VANTAGENS COMPETITIVAS DO SÉCULO XXI
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
INTRODUÇÃO
O aumento da competição a nível global, associado às rápidas inovações tecnológicas, à proliferação de
produtos e serviços, à crescente escassez de recursos humanos ; tem obrigado as empresas a um
desenvolvimento sistemático e diário com o objectivo de se destacarem e até mesmo, sobreviverem no
mercado.
Sem desmerecer todos os esforços e empenho, feitos a nível nacional e internacional, para obter a tão
cobiçada competitividade, a verdade é que em muitos quadrantes e em muitos cantos os resultados
ficaram aquém do esperado. De forma fácil e natural, podemos observar que em várias organizações,
diversas acções de melhoria resultaram em duplicação de esforços, investimentos desnecessários e
resultados inexpressivos quando não mesmo negativos.
Dentro deste contexto torna-se fácil perceber que, nesta era de grandes desafios em que os empresários
precisam de tomar decisões cada vez mais rápidas, uma das principais fontes de preocupação dos
gestores nas organizações diga respeito à necessidade de medição da performance das mesmas. Surge
então a questão; como criar indicadores eficazes para a medição do desempenho de uma organização.
ENQUADRAMENTO BALANCED SCORECARD
É dentro deste enquadramento que surge o Balanced Scorecard enquanto Indicador/Ferramenta para a
Gestão Estratégica do Negócio, como já perceberam é dele que vamos falar; seus Porquês e seus Quês.
Em primeiro lugar é importante dizer que o Balanced Scorecard foi criado e desenvolvido pelos Professores
Robert Kaplan e David Norton de Harvard no início dos Anos 90. Uma das principais razões pelo qual foi
desenvolvido deveu-se à constatação que os clássicos Indicadores Financeiros eram de todo insuficientes
para medir as actividades geradoras de valor relacionadas com os activos intangíveis das Empresas.
Em função do anterior, podemos assim avançar uma definição, e afirmar que o BSC se apresenta como
uma Ferramenta de Integração da Gestão Estratégica das Organizações.
PERSPECTIVAS/METODOLOGIAS
Mais do que sabermos quais são as perspectivas, metodologias e fases do BSC, enquanto definições
importa perceber as relações as possibilidades e a importância da sequencialização do processo , no
fundo o que podemos e devemos fazer com o BSC.
Em primeiro lugar é importante fazer notar que os objectivos e medidas utilizados no BSC não são
estabelecidos aleatoriamente . São, como premissa base e fundamental, determinados a partir do
estabelecimento da missão, visão e estratégia da empresa, e só então são desdobrados em Objectivos,
Indicadores, Metas e Iniciativas (sequencialização do processo). No entanto para se chegar aos
anteriormente citados, o BSC deve contemplar a resposta às seguintes questões cada uma delas
associada a uma perspectiva.
Perspectiva Financeira – Para termos sucesso financeiramente, como devemos ser vistos pelos nossos
accionistas?
Perspectiva Cliente – Para alcançarmos a nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Perspectiva Processos Internos – Para satisfazermos os nossos clientes e accionistas em que processos
de negócio podemos e devemos alcançar a Excelência?
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento – Para alcançarmos a nossa Visão como podemos sustentar
a nossa capacidade de mudança e de melhoria?
Assumindo que as respostas a estas questões estão alinhadas com o atingir da estratégia estabelecida
pela organização, o conjunto de indicadores obtido formará uma cadeia de relações Causa-Efeito que se
tornará mais visível com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos.
Um processo contínuo centrado no Scorecard combina as 4 Perspectivas, o seu papel é possibilitar e
destacar onde deve ser colocado o foco, (pontos fulcrais) dos esforços da organização; daí dizermos que é
utilizado como um Sistema de Gestão Estratégica.
Assim tendo em conta, o cumprimento da sequencialização do processo, das 4 perspectivas e sua interrelação, um BSC bem elaborado deve permitir contar a história de uma unidade de negócios identificando
as relações de causa-efeito entre os seus resultados e sobretudo servir como elemento comunicador do
significado da estratégia à organização. No entanto e como diz o ditado, “nem tudo são rosas”. Vejamos de
seguida porque é que em algumas organizações o BSC falha.
