XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Balanced Scorecard: uma análise crítica acerca dos questionamentos
das perspectivas
Fabiano Charlier Ahlert (UNISINOS) [email protected]
Resumo
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão em plena ascenção. Devido a este crescimento
que tem apresentado, surgem também inúmeros cursos e obras falando a seu respeito. Não
obstante, cada autor escreve com suas palavras e segundo sua própria interpretação.
Algumas vezes, a intenção das perspectivas do modelo acabam sendo deturpadas, o que pode
acabar abalando as estruturas nas quais se baseia esta metodologia, e com esta distorção,
acabar também fazendo com que o modelo caia em descrédito junto a gestores das
organizações. O objetivo desta pesquisa é apresentar as interpretações de autores distintos, e
confrontá-las com a real intenção descrita por eles mesmos, sugerindo alterações que
porventura se façam necessárias.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, BSC, Perspectivas.
1. Introdução
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que se encontra em ascensão atualmente, e até
mesmo em virtude disto pode-se perceber o número crescente de publicações e cursos que
aparecem todos os meses.
Esta metodologia se utiliza normalmente de quatro perspectivas, que serão detalhadas em
seguida, e cada uma delas transmite sua intenção através de um questionamento. Visto que
foram encontradas sentenças bastante distintas, faz-se necessária análise e correta definição
das mesmas. Dadas as diferenças nas formas de interpretação ou expressão dos diferentes
autores, partiu-se para uma busca de qual seria a direção mais indicada a seguir, qual a
pergunta mais apropriada em cada perspectiva, bem como, qual seria a interpretação mais
condizente.
Logo, o objetivo deste artigo é discutir e refletir acerca destes questionamentos e procurar
designar perguntas adequadas à real intenção das perspectivas. Para tanto, optou-se por
realizar uma pesquisa visando descobrir como determinados autores tratam do assunto. Após
esta fase de investigação, procurou-se comparar os resultados, criticá-los e sugerir melhorias,
se for o caso.
A seguir, a contextualização trata de uma breve introdução ao Balanced Scorecard, para
depois abordar com um pouco mais de profundidade a questão pertinente a esta pesquisa,
sobre as perspectivas. Após, é realizada uma análise crítica sobre o embasamento dos diversos
autores.
2. Contextualização
O Balanced Scorecard, igualmente conhecido e doravante referenciado também como BSC, é
um modelo de gestão que se baseia no uso de indicadores de desempenho e mapas
estratégicos que visam direcionar os esforços das organizações em prol do atingimento dos
objetivos estratégicos (AHLERT, 2004b). Concebido no início da década de 90, seu objetivo
inicial era ser uma metodologia mais avançada de avaliação do que os tradicionais indicadores
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contábeis, mas acabou evoluindo e se transformando no modelo que tem auxiliado os gestores
no que diz respeito à consecução dos objetivos das organizações.
“O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.25).
Segundo a definição de Lawton (2002, p.66): “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de
decisões gerenciais com o objetivo de formar um quadro da situação da organização, ligando
a estratégia organizacional com as medidas de desempenho”. O BSC faz uma integração do
planejamento de curto, médio e longo prazo, pois os objetivos estratégicos representam
tipicamente o médio e o longo prazo, enquanto os processos, projetos e planos de ação
representam o curto prazo (AHLERT, 2004a).
Kaplan e Norton (1997) elaboraram o BSC unindo diversos conceitos que estavam dispersos
nas teorias da administração, traduzindo em quatro perspectivas básicas o mapa estratégico de
uma organização: perspectiva financeira (ou dos acionistas), perspectiva de clientes,
perspectiva de processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Todas estão
interligadas em uma relação causa-efeito, que é a base da coerência do modelo de Kaplan e
Norton, e que deve fazer a inter-relação entre as diferentes perspectivas e objetivos
estratégicos. O BSC tem se mostrado bastante eficiente e suficientemente completo sem se
mostrar complexo e não deixando lacunas entre os elementos de cada perspectiva, o que
ocorre com outros modelos, como os já referenciados em pesquisas anteriores (AHLERT,
2004a).
“Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns
com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O
desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a
melhorias no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam
o sucesso para os clientes e acionistas” (KAPLAN e NORTON, 2004a,
p.8).
A representação gráfica da estrutura do Balanced Scorecard segue ilustrada na Figura 1.
Figura 1 – Desdobramento das perspectivas do BSC
Fonte: elaborado pelo autor com base em Kaplan e Norton (1997).
