Inteligência Competitiva, Balanced Scorecard e o Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais: um estudo na Case New Holland Latin America
Autoria: Edmar Aderson Mendes de Paula, Paulo Henrique de Oliveira, Carlos Alberto Gonçalves
Resumo
Nos últimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia para tentar
explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar desempenhos
superiores e outras não, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou setor industrial
(BARNEY; CLARK, 2007). Com o crescimento e a modernização da competição, percebidos
em praticamente todos os setores econômicos mundiais (D´AVENI, 1995), novos desafios
têm surgido com certa frequencia para os estrategistas contemporâneos, especialmente na
condução de modelos de gestão e organização que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade
estrutural, a rapidez decisória e a inovação contínua de produtos e serviços disponibilizados
pelas empresas aos seus mercados consumidores em crescente transformação. Inteligência
Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP) são três importantes capacidades empresariais na atualidade, especialmente
para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competição que precisam inovar
continuamente seus produtos e serviços, de maneira eficiente e eficaz, para conquistarem vantagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores. Este trabalho apresenta os
resultados de um estudo de caso descritivo, realizado em uma grande empresa do setor de
máquinas de construção (CNH – Case New Holland), que teve como objetivo central analisar
as relações de dependência informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento P&D, em relação ao departamento responsável pelas atividades de Inteligência Competitiva IC sob a ótica do Balanced ScoreCard - BSC, no processo de desenvolvimento de novos produtos industriais. Para a análise da dependência informacional do departamento de P&D, duas
variáveis foram consideradas neste processo: grau de importância de cada informação e a frequência de acesso às mesmas. Os dados foram coletados através da aplicação de questionários
semi-estruturados aplicados aos principais responsáveis dos departamentos ligados ao desenvolvimento de produtos. Foi também solicitado para que informassem a fonte de origem de
cada informação listada no questionário: se proveniente do departamento de IC, de departamentos ligados às atividades de BSC ou de outros departamentos. Os resultados demonstraram o alto de grau de importância de informações estratégicas e da concorrência, bem como
de informações dos clientes principalmente aquelas ligadas ao seu nível de satisfação, sendo a
maioria provida pelo setor de IC ou pelos departamentos ligados às atividades de BSC. Com
menor importância, ainda pode-se observar a importância de acesso a outras fontes de informações, como no caso da consulta a dados secundários através da Internet. Este estudo conclui que a interligação do departamento de IC com os departamentos ligados às atividades de
BSC poderá gerar informações mais confiáveis, em menor tempo e com melhor relação custobenefício para o departamento de P&D, no desenvolvimento de novos produtos industriais, ao
invés de cada um trabalhando em separado.
1
INTRODUÇÃO
Inteligência Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP) são três importantes capacidades empresariais na atualidade, especialmente para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competição que
precisam inovar continuamente seus produtos e serviços, de maneira eficiente e eficaz, para
conquistarem vantagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores.
Com o crescimento e a modernização da competição, percebidos em praticamente todos os setores econômicos mundiais (D´AVENI, 1995), novos desafios têm surgido com certa
frequencia para os estrategistas contemporâneos, especialmente na condução de modelos de
gestão e organização que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade estrutural, a rapidez decisória e a inovação contínua de produtos e serviços disponibilizados pelas empresas aos seus
mercados consumidores em crescente transformação.
Nos últimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia
para tentar explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar desempenhos superiores e outras não, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou setor industrial (BARNEY; CLARK, 2007). Dentre os principais deles, estão os modelos econômicos da Organização Industrial, o da Visão Baseada em Recursos, o das Capacidades Dinâmicas e o dos Processos de Mercado. Nesta pesquisa, o suporte teórico se fundamenta nas
abordagens que consideram os recursos e as capacidades diferenciadas das empresas como
potenciais fontes de vantagem competitiva, como é o caso da Visão Baseada em Recursos de
Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Peteraf (1993) e Barney (1986, 1991,
1997) e o das Capacidades Dinâmicas de Teece, Pisano e Shuen (1997).
No plano empírico, muitas pesquisas realizadas no campo da estratégia têm se utilizado desses modelos e teorias para explicar o fenômeno da vantagem competitiva, mas poucas
delas têm considerado as capacidades empresariais da IC, do BSC e do PDNP dentro de uma
perspectiva informacional integrada, o que abre uma oportunidade interessante de pesquisa a
ser explorada. Nesta pesquisa considera-se que a informação é o recurso principal de qualquer
processo ou capacidade empresarial (AGUILAR, 1967; AUSTER; CHOO, 1994; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; CHOO, 2003), especialmente por que a mesma orienta as decisões
tomadas pelos gestores em benefício de maior eficiência e eficácia das mesmas.
Dada a crescente necessidade dos gestores por informações de qualidade, sejam elas
provenientes de fontes internas e/ou externas à empresa, este artigo apresenta os resultados de
um estudo de caso descritivo realizado em uma grande empresa multinacional do setor de
máquinas de construção (CNH – Case New Holland) instalada em Minas Gerais, tendo como
objetivo central mapear e analisar as relações de dependência informacional do departamento
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em relação ao departamento de Inteligência Competitiva e departamentos ligados às atividades de BSC no processo de desenvolvimento de novos
produtos industriais.
Para mensurar o grau de dependência informacional do departamento de P&D duas
variáveis foram consideradas neste processo: importância de cada informação e a frequência
de acesso às mesmas para o desenvolvimento de novos produtos industriais. Os dados foram
coletados por meio da aplicação de questionários estruturados aos principais responsáveis
pelos respectivos departamentos. Para a análise dos dados foram utilizadas técnicas de estatística descritiva e o software UCINET 6.0 for Windows para o mapeamento e mensuração das
relações de dependência informacional existentes entre os respectivos departamentos.
