Estratégia Organizacional
NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algarve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pela
Bergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,
entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidos
e Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde leciona
Estratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante da
Universidade de Rennes 1.
No estudo da estratégia organizacional podem ser isolados
dois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.
No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao início
dos anos 90, a empresa procura construir vantagens competitivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todo
o custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensamento atual, a empresa assume que todas as vantagens
competitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posição efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativa
de a destruir, inovando.
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
Nelson Santos António
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
É o que se discute neste livro que, tratando de estratégia
como uma atitude de gestão – e não como um conjunto de
técnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,
com os seus constituintes internos e externos e a convicção
de que há sempre que predizer o futuro. Uma obra para
gestores, estudantes de gestão e para todos aqueles que
pretendam ter da organização uma visão alargada.
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
ISBN 978-972-618-782-0
132
9 789726 187820
EDIÇÕES SÍLABO
Aos TTs e JJs
Mar de Fora
Barcos Varados nas Ruas
Homens às Paredes
(Santochi Hashimoto, 2013)
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
DO POSICIONAMENTO
AO MOVIMENTO
NELSON DOS SANTOS ANTÓNIO
3ª EDIÇÃO
REVISTA E AUMENTADA
EDIÇÕES SÍLABO
É expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer forma
ou meio, NOMEADAMENTE FOTOCÓPIA, esta obra. As transgressões
serão passíveis das penalizações previstas na legislação em vigor.
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Editor: Manuel Robalo
FICHA TÉCNICA:
Título: Estratégia Organizacional – Do Posicionamento ao Movimento
Autor: Nelson dos Santos António
© Edições Sílabo, Lda.
Capa: Pedro Mota
1ª Edição – Lisboa, junho de 2003
3ª Edição – Lisboa, janeiro de 2015
Impressão e acabamentos: Europress, Lda.
Depósito Legal: 386385/15
ISBN: 978-972-618-782-0
EDIÇÕES SÍLABO, LDA.
R. Cidade de Manchester, 2
1170-100 Lisboa
Telf.: 218130345
Fax: 218166719
e-mail: [email protected]
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ÍNDICE
NOTA À TERCEIRA EDIÇÃO
11
NOTA À SEGUNDA EDIÇÃO
13
PREFÁCIO
15
CAPÍTULO 1
Estratégia Organizacional – Uma breve história
1. Introdução
21
2. O paradigma do posicionamento (ou da adaptação)
23
2.1. A análise SWOT
23
2.2. Vantagem competitiva
28
3. O paradigma do movimento ou da intenção estratégica
31
4. As estratégias fundamentadas nos recursos
33
5. Conhecimento e teoria baseada nos recursos
35
5.1. A transformação permanente
36
5.2. Qualidade: vetor integrador da estratégia
38
6. Conclusões
40
CAPÍTULO 2
À Volta do Conceito de Gestão Estratégica
1. Introdução
47
2. O conceito de estratégia
48
3. Desenvolvimentos do conceito de estratégia
53
4. Conclusão
57
CAPÍTULO 3
O Princípio de Tudo – A Análise SWOT
1. Introdução
63
2. Meio envolvente mediato
65
2.1. A perspetiva económica
66
2.2. A perspetiva tecnológica
68
2.3. A perspetiva cultural
74
2.4. A perspetiva política
81
2.5. A perspetiva demográfica
82
3. Meio envolvente imediato
84
4. Conclusão
86
CAPÍTULO 4
Teoria Baseada nos Recursos
1. Introdução
1.1. Teoria baseada nos recursos: sua evolução
91
93
1.2. Modelo VRIO
100
1.3. Capacidades dinâmicas
101
2. Conhecimento e teoria fundamentada nos recursos
104
3. A teoria baseada nos recursos em ação
110
4. Terminologia
112
5. Recursos e estratégia
115
6. Conclusão
116
CAPÍTULO 5
A Governabilidade Empresarial e a Teoria
dos Stakeholders
1. O problema
127
2. Introdução
127
3. O modelo anglo-americano
131
3.1. A teoria subjacente ao modelo anglo-americano
4. O modelo germano-japonês
131
134
4.1. Algumas caraterísticas da governabilidade
das empresas germânicas
4.1.1. O Hausbank
4.1.2. Formação nas empresas
139
