APOSTILA DE NEGOCIAÇÃO
MÓDULO 1 - O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
PRISCILA NEME
SUMARIO
Dinâmica de Grupo: Introdução a Negociação
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Texto 01: Como arrancar o sim do outro lado
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1 - O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
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1.1. Conceituação de Negociação
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1.2. Tripé da Negociação
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1.3. Planejamento e Estratégia de Negociação
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1.4. Comunicação na Negociação
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1.5. Informação e Valor da Informação na Negociação
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Texto 02: O valor da informação
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1.6. Poder na Negociação
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1.7. Arte de Negociar e Ouvir
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Texto 03: Emocionalmente Surdo
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Dinâmica de grupo – Negociação.
Dinâmica de grupo para desenvolvimento de habilidades em: NEGOCIAÇÃO (para quatro participantes ou
mais). - Decorar apartamentos com recursos limitados.
TEXTO 01:
Como arrancar o sim do outro lado
Você é um bom negociador? Se não é, prepare-se. As empresas querem executivos que dominem o jogo duro das negociações
Por Maria Tereza Gomes | 17.07.1996
O executivo polivalente, capaz de vender, comprar, administrar, ser líder, tocar um negócio, tem sido cada
vez mais valorizado nas empresas. Mesmo tudo isso, porém, pode ainda não ser suficiente. Cada vez mais,
nestes tempos de corpo-a-corpo com o mercado, as empresas andam de olho em profissionais com uma
outra habilidade: a de negociar bem. Não importa se é com cliente, com fornecedor, com funcionários, com
o chefe, com bancos. Ou em operações mais complexas, como as de aquisições, fusões ou vendas de
empresas. Aí, o limite entre o sucesso e o fracasso pode ser a diferença entre ganhos e perdas na casa dos
milhões de dólares. "Os negociadores de sucesso estão sendo procurados tanto quanto os líderes", diz José
Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria de aconselhamento profissional e outplacement, de São
Paulo. O que faz do executivo um negociador de sucesso, daqueles que saem das reuniões com um sim a
seu favor?
Eis alguns itens que não podem faltar nessa receita:
•
Ele tem em mente quais são seus objetivos e não se desvia deles.
•
Sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negócio e quem se sentará à sua frente na
mesa de negociação.
•
Sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim.
•
Tem a habilidade para demonstrar que naquele negócio os dois lados ganham. A estratégia é
conhecida como "win-win", ou ganha-ganha, pelos negociadores americanos.
•
Nunca é previsível. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociação.
•
Sabe manter sigilo. Se for preciso não conta nem para a esposa ou para o marido.
•
Sempre mantém uma porta de saída honrosa, para não sufocar o outro lado.
•
Inicia a negociação com alternativas. Caso não dê certo a primeira, oferece uma segunda ou
terceira opção.
Nessa receita, o talento e o charme também contam pontos. O talento é necessário para saber a hora certa
de agir. O charme mantém o indispensável clima de cortesia, respeito e bom humor. Só que sem trabalho,
muito trabalho, não há sucesso numa negociação. Antes de qualquer rodada de reuniões, é preciso fazer a
lição de casa, estudar os fatos, os dados e números. Não se detenha apenas no foco da negociação.
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Aspectos aparentemente irrelevantes podem ser usados pelo outro lado para surpreendê-lo. Lembre-se: a
informação vale dinheiro sempre e, numa negociação, vale muito mais. Portanto nunca vá a uma reunião
sem estar de posse das informações fundamentais. Se for preciso, peça adiamento, negocie um prazo
maior. "Não há talento que resista a uma preparação deficiente", afirma Alvaro Lopes, diretor do banco
Bozano, Simonsen, em Nova York. Por vários anos, Lopes participou de negociações do Bozano na
privatização de estatais brasileiras.
As informações são relevantes não apenas quando dizem respeito ao negócio em pauta. O bom negociante
deve conhecer quem está sentado do outro lado da mesa e, melhor ainda, quem realmente decide.
Coloque-se no lugar da pessoa e se pergunte qual é o objetivo dela. Concentre-se nos interesses que há por
trás das posições oficiais de seu oponente, entenda a sua lógica. Essa é uma fórmula eficiente para evitar
que você faça propostas que serão recusadas de cara, desgastando a negociação sem necessidade. Nunca
subestime o seu parceiro de negociação se você realmente espera fechar o negócio. Tampouco exija o
impossível. Se o outro se sentir acuado, pode entrar em pânico e fugir. Aí, você dará adeus ao que poderia
ter sido um belo negócio. Olhe para o seu oponente, mas não esqueça de seus próprios objetivos. Com
eles, o negociador define onde pode (ou não pode) ser flexível. O negociador deve ter alternativas. Caso
uma não dê certo, pode sacar da manga uma segunda, ou terceira.
Numa negociação se disputa dinheiro, prestígio, reputação, resultados de médio e longo prazos de uma
empresa. "Uma boa negociação é mais estimulante do que um jogo de gamão ou pôquer", diz Harry
Simonsen, da Simonsen & Associados, de São Paulo. Simonsen é negociador de empresas há mais de trinta
anos. De todas as transações de que participou, uma marcou a sua carreira. Na década de 60, uma empresa
americana, sua cliente, pagou além do que o vendedor brasileiro estava pedindo por sua empresa. "Os
americanos acharam que o brasileiro estava pedindo aquém do preço justo", afirma Simonsen. Segundo
Simonsem, uma negociação só termina bem quando os dois lados ganham. O "win-win" pregado pelos
americanos pode ser utilizado em qualquer situação. Quem tem filhos, negocia o tempo todo com eles,
desde o desempenho na escola à hora de dormir. No ambiente de trabalho, se negocia salário, promoção,
tarefa e assim por diante.
ESTILO PESSOAL - Analise como você se comporta nessas negociações triviais e responda: você é um
negociador do gênero durão ou brando? O primeiro faz o papel de adversário, sua meta é a vitória, bate o
pé, intimida, ameaça, desconfia, vai para o confronto. O segundo prefere colocar-se como aliado, busca um
acordo, é flexível, confia e evita a guerra. O autoconhecimento também faz parte das qualidades de um
bom negociador. Nenhum estilo garante 100% de sucesso em todas as negociações. Mas ao conhecer-se o
executivo descobre seus limites e suas qualidades. "Ele aprende quando pode dizer sim e quando precisa
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dizer não", diz Odino Marcondes, da Marcondes & Consultores Associados, consultoria de treinamento em
recursos humanos, de São Paulo.