2
Para o alcance do objetivo proposto, o presente artigo está estruturado da seguinte
forma. Na primeira parte, da qual faz parte esta introdução, são apresentados o contexto e o
objetivo da pesquisa; na segunda, apresenta-se os fundamentos básicos do processo de Inteligência Competitiva; em seguida, discute-se os elementos centrais do Balanced Scorecard; na
quarta parte, delineia-se os procedimentos metodológicos; por fim, analisa-se os dados e apresenta-se as principais conclusões desta pesquisa.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Inteligência Competitiva (IC) é um assunto em expansão na literatura da estratégia, o
que pode ser comprovado pelo crescente número de pesquisas publicadas em periódicos de
renome nacional e internacional nesses últimos anos. Normalmente entendida como um processo ético e legal, ou como um produto deste processo, a IC tem sido relacionada com a redução dos riscos envolvidos na tomada de decisão estratégica (FULD, 1995; MILLER, 2002;
MURPHY, 2005; LIEBOWITZ, 2006), especialmente porque a mesma disponibiliza produtos
de inteligência sobre os movimentos estratégicos realizados ou intencionados pelos concorrentes, como também, sobre os recursos e capacidades controlados pelas empresas que possam atuar como potenciais fontes de vantagens competitivas sustentáveis em ambientes altamente complexos e dinâmicos, característicos do início deste século XXI (PORTER, 1980;
D´AVENI, 1995; FULD, 1995; TYSON, 1998; HERRING, 2002; MILLER, 2002; BERGERON; HILLER, 2002; LIEBOWITZ, 2006).
Com a expansão da IC nos contextos acadêmicos e empresariais, muitas tentativas de
definição foram apresentadas na literatura, mas a grande maioria delas a considera como um
processo composto por quatro etapas principais, conforme ilustra a FIGURA 1.
Decisões Estratégicas
P
Ambiente Competitivo
Estrategistas
D
C
A
Processo de IC
FIGURA 1 - Visão sistêmica do processo de Inteligência Competitiva
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa
3
De acordo com a FIGURA 1, percebe-se que o processo de IC inicia-se com a etapa de
planejamento(P), ou seja, com a identificação das necessidades de inteligência e dos respectivos usuários. Nessa etapa, são fontes de dados o ambiente competitivo, os funcionários da
empresa e os próprios profissionais de inteligência que podem adaptar o modelo 5W1H (O
quê, Quem, Quando, Onde, Por quê e Como) para fazer algumas perguntas essenciais que
orientarão as ações subsequentes, como por exemplo, questões relacionadas com a demanda
dos usuários em relação aos produtos de inteligência, com a importância destes produtos para
o processo estratégico e dos custos envolvidos na obtenção dos mesmos, dentre outros.
Em seguida, os profissionais de IC identificam e selecionam as fontes de dados e informações para o processo de coleta(C), o qual pode selecionar diversos tipos de fontes de
informações, sejam elas primárias e/ou secundárias. A FIGURA 2 lista algumas das principais
fontes de dados e informações internas e externas à empresa que podem ser acessadas pelos
profissionais de IC.
Externas
Internas
Agências de Publicidade da Empresa
Funcionários da empresa
Bancos
Engenharia
Consultores
Finanças
Clientes
Recursos Humanos
Distribuidores
Centros de Informação
Imprensa Geral ou Setorial
Produção
Fabricantes de Equipamentos
Marketing
Analistas Financeiros
Suprimentos
Governo
Relações Públicas
Sindicatos
Pesquisa e Desenvolvimento
Advogados
Vendas
Especialistas em Patentes
Ex-Funcionários
Fornecedores
Associações Setoriais
FIGURA 2 - Fontes internas de informações competitivas
Fonte: GORDON (2004, p. 230 – 232)
Na análise dos dados e das informações(A), os profissionais de IC devem agir de
maneira proativa e criativa, prospectando, analisando, comparando, fazendo projeções, analogias, enfim, tentando encontrar algum significado útil ou valor agregado aos dados e informações obtidos na fase anterior (MILLER, 2002; MURPHY, 2005). Nesta etapa, os dados são
transformados em informações e estas em produtos de inteligência. A FIGURA 3 apresenta
algumas das principais ferramentas (métodos e técnicas) de análise à disposição dos profissionais de IC.
Instrumentos de Análise
Modelo de 5 Forças de Porter.
Matriz de Crescimento
Fatores Críticos de Sucesso.
Gerenciamento pelo Valor Econômico
Análise SWOT.
Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC)
Balanced Scorecard (BSC)
Análise da Cadeia de Valor
Benchmarking
Análise das citações de patentes
Data Mining (Mineração de Dados)
Competências Essenciais (Core Competences)
Data Warehousing (Armazém de Dados).
FIGURA 3 – Algumas técnicas e modelos analíticos para a IC
Fonte: TARAPANOFF (2001, p.167 – 300); MILLER (2002, p. 93 – 119)
4
A última fase refere-se ao processo de disseminação(D) (ou distribuição) da inteligência produzida aos responsáveis pela tomada de decisão estratégica, normalmente composta
pelos integrantes da alta cúpula da empresa. Essa transmissão pode ser oral, documentada ou
digital e pode acontecer através de sumários executivos ou mapas de conhecimento, através
de relatórios formais de pesquisa, reuniões de equipe, site interno da empresa (intranet), memorandos ou por outros meios tecnológicos ou não (MILLER, 2002). As decisões estratégicas
afetarão o ambiente competitivo, que por sua vez gerará novos dados à etapa de planejamento,
reiniciando-se o ciclo de IC.
