O Modelo BSC
Planejamento Estratégico
Alinhando o Processo
Cenários,
Swot
Definir o vetor
BSC
BSC
Mapa Estratégico
O Modelo BSC
Planejamento Estratégico
Dificuldades
•
Planejamento Estratégico não é um processo
integrado e contínuo
•
Visão não alinhada aos objetivos e processos
•
Dificuldade de acompanhamento das ações
•
Falta de alinhamento entre indicadores e
estratégias
•
Estratégia não relacionada com as metas dos
setores
•
Dificuldade de alocar recursos para estratégias
Histórico
Metodologia de Gerenciamento de Performance iniciada em 1992
(professores da Harvard, Robert Kaplan/David Norton)
Sistema para comunicação multi-dimensional, implementando e
gerenciando a estratégia em todos os níveis
Fornece uma visão “Empresarial” da performance, integrando:
Medidas Financeiras
Perspectivas de Cliente
Processos Internos dos Negócios
Crescimento Organizacional, Aprendizado & Inovações
Traduz a estratégia da empresa para os níveis operacionais
Balanced Score Card
Cria um alinhamento da estratégia de longo prazo da empresa com ações
de curto prazo
Liga os objetivos estratégicos a ações mensuráveis
Foca os processos orçamentários na estratégia organizacional
Cria um processo de planejamento coerente e repetitivo
Metodologia para iniciar e gerenciar mudanças culturais dentro da
organização…comunica a estratégia de maneira sistemática e consistente
Olha à frente e extrai o máximo de valor de informações históricas e
experiências operacionais enquanto permite que você planeje para o
futuro
O Modelo BSC
BSC : - Premissas
•Os objetivos e indicadores devem apresentar
uma relação de causa e efeito entre si
•Deve refletir o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras
e não-financeiras, entre indicadores de
tendência e ocorrência e entre as perspectivas
internas e externas de desempenho
O Modelo BSC
BSC : Benefícios
Os relatórios financeiros tradicionais olham para trás
• Refletem apenas o passado: gastos incorridos e receitas
auferidas
• Não medem a criação nem a destruição de valor econômico
futuro
O BSC identifica os fatores que criam valor econômico de
longo prazo numa organização, por exemplo:
• Foco no Cliente: satisfazer, reter e conquistar clientes nos
segmentos-alvo
VANTAGENS DO BSC
Sistema estruturado de indicadores. Verificar se a estratégia
está funcionando ou não.
Visão sistêmica:
Impedir que a melhoria em um aspecto, seja obtida com o
custo da deterioração de causa e efeito.
Entender as relações de causa e efeito
Intensificar o foco nos processos críticos.
Foco balanceado nos principais aspectos do negócio.
Traduz a estratégia e seus objetivos em um conjunto
específico de indicadores. Ajuda a direcionar o foco.
Comunicar, desdobrar e implementar a estratégia.
Base para o reconhecimento e remuneração.
O Modelo BSC
BSC : Por que Utilizar
Esclarecer e obter consenso em relação à
estratégia
Comunicar a estratégia por toda a organização
Possibilitar uma análise global do desempenho
Alinhar as metas departamentais e pessoais à
estratégia
Associar os objetivos estratégicos com metas
de longo prazo e orçamentos anuais
O Modelo BSC
Kaplan/Norton – Os 5 princípios de uma
Estratégia focada na Organização
Traduza as
Estratégias
Liderança Executiva
(Patrocinador)
A estratégia é
Um processo
contínuo
Alinhe a
Organização
A estratégia é
um trabalho de todos
O Modelo BSC
O BSC como Ferramenta
de apoio à Gestão
Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos
clientes?
Clientes
Para realizarmos nossa
visão, como iremos
aprender a melhorar?
Financeira
Finanças
Se formos bem-sucedidos
financeiramente, como
seremos vistos pelos
nossos acionistas?
Visão
Estratégica
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Para satisfazermos nossos
clientes em que processos
devemos ser excelentes?
O Modelo BSC
Desenvolvendo Correlações Lógicas
(Causa X Efeito)
Para realizar a visão
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Financeira
Finanças
Visando atender as necessidades dos
Clientes e da Sociedade...
Clientes
Para construir resultados e
obter excelência nos processos internos...
Desenvolver as Pessoas...
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
- BSC Facilita a Tradução da Visão
Acionistas
Empregados
Clientes
Comunidades
Nossos Grupos
de Interesse
O Que Eu Preciso
Fazer
PLANOS DE ACAO PESSOAIS
• Equipe • Individuais
Foco
Operacional
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O Que Nós
Precisamos
Fazer
• Programas de Mudança • Melhorias de Processos
BALANCED SCORECARD
• Acionista • Cliente • Processos Internos
• Aprendizagem e Crescimento do Empregado
Nosso Plano
de Atuação
ESTRATÉGIA
• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos
O Que
Queremos Ser
VISÃO
• Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o
direcionamento dos seus rumos
Em Que
Acreditamos
VALORES
• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos
Quem
Somos
MISSÃO
• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco
fundamental de atividades
Fonte:
Hillcrest Associates
Balanced Scorecard (BSC)
, Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e
não-financeiros balanceado segundo as perspectivas de
todas as partes interessadas e objetivos estratégicos e que
proporciona à organização uma rápida e abrangente visão
do negócio, atual e futura.