Marcondes treinou 7 300 executivos nos últimos cinco anos num curso de três dias que ensina como
negociar bem. Segundo ele, é possível aprender a arte da negociação. A diferença é que alguns nascem
com habilidades para aprender mais rápido. Ou seja, o que varia é o grau de dificuldade e a quantidade de
treinamento necessário. O curso de Marcondes tem a vantagem de simular situações de negociação, nas
quais os participantes são filmados. A análise posterior do vídeo detecta a postura, o tom de voz, os gestos,
os argumentos utilizados, o estilo pessoal de cada um. "Não adianta querer usar ferramentas bem
sucedidas em outros executivos. Cada um tem de encontrar seu próprio estilo", diz Marcondes.
O poder de sedução ou de persuasão são armas válidas numa negociação. Use-as se você as tem. Mas
atenção para um conselho de grandes negociadores: Você deve ser capaz de surpreender seu oponente.
Alterne simpatia e bom humor com firmeza e dureza. Quanto mais previsível forem suas atitutes, menores
as chances de sair da negociação com um sim a seu favor.
ÉTICA - As negociações também envolvem uma boa dose de ética. Não minta jamais para o outro lado.
Quando for impossível contar tudo, omita - ou, se colocado diante de uma pergunta direta, diga que não
está autorizado a respondê-la. Toda vez que você não conseguir cumprir o combinado, não espere o outro
descobrir. Pegue o telefone e avise antes. O bom negociador, aquele que está na linha de frente das
reuniões, precisa ter credibilidade. E boa saúde. Só assim consegue suportar o estresse, a tensão, o
nervosismo, as noites mal dormidas, as jornadas longas. Aos 56 anos, com pressão alta e úlcera no
estômago, o executivo Claudio Galeazzi freqüenta sessões diárias de ginástica e alterofilismo. As doenças
ele adquiriu fazendo o que mais gosta, negociar. Galeazzi se especializou em gestão interina de companhias
quebradas. Já passou pela Cecrisa e Vila Romana e agora está na Mococa. O seu trabalho é negociar dívidas
com bancos e fornecedores no pior momento das empresas. "Não dá para evitar que a úlcera se
manifeste", diz Galeazzi.
A vida sedentária é um inimigo constante dos executivos e pode afetar o seu desempenho numa
negociação. Quem enfrenta reuniões longas, às vezes noite adentro, precisa estar com a saúde em dia. O
raciocínio rápido, a capacidade de concentração, a disposição para levar o assunto até o fim dependem
dela. A visita regular ao médico pode prevenir males maiores, mas é importante não se descuidar do
condicionamento físico. Isso é o mínimo que você pode fazer para preparar-se para negociações que
chegam a durar seis meses, um ano.
SENSIBILIDADE - Outro ponto que merece cuidados é o psicológico. Você precisa estar emocionalmente
preparado para saber a hora certa de ser simpático e bem humorado ou de comportar-se com dureza. A
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sensibilidade para dar os passos na hora em que eles devem ser dados é uma das chaves que diferenciam o
bom do mau negociador. Imagine-se numa negociação sobre as condições de pagamento com dezenas de
credores de uma empresa concordatária da qual você é diretor financeiro. Ou, então, que está envolvido na
reestruturação do passivo da Varig, um quebra-cabeças financeiro e negocial de primeira grandeza. Ou,
ainda, que você é o presidente interino da Lacta enquanto os sócios, Philip Morris e Adhemar de Barros,
digladiam-se.
Imagine, por fim, que você é Alvaro Gonçalves, tem 33 anos e que já passou por todas essas experiências.
Gonçalves deixou a presidência da Lacta no começo de julho, depois de seis meses em meio às negociações
que levaram a Philip Morris a assumir o controle da empresa. Durante os períodos de negociações,
Gonçalves segue uma receita de três ingredientes para se dar bem: se abastece de muita informação,
trabalha em equipe o tempo todo e só faz propostas que considera viáveis para os dois lados. Um grupo
trabalha ligado diretamente a ele. É com essa turma que ele se abastece de informação, pede opiniões e
discute planos. Antes das reuniões mais complexas, mesmo que aconteçam cedo, Gonçalves repassa todos
os pontos do acordo com a equipe. O encontro também é usado como ensaio para a reunião de verdade. O
seu objetivo é ter os números corretos, os fatos corretos, os dados corretos, fresquinhos na cabeça, para
argumentar e contra-argumentar à mesa de negociação. "Eu aprendi na prática, negociando", afirma
Gonçalves.
O americano William Ury, autor do livro Getting to yes (ou Como chegar ao sim), com 3 milhões de cópias
vendidas em vários países, concorda com Gonçalves. Segundo ele, 80% da habilidade de negociação é
aprendizado. O resto é intuição. Ury esteve no Brasil em maio para um seminário sobre o tema. Durante o
encontro, o americano deu um conselho: após cada negociação reserve um tempo para preencher uma
pequena ficha. Nela devem constar informações sobre o que funcionou ou não, o que deveria ter sido feito
diferente, maneiras de aperfeiçoar o acordo, as surpresas no meio do caminho e quais habilidades
precisam ser aperfeiçoadas. Ury tem experiência no assunto. Entre seus clientes estão o governo
americano e empresas como a American Express e Microsoft. Segundo ele, é possível obter melhorias
constantes na capacidade de negociação. Então, vá em frente.
FONTE: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0614/m0054156.html
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1 - O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1.1. CONCEITUAÇÃO DE NEGOCIAÇÃO
Negociação é o processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem
para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.
O termo negociação deriva do latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) +
ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é uma atividade difícil, trabalhosa.
Objetivo: Ambos os lados estarem satisfeitos e com suas necessidades básicas supridas Deve-se buscar um
relacionamento duradouro, que leve a novas negociações e que melhore o contato entre as partes
envolvidas.
Necessidade e interesse: “para se iniciar uma negociação, é preciso pelo menos duas partes motivadas por
necessidade.”
Objeto e escopo: fronteiras do que está em jogo.
Objetivos e posições: o que se deseja obter (explicitação e tangibilidade do que se deseja em relação ao
objeto). Determinados pelas necessidades e interesses.
Moedas de troca, valores e argumentos: argumentos decorrem do raciocínio destinado a provas ou a
refutar uma proposição. Argumentos, por sua vez, precisam de valor (atribuído pela outra parte). A
argumentação estimula o movimento das partes, gerando concessões.
Limites, pontos de recuo ou Macna: alternativas para impasses. Pontos de recuo são pontos a partir dos
quais se caminha para uma posição na qual as necessidades não serão satisfeitas. Melhor alternativa em
caso de não acordo.
DEFINIÇÕES
“É o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de
tensão” (Cohen, 1980)
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”
(Fisher & Ury, 1985)
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre
diferentes idéias e necessidades” (Acuff, 1993)
“Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de
interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem” (Matos, 1989)
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto
no qual o acordo pode ser obtido” (Steele et alii, 1989)
É um processo que se desenrola no tempo e no espaço e, fundamentalmente, decorre de duas lógicas:
1. soma nula – crença de que os ganhos de uma parte correspondem a perdas da outra)
2. soma positiva – crença de que é possível uma parte obter benefícios, sem prejuízos para a outra).