Para Miller (2002, p.38), “qualquer que seja o conteúdo ou formatação, no entanto, o
essencial é que disseminem os resultados eficazmente” e que “entender de que maneira os
responsáveis pelas decisões preferem que as informações lhes sejam repassadas certamente
aumenta a integridade e a futura utilização do que é relatado”. Desta maneira, pode-se observar que, nesta fase do processo de IC, é de suma importância que os profissionais de inteligência tenham plena consciência de que as necessidades dos decisores estratégicos foram satisfeitas em sua plenitude, para que o sistema traga os resultados desejados, ou seja: decisões
estratégicas eficazes e orientadas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.
O BALANCED SCORECARD APLICADO À INDÚSTRIA EM CENÁRIO DE ACIRRADA COMPETIÇÃO
A aplicação do Placar Balanceado (Balanced ScoreCard - BSC) normalmente é parte
de uma metodologia de gestão estratégica, e está vinculada à utilização de um sistema de informação específico (software), desenvolvido em conformidade com a terminologia da própria técnica. Os aspectos teóricos e um exemplo de utilização desta ferramenta têm sido apresentados em situações e cenários diversos, sendo um exemplo, o proposto por Oliveira e Lacerda (2006) para organizações públicas e privadas.
A metodologia do BSC, criada por Robert Kaplan, professor da Harvard Business
School, e David Norton, executivo de uma das unidades de pesquisa da KPMG, é útil na gestão estratégica e se propõe a medir o desempenho gerencial das empresas com base em indicadores financeiros e não financeiros, podendo ser referenciada como um sistema de avaliação de desempenho empresarial.
Indicadores financeiros nem sempre são suficientes para a medição do desempenho
das organizações empresariais, visto que os mesmos mostram os resultados dos investimentos
e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997). O BSC está ligado à gestão estratégica das empresas, utiliza indicadores que apontam as tendências do desenvolvimento e dos resultados futuros da empresa e
pode ser também considerado como um sistema balanceado de avaliação e gestão estratégica
que utiliza indicadores operacionais relacionados às quatro perspectivas de desempenho, a
saber: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (e do crescimento). Mediante essas perspectivas, pode-se obter resultados positivos, se utilizados alguns indicadores, tais como:
a) Financeiros: lucro, crescimento e a composição da receita, redução de custos, melhoria
da produtividade, utilização dos ativos e a estratégia de investimentos, faturamento, retorno do investimento, margem de lucro, etc.;
5
b) Clientes: participação no mercado (market share), conquista, satisfação e retenção de clientes, fidelidade, solicitações e reclamações, etc.;
c) Processos Internos: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade na entrega,
segurança e a qualidade ambiental;
d) Aprendizagem e Crescimento: desenvolvimento de competências pessoais e da equipe,
infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e o ambiente de ação, reciclagem, inovações, patentes novas, sugestões e o clima organizacional.
Cada uma destas quatro perspectivas tem sua área de abrangência, sendo que a Perspectiva Financeira é ligada à medição e avaliação dos resultados organizacionais que levam
ao crescimento e à expectativa dos acionistas. A Perspectiva dos Clientes direciona as decisões e ações do negócio e atividades da empresa para a satisfação e fidelidade dos clientes
(mercado e clientes). A Perspectiva dos Processos Internos relaciona-se com a melhoria do
desempenho organizacional, sendo muito abrangente e ao mesmo tempo devendo ser estudada
em particular para cada tipo de empresa. Se a empresa é do tipo em que predominam os processos de fabricação industrial com elevado grau de automação, certamente um número menor de parâmetros estarão envolvidos na análise, em relação à outra empresa em que predominam processos semi-automatizados ou artesanais. Finalmente, a Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento diz respeito aos recursos humanos da organização e seu capital intelectual. A FIGURA 4 ilustra cada uma destas perspectivas dentro de uma visão integrada.
“Para
“Parasermos
sermosbembemsucedidos
sucedidos
financeiramente,
financeiramente,
como
comodeveríamos
deveríamosser
ser
vistos
vistospelos
pelosnossos
nossos
acionistas?”
acionistas?”
“Para
“Parasatisfazermos
satisfazermos
nossos
nossosacionistas
acionistasee
clientes,
clientes,em
emque
que
processos
processosdevemos
devemos
alcançar
alcançar
excelência?”
excelência?”
Finanças
Processos internos
Aprendizado e
Crescimento
Clientes
“Para
“Paraalcançarmos
alcançarmos
nossa
nossavisão,
visão,como
como
deveríamos
deveríamosser
servistos
vistos
pelos
nossos
pelos nossos
clientes?”
clientes?”
Visão e Estratégia
“Para
“Paraalcançarmos
alcançarmos
nossa
nossavisão,
visão,como
como
sustentaremos
sustentaremosnossa
nossa
capacidade
capacidadede
de
mudar
mudareemelhorar?”
melhorar?”