139
141
4.2. Algumas caraterísticas da governabilidade
das empresas japonesas
4.2.1. O sistema do Banco Principal
143
145
5. Conclusões
150
CONCLUSÕES
159
BIBLIOGRAFIA
163
NOTA
À TERCEIRA EDIÇÃO
Desde a primeira edição deste livro muitos acontecimentos tiveram lugar. De entre eles destaco a crise que assola as economias ocidentais e o ressurgimento dos países orientais, entre eles a China e a
Índia. O ressurgimento destes países fez com que os valores ocidentais
fossem questionados, já o eram nos finais dos anos de 1980, mas a
crise de 1997 que assolou os países asiáticos fez com que a discussão
sobre a aplicabilidade dos valores ocidentais nos países orientais passasse para segundo plano. Hoje a discussão voltou e autores como
Nonaka questionam a bondade das «estratégias» ocidentais quando
comparadas com as «estratégias orientais». Esta discussão só enriquece o pensamento estratégico e estes autores chamam a atenção para
a importância das relações e a necessidade dos autores ocidentais
darem menos importância à busca das relações causais, para formularem uma estratégia e integrarem o pensamento de Confúcio sobre os
relacionamentos. O mundo é complexo e não se explica somente pelas
relações de causa efeito tão de agrado dos pensadores ocidentais,
influenciados por Newton. Para compreendermos o mundo em que
vivemos temos de aliar a busca de casualidades, sem descurarmos a
importância dos relacionamentos com todos os stakeholders das organizações.
11
Nesta edição o capítulo referente à Teoria Baseada nos Recursos
foi reformulado e foi acrescentado uma caixa denominada «as novas
vestes do Imperador e a Gestão das Empresas».
Espero que este livro ajude a pensar melhor o mundo em que
vivemos.
Nelson Santos António
Baía de Pera, março de 2014
12
NOTA
À SEGUNDA EDIÇÃO
«Nós já sabemos todas as respostas.
O que não conhecemos são as perguntas.»
Robert Menasse, escritor austríaco.
Esperamos que este livro vos ajude a elaborar questões que permitam compreender a realidade complexa em que vivemos. A presente edição tem alguns desenvolvimentos, nomeadamente no capítulo
1 e capítulo 4 com a inclusão do caso do Gato das Botas.
Desejamos que se divirtam tanto a ler este livro como nós nos
divertimos na sua feitura.
Até breve.
Nelson Santos António
Baía de Pera, janeiro de 2006.
13
PREFÁCIO
Neste livro examino a evolução do conceito de estratégia organizacional ao longo dos últimos 50 anos. Não é um livro sobre a história
da estratégia organizacional. Pretendo, essencialmente, enquadrar a
evolução deste ramo da ciência da gestão no contexto dos desafios que
se foram colocando à governabilidade das organizações e isolar um
padrão de continuidade. Não me interesso minimamente pelas modas,
preocupo-me com a procura da continuidade.
Não pretendo, tão pouco, escrever um manual de estratégia empresarial. Desejo, simplesmente, partilhar convosco algumas das minhas
dúvidas sobre este ramo da ciência da gestão. É um facto, que de tanto
ouvirmos falar sobre estratégia, todos nós pensamos saber do que se
trata. Não questionando esse conhecimento, aspiro a compartilhar as
minhas dúvidas sobre as bases que o fundamentam. Mais do que respostas, procuro aprender a formular perguntas, pois pertenço ao grupo
dos que acreditam que não existem respostas estúpidas mas somente
questões estúpidas.
Nos tempos que correm, muitas das verdades absolutas (ou todas),
relacionadas com o modo de gerir as organizações, estão a ser questionadas, e o «gerir as empresas como empresas» (como se esta afirmação fosse suficiente para uma boa gestão) levou ao que todos nós
assistimos.
O mundo cada vez mais complexo em que vivemos, onde acontecimentos aparentemente díspares se interrelacionam e os desenvolvimentos tecnológicos esbatem as fronteiras entre os setores de ativi15
dade económica, exige um repensar do ensino ministrado nas escolas
de gestão. A orientação teórica deve prevalecer sobre a prática, sob
pena de estarmos a licenciar analfabetos. Os alunos devem ser equipados com conhecimentos teóricos que lhes permitam destrinçar e compreender antecipadamente a evolução das variáveis que afetam a
sobrevivência das suas empresas. Como Deming, desde há muito
afirmava, a melhor prática é uma boa teoria, pois é a teoria que nos
permite formular as boas questões.