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Assim, qualquer negociação pressupõe:
- pelo menos dois protagonistas que defendem interesses próprios ou de um grupo
- existência de interesses divergentes entre as partes envolvidas, mas um objetivo comum, pelo que há o
desejo de resolver um problema e chegar a uma solução vantajosa para ambas as partes. Tendo em conta
esta última premissa, uma negociação só tem sucesso quando chega a uma solução aceitável pelas partes
para o problema.
Todos negociam, a todo o momento, a vida inteira, mesmo sem ter consciência, entretanto, negociar
efetivamente exige outras condições, nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. A
negociação é uma capacidade adquirida.
Contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:
1) A todo o momento os meios de comunicação falam de fusões, incorporações, joint-ventures e
alianças estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As
negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de
procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas
organizacionais distintas até conflitantes, têm de encontrar termos comuns e trabalharem numa
mesma direção;
2) Um novo estilo de gestão que procura o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas,
numa procura de maior eficácia e eficiência da organização, rompendo com estilos organizacionais,
baseados em premissas do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou "é pago para
fazer, não para pensar";
3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis
hierárquicos, em que as decisões em redes com base em equipas de trabalho, substituem as
decisões de cima para baixo;
4) A gestão do tempo, conciliando a vida profissional, familiar e pessoal.
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1.2. TRIPÉ DA NEGOCIAÇÃO
Existem 03 variáveis básicas que condicionam a negociação: poder, tempo e conhecimento. Para se ter uma
negociação efetiva é importante possuir pelo menos 02. Além de saber utilizá-las, as variáveis surgem do
contato com as pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas cabe a nós explorá-las.
Não existe mais qualquer dúvida de que conhecimento e tempo são importantes armas utilizadas pelo bom
negociador. Os exemplos dados em relação às concessões e até mesmo de controle da agenda deixam isso
bem evidenciado. No entanto, existe mais uma que forma o tripé sobre o qual se sustenta o verdadeiro
“poder”. Vamos chamar essa arma de ― poder. Só que esse poder é mais objetivo, como, por exemplo, o
poder financeiro. Você quer ver como funciona esse “poder” na prática?
Imagine que você está vendendo uma casa e acha que ela vale 100 mil dólares. Você precisa de imediato
de 80 mil dólares para completar o pagamento da casa que acabou de comprar e onde já está morando
com sua família. Os 20 mil restantes vão ser usados para fazer melhorias. O não pagamento na data
estipulada prevê uma multa e você não tem dinheiro em caixa nem como levantá-lo. Aliás, pressionado
pela esposa, até já começou as obras! Faz tempo que você está tentando vendê-la. Os interessados alegam
que o terreno é pequeno e, por estar espremido entre duas mansões, não permite construir nada no
mesmo padrão das outras duas. O máximo que um deles ofereceu foram 80 mil dólares pagos em duas
vezes. Isso não dá para quitar o pagamento da sua atual residência. Você recebeu nova proposta de um dos
vizinhos. Ele pretende demolir a casa e construir uma quadra de tênis. A proposta foi a seguinte ― “Estou
sabendo que você precisa de 80 mil dólares esta semana para quitar a outra casa, ou vai pagar uma multa
alta. Eu ofereço 80 mil dólares. Pago amanhã de manhã. Fechado”?
Embora simples esse exemplo contem o tripé do poder. Quer ver?
Conhecimento ― O interessado sabia que o vendedor estava com a corda no pescoço e precisava de 80 mil
dólares para pagar a nova casa.
Tempo ― Além de saber que o vendedor precisava de 80 mil dólares, o interessado também sabia que o
tempo corria contra o vendedor, que se não pagasse no prazo teria que arcar com uma multa alta.
Poder ― O interessado estava com o dinheiro para fechar o negócio e, sabendo da urgência, acenou com
pagamento imediato que resolveria o problema do vendedor.
Nesse negócio, o vendedor conseguiu quitar a nova casa, mas perdeu a possibilidade das melhorias.
Quanto ao comprador, o poder financeiro fez com que embolsasse mais 20 mil dólares nesse negócio.
•
Uso do poder: Poder pessoal (está ligado à pessoa) e poder circunstancial (associados ao cargo ou
função).
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O tempo utilizado como uma variável estratégica é o tempo necessário para o desenvolvimento das
negociações. O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apresentando
grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos estabelecidos pelas partes.
Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo,
afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos interesses e da satisfação como um todo.
Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), “Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores
as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o acordo é ou não
possível”. Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracterizam por
uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultados rápidos, enquanto os
chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir confiança e
de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais
tempo na etapa de preparo e criação de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções.
Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento e
desenvolvimento das negociações:
– Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar?
– O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?: – A falta
de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma
negociação?
Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:
– Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação;
– Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro;
– A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto;
– Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de
diferentes tempos.
A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. Riscos:
atritos, pânico e impressão negativa.
Em primeiro lugar, é importante o conhecimento de si próprio, nomeadamente, o seu ponto de resistência,
conhecer bem o outro, isto é, saber também qual será o seu ponto de resistência. Conhecer todas as
alternativas que se lhe oferecem, ter em consideração as normas de negociação e is seus contextos, os
aspectos administrativos (onde, quando, quem), etc.
O conhecimento diz respeito a tudo aquilo que devemos e podemos saber para realizar o processo de
negociação. Dessa forma, pesquisas anteriores sobre o negócio, as pessoas envolvidas, os interesses da
outra parte são de suma importância para a negociação.
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1.3. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Leitura do Texto: A fase da preparação.
A falta de planejamento transforma alguns aspectos da nossa vida em verdadeiras “aventuras” com
resultados inesperados. Alguns até mesmo fatídicos. Você não atravessaria um deserto sem planejar,
minuciosamente, a total possibilidade de sobrevivência, atravessaria?
Como negociador, você também não pode, sequer imaginar, sentar diante de um oponente sem um
planejamento adequado. Muito dinheiro e prestígio estão em jogo! Talvez a sua vida como profissional ou
até mesmo a sobrevivência da sua empresa e o bem-estar da sua família! Então, o que significa,
exatamente, planejar uma negociação? Primeiro ― o que você deseja dessa negociação? Você poderá
responder que deseja ganhar dinheiro, aumentar seu poder, mais prestígio, etc. Perceba que você está
falando de metas, que por sua vez podem ser tangíveis ou intangíveis. Imagine que você está vendendo um
imóvel! Você ficaria feliz recebendo 100 mil dólares limpos. A partir daí começa o planejamento. Você sabe
que está acima do preço de mercado e o comprador não vai pagar tudo isso. A próxima pergunta é ― Qual
o valor que o deixaria satisfeito? Muito bem! Você ficaria satisfeito em receber 90 mil dólares, mas vai abrir
pedindo 100 mil dólares. Agora vamos pensar no que se passa na mente do oponente. Ele sabe que vale
uns 95, mas vai tentar comprar por 80 mil dólares. À diferença entre o máximo que você como vendedor
deseja e o mínimo que o comprador paga, chamamos de “gordura”, nesse caso seria de 20 mil dólares.