FIGURA 4. Estrutura do Balanced Scorecard para a tradução da estratégia de negócios em termos operacionais
Fonte: OLIVEIRA, GONÇALVES e DE PAULA (2010, p.71)
Para empresas industriais, pode ser utilizado um conceito estendido, também ligado à
medição, acompanhamento e gestão do desempenho empresarial, como é o caso do Placar de
Desempenho Total (Total Performance Scorecard - TPS). Este conceito estende a visão do
BSC e é entendido por Rampersad (2003) como um processo sistemático, contínuo e gradual
de melhoria, desenvolvimento e aprendizado, que concentra-se no aprimoramento sustentável
do desempenho pessoal e organizacional, em que o conhecimento é a interseção destes três
6
elementos (melhoria, desenvolvimento e aprendizado) e é função da informação, da cultura e
das habilidades, ou seja: conhecimento = f (< informação >, < cultura >, < habilidade >).
Normalmente, as empresas que aprendem são aquelas que estimulam seus funcionários
a adquirirem e explorarem novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho em equipes
multifuncionais, multi-regionais e multi-empresariais e se esforçam, permanentemente, para
evitar a síndrome do NIH (not invented here. – “não existia isto antes”) por meio de um claro
direcionamento ao mercado, aos clientes e ao aprendizado com parceiros, concorrentes, fornecedores e comunidade.
Complementarmente, os Mapas Estratégicos, representação gráfica visual das conexões
dos indicadores estratégicos organizacionais, surgem como contribuição à parte para as empresas, propostos por Kaplan e Norton (2004). Tais indicadores estratégicos não podem ser
vistos como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como
uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos. Um Mapa Estratégico fornece uma
maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores e representa o elo entre a formulação e a execução da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O BALANCED SCORECARD NO PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: uma perspectiva informacional integrada
A Inteligência Competitiva é uma metodologia mais conceitual que o BSC e pressupõe
a utilização de práticas agressivas e contundentes que contemplam quatro processos fundamentais na gestão de negócios empresariais e acompanhamento concorrencial, quais sejam o
planejamento(P), em que se levanta as necessidades de informações e os decisores-chave, os
processos de coleta(C)e de análise(A) dos dados e informações e o processo de disseminação(D) da inteligência gerada aos responsáveis pelo processo de tomada de decisão organizacional, processos estes que compõem o chamado “Ciclo de IC”, apresentado na FIGURA 1.
Eticamente, pode-se ter barreiras na fase de coleta de dados, razão pela qual é recomendado
extremo cuidado durante a mesma, visto que a invasão de privacidade, tentativa de obtenção
de dados empresariais estratégicos de forma ilegal, relacionados ou não com características de
produtos, entre outras práticas, não fazem parte do conjunto de práticas de IC (FULD, 1995;
MILLER, 2002; OLIVEIRA et al, 2007).
O BSC também é uma metodologia de gestão estratégica, ligada à medição do desempenho empresarial, e normalmente se presta bem à utilização de um software que pode trazer
embutida toda sua terminologia e facilidades de elaboração de relatórios e compilação de dados gerenciais.
O que se propõe aqui é a utilização das duas metodologias conjuntas como fontes de
informações para o processo de desenvolvimento de novos produtos industriais (FIGURA 5),
a IC e o BSC em um mesmo cenário de uma organização industrial. Neste caso particular,
propõe-se utilizá-las para diagnosticar, definir e gerir os aspectos concorrenciais quanto aos
produtos de uma empresa do ramo industrial, bem como, diagnosticar, definir e gerir os níveis
de desempenho da mesma organização quanto ao desenvolvimento de novos produtos, aspecto este que é contemplado diretamente por todas as perspectivas do BSC, a dos clientes, dos
processos internos, da aprendizagem (e do crescimento) e da perspectiva financeira. A FIGURA 5 apresenta, então, um modelo teórico para representar o fluxo informacional existente
7
entre os processos de Inteligência Competitiva (IC) e Balanced Scorecard (BSC) e a relação
dos mesmos para o desenvolvimento de novos produtos industriais.
FIGURA 5. Abordagem informacional integrada dos processos de Inteligência Competitiva (IC) e do Balanced
Scorecard (BSC) no desenvolvimento de novos produtos industriais
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa
ETAPAS:
1. Levantamento dos desejos e necessidades dos clientes em relação a um novo produto; 2.
Estruturação de um processo de monitoramento do concorrente (Benchmarking); 3. Coleta e
armazenamento de dados e informações sobre clientes e concorrentes; 4. Produção de produtos e insights sobre o perfil do consumidor e a base tecnológica e estrutural dos concorrentes
(produtos); 5. Disseminação dos produtos de inteligência aos altos executivos responsáveis
pelo sistema de gerenciamento estratégico (BSC); 6. Feedback e comunicação de novas necessidades de inteligência; 7. Definição de objetivos e metas financeiras; 8. Definição de objetivos e metas para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes; 9. Definição de objetivos e metas para os processos internos diretamente relacionados com a produção do novo
produto, observando as perspectivas financeiras (sócios/acionistas) e os clientes; 10. Definição de objetivos e metas de aprendizado (equipe de profissionais) e de crescimento da organização; 11. Comunicação dos objetivos para os profissionais responsáveis pela área de projeto
e produção do novo produto; 12. Projeto do novo produto e 13. Disponibilização do produto
ao mercado consumidor (Produtos a, b, c... n).
8
MÉTODO
Para a consecução do objetivo proposto foi realizado um estudo de caso descritivo na
CNH – Case New Holland (antiga FiatAllis), importante empresa do setor de máquinas de
construção. Instalada em Minas Gerais desde 1969, a empresa conta atualmente com mais de
750 funcionários. O faturamento mundial bruto anual da empresa, envolvendo as áreas agrícolas e de construção, superou os U$ 17 bilhões em 2008. Por ser uma empresa de renome nacional e internacional, a escolha da mesma foi intencional e não-probabilística, onde foram
considerados os departamentos diretamente envolvidos no processo de desenvolvimento de
novos produtos industriais, ou seja: Administração Estratégica (BSC), Inteligência Competitiva, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Produção.
