Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins [email protected] www.feg.unesp.br/~fmarins 1 Sumário Logística Cenário Fatores para o Desenvolvimento da Logística Bases da Logística Integrada Conceitos Definição Pesquisa Operacional Aplicada à Logística Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Linha do Tempo Definições Dificuldades Fatores para Sucesso Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot) Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum 2 Cenário Extraordinárias mudanças na década de 90: Nas práticas empresariais Na eficiência Na qualidade Na infraestrutura de transportes comunicações (?) & Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade) 3 Crescimento do Comércio Exterior (Logística Internacional) 4 Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM – Supply Chain Management CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. Liderança: Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil Efficient Customer Response) Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico) 5 6 Conceito ECR ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. * Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ... Para saber mais sobre ECR acesse o site: www.ecrbrasil.com.br http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp 7 Importância Econômica Logística = 10,6% do PIB Brasil em 2010 (EUA – 7,7%) http://www.ilos.com.br/ Total = R$391 bilhões/ano (2010) Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões Estoques – R$89,9 bilhões Armazenagem – R$86 bilhões (China = 15%, India = 13% - 2008) Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos 8 Deveria ser modelo... Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de Ferro: Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira MRS e Porto Sepetiba Além disso: Brasil é a 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,4 tri. Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia. 9 Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12 (Fórum Econômico Mundial) - Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o. - BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno. - Brasil versus Tigres Asiáticos Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) 2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) - Brasil versus China e India Anos 80 – produção = China + India 2005 – produção = 1/8 (China + India) 10 E com respeito à Logística? Ranking de Desempenho Logístico http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012 Cingapura - 100 … 9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … … 45. Brasil – 68 46. India – 66 … … 95. Russia - 50 Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade. 11 Doing Business 2012 - Banco Mundial Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o. Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias. Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias, 2008 - 22 dias. Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439). 12 Fatores para o Desenvolvimento da Logística 1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas) Globalização Incertezas Econômicas Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente 13 Fatores para o Desenvolvimento da Logística 2. Evolução da Tecnologia da Informação Aplicações Hardware Microcomputadores, palmtops Códigos de Barras & Coletores de Dados RFID GPS Picking Automático Aplicações Software Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas 14 RESULTADOS Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção Logística é uma Importante Atividade Econômica! 15 Entendendo o Conceito de Logística Integrada Base: Logística como um Instrumento de Marketing Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços) 16 Cooperação entre Marketing e Logística Interface 17 Interface Marketing & Logística 1. Revisar o desempenho da previsão. 2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados. 3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões. 4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências. 5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos. 6. Investigar novas possibilidades de melhoria. 18 Estudo de Casos: WAL-MART – Maior rede varejista do mundo US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi). Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007). 19 WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuição próprio Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD 20 ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientes Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica) Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rápido e eficiente do pedidos – consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte 21 Entendendo o Conceito de Logística Integrada Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço Canais) Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo Trade-off – Princípio da Compensações Componentes do Sistema Logístico: Processamento de Pedidos, Compras & Vendas Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques Serviço ao Cliente Informação 22 Produto Preço Promoção Marketing BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA Custos de Manutenção do Inventário Custos de Transporte Custos de Quantidade de Lote Custos de Armazenamento Custos de Informação e Processamento de Pedido Logística Níveis de Serviço ao Consumidor Objetivos do Marketing : Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa. Objetivos da Logística: Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário. 23 Excelência Logística: Busca de dois objetivos: Redução de custos Melhoria do nível de serviço ao Cliente Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total” Exige: Grande esforço e criatividade Mudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I 24 Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço 25 O que é Logística? CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals Parte do SCM que planeja, opera, controla Fornecedor Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem de Bens, Serviços e Informações de forma econômica eficiente e efetiva Cliente satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes (http://www.cscmp.org) 26 Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas. www.cscmp.org 27 AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA? Processo que agrega valor de: Lugar Tempo Qualidade Informação À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final 28 Missão da Logística 29 Questões Logísticas (Pesquisa Operacional) 30 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso. Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias) QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico 31 Linha do Tempo Lealdade do Cliente 32 REDES EMPRESARIAIS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS 33 CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL Agora é: Cadeia de Suprimentos 1 versus Cadeia de Suprimentos 2 ... 34 Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos 35 POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA Pedidos Pedidos Pagamentos Fornecedores Pagamentos Informação Fabricante Produto Custo variável do $5 produto Custo total $7 de manufatura Preço de venda $10 Pagamentos Informação Atacadista Produto Custo variável do material $10 Custo variável do produto Custo de aquisição Outros custos de aquisição $1 Outros custos variáveis $14 Custo variável total do $25 produto Custo total de manufatura $40 Preço de venda Pedidos $60 Preço de venda Informação Revendedor Produto $60 $2 $80 Custo variável $80 do produto Outros custos de aquisição Preço de venda $2 $150 Incorpora todas as ineficiências da Cadeia 36 Definição de SCM Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas. www.cscmp.org 37 Como será o Supply Chain no Futuro? Revista Tecnologística No. 153 Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini. http://www.futuresupplychain.com/downloads/ Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI). *Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura. 38 Oportunidades oferecidas pelo SCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos Pesquisa: MIT - EUA Redução de custos de estoques (50%) Redução na falta de estoque (80%) Entregas mais rápidas e no prazo (27%) Crescimento da Receita (17%) 39 Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007 Universo: 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais. Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9% Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de 40 inventário. Pesquisa Global feita pela IBM & APQC Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros). Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning). 60,7% ampliaram a colaboração planejamento da demanda. com clientes para 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta. 41 Estudo de Caso: Dell Computers Cadeia Enxuta “Sem” estoques e PDV Compras de alto volume – acordo de longo prazo com fornecedores – melhores preços e condições Dell versus HP mudanças na cadeia? 42 Definição Alternativa para SCM ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/) “Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição, integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente” 43 44 Canais de Distribuição São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos) Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa Funções de apoio ao Marketing: Compras & Vendas & Financiamento Informações Transporte & Armazenagem & Estoque Programação da Produção 45 Componentes de Canais de Distribuição 1. Membros Primários: participam diretamente Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas 2. Membros Especializados: prestando serviços Participam indiretamente Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados 46 Canais de Distribuição Cada vez mais complexos, devido: Evolução do Marketing Segmentação do Mercado Novos e variados produtos Novos e variados formatos de varejo (e-commerce) 47 Canais de Distribuição Tendências: Desverticalização /Terceirização Foco no Core Business/Competence 48 3. • • • • • • • • • • Obstáculos à Implementação do Supply Chain Management Wall Street e os resultados trimestrais Estrutura organizacional Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração Falta de conhecimento de custos Expectativas irreais Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros Incompatibilidade de processos Novas incertezas: 11 de setembro Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros Falta de apoio da alta gerência 49 Características que contribuem para sucesso de um SCM Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazo Índices de disponibilidade Giro de estoque Papel de cada elo na busca dos objetivos Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s) 50 Características para o Sucesso de um SCM A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo. Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos. Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos. 51 Direcionadores Estoque Transporte Infraestrutura Informação 52 Direcionador Estoque Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos Trade-off: custo versus disponibilidade É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos 53 Direcionador Transporte Modais Roteirização Terceirização Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega 54 Direcionador Infraestrutura Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem Trade-off: Escala versus Flexibilidade 55 Direcionador Informação Maior direcionador – propicia integração dos elos Propicia: Identificar e prever a demanda Planejamento conjunto Tempo de resposta mais rápido Redução de custo 56 Direcionador Informação Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number: The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico 57 Estudo de Caso: BASF S/A VMI - Vendor Managed Inventory 58 Estudo de Caso: Basf S/A - Agro Modelo SCOR 59 Estudo de Caso: Basf S/A - Agro Modelo SCOR ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 60 Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ Pesquisa e Desenvolvimento Acelerar o ritmo de saída de novos veículos 61 Estudo de Caso: Condomínio Industrial Fluxo de veículos e de peças PSA – Peugeot – Porto Real - RJ FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR PRENSAS FORNECEDOR FORNECEDOR FLUXO DE VEÍCULOS CHAPARIA PINTUR A FUNDIÇÃO MECÂNICA FORNECEDOR CHICOTES MONTAGEM PREPARAÇÃO MECÂNICA FORNECEDOR 62 ECOM BANCOS Estudo de Caso: Consórcio Modular VW – Resende – RJ (Man Latin America) 63 RESPONSABILIDADES VOLKSWAGEN ............. PRODUTO: • CONCEITUAÇÃO • PROJETO • DESENVOLVIMENTO • CERTIFICAÇÃO • CONFORMIDADE DO PROCESSO • RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL 64 RESPONSABILIDADES PARCEIROS ........... PROCESSO: 65 Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm 66 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain Information Flow Tier 2 Supplier Manufacturer Tier 1 Supplier Marketing & Sales Purchasing Production Supply Chain Business Processes Customer Logistics PRODUCT FLOW Consumer /End-user Finance R&D CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT DEMAND MANAGEMENT ORDER FULFILLMENT MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT PROCUREMENT PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION RETURNS 67 The Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2. 5 68