Você reparou que existem 20 mil dólares sem dono? É verdade! A sua totalidade ou parte desta gordura irá
parar no bolso de quem negociar melhor. Quer ver uma regra básica da negociação? Ainda usando o
exemplo anterior, imagine que você ficaria satisfeito com 90 mil dólares e pediu exatamente esse valor ―
90 mil dólares. Se considerarmos o mesmo valor da gordura ― 20 mil dólares ― você já percebeu o que vai
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acontecer, não percebeu? A proposta inicial do seu oponente não será mais de 80 mil, mas de apenas 70
mil dólares.
Ponto básico: Identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da
negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar. Definir objetivos e lutar pelo desejável.
Negociamos para alcançar objetivos que em negociação são expressos pela margem de negociação. A
margem de negociação é definida por dois objetivos que são, o desejável, ou seja, aquilo que
consideramos o melhor e o limite que é o mínimo aceitável, que caso não seja alcançado levará a um
impasse. É importante não confundir o objetivo em si com as alternativas possíveis para que o mesmo seja
alcançado. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo fato dos negociadores
verem a aliança como um objetivo em si mesmo e não como uma alternativa para se chegar a um
determinado objetivo.
Negociação é um processo, ou seja, um conjunto de etapas. A primeira é a preparação. Muitas negociações
são ganhas ou perdidas na qualidade da preparação. Mas para preparar bem temos que ver a situação pela
nossa óptica e pela do outro negociador. Embora negociação não seja uma guerra, pode-se aplicar a frase
de Sun Tzu: "Se você se conhece e conhece o inimigo, não é preciso temer o combate. Se só conhece a si
próprio, para cada vitória haverá uma derrota. Se você nem se conhece nem conhece o inimigo, irá
sucumbir em todos os combates". No fundo há que fazer o “trabalho de casa”;
Outro ponto importante a ser planejado é a definição do “Minimax”. Vamos continuar usando o exemplo
da venda da casa para entender o que é o minimax, ou seja: mínimo – máximo. Ao planejar a negociação
você deverá definir quatro questões básicas:
1ª. Qual o mínimo que está disposto a aceitar na negociação?
2ª. Qual o máximo que pode esperar obter dentro de limites razoáveis?
3ª. Qual é o máximo que pode conceder?
4ª. Qual é o mínimo que pode oferecer em troca, dentro de limites?
Com a definição do minimax você fixou parâmetros para a estratégia da negociação. Agora você sabe,
exatamente, o máximo que poderá pedir em função das informações que obteve sobre o preço de mercado
e a necessidade do comprador, e o valor mínimo que ainda deixaria você satisfeito e abaixo do qual não
fechará negócio. A esta altura, com o planejamento em mãos, você já sabe exatamente
o que quer. Ou seja, você definiu suas metas. O próximo desafio será encontrar os meios de chegar aonde
pretende. A isso chamamos de estratégia. Para os especialistas norte americanos em negociação, a
estratégia deve incluir:
12
•
Abordagem geral ― onde serão definidas as características da negociação. Será cooperativa
(ganha-ganha) ou competitiva (ganha-perde)?
•
Abordagem alternativa ― onde serão previstas possíveis desvios de ação do oponente e definidas
alternativas de reação. Não corra o risco de preparar apenas uma estratégia;
•
Busca de informações ― são previstas as informações necessárias para a negociação bem como os
locais e meios de obtenção;
•
Criação do “clima” ― o ambiente criado para a negociação poderá definir o clima cordial ou hostil
que se pretende dar à negociação;
•
Posição inicial ― são os dados quantitativos como o minimax, que nortearão os valores iniciais da
negociação;
•
Concessões a fazer ― A negociação acontecerá entre o valor desejado por quem vende e o valor
oferecido por quem compra. Tudo o que acontece ao longo de uma negociação pode e deve ser
previamente estudado, inclusive as concessões.
Uma pergunta importante a ser feita é ― o que as pessoas procuram obter numa negociação? Uma
resposta mais imediaƟsta seria ― dinheiro, lucros e bens materiais. Mas não é apenas isso que está em
jogo. Existe algo intangível na mesa de negociação como poder, prestígio, ascensão na carreira,
reconhecimento, etc. É muito importante que você saiba que existem fatores de insatisfação que, pelos
problemas que poderão causar na qualidade do relacionamento e no resultado da negociação, deverão ser
evitados. Entre outros, você deve ficar atento para os seguintes:
•
Deixar o oponente encurralado;
•
Causar-lhe problemas e riscos futuros;
•
Deixá-lo inseguro em função de surpresas ou mudanças repentinas;
•
Dificultar-lhe a vida dando mais trabalho do que já tem.
Abordagens de Negociação
As abordagens de negociação podem ser de natureza teórica ou prática.
Abordagens teóricas fundamentais
Classificação das abordagens teóricas em nove categorias consideradas mais importantes:
•
Estratégia (dos jogadores)
•
Conhecimento do processo de aprendizagem
•
Processo de tomada de decisão ->desafios
•
Psicológicas e sociológicas
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•
Prescritivas (o que deve ser feito)* -> como as pessoas deveriam se comportar -> fazem analise
para ajudar a decidir uma escolha a ser feita
•
Descritiva (características dos negociadores)* -> examinam como as pessoas analisam escolhas
arriscadas, como se comportam, pensam.. -> fazem analise para entender como se chega a uma
escolha.
•
Teoria dos jogos
•
Comunicação
•
Negociação coletiva
Prescritiva: adota procedimentos já usados em situações similares; os pesquisadores desenvolvem as
melhores prescrições para que os negociadores atuem de acordo com o estado da arte.
Descritiva: descrição detalhada de como os negociadores agem em situações reais. Descrições baseadas na
compreensão dos comportamentos e vivências de negociadores.
Abordagem prática
Abordagem integrativa: destina-se a criar valor, são baseadas em comportamentos abertos, estimuladores
do compartilhamento de informações e da revelação mútua de percepções sobre preferências e
implicações das ações, num clima harmônico.
Abordagem distributiva: reivindicam valor, tratam a informação como recurso de troca; escondem ou
dissimulam as preferências das partes; comportamentos baseados na cautela.