Os dados foram coletados através de questionários estruturados e aplicados aos principais responsáveis pelos respectivos departamentos, levando-se em consideração as seguintes
variáveis: importância de cada informação para o departamento de P&D e a frequência de acesso deste departamento às mesmas. Escalas foram consideradas para mensurar as variáveis
propostas, conforme demonstrado pelas FIGURAS 6 e 7.
Frequência de Uso
Grau de Importância
0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
FIGURA 6 - Escala para mensurar o Grau de Dependência.
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa
Fontes de Informação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
5
A mensuração da frequência de uso das fontes de informações deve ser fundamentada
no número de vezes que o tomador de decisão as usa em seu processo decisório por uma unidade de tempo, que pode ser diária, semanal, mensal, bimestral, semestral, ou anual, dependendo de cada processo e de cada organização. A FIGURA 7 ilustra a primeira fase de mensuração desta variável.
Valor
Grau
0
Não acessa
1
Acessa muito pouco
2
Acessa pouco
3
Acessa razoavelmente
4
Acessa muito
5
Acessa muitíssimo
FIGURA 7 - Escala para mensurar a frequência de acesso às fontes de informação
Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa
Os questionários respondidos ficaram distribuídos conforme indicado nas TABELAS 1
e 2.
9
TABELA 1 – Importância e Frequência de acesso às fontes de informações para o desenvolvimento de novos
produtos industriais (escala de 1 a 5 – quanto mais próximo de 5, maior a frequência de acesso e a
importância da fonte de informação para o desenvolvimento de novos produtos industriais; FA –
funcionário A; FB – funcionário B, assim por diante).
Estratégica
Concorrência
Clientes
Necessidades de
informações para o
desenvolvimento de
produtos industriais
Média
Média
Total da
Total da
aritmética da
Total Grau de aritmética Escala da frequência
Frequência Frequência
Total Grau de
de acesso mensal
grau de
importância
frequência
de acesso de acesso
importância
importância
%
total de acesso
mensal
mensal (%)
(0-5)
mensal (0-5)
FA FB FC FD FE FF
FA FB FC FD FE FF
Escala do grau de
importância
Aspectos demográficos
1
2
1
1
1
3
9
30%
2
1
1
1
1
1
2
7
23%
1
Aspectos psicográficos
1
3
1
1
1
3
10
33%
2
1
1
1
1
1
2
7
23%
1
Segmentação de uso do
produto
3
3
2
5
5
5
23
77%
4
3
2
2
3
3
3
16
53%
3
Nível de satisfação do
cliente (fidelidade)
5
4
5
4
5
5
28
93%
5
4
3
3
2
2
3
17
57%
3
Estrutura tecnológica
3
5
4
5
4
4
25
83%
4
3
4
2
3
3
3
18
60%
3
Número de inovações
realizadas nos últimos
anos
3
5
4
5
4
4
25
83%
4
3
4
2
4
4
4
21
70%
4
Perfil dos clientes
atendidos
(segmentação)
2
3
3
4
4
3
19
63%
3
2
2
2
3
3
2
14
47%
2
Investimentos em P&D e
instalações de novas
fábricas
2
5
4
3
1
3
18
60%
3
2
4
2
2
1
2
13
43%
2
Pós-vendas
3
2
3
2
2
2
14
47%
2
3
1
2
1
1
1
9
30%
2
Estratégia
posicionamento de
preço
4
2
3
5
5
4
23
77%
4
4
1
2
2
3
2
14
47%
2
Marcas e Patentes –
Inovações
3
1
3
3
3
3
16
53%
3
3
1
2
3
3
3
15
50%
3
Custo de fabricação
3
5
5
5
4
4
26
87%
4
3
4
2
1
1
2
13
43%
2
Volume de produção
5
5
5
5
4
5
29
97%
5
5
3
3
4
3
3
21
70%
4
Market Share
5
4
5
5
5
5
29
97%
5
5
3
3
4
3
3
21
70%
4
Indicador de qualidade
do produto
5
5
4
5
4
5
28
93%
5
5
1
2
1
1
1
11
37%
2
Indicador de segurança
do produto
5
5
3
5
4
4
26
87%
4
5
2
2
2
3
2
16
53%
3
Indicadores de
4
sustentabilidade
ambiental na fabricação
4
3
5
4
4
24
80%
4
4
1
2
1
2
2
12
40%
2
Volume de vendas
planejado
5
5
5
5
5
5
30
100%
5
5
5
5
5
5
5
30
100%
5
Metas de redução de
custo
5
3
5
5
5
5
28
93%
5
5
2
3
5
5
5
25
83%
4
Posicionamento de
preço
4
2
3
5
5
4
23
77%
4
3
2
3
3
4
3
18
60%
3
Informações financeiras
do novo projeto: Receita 5
bruta total
2
4
4
5
4
24
80%
4
4
2
3
4
5
4
22
73%
4
Informações financeiras
do novo projeto: Margem 5
de lucro
3
4
5
5
5
27
90%
5
5
3
3
5
5
5
26
87%
4
Informações financeiras
do novo projeto: Total de 5
investimento
5
5
5
5
5
30
100%
5
5
3
5
5
5
5
28
93%
5
5
4
5
5
5
5
29
97%
5
4
4
5
5
5
5
28
93%
5
Aprovação financeira do
5
novo projeto
4
5
5
5
5
29
97%
5
4
2
4
5
5
4
24
80%
4
Informações financeiras
do novo projeto: Payback
Fonte: Dados da pesquisa
10
Conforme destaca a TABELA 1, os tipos de informações para o desenvolvimento de
novos produtos industriais foram agrupados em três grupos principais: clientes, concorrentes e
estratégica. Nesta pesquisa, o departamento de IC foi considerado o principal responsável pelo
fornecimento de informações sobre os clientes (desejos e necessidades) e concorrentes (inovações, estratégias de produção, entre outras). Por outro lado, no grupo de informações estratégicas estão todas aquelas informações disponibilizadas ao departamento de Pesquisa e Desenvolvimento por fontes internas diretamente relacionadas com o processo em questão como,
por exemplo, os departamentos de Administração Estratégica, Engenharia de Produto e Produção.