Isto não significa que as escolas de gestão devam abandonar o
ensino dos instrumentos de gestão, antes pelo contrário. O que
defendo é que os mesmos sejam enquadrados numa filosofia de gestão. Formar pessoas dentro de uma filosofia de gestão que tenha como
vetores principais a qualificação permanente dos que trabalham na
empresa, uma liderança grupal e um envolvimento das pessoas no
processo de tomada de decisão é muito mais importante do que o
ensino desgarrado de instrumentos de gestão.
É também urgente discutir a neutralidade do ensino da gestão. A
«teoria da firma» disponibiliza desde há muito vários modelos de
gestão com diferentes pressupostos valorativos, pelo que a adoção de
um ou outro não constitui um ato neutro. Fazemos escolhas deliberadas e estas não devem ser escondidas sob pena de poluirmos o
ambiente em que vivemos.
Defendo um modelo de gestão que tenha como base três vetores
principais, a saber: (i) liderança grupal, (ii) educação permanente dos
que trabalham na empresa, (iii) envolvimento de toda a organização
no processo de tomada de decisão. A sobrevivência das organizações
passa pela implementação harmoniosa destes três vetores, mas como
Deming afirmava «a sobrevivência não é obrigatória».
O conteúdo deste livro foi influenciado por muitas pessoas. De
entre elas gostaria de referir o Prof. Gomes Cardoso e o Prof. Alfredo
Pereira (meus colegas no ISCTE) com quem na segunda parte dos
anos de 1980 tive várias conversas sobre o que era a estratégia e o
grupo de estudo sobre qualidade e estratégia da Faculdade de Gestão
de Empresas da Universidade de Macau com cujos membros iniciei
16
um caminho de reflexão (ainda não acabado) sobre a ligação entre
qualidade e estratégia. A todos eles o meu obrigado. Por fim, é de
referir que o livro contém muito das discussões caseiras com a Virginia
Trigo.
Lisboa, abril de 2003
17
CAPÍTULO 1
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
UMA BREVE HISTÓRIA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA
1. INTRODUÇÃO
O que distingue a estratégia organizacional, das restantes disciplinas das ciências de gestão? O que a diferencia enquanto disciplina
autónoma? Qual o seu objeto?
Desde os seus primórdios, que o objeto da estratégia organizacional consiste no estudo das relações das organizações (como um todo)
com o seu meio envolvente, numa perspetiva de longo prazo. A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou «a arte do general». O que
diferencia o trabalho do general quando comparado com o trabalho do
comandante de campo? Uma guerra é feita de inúmeras batalhas e o
general é responsável, ao longo do tempo, por múltiplas unidades em
diferentes frentes de batalha. Compete ao general orquestrar os recursos que dispõe e ter uma visão de conjunto (este é o valor que o generalato acrescenta). Assim como os grandes generais pensam sobre o
todo, o bom estratega organizacional deve também pensar a organização como um todo.
Neste livro apresentamos a evolução do pensamento e das práticas
referentes à estratégia organizacional, desde os anos de 1950, tendo
presente os aspetos caraterísticos desta disciplina, que como anteriormente referimos, se consubstanciam numa visão integradora das organizações numa perspetiva de longo prazo.
As mudanças que ocorrem na envolvente obrigam cada época a
produzir os seus conceitos, as suas práticas, os seus instrumentos de
gestão. É precisamente sobre os conceitos, as práticas e os instrumentos de gestão inseridos no contexto em que foram gerados, que iremos
refletir, para melhor compreendermos a evolução do pensamento
estratégico organizacional nos últimos 50 anos.
21
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Na evolução do pensamento estratégico podemos isolar dois paradigmas:
a) o paradigma do posicionamento e,
b) o paradigma do movimento (Figura 1).
