento de se
afastar efetivamente de uma mesa de negociação.
Da mesma forma que um término de namoro nem sempre é
definitivo, o encerramento de uma negociação pode ser provisório,
e até mesmo benéfico. Sem o calor e pressão da conversa, é
possível refletir com calma e trabalhar unilateralmente para criar
condições de retomar as conversas. Bastam sinais de que há
interesse em sentar novamente e ter o cuidado de deixar a porta
aberta para que se faça o mesmo, ou seja, não transformar todo
impasse em rixa.
1.7.1 - Pacotes
Se a conversa emperra em função das diferenças em relação ao
tópico principal, a saída mais comum é envolver mais itens na
negociação. Inclusive, pode até ser interessante abdicar de
algumas vantagens conforme se mostrar relevante conquistar o
objetivo principal.
1.7.2 - Mas e o preço?
O dinheiro é uma representação de crédito, que substituiu o
escambo séculos atrás. Se não é desejável mexer no preço, a saída
é mexer naquilo que ele representa, ou seja, o produto que ele
representa. Incluir (ou excluir) acessórios, alterar o volume
negociado ou sua qualidade são formas de mexer no preço sem
falar em números. Algumas pessoas se fecham no valor monetário
por uma questão de orçamento, o que abre brechas para modificar
o objeto central.
Em outras palavras, ainda que as partes desejem puxar o preço em
sentidos inversos, sempre pode haver outros interesses envolvidos,
tais como tempo de contrato, quantidade, relacionamento, orgulho,
etc.
1.7.3 - Intransigência como oportunidade
Intransigência em relação a um fator pode significar de um lado a
perda de uma possibilidade, mas por outro pode significar ganho de
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força em outros campos. Afinal, se as duas pessoas desejam
chegar a um consenso e uma se mostra irredutível em relação a um
ponto, por uma questão de coerência talvez se mostre mais
favorável em relação a uma saída alternativa na qual conserve sua
maior prioridade.
1.8 - Risco como oportunidade
Visões diferentes acerca das perspectivas de futuro podem ser
utilizadas em prol de ambos interessados. A aversão a riscos de um
lado pode se tornar moeda para o outro. Se a empresa X prevê um
lucro de 100 e a empresa Y enxerga uma possibilidade máxima de
20, então o lado A poderia sugerir uma maior participação de B no
lucro até 20, de modo que no lucro entre 20 e 100, X possa
reivindicar uma parcela maior para si.
1.9 - Não é apenas uma questão de experiência
Se os jovens sofrem pela insegurança natural de estar em situações
novas e de grande pressão, os mais experientes pecam quando
julgam conhecerem a fundo os possíveis quadros, justamente por já
tê-los vivido anteriormente. É como dirigir um carro: a desatenção e
excesso de confiança provocam erros que poderiam ser facilmente
evitados. Portanto, não importa se é a primeira ou milésima
negociação: a ordem é sempre tratá-la com zelo e dedicações
ímpares.
Uma boa negociação não depende apenas da competência e
perícia de quem a realiza. O acúmulo de experiências pretéritas
fornece referências e maturidade, o que não esgota os
componentes de um acordo lucrativo. Para quem vive de fazer
negócios em nome próprio, é preciso reconhecer a importância de
um bom faro, intuição e oportunidade. Estar no lugar certo na hora
certa pode ser a diferença entre lidar com propostas formidáveis ou
simplesmente comuns.
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10 - Referências bibliográficas
1 Negociação / tradução Cristiana de Assis Serra. - 5ª ed. - Rio de Janeiro:
Record, 2008.
2 MCCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Tradução de Vera Maria Renoldi.
- 4ª ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
3 BAZERMAN, Max H. NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª Ed.
São Paulo: Atlas, 1998.
4 ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati, Danilo; MACEDO,
Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação: ferramentas e gestão - São
Paulo: Atlas, 2004.
5 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para
pessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.
6 MCCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Tradução de Vera Maria Renoldi.
- 4ª ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
7 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para
pessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.
8 HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. 3ª Ed - São Paulo: Publifolha,
1999.
9 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para
pessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.
HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. 3ª Ed - São Paulo: Publifolha,
1999.
BAZERMAN, Max H. NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª Ed.
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MELLO, José Carlos Martins F. de. Apostila FDC - Negociação para
gestores/2008
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