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“As quatro perspectivas descritas garantem base
suficientemente equilibrada e segura para a apresentação balanceada dos
valores e objetivos estratégicos de um grande número de empresas”
(CAMPOS, 1998, p.81).
3. As perspectivas do BSC
A perspectiva financeira foi também referida nesta pesquisa como perspectiva dos acionistas,
por serem estes os principais agentes que fazem exigência aos resultados financeiros da
organização, visando obter um retorno sobre o capital investido (KAPLAN e NORTON,
1997). Ainda segundo os mesmos autores, as medidas financeiras indicam o sucesso da
estratégia organizacional e são comumente avaliados por indicadores como lucro, valor das
ações, fluxo de caixa, aumento de vendas, retorno sobre investimentos, entre outros.
Na perspectiva de clientes deve-se fazer a identificação do mercado-alvo e das medidas de
desempenho nestes segmentos, observando os clientes e mercados que se deseja competir. A
perspectiva de clientes deve traduzir as expectativas do cliente em relação ao atendimento,
produtos e/ou serviços e tudo mais que gerar valor para ele e trouxer os resultados esperados
na perspectiva financeira. Deve tratar, portanto, da compreensão das necessidades dos
clientes, gerando relacionamentos de valor agregado (AHLERT, 2004b; KAPLAN e
NORTON, 1997, p.67; RUMMLER e BRACHE, 1994).
Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva de processos internos devem ser
apresentados os processos nos quais a empresa precisa ter um conceito de excelência para
suprir as expectativas que os clientes possuem nas perspectivas anteriores. Portanto, desdobrase os processos-chave para o atingimento dos objetivos das duas perspectivas anteriores e
coloca-se estes processos vitais para o sucesso da estratégia na perspectiva de processos
internos. É através destes processos-chave que geram valor para o cliente, que a organização
estará trabalhando em prol da satisfação das expectativas dos clientes e acionistas. Os
objetivos da perspectiva de processos devem permitir e suportar a satisfação das propostas de
valor feitas ao cliente e as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos
financeiros (AHLERT, 2004b; CAMPOS, 1998; KAPLAN e NORTON, 1997).
A perspectiva de aprendizagem e crescimento deve mostrar o que deve ser trabalhado,
principalmente junto aos recursos humanos da empresa (entre outros ativos intangíveis) para
que as demais perspectivas sejam atendidas. É o pilar de sustentação que deve existir para
gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Muitas vezes, processos inovadores, como são
sugeridos na perspectiva de processos, exigem novas capacidades e tecnologias. Esta
perspectiva dá suporte principalmente ao processo de inovação, competências e conhecimento
das organizações (AHLERT, 2004b; KAPLAN e NORTON, 1997).
Uma observação interessante é que autores como Campos (1998), Kaplan e Norton (1997),
Olve et al. (1999) assinalam a importância dos objetivos da perspectiva financeira, já que um
bom desempenho financeiro determinará o sucesso da organização, mas alertam também para
a relevância da perspectiva de clientes, onde se determina os mercados em que a organização
irá atuar e o valor que será oferecido aos clientes. Kaplan e Norton (2004a) chegam a se
referir a esta perspectiva como o elemento central da estratégia. Todos estes autores, além de
Hammer (2001) e Rummler e Brache (1994) enfatizam os processos da organização como
sendo essenciais para a sobrevivência das organizações. Campos (1998), Drucker (1999;
2002), Kaplan e Norton (1997; 2004a; 2004b), entre outros autores, enfatizam a importância
dos ativos intangíveis (perspectiva de aprendizado e crescimento), alguns bastante focados
nas pessoas e seus desempenhos. Disso se pode concluir que não é uma ou outra perspectiva
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que tem uma posição de destaque, pois de uma forma sistêmica, todas representam um papel
importante e essencial no equilíbrio do eixo da estrutura organizacional estratégica proposta
no BSC.
4. Apresentação e análise crítica dos questionamentos
Figura 2 – Inter-relação entre as perspectivas e seus questionamentos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10).
Ao realizar uma revisão sobre como os diversos autores definem as perspectivas do Balanced
Scorecard, é possível encontrar diferenças sutis, mas que podem dar margem a interpretações
um tanto quanto distintas e distorcidas, pela forma com que são escritas. É o que alertam Olve
et al. (1999, p.196). Os autores citam como exemplos na perspectiva de clientes, as perguntas
“Como os clientes nos vêem?” e “Como nós vemos os clientes?”. Ao analisar a forma de
ambas perguntas, pode-se ver elas tratam de situações diferentes (como os clientes vêem a
organização X como a organização vê os clientes). A título de exemplificação nesta fase mais
preliminar da análise, após um estudo aprofundado pode-se concluir que a real intenção na
perspectiva de clientes é obter como resposta algo parecido com: “o que nossos clientes
esperam de nossa organização?” E por conseguinte, dando seqüência à relação causa-efeito,
definir os processos-chave e os ativos intangíveis que levarão à consecução destes objetivos
da perspectiva de clientes, que por sua vez, foram derivados da perspectiva dos acionistas.
