Qual a melhor forma de entender o VALOR (em termos do que nossos
clientes desejam)?
Michael Ballé
Valor é o tópico que acho mais interessante no lean.
Encontre o equilíbrio certo entre valor e preço e sua empresa irá prosperar
rapidamente. Faça errado e todos os seus esforços simplesmente não irão importar.
Para mim, esse é o propósito final de todo genchigembutsu – constantemente
desafiando nosso entendimento do que os clientes valorizam e explorando como cada
pessoa na organização interpreta e trabalha de acordo com isso. A divisão extrema do
trabalho nas empresas hoje geralmente cria uma desconexão completa entre a tarefa de
uma pessoa e a satisfação do cliente final (imagine que você está olhando para uma
operação de solda em um fornecedor na terceira camada ou nível). E o desafio mais
importante de uma organização lean é lidar com isso. Portanto, abordar o valor é uma
grande questão!
Garanta que o vendedor seja atento
Vamos começar reconhecendo que a satisfação do cliente é uma questão
complexa. Primeiro, nem todos sonhamos o mesmo sonho ou queremos a mesma coisa.
Em segundo, a mente humana trabalha em dois níveis distintos (e desconexos).
Um nível é o agora, o que é como você se sente sobre o produto ou serviço
agora (aquele barulho estridente ocasional que nos deixa loucos). O segundo é a
percepção tardia: a qualquer momento estamos avaliando as escolhas anteriores em
termos de quão satisfeitos estamos em nossa jornada de vida (tudo bem, às vezes faz
barulho, mas que negócio bom em quilometragem por litro!). Além disso, esses arranjos
mudam com o passar do tempo assim como você muda com o passar do tempo.
Perguntar aos clientes sobre o que eles gostam e não gostam é essencial, certamente,
mas não pode ser considerado por seu valor nominal. As pessoas geralmente vão
compartilhar a primeira coisa que vêm a suas mentes sobre sua experiência agora com o
produto (assim caindo na presa da opinião natural para enfatizar a primeira idéia que
vem à mente). Infelizmente, isso revela pouquíssimo sobre as razões verdadeiras para
suas escolhas.
Totalmente Feliz
As pessoas têm dificuldade em avaliar o valor absoluto e, assim, elas comparam
instintivamente sua satisfação. Pense sobre isso – você está sendo pago de forma justa?
Ou você está feliz por estar ganhando mais que seus colegas pelo trabalho que executa
(ou infeliz por estar ganhando menos)? É por isso que eu penso no valor em termos de
preferências. Nem todos têm as mesmas preferências. Pessoas ricas geralmente
preferem o estilo e status e não eficiência ou custo. Pessoas menos afortunadas
1 escolhem praticidade e menor custo de propriedade sobre o glamour. Seu desafio é
segmentar os mercados de acordo com as preferências estáveis.
Lembre-se que este é um exercício complicado. Por exemplo, geralmente viajo
com um colega que odeia pagar muito por passagens aéreas. Ele está sempre desejando
sofrer os mau tratosde uma empresa aérea de custos baixos por uma passagem barata.
Prefiro interações mais fáceis, particularmente cedo de manhã e tarde da noite, e
disposto pagar por isso. Fazemos mais ou menos o mesmo trabalho, trabalhamos no
mesmo grupo, temos estilos de vida muito similares; e ainda temos duas preferências
estáveis totalmente diferentes, o que tem um grande impacto nas linhas aéreas.
Acertar ou errar quanto às preferências fundamentais do cliente tem, de longe,
um grande impacto no futuro de sua empresa. Tenho observado a indústria
automobilística por mais de vinte anos e tenho visto como a Toyota claramente foca nas
preferências das pessoas quanto à durabilidade, eficiência de combustível e valor de
revenda. Montadoras francesas, pelo contrário, apostaram no estilo. As montadoras
estadunidenses na potência. Claramente, sabemos agora quem fez a aposta correta. Todo
carro adicional que a Toyota vendeu em sua longa jornada para ser a número um foi
tirado de um dos seus concorrentes. Eles escolheram de forma sábia e tiveram a
capacidade operacional para atender essas preferências.
Mas não deveríamos competir em todas as dimensões? Idealmente, sim. A
Toyota está agora dizendo que devemos também trabalhar no projeto e desempenho e,
na verdade, um produto deveria competir em todas as preferências. Mas todos nós
sabemos que no nível operacional a realidade existe. E, de fato, a realidade resiste.