TABELA 2 – IC e departamentos ligados às atividades de BSC como fontes de informações para o departamento
de P&D conforme tipos de informações disponibilizadas (clientes, concorrentes e estratégicas)
Clientes
Necessidades de informações para o
desenvolvimento de produtos industriais
Respostas dos Funcionários
FA
FB
FC
FD
FE
FF
Contador de ic
Aspectos demográficos
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
ic
Aspectos psicográficos
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
ic
Concorrência
Contador de BSC
Contador de Outros
Moda
ic
Segmentação de uso do produto
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
Nível de satisfação do cliente (fidelidade)
Outros
ic
Outros
ic
ic
ic
4
0
2
ic
Estrutura tecnológica
Outros
ic
Outros bsc bsc Outros
1
2
3
outros
Número de inovações realizadas nos últimos anos
Outros
ic
Outros bsc
1
3
outros
Perfil dos clientes atendidos (segmentação)
ic
ic
0
0
ic
Investimentos em P&D e instalações de novas fábricas Outros
Estratégica
Frequência das Respostas
bsc
ic
ic
ic
Outros
2
ic
ic
6
bsc
0
Outros bsc bsc
4
2
bsc
Pós-vendas
ic
ic
ic
bsc
ic
ic
5
1
0
ic
Estratégia posicionamento de preço
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
ic
Marcas e Patentes – Inovações
ic
Outros
ic
bsc
ic
ic
4
1
1
ic
Custo de fabricação
Outros
bsc
bsc
0
4
2
bsc
Volume de produção
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
ic
Market Share
ic
ic
ic
ic
ic
ic
6
0
0
ic
Indicador de qualidade do produto
ic
Outros Outros bsc
ic
Outros
2
1
3
outros
Outros Outros bsc bsc Outros
1
2
3
outros
bsc
Outros bsc bsc
Indicador de segurança do produto
ic
Indicadores de sustentabilidade ambiental na
fabricação
ic
bsc
Volume de vendas planejado
ic
ic
ic
ic
Metas de redução de custo
bsc
bsc
bsc
Outros bsc bsc
bsc
1
4
1
ic
ic
6
0
0
ic
bsc
ic
bsc
1
5
0
bsc
ic
ic
0
0
ic
5
0
bsc
5
0
bsc
Posicionamento de preço
ic
ic
ic
ic
6
Informações financeiras do novo projeto: Receita bruta
total
ic
bsc
bsc
bsc bsc
bsc
1
Informações financeiras do novo projeto: Margem de
lucro
ic
bsc
bsc
bsc bsc
bsc
1
Informações financeiras do novo projeto: Total de
investimento
bsc
bsc
bsc
bsc bsc
bsc
0
6
0
bsc
Informações financeiras do novo projeto: Pay-back
bsc
bsc
bsc
bsc bsc
bsc
0
6
0
bsc
Aprovação financeira do novo projeto
bsc
bsc
bsc
bsc bsc
bsc
0
6
0
bsc
Fonte: Dados da pesquisa
Para a análise dos dados foram consideradas técnicas estatísticas (análise exploratória
de dados), especialmente frequência e gráficos de barra para demonstrar o grau de dependência informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento em relação aos demais
departamentos diretamente envolvidos no desenvolvimento de novos produtos industriais.
Utilizou-se, também, o software UCINET 6.0 for Windows para ilustrar as relações de dependência informacional existentes entre os diversos departamentos no processo em questão.
11
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
pr
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do
Estratégico
Concorrente
Cliente
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FREQUÊNCIA DE ACESSO
5
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os
de
m
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rá
fic
os
GRAU DE IMPORTÂNCIA
IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos
Grau de importância
Frequência de acesso
FONTES DE INFORMAÇÕES
FIGURA 8 – Gráfico sobre o Grau de Importância e a Frequência de Acesso das Fontes de Informação em atividades de Inteligência Competitiva e Balanced ScoreCard
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando-se o gráfico da FIGURA 8, percebe-se um grau de importância elevado no
recebimento de informações relacionadas às informações estratégicas tal como volumes de
vendas planejado, total de investimento em novos projetos e análise financeira relativas à aprovação do novo projeto e seu respectivo pay-back, alternando com dados informativos do
concorrente relativos ao seu volume de produção e sua participação de mercado (market share).