Se a organização em questão possuir um histórico de desleixo no que diz respeito à satisfação
de seus clientes, a empresa decidir implementar o BSC, e perguntar “como os clientes nos
vêem?”, a resposta poderia não indicar diretamente uma direção a seguir, mas somente
apontar um efeito que está ocorrendo nesta situação. Se passarmos à segunda pergunta, “como
vemos nossos clientes”, em termos de estratégias para a organização, poderia ser mais
desastroso ainda, porque o simples fato de ter a imagem do cliente não se preocupa nem um
pouco com as aspirações dos clientes. De fato, ambos os questionamentos tratam do assunto
de uma forma muito unilateral. Um vê apenas o lado do cliente, enquanto o outro vê apenas o
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lado da organização. Com “o que nossos clientes esperam de nossa organização”, estas
últimas se vêem obrigadas a buscar em seus clientes o que de fato estes desejam, e partir para
a ofensiva no intuito de satisfazer estas necessidades.
Seguindo uma linha de raciocínio similar foi feita a comparação e posterior análise de cada
uma das perspectivas. A partir dos autores pesquisados, foi possível construir a Tabela 1 que
permite a comparação entre as formas utilizadas por cada autor. Observou-se que mesmo
entre a versão original de Kaplan e Norton (1996) em inglês e a versão traduzida para o
português dos mesmos autores (KAPLAN e NORTON, 1997), a própria tradução dos termos
já passa uma idéia que pode não ser tão fiel à intenção original dos autores, dependendo da
interpretação do leitor.
APRENDIZAGDO
E CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
PERSP
PERGUNTA
To succeed financially, how should we appear to our shareholders? (Para sermos
bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos parecer aos nossos acionistas?)
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
To succeed financially, how should we look to our shareholders? (Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos parecer aos nossos acionistas?)
Como somos vistos pelos acionistas?
Se tivermos sucesso, como nossos acionistas nos considerarão?
Para ter sucesso financeiro, como deveríamos nos apresentar para os nossos
acionistas?
To achieve our vision, how should we appear to our customers? (Para atingir nossa
visão, como deveríamos parecer a nossos clientes?)
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
To succeed with our vision, how should we look to our customers? (Para atingir
nossa visão, como deveríamos parecer a nossos clientes?)
Como os clientes nos vêem?
Para conseguir nosso objetivo, como devemos considerar nossos clientes?
Para alcançar a nossa visão, como deveríamos nos apresentar para os nossos
clientes?
To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel
at? (Para satisfazer nossos acionistas e clients, em quais processos devemos ser
excelentes?)
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios
devemos alcançar a excelência?
To satisfy our shareholders and customers, at what business processes must we
excel? (Para satisfazer nossos acionistas e clients, em quais processos devemos ser
excelentes?)
Em que devemos ser os melhores?
Para encantar nossos clientes, em que processos de gerenciamento deveríamos
buscar a excelência?
Para satisfazer os nossos acionistas e clientes, quais os processos que devemos nos
superar?
To achieve our vision, how will we sustains our ability to change and improve? (Para
atingir nossa visão, como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?)
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
To succeed with our vision, how shall we sustain our capacity to learn and to grow?
(Para ter sucesso com nossa visão, como deveremos sustentar nossa capacidade de
aprender e crescer?)
Como atingir resultados, crescendo e criando valor para o cliente?
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AUTOR
Kaplan e
Norton, 1996
Kaplan e
Norton, 1997
Olve et al, 1999
Campos, 1998
Bogan, 1996
Young e
O’Byrne, 2003
Kaplan e
Norton, 1996
Kaplan e
Norton, 1997
Olve et al, 1999
Campos, 1998
Bogan, 1996
Young e
O’Byrne, 2003
Kaplan e
Norton, 1996
Kaplan e
Norton, 1997
Olve et al, 1999
Campos, 1998
Bogan, 1996
Young e
O’Byrne, 2003
Kaplan e
Norton, 1996
Kaplan e
Norton, 1997
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Para conseguir nosso objetivo, como deve a organização continuamente aprender a
Bogan, 1996
melhorar e criar valor?