No primeiro paradigma a estratégia organizacional está associada
aos princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia
organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente que
permita adquirir uma posição dominante e seguidamente proceder à
sua defesa. Este paradigma do pensamento estratégico organizacional
inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fracos e
pontos fortes (a denominada análise SWOT). Esta análise serve de
base à reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram com
os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter. A ideia diretriz de
Porter é a de que a estrutura de um setor condiciona o jogo concorrencial e a rentabilidade das empresas. As empresas estão condenadas
a adaptarem-se à realidade setorial e ao determinismo da envolvente.
O segundo paradigma da estratégia organizacional assume-se
como uma rutura, colocando em evidência as estratégias centradas na
intenção e no movimento. Neste segundo paradigma, a estratégia visa
essencialmente a transformação permanente, quer do jogo concorrencial, quer da própria organização.
Figura 1. Do posicionamento ao movimento
ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Posicionamento
Movimento
P
SWOT
Vantagem
competitiva
Estratégia
baseada
em recursos
Transformação
permanente
A
22
D
C
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA
2. O PARADIGMA DO POSICIONAMENTO
(OU DA ADAPTAÇÃO)
Até ao início dos anos de 1990, os avanços teóricos da disciplina de
estratégia organizacional desenvolveram-se à volta da noção de posicionamento concorrencial. A filosofia dominante era a adequação estratégica, que tinha por base os seguintes dois princípios fundamentais:
a) A sobrevivência de toda e qualquer organização exige a sua
adaptação à envolvente,
b) O sucesso de toda e qualquer organização exige a construção e
defesa de uma vantagem competitiva.
Esta corrente de pensamento estratégico estrutura-se à volta de
dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.
2.1. A ANÁLISE SWOT
Os fundamentos da análise SWOT remontam aos anos de 1950 e
preocupam-se com a integração das atividades da organização, tentando responder à pergunta «em que negócio estamos»?
Peter Drucker (1954) foi, talvez o primeiro autor a preocupar-se
com estes assuntos. Para Drucker, a estratégia organizacional mais
não era do que a resposta às seguintes duas questões:
1. «Qual o nosso negócio»?
2. «Qual poderia ser o nosso negócio»?
As perguntas formuladas por Drucker confirmam uma das caraterísticas imanentes à disciplina de estratégia, a futuridade das suas
decisões e a necessidade de termos um propósito para a organização.
Após Drucker, seguiu-se um longo interregno. Poucos foram os autores dos assuntos de gestão que prestaram atenção à estratégia. Só
decorridos alguns anos, dois autores pensaram de uma forma explícita
e exclusiva sobre o conceito de estratégia e os processos segundo os
23
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
quais esta deveria ser formulada e implementada. Estes foram Igor
Ansoff (The Corporate Strategy, 1965) e Kenneth Andrews (The Concept of Corporate Strategy, 1975). Os títulos das obras evidenciam
uma outra caraterística da estratégia, a abordagem holística. Para estes
autores, as organizações deveriam ser pensadas e geridas como um
todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a função.
Para Ansoff, a estratégia tornou-se essencial porque a envolvente é
cada vez mais imprevisível. A questão estratégica deverá portanto ser
tratada de uma forma contínua e não esporádica. O papel da gestão é
desenvolver diagnósticos antecipados sobre a envolvente e não esperar
pela constatação das mudanças da envolvente através das deficiências
dos sistemas operacional e administrativo (a empresa deve ter mecanismos que lhe permita agir e não reagir). A empresa deverá desenvolver um plano estratégico e um método que permita a sua definição
e manutenção contínua. Segundo Ansoff, a questão estratégica
decompõe-se em quatro elementos: a fixação de metas e objetivos, a
realização de diagnósticos internos e externos, a formulação de hipóteses estratégicas alternativas (expansão ou diversificação) e a sua
avaliação. Todas estas etapas são objeto de uma decisão. A fixação
dos objetivos pertence ao topo estratégico. Entre os objetivos, encontraremos a manutenção ou crescimento da quota de mercado, a criação
de novos produtos, a flexibilidade dos recursos humanos, a constituição de reservas financeiras...
Os diagnósticos interno e externo permitem identificar e avaliar as
forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças da sua
envolvente (as ameaças podem encontrar-se na tecnologia, na chegada
à maturidade de um setor, na regulamentação ou desregulamentação.