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD?
A verdade é que apesar da sua grande popularidade, da crescente sofisticação da teoria e da prática a
respeito da Medição do Desempenho 65% das Implementações do BSC falham. Muitas pessoas
descobrem, e não é difícil perceber isso, que o processo de projectar um sistema de medição é mais fácil
do que implementá-lo.
Façamos um grande parêntesis e observemos de forma mais operacional, quais são algumas
principais razões porque falha o BSC.
das
1)A decisão sobre o que medir - muitos erros são cometidos pelos executivos ao decidirem sobre o que
medir; tal situação torna a implementação do sistema de desempenho uma tarefa quase impossível.
2)Ausência de um “road map” que forneça uma representação visual dos objectivos críticos da
organização e que mostre como a organização poderá converter as suas iniciativas em resultados
tangíveis.
3)As empresas falham nas medidas por tratá-las de forma individual, não fazendo a interligação das
mesmas com todas as perspectivas tornando o processo menos eficiente e mais longo.
4)Falhas por causa de dificuldades durante a implementação; de natureza política (pessoas sentem-se
ameaçadas pela medição) de infra-estrutura (dados inconsistentes e espalhados em diferentes bases de
dados) e de foco (frustração – processo muito longo).
5)Conflitos entre executivos , normalmente conflitos de egos que resultam da diminuição do nível de
eficiência do fluxo de informações existentes na organização.
6)Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia de negócio, e que não integra a
organização de forma horizontal (através da funcionalidade) e vertical (através dos níveis de Direcção).
7)Falhas ao não servir como um processo dinâmico e contínuo, que não avalie desempenhos e que não
defina estratégias e medidas baseados em resultados.
Diante destes problemas, é claro que o BSC e os seus correspondentes sistemas de medição de
desempenho irão falhar, simplesmente porque o conjunto de medidas não faz o menor sentido, não reflecte
a estratégia da organização e não ajuda as pessoas a entender quais são as suas prioridades, as mais
relevantes. Vejamos agora com alguma atenção os Items para o sucesso bem como algumas
considerações finais
SUCESSO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Naturalmente que a resolução dos incidentes críticos acima enunciados, aumenta a possibilidade de
sucesso da aplicação do BSC, anexemos no entanto mais algumas variáveis primordiais.
Para um BSC bem sucedido é importante que haja a participação de toda a organização, o apoio da
Administração e um “Comandante” para gerir o processo. As organizações só mudam quando
colaboradores partilham a propriedade das metas e dos meios.
De igual forma a adopção da abordagem top-down bottom-up, torna-se imprescindível para que a
medição seja fundamentada nos objectivos estratégicos da empresa e encaminhada para o rumo certo. O
mesmo acontecendo com as metas objectivos e medidas do BSC; as primeiras deverão ser específicas e
baseadas no conhecimento dos meios, e os segundos (objectivos e medidas) devem obedecer aos
critérios de relevância, com foco em melhorias e fáceis de interpretar. A combinação de tais variáveis
conduz ao sucesso da implementação.
Por fim e não menos importante, Unir os dois lados do scorecard – Medidas não financeiras, indicadores
prospectivos ou de tendência de mudança e Medidas Financeiras com indicadores retrospectivos ou de
ocorrência. Tal significa o equilíbrio (enquanto peso) entre os graus de importância das 4 perspectivas e a
integração/correlação entre elas.
Ficou claro, espero, ao longo do artigo, que o BSC proporciona valor agregado às organizações. Porém
ficou igualmente claro que um sistema de Gestão Estratégica de Desempenho obriga a que as
organizações tenham uma clara definição das suas estratégias bem como uma equipa disponível e
interessada em investir forças numa iniciativa, que em alguns casos é dificilmente quantificável.
Como nota final e apesar de algumas limitações (expressas fundamentalmente no porque falha o BSC) o
BSC apresenta-se como uma potente e valiosa metodologia, necessitando apenas de ser um pouco mais
depurada e simplificada para que os Executivos se sintam cada vez mais seguros na hora de decidir ou
não utilizá-la e implementá-la.
* Carlos de Sousa Miguel
Sénior Partner
FIRST CONSULTING FOCUS