LOCAL DA NEGOCIAÇÃO
Outro ponto a ser considerado no planejamento é o local onde será realizada a negociação. As hipóteses
possíveis são:
Usando o esporte como exemplo, você sabe que jogar em casa tem sempre a vantagem de estar perto da
torcida o que, “quase sempre”, favorece o resultado. Mas você também já ouviu dizer que esse favoritismo
pode cair por terra porque o time da casa tem maior responsabilidade do que o visitante. A estratégia do
visitante é armada para cavar, pelo menos, um ponto do empate na casa do inimigo. Se der para ganhar,
melhor, não é assim? Em negociação acontece a mesma coisa. Qualquer que seja a opção escolhida,
sempre haverá prós e contras a serem considerados no planejamento.
Algumas considerações sobre território:
•
Por influenciar no resultado, o local da negociação deverá ser previsto no planejamento;
•
Você deverá fazer o possível por orientar a escolha do local de acordo com a sua conveniência;
•
Você deverá estar preparado para possíveis alterações de última hora;
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•
Negociar em casa não significa, necessariamente, negociar melhor;
•
A decisão de negociar na casa do inimigo obriga a uma preparação mais intensa tanto em termos
•
Psicológicos como de informações.
Vantagens de negociar em casa:
•
Maior controle sobre o clima e o ambiente em que decorrerá a negociação;
•
Maior controle sobre o desgaste pessoal sem a necessidade de deslocamentos;
•
Maior acesso a pessoas da equipe, dados e documentos;
•
Oportunidade de demonstrar o produto ou o processo de produção.
Negociação na casa do oponente:
•
Possibilidade de testar ou inspecionar o produto;
•
Possibilidade de obter maior número de informações;
•
Oportunidade para analisar o ambiente e conversar com pessoas de outros setores;
•
Oportunidade para adiar ou interromper a negociação alegando falta de autonomia ou necessidade
de obter maior número de informações da sua empresa.
Desvantagens Deixar o ritmo sob controle do oponente, como interrupções e paradas estratégicas;
Negociação em território neutro
Você já percebeu que a maior parte das negociações diplomáticas que envolvem interesses de povos ou
países é, normalmente, conduzida em território neutro, como Genebra, na Suíça? Vários negociadores
inexperientes escolhem locais como restaurantes, hotéis e aeroportos para falar de negócios. É preciso
tomar muito cuidado com quem pode estar ouvindo a sua conversa. Cá entre nós, quantas vezes você já
descobriu segredos importantes porque alguém estava falando alto demais num destes locais?
Negociação em equipe
Você continua elaborando o seu planejamento. A pergunta agora é ― você vai negociar sozinho ou levar
uma equipe para ajudá-lo? Muitas vezes, por ser o profissional mais competente no que se refere a
negociação, você poderá liderar uma equipe formada por técnicos, advogados, ou consultores. Nesse caso
é importante que a equipe esteja afinada, cada um sabendo exatamente o seu papel. É comum ver
negociações caminharem para uma situação complicada porque um dos membros da equipe achou que
poderia dizer alguma coisa fora do script ou deixou se influenciar pelo ego e se arvorou em líder do grupo.
Como tudo na vida, negociar individualmente ou em equipe também apresenta vantagens e desvantagens.
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OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES
Separar as pessoas do problema:
Costumamos envolver questões pessoais que não deveriam ser objeto da negociação Quando isto
acontece, introduzem-se emoções e aí se tem dificuldades para avaliar os reais méritos da questão.
Concentrar-se nos interesses:
•
Examinar os interesses de ambas as partes
•
Verificar os interesses comuns e os conflitantes
•
Não focar nas posições de cada um dos envolvidos
•
As pessoas tendem a assumir posições iniciais rígidas, dificultando a negociação
Buscar alternativas de ganhos mútuos:
Pensa-se que existe uma única alternativa para a solução do problema. Isso se deve a: acomodação,
ausência de criatividade, falta de hábito de se trabalhar buscando diferentes soluções, receio de
experimentar novas alternativas.
Encontrar critérios objetivos:
Como escolher a melhor opção dentro do amplo leque que se consegue montar?
É importante que o acordo possa refletir algum padrão justo, independente da vontade de qualquer uma
das partes. Os critérios para a escolha devem ser claramente definidos, sendo, na medida do possível
quantificáveis. Pode-se tomar um valor de mercado como referência, uma opinião especializada, uma lei ou
costume tradicional da empresa
•
Flexibilidade: Não impede que se faça um planejamento da negociação, estabelecendo o que se
pretende atingir, bem como os passos a serem seguidos. Porém, a abertura para novas situações e
opções que possam surgir durante o processo dará novas alternativas ao processo
•
Credibilidade – Quanto mais clara e definida for a negociação maior a disposição de todos para
colaborar. Quando se omitem os fins e se escondem as metas, cria-se a desconfiança e a má
vontade.
Estratégias e táticas nas negociações
A estratégia será viabilizada por meio de movimentos táticos; deverá levar em conta o objetivo de
negociação, as partes envolvidas, os stakeholders;
•
Modelo de partes:
Negociação é multidimensional. As quatro dimensões da negociação são:
- vertical interna: com superiores hierárquicos em que se define níveis de autonomia,
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- interna: equipe negociadora, antes da interação com a outra parte, cria alternativas, distribui papéis,
programa interrupções para consultas,
- horizontal: interação das partes.
- vertical externa: busca autonomia por meio de articulação com as esferas mais altas dentro de uma
organização e fora dela.
Planejamento e organização:
- analise ambiental
- análise quantitativa
- análise qualitativa
- planejamento tático
- simulação
Pessoas/relação
Posicionamento estratégico e passos táticos
9 Amaciamento
Nao engajar
5
Barganha
Barganhar/trocar
1 Fuga
`5
Afastar
1
Tarefas/resultados
Integração
Negociar
Uso do poder
Pegar ou largar
9
Formas radicais: 9, mutuamente excludentes. 1, fuga.
- Uso do poder (ganhar/perder): uma das partes QUER a solução preferida e se impõe sobre a outra.
- Fuga (peder/ganhar): ignora o conflito, postura passiva, evita a interação.
- Amaciamento (perder/perder): dá enfase aos interesses comuns de relacionamento. Assim minimiza as
diferenças. NAO ENGAJAR
- Barganha (perder/perder): as partes estão empenhadas no ganhar/perder. Porém, há equilíbrio entre
forças. Ocorre, então, a troca de concessões até se chegar a um acordo, de forma relutante.
- Integração (ganhar/ganhar): busca conjunta de solução para as divergências e antagonismos
Dilema da confiança: os negociadores acreditam em tudo que os outros dizem e podem ser manipulados
pela desonestidade deles.