Escolhas devem ser feitas. Quem ganha quando você se depara com um tradeoff entre
uma linha de mais estilo ou um padrão robusto conhecido para um farol? Ou qualquer
outra escolha clara em entender e servir as preferências específicas de seus clientes? Por
qual caminho você segue? Se você quer fazer coisas que os clientes simplesmente não
comprarão, a melhor forma de chegar lá é não ser claro sobre as preferências do cliente
que você está buscando e a forma que você irá traduzir isso operacionalmente em
ofertas claras.
Entender valor tem a ver com formular obsessivamente (e perfeitamente) as
preferências corretas do cliente em dois níveis:
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No nível da empresa (ou marca): que preferências genéricas deveriamrefletir
todos os nossos produtos? Uma empresa de construção, por exemplo, pode
decidir que todos os seus prédios – independentemente dos requisitos do
arquiteto do cliente – incluirão um esforço especial para menor consumo de
energia. Como você poderia escrever a frase: “Toyota = paz de espírito” para
sua própria atividade?
No nível do produto: cada produto específico precisa de uma identidade de
preferência que corresponde a seu mercado alvo. Pense no Lexus, que combina a
direção da Mercedes com o conforto de um Cadillac; ou iQ, que é do tamanho
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de um Smart com a sensação de um sedan; ou o Prius, que perfeitamente
combina o consumo/poluição de um carro elétrico com a autonomia de qualquer
carro normal.
Isso pode parecer fácil de fazer, mas é uma ilusão que surge de uma percepção
tardia. Quando você está no auge do desenvolvimento de produtos, você é
sobrecarregado com informações e saturado com opiniões sobre o que os
clientes realmente querem. Entender o valor para o cliente significa ser capaz de
formular afirmações das preferências dos clientes claramente (a partir de todas
as coisas que os clientes poderiam preferir) a fim de alinhar os esforços da
empresa nessas escolhas. Por essas apostas terem um enorme impacto, seu
entendimento dessas preferências dos clientes deveriam ser constantemente
desafiadas e aperfeiçoadas.
Mas não mude sua conduta muito rapidamente. Steve Jobs, por exemplo, estava
obcecado com a caligrafia, e foi seu gosto pela textura tornou-se chave para os
produtos da Apple (se isso foi uma preferência identificada do cliente ou uma
voz que soprou na cabeça do gênio, não sei dizer). No momento em que ele
partiu para a jornada de todas as jornadas, seus sucessores afirmaram que ele
tinha ido longe demais e que os clientes queriam gráficos mais simples à la
Microsoft. Como um usuário de uma vida inteira da Apple, acho essa fala
assustadora. De forma recíproca, quando Larry Page assumiu o papel de CEO da
Google, ele focou em aplicativos bonitos em vez do objetivo existente de rápida
evolução – uma escolha que foi bem sucedida (até agora).
Como então, na névoa da guerra, você pode entender quais são essas
preferências principais e como elas desempatam em aspectos específicos de cada
produto? A resposta é genchigenbutsu e o takt do produto. Como Jim Collins
apontou com sua estratégia “ouriço”, os líderes do negócio tendem a serem
selecionados por seus poderes e persistências estáveis em claras estratégias. Isso
é ótimo quando funciona, mas pense em todos os grandes líderes que levaram
suas empresas a falência por adotarem estritamente as idéias erradas. Onde,
então, deveríamos buscar para confirmar nossas idéias sobre a preferência dos
clientes?
Marketing e atividades relacionadas: o primeiro lugar para buscar seria com
pesquisas e análises de concorrentes para ter a noção de como o mercado inteiro
está se movendo. O que é um guia muito pobre para realmente selecionar
preferências, particularmente em nível de produto, já que esta informação o fará
um seguidor, não um líder. Mas, por outro lado, é uma parte essencial de ler o
mercado: qual é a obsessão atual do mercado? GenchiGenbutsu: visite os clientes, investigue cada reclamação do cliente e
descubra como os clientes realmente usam seu produto como contraste com o
que você pensa que eles fazem com isso. Como autor, gostaria de pensar que
meus clientes realmente lêem meus livros, mas com mais frequência do que
nunca, eles compram o livro para seus subordinados lerem – e os colocam na
pilha do “fazer quando tiver tempo”. O que isso me diz dobre como deveria
escrever os livros? Ou, mais ao ponto sobre o que faz os livros serem vendidos?