Por sua vez, as oportunidades podem vir da abertura de um novo mercado, da emergência de novos modos de consumo, da desregulamentação e da fraqueza de um concorrente). Com a finalidade de guiar o
decisor, Ansoff propõe a classificação das oportunidades eliminando
logo de início, aquelas que não correspondem aos objetivos, depois
devemos eliminar aquelas que são suscetíveis de provocar uma resposta agressiva dos concorrentes. Fica-nos a ponderação das oportuni-
24
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA
dades restantes, estas devem ser avaliadas tendo em conta a sua provável contribuição para a realização de cada um dos objetivos.
Segundo Ansoff, a empresa pode desenvolver-se seguindo dois
eixos estratégicos. O primeiro eixo é o da expansão, isto é, o reforço
da posição que detém; o segundo eixo é o da diversificação. A expansão comporta naturalmente menos risco que a diversificação e proporciona sinergias à empresa.
A avaliação consiste em apreciar as vantagens e os inconvenientes
de cada um dos eixos estratégicos tendo em consideração os efeitos de
sinergia. A sinergia ou o efeito 2 + 2 = 5 é a possibilidade de obter
combinando dois ativos uma produção superior à que resultaria da
soma da exploração destes ativos isoladamente. A sinergia pode provir, por exemplo, da utilização de uma rede de distribuição não saturada para comercializar um novo produto.
Andrews, por sua vez, definia Corporate Strategy como «the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for
achieving these goals, and defines the range of business the company
is to pursue, the kind of economic and human organization it is or
intends to be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers,
and communities».
A definição de Andrews marcou a agenda da investigação dos
últimos 40 anos e por esse motivo não a traduzo. A sua definição é
não só abrangente, pois engloba os meios e os fins associados à definição de uma estratégia, como se preocupa com a contribuição das
organizações para as suas partes constituintes (stakeholders). De realçar também a dimensão futuro na definição de Andrews.
Caso a atividade (negócio) fosse bem definida, as questões deslocavam-se para a descoberta das oportunidades e ameaças do meio
envolvente. Aclaradas as ameaças e oportunidades devemos preocupar-nos com o posicionamento da organização, tendo em conta os seus
pontos fortes e fracos. Estamos perante uma abordagem relativamente
simples, por exemplo, a definição da atividade exige uma análise pré25
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
via do meio envolvente ou é com base nas informações de amigos e
familiares que a escolhemos. Outra causa para a sua ampla divulgação
reside na importância concedida, pela Escola de Harvard, ao estudo de
casos. O modelo não era só fácil de aplicar, como a utilização de casos
permitia a explicitação da teoria subjacente.
O modelo SWOT desenvolvido essencialmente pela Escola de
Harvard foi a base da formulação estratégica das décadas seguintes. A
escola de Carnegie, através da obra de Ansoff propôs um modelo
similar mas de arquitetura mais elaborada.
Figura 2
SWOT
Tempo
Espaço
Concorrência
Segmentação
Domínios
estratégicos
Freios/
/motores
Cenários
Perfil
concorrencial
Análise
estrutural (Porter)
Neste período assistimos também ao início do planeamento estratégico. Segundo a escola do planeamento estratégico, devemos começar por definir um propósito para a organização (o que para muitos
autores obriga a ter uma visão), seguidamente proceder à análise do
meio envolvente, para detetar as ameaças (que como anteriormente
vimos podem encontrar-se, por exemplo, na tecnologia ou na chegada
de um setor à maturidade) e oportunidades (que como anteriormente
vimos, podem, por exemplo, vir da abertura de um novo mercado, da
desregulamentação ou da fraqueza de um concorrente), o que nos
26
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA
permite a definição de objetivos. Neste quadro, a estratégia não passa
de um esquema de objetivos e planos, conducentes à sua obtenção.
Na adequação, a análise externa determina as decisões da empresa.
A análise das oportunidades e ameaças remete-nos para «o que deve
ser feito». O meio envolvente é considerado como o conjunto das
condições externas e das influências que afetam a vida e o desenvolvimento da organização.