Conforme levantado durante a coleta de dados (questionários estruturados), quanto
maior o market share melhor para a empresa, pois além do aumento de sua receita, aumenta o
valor de revenda de seus produtos. Também com valor de importância elevado está o nível da
satisfação de cliente que deve ser monitorado constantemente, pois disto dependerá o seu nível de fidelidade à marca e aos produtos da empresa. Observado durante a coleta de dados,
para o desenvolvimento de novos produtos, alguns dos principais dados informacionais para
monitorar o nível de satisfação dos clientes são aqueles relativos aos índices de desempenho
do produto trabalhando no campo tais como: fator de disponibilidade do equipamento (horas
efetivamente trabalhadas) e valores pagos em garantia que estão relacionados aos índices de
falhas, além dos dados primários levantados em pesquisas específicas com este propósito,
dada a extrema importância de ouvir o cliente no desenvolvimento de novos produtos dada a
sua orientação de mercado que tem por premissa atender às necessidades do cliente. Desta
forma, conforme observado no gráfico (FIGURA 8) tem-se alta importância com elevada frequência de acesso.
Com grau de importância ligeiramente menor, porém ainda elevado, tem-se a importância de informações relativas ao indicador de qualidade do produto da concorrência e as
metas de redução de custos que deverão ser perseguidas pela companhia sem comprometimento das características de qualidade e desempenho do produto, visto que os clientes sempre
irão comparar estas características dos produtos concorrentes no mercado. Em escala decrescente de importância, porém ainda alternando entre dados da concorrência, dados estratégicos
e dados dos clientes estão as informações relativas à concorrência: margem de lucro, custo de
12
fabricação, estrutura tecnológica e número de inovações realizadas nos últimos anos, sendo
que isto influenciará o posicionamento de preço da concorrência no mercado e o ritmo de lançamento de novos produtos.
Do ponto de vista estratégico pode-se destacar, além da importância dos indicadores
de segurança do produto que devem atender a normas específicas de agências regulamentadoras, a importância da informação financeira relativa à receita bruta total, sendo esta uma das
componentes da análise financeira citada anteriormente que impactam no pay-back de um
novo projeto. Na sequência de importância temos as informações da concorrência relativas
aos indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação de novos produtos, pois esta preocupação vem crescendo dia a dia e é uma das premissas pregadas pelo Marketing Societal o
qual prevê que empresas podem obter vantagens competitivas a partir da preservação do meio
ambiente, além de obviamente propiciar melhor qualidade de vida. Os próximos 3 itens observados no gráfico alternam entre dados da concorrência, estratégico e dados do cliente respectivamente: segmentação de uso do produto, estratégia de posicionamento de preço sob a
ótica da empresa e posicionamento do preço sob a ótica do cliente.
Quanto à segmentação de uso do produto, é importante verificar as ações que estão
sendo demandadas pelos clientes de cada segmento para que a empresa possa tomar suas ações específicas direcionadas ao público de cada segmento. É adotado o critério definido pela
ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos) da qual a CNH
Latin America, representada pelas suas marcas CASE e New Holland, é membro ativo. O
mercado é dividido em sete segmentos sendo eles: Construção, Locação, Governo, Mineração, Indústria, Agrícola e Florestal. Com relação à estratégia de posicionamento de preço são
levados em consideração a definição de análise de valor de forma que consegue-se melhor
posicionamento de preço reduzindo o custo do equipamento sem comprometimento de sua
qualidade e performance e/ou aumentado o benefício percebido pelo cliente, sendo este último o principal parâmetro onde o cliente efetivamente perceberá a valor agregado ao produto.
Em escalas de menor importância temos ainda informações relativas à concorrência: perfil
dos clientes atendidos, investimentos em P&D e instalações de novas fábricas, marcas e patentes – inovações e pós-vendas.
Quanto ao perfil dos clientes atendidos, reforça-se a necessidade de se ter um bom
conhecimento da divisão de segmentação para que se possa direcionar as ações estratégicas
aos segmentos específicos. Quanto a investimentos em P&D e instalações de novas fábricas,
marcas e patentes estas também ajudarão na informação do ritmo de lançamento de novos
produtos e no volume de máquinas demandados pelo mercado e na sequência o pós-vendas,
sendo este último, conforme informado pelos respondentes, de pouca importância sob o ponto
de vista de obtenção desta informação da concorrência para o desenvolvimento de novos produtos, mas esta deve ser uma preocupação máxima da empresa em ser a melhor do mercado
em atendimento de serviços e peças de reposição estando entre as principais preocupações da
CNH no atendimento ao cliente, garantindo a disponibilidade do equipamento e satisfação do
cliente.
E por fim, as informações sobre os clientes: Aspectos psicográficos e aspectos demográficos. Apesar de o tipo de trabalho assemelhar-se do sul ao norte do país, várias características demográficas/psicográficas são diferenciadas e precisam ser levadas em consideração
tornando determinados componentes opcionais na montagem das máquinas. Pode-se citar que
em regiões mais quentes existirá uma maior demanda de cabines com ar condicionado e em
outras apenas o aquecedor.
Percebe-se, analisando-se o gráfico acima (FIGURA 8), que em geral as informações
dos concorrentes apesar de importantes, têm menor frequência de acesso, quando comparados
13
com a frequência de acesso às informações estratégicas, que normalmente dependem dos setores internos à empresa, ou com a frequência de acesso às informações dos clientes, com os
quais se tem facilidade de contato. Isto se deve à dificuldade natural de se conseguir tais dados. Aqui vale a pena ressaltar, conforme um dos respondentes, que algumas informações são
trocadas pela maioria dos fabricantes de máquinas, tais como volumes de vendas por modelos
e vendas por segmento, reforçando o conceito de benchmarking saudável entre os concorrentes e que os dados obtidos pelo departamento de IC ou qualquer outro departamento, são sempre obtidos de forma ética.
IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos industriais
Indicador de segurança do produto
IC
BSC
Outros
Indicador de qualidade do produto
Número de inovações realizadas nos últimos anos
Estrutura tecnológica
Indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação
Custo de fabricação
Marcas e Patentes – Inovações
Investimentos em P&D e instalações de novas fábricas
Nível de satisfação do cliente (fidelidade)
Fontes de Informações
Informações financeiras do novo projeto: Margem de lucro
Informações financeiras do novo projeto: Receita bruta total
Metas de redução de custo
Pós-vendas
Aprovação financeira do novo projeto
Informações financeiras do novo projeto: Pay-back
Informações financeiras do novo projeto: Total de investimento
Posicionamento de preço
Volume de vendas planejado
Market Share
Volume de produção
Estratégia posicionamento de preço
Perfil dos clientes atendidos (segmentação)
Segmentação de uso do produto
Aspectos psicográficos
Aspectos demográficos
0
1
2
3
4
5
6
Moda
FIGURA 9 – Gráfico das fontes de informações para utilizadas pelos profissionais envolvidos com as atividades
de Inteligência Competitiva e Balanced ScoreCard
14
FIGURA 10 – Mapeamento das relações de dependência informacional entre os departamentos envolvidos no
processo de desenvolvimento de novos produtos industriais
No gráfico acima (FIGURA 9) ou na rede de relacionamentos (FIGURA 10) traçada
pelo software Ucinet 6.0 for Windows, percebe-se que a grande maioria das informações para
o desenvolvimento de novos produtos industriais são providas principalmente pelo departamento de IC ou por departamento cujas atividades principais estão relacionadas às atividades
de BSC. Das informações providas pelo departamento de IC com moda 6 em 6 entrevistados
pode-se destacar: aspectos demográficos, aspectos psicográficos e posicionamento de preços
sob a ótica dos clientes, segmentação, volume de produção e market share da concorrência
além das informações estratégicas de preços e volumes de vendas planejados.
Ainda com moda 6 em 6 entrevistados estão as seguintes informações providas por
setores ligados às atividades de BSC: informações financeiras do novo projeto: total de investimento, informações financeiras do novo projeto: pay-back e aprovação financeira do novo
projeto, sendo todas estas, informações estratégicas gerenciadas pelo setor financeiro. Com
moda 5, provida pelo departamento de IC, estão as informações de pós-vendas e as informações providas por setores ligados aos BSC: informações financeiras do novo projeto: margem
de lucro (concorrência) e as informações financeiras do novo projeto: receita bruta total e metas de redução de custos (estratégicas).
Com moda 4 estão também as informações fornecidas por IC: nível de satisfação do
cliente (fidelidade) e marcas e patentes – inovações (concorrência) e as informações também
da concorrência fornecida por setores ligados ao BSC: investimentos em P&D e instalações
de novas fábricas,custo de fabricação e indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação de produtos. E por fim, com moda 3, estão outras fontes de informação que fornecem os
dados: estrutura tecnológica, número de inovações realizadas nos últimos anos e indicadores
de qualidade do produto (concorrência) e indicador de segurança do produto (estratégica), que
conforme a maioria dos respondentes, a principal fonte é a consulta a dados secundários providos pela Internet.
15
Conforme mencionado anteriormente, pela densidade de linhas que saem do setor de
IC, percebe-se o maior grau de dependência do setor de P&D no desenvolvimento de novos
produtos do setor de IC, seguido pelos departamentos cujas atividades estão relacionas ao
BSC.
CONCLUSÕES
Este artigo teve por objetivo mostrar a importância da interligação do departamento de
IC com os departamentos ligados às atividades de BSC para que conjuntamente possam trabalhar com o mesmo foco no suprimento de informações importantes para o setor de P&D em
empresas que trabalham com atividades de IC e utilizam-se da metodologia BSC. Isto foi
comprovado através do estudo de caso apresentado na CNH Latin America, onde pôde-se
perceber a importância das informações estratégicas, dados dos concorrentes e informações
dos seus clientes, além da frequência de acesso aos mesmos no desenvolvimento de novos
produtos. Foi ainda constatado a importância dos setores de IC e setores ligados às atividades
de BSC como principais fontes provedoras de informações para obtenção de vantagem competitiva no desenvolvimento de produtos. Outras fontes também foram citadas, com menor
importância, com ênfase principal à consulta a dados secundários utilizando-se a Internet.
Conforme pode-se notar, nos gráficos apresentados, as informações importantes para o
desenvolvimento de novos produtos são providas na maioria pelo setor de IC seguidos por
departamento ligados às atividades de BSC, tal como o setor financeiro/controladoria que se
encarregam de gerenciar as metas financeiras da empresa os quais são monitorados através
dos valores de receita bruta; total de investimento, pay-back entre outras. Observa-se também
a importância do feed-back dos clientes e da concorrência para as melhorias do processo interno e no estabelecimento das metas da empresa, caracterizando-se desta forma a aplicação
do BSC através da integração dos setores mencionados na definição das metas e estratégia da
empresa em conjunto com o departamento de IC.
Por tratar-se de um estudo de caso descritivo, a principal limitação decorre da incapacidade de generalização dos resultados para outras empresas do mesmo setor ou não, o que
não inviabiliza a importância do estudo realizado, uma vez que os seus resultados podem servir de base para o desenvolvimento de novas pesquisas acadêmicas sobre os temas em questão
e em uma amostra maior de empresas para a generalização confiável dos resultados alcançados. Nesse sentido, sugere-se a seleção de uma amostra confiável e a utilização de técnicas
estatísticas mais complexas para verificar as relações informacionais ou teóricas destas importantes capacidades estratégicas (IC, BSC, PDNP) paras as empresas na atualidade.
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