3 •
O “takt” de um produto: Como Eric Ries aponta em “lean startup”,
a única
maneira certa de testar as preferências dos clientes é dividir um grupo de teste e
testar as variedades dos produtos. Isso é possível com websites, mas mais difícil
de fazer com produtos reais. Portanto, aceitando que qualquer coisa que o
mercado diz deve ser adotado com uma grande pitada de sal, você precisa
repensar seus produtos em termos de um fluxo de produtos, não de um único
produto. Os fluxos de produtos implica que você lance um produto em um ritmo
regular (ou takt) e pense muito cuidadosamente quais apostas você está fazendo
com cada produto e qual curva de venda do produto diz a você sobre o que os
clientes realmente preferem. Isso é uma abordagem radicalmente diferente para
o lançamento de produtos desde o tradicional “vamos colocar qualquer
dispositivo sexy no novo produto e torcer para as pessoas comprarem”. Ao explorar as preferências dos clientes, o que deveríamos buscar? Em março de
2011, a Toyota anunciou “queremos que a Toyota seja uma empresa que os clientes
escolham e que façam sorrir cada cliente que nos escolher”. Como nós buscamos isso?
Em sua brilhante exploração da estética do projeto verde, o arquiteto Lance Hosey (O
Espaço do Verde) destaca três elementos ao conectar um produto:
1. Atratividade: como seu produto provoca uma reação: “wow, eu quero isso”
em seus clientes alvos. Isso não é apenas sobre B2C – vi muitas decisões de
investimentos tomadas simplesmente com base no “eu quero isso” (algum
novo sistema de TI? Uma grande máquina alemã?) por alguém sênior o
bastante. Então, esclareça sua mente e olhe para como os clientes reagem a
seu produto a primeira vista: o que há nele para querer que os fariam sorrir?
2. Relacionamento: você se lembra daquela jaqueta que finalmente você teve
que jogar fora (não espere, coloque de volta no armário caso...) porque você a
usou tanto que ela acabou virando parte de você? Alguns produtos crescem
com você conforme você usa. Elas desenvolvem um relacionamento com seus
usuários que a maioria dos outros produtos não. Como usuários, na maioria
dos casos, tendemos a alugar um objeto para fazer uma tarefa (nos termos de
Clayton Christensen). Mas com alguns produtos, isso não é simplesmente o
caso, como desenvolvemos um sentimento irracional pelo produto (alguns,
por outro lado, temos que usar e odiamos). Então, atenção para isso: os
clientes aprendem a amar seus produtos ou eles continuam indiferentes?
3. Efetividade: o produto realmente exerce sua função – e com qual
durabilidade? Ontem à noite, eu estava lutando com o saca rolhas novíssimo
que não se encaixa na mão e que quebrou a rolha no meio do caminho. Então,
tive que mexer em todas as gavetas para encontrar o antigo básico que exercia
muito bem sua função. Atenção a como os clientes usam seu produto e quão
4 facilmente eles continuam funcionando – além de todos os penduricalhos em
volta dele.
Finalmente, essas preferências qualitativas precisam ser expressas em termos de
medidas de desempenho quantitativas – novamente, não é a tarefa mais simples. Enfim,
acredito que entender valor tem a ver com ser capaz de ter uma ideia da relação de
desempenho/preço na mente do cliente. Mas, de novo, números absolutos não fazem
muito sentido e as pessoas continuarão comparando através de uma gama de produtos –
ou, mais complicado, sobre formas alternativas de ter o mesmo trabalho feito.
Não acredito que haja uma simples resposta para sua questão, mas, ainda, estou
convencido de que não há questão mais importante do que esta. Resumindo a discussão,
eu diria que a melhor forma lean de entender valor par o cliente seria entender que:
1. Entender o valor para o cliente é o resultado de pontos de dados da experiência
do cliente contra hipóteses de preferência explícitas.
2. Entender o valor para o cliente é um processo deliberado e obsessivo.
3. Porque isso tem a ver com distinguir o sinal de um barulho na área onde cada
ponto de dados carrega um julgamento de valor e uma propensão pessoal.
4. Entender o valor para o cliente tem a ver com expressar como as preferências
traduzem-se em métricas de desempenho de produtos específicos e ainda
reconhecem que a noção de desempenho não é necessariamente a mesma coisa
que as métricas (a ideia de silencio não é necessariamente a contagem de
decibeis).
5. Entender o valor para o cliente é um processo em andamento, não estático.
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