Dilema da honestidade: se os negociadores disserem à outra parte honesta e francamente suas exigências
e limites exatos, eles nunca passarão deste nível mínimo.
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Negociadores habilidosos perguntam mais, testam entendimento, parafraseiam e resumem, fazem silêncio
para que o outro fale, o que, em essência, caracteriza a capacidade de ouvir ativamente, ampliando a
capacidade de identificar necessidades e objetivos dos envolvidos
1.4. COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
ASPECTOS FUNDAMENTAIS
•
Informação: tem um papel fundamental
•
Comunicação: está presente de forma muito intensa
•
Comunicação bilateral: Um indivíduo está transmitindo uma mensagem (emissor) e o outro lado
está recebendo (receptor)
•
Esses papéis invertem-se, passando o receptor a emissor e vice-versa
•
Mostra uma preocupação maior com a outra parte
•
Persuasão: Seria mais importante que o poder
•
Questões comportamentais: Negociação é uma coleção de comportamentos. Preocupação em
satisfazer às necessidades do outro lado, deixando-o contente.
•
Conversação: Nasce do hábito.
•
Quem nunca conversou ou não se dispõe a conversar, bem como não se dispõe a ouvir, a trocar
opiniões e experiências, não tem condições de se sentar à mesa para negociar, pois falta tradição e
credibilidade, não existindo confiança.
•
Definir papéis e códigos de comunicação se for negociação em equipe. Uma equipe bem ajustada é
muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso. Cada vez é mais necessário
negociar em equipe, dada a complexidade de múltiplos aspectos importantes a qualquer processo.
Como se assegurar quanto à compreensão pessoal do conteúdo que lhe é transmitido?
•
Ouvindo mais do que falando;
•
Ouvir almejando compreender a demanda e o ponto de vista da outra parte;
•
Técnica do loop-feedback: repetir a informação recebida seguida de uma explanação sobre como
está sendo interpretada, requisitando a confirmação de que está sendo compreendida
corretamente.
•
Martinelli, Ventura e Machado, recomendam que um bom feedback deve ser simples, consistente,
objetivo e feito diretamente pelo emissor;
•
Comunicação visual: impressão passada pelas atitudes de uma das partes no decorrer da
negociação;
•
Meirelles e Barros: tratam das diferenças entre culturas, como diversidades comportamentais,
apresentações, formas de tratamento, linguagem verbal e visual, etc;
18
•
No mundo globalizado, é necessário que o negociador seja fluente na língua daquele com quem irá
negociar ou dispor de um bom intérprete;
•
Influência dos fatores afetivos/emocionais: deve-se separar os sentimentos em relação às pessoas
dos objetivos da negociação;
•
Evitar a redundância e a distração, manter a assertividade;
•
“Feedback sanduíche”: no meio de duas fatias de elogio insira o recheio de crítica;
•
Ao ouvir o feedback, deve-se fazê-lo atentamente, elaborar perguntas de esclarecimento e evitar
sentimentos de ira ou responder prontamente;
•
Ury: sugere que em momentos de conflito eminente devemos “subir à galeria” para ter uma visão
mais ampla e estratégica da negociação como um todo.
É conveniente desenvolver a capacidade organizacional de negociação. Normalmente quando se fala em
capacidade de negociação pensa-se na capacidade individual e não na organizacional, o que pode ser um
erro grave. A capacidade de uma empresa não depende apenas das capacidades individuais dos seus
negociadores. Negociadores excelentes mas, com condições organizacionais adversas, podem ter
desempenhos medíocres e o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator
determinante foi a baixa capacidade organizacional e não individual. A capacidade organizacional de
negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais as condições necessárias e suficientes para que
as negociações tenham êxito? Incidindo assim, sobre questões estratégicas, tácticas e operacionais,
nomeadamente processos, estruturas e recursos necessários compatíveis com o pretendido.
1.5. INFORMAÇÃO E VALOR DA INFORMAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
Criação de Valor
Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções
de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será necessário identificar as diferenças
de valores entre os negociadores para em seguida, explorar as múltiplas opções para resolução ou
colaboração. Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:
•
Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invés de ficar
discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para construir o “se eu tento uma
opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem
ir ao seu favor.”
•
Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja.
Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja
19
informado sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). Não se deve fazer julgamentos
sobre as idéias que foram criadas, quantas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se
criar novas opções que poderão auxiliar as partes em uma negociação.
Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma questão difícil, ou por uma estratégia
de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação
(vide Formas de Negociação). Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as
partes, para a escolha das opções.
•
É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quando existe
confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável
em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os
argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.
•
No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes questões, pode
ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off).
•
Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes,
um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial. Um acordo contingencial
permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte cumprir o
acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma
alteração nos termos iniciais do acordo.
•
Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a
definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as
escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer “certo ou errado”, e
sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão.
•
Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o
acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses
problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não-cumprimento do acordo.
Nesse processo uma parte importante da negociação, como não poderia deixar de ser é a troca de
informação, ou seja, o valor é criado por meio da comunicação entre as partes, contudo quando
exprimimos algo em uma negociação iniciamos um processo chamado “common knowledge” que nesse
contexto significa o conhecimento que as parte dividem, esse conhecimento compartilhado é claro
hierarquizado pelas partes. Esse fluxo de informações pode se mal conduzido inviabilizar um negócio ao
gerar desconfiança entre as partes a ponto de rompimento dos negócios.
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Numa negociação a percepção que se tem da informação (e as informações adicionais que essa percepção
gera) são tão importantes quanto saber se a informação é pública ou não. Isto porque essa percepção
constrói parte da imagem que se tem sobre a contraparte durante a negociação. O problema do fluxo de
informação em questão não é a assimetria de informações, mas como já deve ter ficado claro o problema
da interpretação dessa informação, dos juízos que esse intercâmbio negocial cria.
TEXTO 02:
O valor da informação II: Apreender, compreender e empreender.
Preliminarmente, é preciso conceituar o que seja informação. Como ilustração, suponha que João é um
criador de ovinos e recebeu em seu computador um e-mail dos Estados unidos da América. Como João não
sabe ler em inglês, ele pensou que fosse um desses tantos spams e poderia tê-lo ignorado (irrelevância) e
deletado o e-mail, posto que para ele aquela mensagem representava apenas uma imagem virtual de várias
letras e números indecodificáveis. Nesse caso, a mensagem do e-mail não era uma informação e não
processava qualquer comunicação.