A análise SWOT desenvolveu-se fundamentalmente ao longo do
tempo segundo três eixos de investigação: o eixo temporal, o eixo
espacial e o eixo concorrencial (Figura 2). Ao longo dos anos foram
introduzidas modificações que representam, não somente tomadas de
consciência da relatividade das componentes da análise SWOT como
contribuíram sobretudo para o seu enriquecimento.
Henry Mintezberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de
planeamento estratégico, interrogando-se sobre o seu caráter deliberativo e introduzindo uma noção de dinâmica. Segundo Mintzberg, a
decisão estratégica é o produto de um jogo de poder no seio de uma
coligação de parceiros. A estratégia não pode ser definida em termos
estáticos, pois segundo ele, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são muito relativas no tempo. Mintzberg introduz, deste modo, a
questão de mudança na estratégia, questionando o caráter demasiado
estático da análise SWOT. No plano interno, as forças e as fraquezas
são vistas como motores ou freios. O facto das forças e fraquezas
serem percebidas como relativas no tempo incita a refletir sobre o
futuro e a pensar em termos de cenários. O método dos cenários consiste em assentar o processo de planeamento em relação a possíveis
futuros da envolvente, permitindo um melhor ajustamento das reações
da organização. Esta tendência traduziu-se por uma utilização crescente dos métodos de previsão, quer sejam os que consistem em
extrapolar do passado para o futuro (prospetiva), ou para a partir do
futuro construir o presente. Assume-se, atualmente, que o futuro
embora tenha as suas âncoras no presente, é mais do que a mera continuação deste e muito embora não exista planeamento sem previsões,
prever não é planear. Contudo a gestão joga sempre com previsões.
27
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
O segundo eixo de relativização do modelo de base está ligado aos
trabalhos sobre segmentação, cujo principal autor é Abell (1980). Para
este autor, só faz sentido considerar a análise SWOT a nível global da
organização quando esta tem um só mercado ou um só produto.
Quando estas condições não se verificam, quer as forças e as fraquezas, como as oportunidades e ameaças, devem ser estudadas para cada
segmento, pois estes na maior parte dos casos possuem um jogo concorrencial próprio e muito específico.
Por fim a análise SWOT foi relativizada segundo o eixo concorrencial, isto é, só podemos avaliar as quatro componentes da análise
SWOT relativamente aos concorrentes. Esta via conduz-nos a uma
interrogação sobre o perfil concorrencial, que compara as forças e
fraquezas da organização relativamente aos seus concorrentes. Esta
abordagem levou ao aparecimento do conceito, grupos estratégicos.
2.2. VANTAGEM COMPETITIVA
Quando os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiram um
caráter sistemático, deu-se início a uma busca do(s) elemento(s) que
poderia(m) ser simultaneamente sólido(s) e durável(eis), que designamos por vantagem competitiva.
Descobertas e isoladas as caraterísticas do meio envolvente, a
questão coloca-se em saber como a organização pode construir uma
vantagem (de longo prazo e sustentada) sobre os seus concorrentes.
Trata-se de escolher, dentro do perfil assumido um ascendente determinante sobre a concorrência. As organizações procuravam rendas
monopolísticas.
Neste período assistimos ao aparecimento de gabinetes de consultadoria estratégica. Os primeiros a propor uma resposta simples para
os problemas que então afligiam as organizações foram os consultores
do Boston Consulting Group (BCG). Este grupo de consultores divulgou uma matriz de apoio à decisão, cujo conceito central é o efeito de
experiência (para além do efeito de experiência os instrumentos pro-
28
Estratégia Organizacional
NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algarve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pela
Bergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,
entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidos
e Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde leciona
Estratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante da
Universidade de Rennes 1.
No estudo da estratégia organizacional podem ser isolados
dois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.
No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao início
dos anos 90, a empresa procura construir vantagens competitivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todo
o custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensamento atual, a empresa assume que todas as vantagens
competitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posição efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativa
de a destruir, inovando.
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
Nelson Santos António
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
É o que se discute neste livro que, tratando de estratégia
como uma atitude de gestão – e não como um conjunto de
técnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,
com os seus constituintes internos e externos e a convicção
de que há sempre que predizer o futuro. Uma obra para
gestores, estudantes de gestão e para todos aqueles que
pretendam ter da organização uma visão alargada.
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
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132
9 789726 187820
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