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
- BSC Orienta o Processo de Formulação da Estratégia
PERSPECTIVA FINANCEIRA
“Como devemos
nos apresentar
aos nossos
acionistas para
termos êxito
financeiro?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
“Para alcançar
a nossa visão,
como devemos
nos apresentar
aos nossos
clientes?”
Objetivos
Indicadores
Metas
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos da cadeia
de valor devemos nos
destacar?”
Ações
Visão e
Estraté
Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender e
inovar?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
Fonte:
Hillcrest Associates
INTEGRANDO A ESTRAT
ÉGIA
ESTRATÉGIA
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisamos para
mudar e melhorar?
CLIENTES
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
ESTRATÉGIA
Para termos sucesso, que
resultados
financeiros
devemos demonstrar aos
nossos acionistas?
FINANÇAS
Para atingir nossa visão,
como
devemos
ser
percebidos pelos nossos
clientes?
PROCESSOS
Para
satisfazer
nossos
clientes e acionistas, em que
processos devemos ter um
desempenho excelente?
• Mapas estratégicos
Missão : Promover
ídricos de
gua
Promover aa gestão
gestão dos
dos recursos
recursos h
hídricos
de forma
forma aa assegurar
assegurar áágua
para
ável com
para o
o desenvolvimento
desenvolvimento sustent
sustentável
com qualidade
qualidade de
de vida
vida
CLIENTES
Formar Comitês de Bacia
Orientação
técnica aos
usuários
Imagem
Implantação
de barragens
e adutoras
FINANCEIRA
Sustentabilidade
Implementação Implementação
do Fundo Estadual da cobrança
de R. Hídricos
da água
Implantação
do enquadramento
dos corpos d’água
Obtenção
de financiamentos
Direcionar recursos
para a área de
fiscalização e
cadastro
PROCESSOS
LEGISLAÇÃO
Concluir a
revisão da
legislação
Elaboração do
ante-projeto da lei
estadual de R. hídricos
COMUNICAÇÃO
Implantação
do plano de
comunicação
TECNOLOGIA
Modernizar o
sistema de acompanhamento
gerencial
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CAPITAL
HUMANO
Implementar o Plano
de capacitação dos
servidores de RH
Aperfeiçoar o
CAPITAL DA sistema de informações
sobre R. hídricos
INFORMAÇÃO
APRESENTA
ÇÃO DO BSC
APRESENTAÇÃO
Perspectivas
Financeira
Clientes
Objetivos
Ser auto-sustentável
Novos segmentos
Outcomes
Índice de sustentabilidade
% de novos
clientes
Iniciativas
Ampliar receita não compulsória
Aumentar o relacionamento
Drivers
% receita não
compulsória
Número de
visitas
Processo
Pessoas
• Indicadores outcomes e
drivers
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Financeira
Lealdade dos
Clientes
Cliente
Pontualidade
das Entregas
Processos Internos
Custo
Aprendizagem & Crescimento
Qualidade dos
Processos
Competências
dos Funcionários
Tempo de
Ciclo
OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.
Outcomes
Outcomes
Outcomes
Driver
Nível
Estratégico
Driver
Nível
Gerencial
Nível
Driver Operacional
BSC
Perspectiva
do Cliente
FCS
Satisfação do Cliente
Objetivo Estratégico
Reduzir o prazo de entrega do produto.
Indicadores
Número de
recebimento.
reclamações
por
atraso
no
Meta
Diminuir o número de reclamações de 20 para 5,
em 6 meses.
Ação
Disponibilizar o produto na data estabelecida.
• Desdobramento da estratégia
Após a definição... Desdobramento
de metas
Meta
Diretriz do Presidente
Medida 1
Medida 2
Meta
Medida 3
Diretriz do Diretor
...
Medida 1
Medida N
Medida 2
Medida 3
Meta
Plano de Ação do Diretor
...
De
sd
ob
ra
m
Medida N
What
Medida 1
en
to
Medida 2
da
sD
Medida 3
ire
tri
...
ze
s
Fonte: LOR, 2001
Diretriz do Gerente
Medida N
Who When Where Why How How Much
SISTEMA DE MEDI
ÇÃO
MEDIÇÃO
•• Estratégico:
Estratégico: Avaliar
Avaliar oo efeito
efeito
das
estratégias
na
das
estratégias
na
organização
organização como
como um
um todo.
todo.