Para haver uma comunicação é preciso que haja um emissor, a transmissão de uma mensagem
(informação) e um receptor. E para haver informação é imprescindível que a mensagem ligue as duas
pontas emissor/receptor e que esse último apreenda o significado da mensagem. Apreender é a
capacidade de perceber (inputs), de imaginar, de captar alguma coisa da realidade ou mesmo uma
abstração. No exemplo deste texto, João, um cara antenado e com faro de empresário para identificar
oportunidades, deu relevância à mensagem e pediu que seu irmão José lesse e traduzisse o e-mail
recebido. Assim, a mensagem pode ser apreendida e decodificada por ele, o receptor, com o apoio do
irmão. Com isso, a comunicação transmitiu uma informação. A informação é o conteúdo semântico da
mensagem, o seu sentido, o seu significado. Continuando a leitura do e-mail, o primeiro parágrafo
explicava que a remetente se chamava Maria e era amiga de José. Como João sabia que o seu irmão tinha
uma amiga americana, para João a mensagem até então não lhe havia agregado qualquer valor para o seu
conhecimento. E muito menos para o seu negócio. Quando uma informação não agrega valor ao
conhecimento ela é um dado, um simples registro. Entretanto, no segundo parágrafo do e-mail, Maria
enfatizava que o pai dela havia patenteado recentemente um “spray-dry”, um equipamento capaz de
desidratar leite de ovelhas, transformando-o em pó a um custo muito baixo e consultava se João queria
importar a tecnologia com exclusividade para o Brasil. A partir daí, João recebeu uma informação preciosa
que agregou muito valor ao seu conhecimento: a existência de um equipamento de produzir leite em pó a
um custo econômico. E mais uma informação para o seu negócio, a possibilidade de ganhar dinheiro
vendendo o equipamento. O conhecimento é essa capacidade de relacionar novas e antigas informações
para produzir entendimento, seja pela observação, pelo estudo ou pela experiência, permitindo ponderar
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idéias, fazer comparações, julgar e avaliar oportunidades. O conhecimento organiza as informações e opera
(withinputs) o entendimento. Entendimento em inglês é o termo understanding e significa a capacidade de
uma pessoa analisar e avaliar informações a partir do conhecimento adquirido da base (under) de sua
formação educacional ou da experiência de vida acumulada. O entendimento é assim verticalizado,
profundo e especializado. Entretanto, recentemente, com a ampliação e acesso à comunicação em larga
escala permitida pelas inúmeras redes relacionais, particularmente pela internet, o conhecimento passou a
ser também horizontalizado e pode ser também ser traduzido por interstanding (interrelações). A
intensificação e a prática desse entendimento levam à compreensão. Esse termo pode ser traduzido como
um entendimento avançado sobre alguma coisa, que cria capacidade de produzir pelo raciocínio novas
informações, ampliando indefinidamente a possibilidade humana de gerar e acumular conhecimento.
Portanto, compreender significa a capacidade de inovar, criar algo novo (outputs). Assim, João, o criador de
ovinos, compreende bem o seu negócio. Ele sabe sobre genética, produção etária de leite, preço
econômico de venda, tecnologia de ponta do mercado nacional, quantidade de produtores, produção
leiteira nacional, valor dos fretes e muitas outras coisas sobre o seu negócio. Ele compreende o que faz, ele
tem capacidade de produzir novas informações e inovar o seu negócio. Mas, até aí a informação que ele
recebeu de Maria gerou valor apenas para o seu conhecimento, mas ainda não gerou valor para o seu
negócio. Uma informação somente gera valor para o negócio quando ela é efetivamente aplicada e passa a
gerar inovação no negócio. Empreender é gerar riqueza para o mercado, introduzir inovações, colocar uma
informação em marcha. Foi assim que João passou a importar a nova tecnologia de “spray dry” e cinco anos
após passou a industrializar o equipamento no Brasil, como sócio do pai de Maria. A gestão do
conhecimento é mais do que disseminar informação, ela implica um processo de comunicação de mão
dupla e seus efeitos somente se realizam quando a informação é colocada em marcha no mercado. A regra
é que toda mensagem pode conter uma informação relevante, a compreensão do negócio diminui as
indeterminações muitas vezes contidas nas informações e, finalmente, é o empreendedor o principal
responsável pela dinâmica da gestão do conhecimento a partir da sua capacidade peculiar de transformar o
valor de uma informação em desenvolvimento sustentável do país.
FONTE: http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/o-valor-da-informacao-ii-apreender-compreender-e-empreender/
22
1.6. PODER NA NEGOCIAÇÃO
A relação de Forças (poder)
Quanto à relação de forças, temos como primeiro aspecto o poder, não só o formal que advém da relação
hierárquica entre as partes, que condiciona os intervenientes, mas também a capacidade de cada parte
tomar e implementar decisões acerca do assunto em foco, assim como a ponderação relativa das
vantagens, sanções ou benefícios disponíveis, que podem afetar a outra parte.
Vamos dar como exemplo uma negociação salarial entre o patrão e o empregado, onde este, apesar de
saber que terá razão na reivindicação, sabe que se encontra numa situação de inferioridade face ao
estatuto do outro negociador.
Em segundo lugar temos as competências pessoais, tais como: o leque de conhecimentos e informação,
específicos ao assunto que cada elemento detém, o relacionamento interpessoal, a sociabilidade e
tolerância, a capacidade de comunicação, que se revela no raciocínio verbal, na capacidade de escuta, no
conseguir cativar o interlocutor pelo seu discurso através de um elevado poder de argumentação e de
persuasão.
O exemplo pode ser o anterior, ou seja, uma negociação salarial, mas desta vez entre o empregador e o
representante do Sindicato, onde o conhecimento negocial por parte do sindicalista que domina a
informação relativa às leis laborais e para além disso, tem a experiência de muitas horas de negociação,
poderá ser um fator condicionante e de pressão sobre o dono da empresa, principalmente se este for um
jovem inexperiente.
Por ultimo, as atitudes pessoais têm um peso grande na construção da imagem do outro, no que respeita a
preconceitos e estereótipos e que são determinantes na qualidade da relação existente entre as partes.
Obviamente, será mais fácil negociar com alguém com quem se tenha estabelecido laços de amizade ou de
simpatia, do que fazê-lo com uma pessoa que antipatizamos.
Relação de Forças
Poder: Autoridade, Status, etc
Competências Pessoais: Conhecimentos e Habilidades
Atitudes Pessoais: Comportamento
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Outras considerações sobre poder (ou relação de forças).
•
Ninguém tem poder até que lhe seja concedido;
•
Poder é algo subjetivo. Se você acreditar que o oponente tem mais poder do que você, acabou de
colocar o controle da negociação nas mãos dele;
•
Quando você senta à mesa para negociar com desconhecidos, o poder está igualmente dividido até
que alguém se convença de que o outro lado tem mais ou menos poder;
•
Além de subjetivo, o poder é temporário e pode mudar de mão rapidamente. Você está lembrado
do exemplo da peça danificada? Pois é! A urgência pôs mpor terra qualquer tentativa de
negociação. Nessa hora de nada adiantariam o conhecimento e o poder.