Estratégico
•• Gerencial:
Gerencial: Verificar
Verificar aa
contribuição
contribuição dos
dos setores
setores
(unidades)
(unidades) àà estratégia.
estratégia.
Gerencial
Operacional
Alinhamento
•• Operacional:
Operacional: Avaliar
Avaliar os
os
processos
processos ou
ou rotinas.
rotinas.
COMPONENTES BSC
Objetivo
O que é
crítico para
alcance da
estratégia?
Indicador
Como
será
medido?
Meta
Iniciativa
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários?
Projetos
e
programas?
DEFINI
ÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
DEFINIÇÃO
Uma iniciativa
estratégica fechará o
diferencial de desempenho
do objetivo
EXEMPLO
Objetivo
Ampliar
participação
no mercado
educacional
Indicador
% Participação no
mercado industrial de
educação profissional
Meta
70
%
Iniciativas
- Desenvolver programas de
ensino a distância
- Rever programa educacional
O que a estratégica
deve alcançar e o
crítico para o
seu sucesso
Como osucesso
para atingir a
estratégica será
medido e
rastreado
O nível de
desempenho ou de
taza de melhoria
necessária baseado no diferencial
identificado
$M
Meta
Dif.
Real
Visão e Estratégia
bj
et
ivo
bj
et
ivo
Perspectiva Interna
bj
et
ivo
“Para realizar a
visão, como a
organização
deve aprender
e melhorar?”
s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as
Aprendizado e Crescimento
O
“Para satisfazer
os clientes, em
que processos
devo ser
excelente?”
O
bj
et
ivo
s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as
“Para realizar
a visão, como
devo cuidar
dos clientes?”
s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as
Perspectiva do Cliente
O
O
“Se formos bemsucedidos, como
cuidaremos de
nossos
acionistas?”
s
In
di
ca
do
re
s
Al
vo
s
In
ic
ia
tiv
as
Perspectiva Financeira
RELA
ÇÃO DE CAUSA E EFEITO
RELAÇÃO
QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
Finanças
Retorno
Lucro
Cliente
Processos
Internos
Aprendizado e
Conhecimento
Lealdade
Satisfação
Qualidade Tempo
de ciclo
Motivação
Habilidades
Exemplo de Balanced Score Card
Objetivos:
Medidas Estratégicas:
Atual:
Ano 1:
Ano 2:
Ano 3:
Ano 4:
Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade
F2-Ampliar fontes de Receita
F3-Reduzir estrutura Custos
Retorno s/o cap. aplicado
Crescimento anual faturamento
Custo por acesso instalado
12%
30%
$ 1.000
20%
40%
$ 800
22%
35%
$ 600
22%
35%
$ 600
22%
35%
$ 600
Mercadológicos:
M1-Melhorar satisfação usuário
M2-Melhorar satisfação pós-venda
M3-Aumentar intensidade de uso
M4-Manter Market Share
M5-Melhorar qualidade do serviço
M6-Diversificar fontes de receita
Penetração do mercado
Retenção do usuário atual
Air time/usuário/mês
Market Share
Taxa de bloqueio
Aumento receita de novos serviços
2%
90%
200 min.
100%
12%
0%
4%
95%
230 min.
90%
6%
20%
4,5%
90%
250 min.
80%
4%
30%
5%
93%
260 min.
70%
2%
30%
5,5%
95%
260 min.
70%
2%
30%
Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital
I3-Criar pacotes tarifários p/segmentos
I4-Deslocar clientes p/novos canais
I5-Aumentar a área coberta
I6-Melhorar qualidade manutenção
I7-Melhorar produtividade operacional
Participação de usuários digitais
Aumento receita de pacotes
Aumento de novos canais
Aumento da área coberta
No. de pedidos de manutenção/mês
Receita operacional anual/funcionário
0%
0%
0%
20%
55 mil
$50 mil
15%
10%
50%
30%
40 mil
$70 mil
30%
20%
30%
40%
20 mil
$ 80 mil
40%
25%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil
50%
30%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil
Infra estrutura:
E1-Desen. Competências Estratégicas
E2-Des. Sistema Informa. Estratégicas
E3-Alinhamento de objetivos pessoais
Taxa de pessoal treinado
Taxa de disponib. de informações.
Lucro Líquido Anual/empregado
20%
20%
$ 5 mil
40%
40%
$ 6 mil
60%
50%
$ 7 mil
80%
60%
$ 8 mil
90%
70%
$ 9 mil
Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC
• A estratégia em ação – Balanced
scorecard. Robert Kaplan e David Norton.
Rio de Janeiro: Ed. Campus.
• Organização orientada para a estratégia.
Robert Kaplan e David Norton. Rio de
Janeiro: Ed. Campus.
• Mapas Estratégicos. Robert Kaplan e david
Norton. Rio de Janeiro: ED. Campus.