Poderes são divididos de acordo com sua origem:
•
Pessoais: São conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas que auxiliarão no processo de
negociação. São natos, independem do papel desempenhado. Ex: Poder de atitude, de persistência,
de capacidade persuasiva
•
Poder circunstancial: Enfocam a situação, o momento, o tipo de negociação, a influência do meio.
Ex: Poder do especialista, de posição, de precedente e de conhecer as necessidades
1.7. ARTE DE NEGOCIAR E OUVIR
Saber ouvir é uma disciplina que precisa ser aprendida.
Evite o duólogo isto é, duas pessoas monologando pensando que estão dialogando. O duólogo acontece,
quando uma pessoa fala e a outra nem entendeu bem o que é dito e já está a pensar no que vai responder.
•
Saber perguntar - Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer perguntas relevantes
e perguntam mais do dobro comparativamente com os negociadores comuns.
•
Preste atenção à linguagem gestual. Pela linguagem do corpo, nós dizemos muitas coisas uns aos
outros, revelamos comportamentos que não são transmitidos em palavras.
•
Esteja atento às respostas. As respostas são os indicativos dos próximos passos a dar.
•
Procure primeiro compreender e só depois fazer-se compreender. Esta sugestão é bastante
poderosa. Isto, além de gerar boa vontade, permite conhecer muito das expectativas, desejos e
necessidades da outra parte. O negociador deve basear-se na premissa "Faça aos outros aquilo que
eles querem que lhe seja feito".
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TEXTO 03: Emocionalmente Surdo
Por: Maria Bernadete Pupo
Não raramente encontramos, em nosso ambiente de trabalho, profissionais que apresentam a
característica do “emocionalmente surdo”, gerando assim conflitos intimamente ligados à comunicação.
Sua característica principal é a de ignorar a opinião das pessoas, aliás, só ele quer falar, portanto, não há
como estabelecer diálogo, nem sequer uma discussão. Sua característica ainda prevê auto-suficiência e
sempre se apresenta em posição superior e na defensiva.
Os conflitos gerados em decorrência de tais atitudes são imensos, uma vez que não se pode conceber o
processo de se comunicar sem ouvir. Infelizmente, no nosso dia-a-dia, encontramos gestores e demais
profissionais que sofrem desse mal – o não saber ouvir é mais amplo do que o ato de simplesmente
escutar; ouvir significa compreender o que a outra pessoa expressa; ouvir significa se aprofundar na
mensagem que se transmite; é assimilar muito mais que as palavras, ouvir muitas vezes relaciona-se ao ato
de compreender os gestos, a atitude e a própria linguagem corporal – e ainda o próprio silêncio que deve
ser analisado. Tudo isso está relacionado à comunicação - uma das mais complexas e difíceis tarefas
humanas, sujeita à constante distorção no que se refere ao relacionamento interpessoal. Peter Drucker já
dizia que “o mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito”.
O diferencial, seja do gestor ou de qualquer profissional, está justamente no fato de negociar – que, em
outras palavras, significa falar, ouvir, escutar, comunicar, colocar-se no lugar do outro e procurar entender
a visão de mundo e os valores das pessoas com quem convive. É interessante analisar como pessoas, com a
característica de “emocionalmente surdo”, já têm a pré-disposição de não querer compreender o que o
outro fala, sempre preparado para retrucar. Geralmente, denominamos pessoas com esse perfil de
polêmicas ou tacanhas ou do contra, mas no fundo sofrem de outro mal. A arte de ouvir requer que a
pessoa ouça e fale com a voz do coração, isso não significa dizer que devamos concordar com tudo, ao
contrário; devemos apenas abrir espaço para o outro expressar sua opinião e nos esforçarmos para
entender seus sentimentos, para processarmos as informações, a fim de esclarecer idéias e, quem sabe,
chegar a um senso comum.
Muitas vezes para chegar a um consenso seja com seus pares, com a equipe ou com quem quer que seja, é
necessário abrir mão da vaidade; é necessário deixar o ego de lado. Para aprimorar a arte de gerenciar,
temos de treinar a arte de ouvir, a qual servirá como ferramenta para a construção de comunicação eficaz,
e de um relacionamento interpessoal consistente.
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Costumo aplicar uma dinâmica, nos encontros de que participo, que consiste em distribuir um texto de
uma história, dividida em cinco partes, cada parte cabendo a cada uma das cinco equipes formadas
previamente. A discussão segue horas, pois cada grupo, trabalhando individualmente, talvez com a pressa
de sair na frente, sem se preocupar com o espírito de equipe e tão pouco de dar ouvidos aos demais
grupos, acaba dando sua versão para o texto recebido. Uns defendem que a personagem da história tem
uma função, outros, que tem outra, e assim sucessivamente. Cada grupo tenta e inventa situações diversas
para a história e o pior é que defendem a própria idéia como se verdadeira fosse. Esse é um exemplo típico
de profissionais que não se comunicam e carregam a característica do “emocionalmente surdo”, ou seja,
não querem ouvir, não querem entender, não querem perder tempo para negociar e muitas vezes acabam
tomando decisões injustas pela falta da comunicação eficaz.
Ao final da dinâmica, quando descobrem que a verdadeira história da personagem está no somatório das
partes, que cada grupo recebeu, ficam estáticos. Alguns refletem decepcionados, quando trazem o fato
para a realidade do dia-a-dia, porém aqueles mais arrogantes continuam achando que estão certos, mesmo
que o restante da equipe esteja contra.
Desde criança fomos ensinados a falar e somente a falar, mas infelizmente não nos ensinaram a arte de
ouvir e tão pouco a arte de negociar. Pelo fato de crescer emocionalmente surdo, o profissional ou o gestor
está nadando contra a corrente evolutiva e extremamente forte da razão. Isso revela que ele não consegue
perceber que sofre desse mal, mas, de qualquer forma, nossa sugestão é a de que comece a prestar
atenção em sua forma de atuar em grupo, e, para isso, convém procurar conhecer a imagem que provoca
nas pessoas; é bom perguntar a elas se é ou não um bom ouvinte, mas esteja preparado para escutar e
ouvir. Dessa forma, com certeza surgirão novas oportunidades de crescimento pessoal e profissional e de
se tornar um ser “emocionalmente ouvinte”.
FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/4849/emocionalmente-surdo.html
REFERENCIAS:
SARFATI, G. et al.Manual da Negociação. Saraiva: São Paulo, 2010. 1ªed.
PIRES, A. M.; XAVIER, S.. Manual prático de técnicas de comunicação e negociação. CIDEC: Lisboa,
2000.1ªed.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MELLO, J. C. M. F. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 1998.
CARVALHAL, E. R. Apostila FGV. MBA em negociação e administração de conflitos.
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