Para alcançar a nossa visão, como deveremos sustentar a nossa capacidade de mudar Young e
e melhorar?
O’Byrne, 2003
Fonte: elaborado pelo autor com base em Bogan (1996, p.80), Campos (1998, p.66-72), Kaplan e Norton (1996,
p.9), Kaplan e Norton (1997, p.10), Olve et al. (1999, p.17), Young e Byrne (2003, p.254).
Tabela 1: Comparação entre os questionamentos das perspectivas.
Conforme a leitura dos textos dos autores – os originais em inglês e mesmo os textos em
português – baseado nas interpretações e explicações dos mesmos acerca das perspectivas,
pode-se reformular (ou completar) algumas das perguntas, para satisfazer suas intenções e dar
sentido mais coerente às suas respostas. Como o objetivo principal do Balanced Scorecard é
alinhar os objetivos e ações à estratégia da organização para gerar valor para os acionistas a
longo prazo (KAPLAN e NORTON, 2004a), estas perguntas devem ter como respostas
objetivos que levem ao resultado esperado. Portanto, na perspectiva financeira (ou dos
acionistas), por exemplo, seria incoerente perguntar “se tivermos sucesso, como nossos
acionistas nos considerarão?” (BOGAN, 1996, p.80). A intenção não é saber como a
organização será considerada pelos acionistas caso tenha sucesso, mas sim, o que é preciso
fazer para obter sucesso financeiro e assim manter ou atrair mais acionistas. O mesmo ocorre
com a perspectiva de clientes: “Como os clientes nos vêem?” (CAMPOS, 1998, p.66). O
objetivo da organização não é saber como os clientes a vêem, mas sim, como a organização
deve se posicionar (se mostrar) no mercado para manter ou atrair mais clientes. Saber qual a
visão que os clientes têm da organização pode ser um indicador de desempenho que auxiliará
a medir se o objetivo está sendo alcançado.
“O problema, em suma, é que alguns usuários dos
scorecards confundem os meios com os fins. Os investimentos em
clientes, relações com fornecedores e empregados não é desejável como
um fim em si mesmo, mas, ao contrário, como um meio para gerar valor
para os acionistas” (YOUNG e O’BYRNE, 2003, p.261).
5. Considerações finais
Após análise aprofundada das intenções de cada uma das perspectivas, segundo os próprios
autores que fizeram as perguntas referidas anteriormente, pode-se dizer que:
a) A perspectiva financeira (ou dos acionistas) leva em consideração quais os objetivos
financeiros da organização são importantes para que a empresa seja considerada bem
sucedida, e para satisfazer as expectativas dos acionistas;
b) A perspectiva de clientes deve levar a uma reflexão do que o cliente espera, o que
significa valor para este cliente. Deve-se buscar saber quais as atitudes ou atributos que
ele valoriza, Assim como é interessante tomar conhecimento se a organização está
suprindo estas expectativas e como está seu desempenho neste quesito. Tudo sempre
tendo em mente que esta busca pela satisfação do cliente visa sustentar os requisitos para
o atingimento dos objetivos da perspectiva financeira. O foco seria: “o que o cliente
quer?”;
c) A perspectiva de processos internos deve ter como base uma análise dos objetivos das
perspectivas financeira e de clientes. Nesta análise devem ser estudados os pontos – na
verdade os processos críticos da organização – que dão ou dariam suporte à consecução
dos objetivos das perspectivas anteriores. Deve-se questionar o que está bom, o que deve
mudar ou melhorar, o que é feito que não deveria estar sendo feito e o que não é feito e
que deveria estar sendo feito para atingir aqueles objetivos.
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d) A perspectiva de aprendizado e crescimento trata de toda a infra-estrutura necessária para
que os objetivos das perspectivas anteriores sejam atingidos, muitos deles conhecidos
como ativos intangíveis, justamente por se tratar de investimentos que a empresa faz que
são difíceis de serem mensurados. Entre os elementos que costumam fazer parte desta
perspectiva estão: novas tecnologias, competências, capacidade de inovação, programas
de treinamento, contratação de profissionais estratégicos, auto-estima e satisfação dos
funcionários, o conhecimento sobre as atividades da organização e das necessidades dos
clientes, entre outros.
Pode-se perceber inclusive, nesta síntese, a existência de uma palavra-chave que começa a se
destacar nas perspectivas financeira e de clientes: “expectativa”. A perspectiva financeira visa
suprir as expectativas dos acionistas, enquanto a perspectiva de clientes busca responder às
expectativas dos clientes.
Portanto, levando-se em consideração as reais intenções das perspectivas segundo os autores
pesquisados (BOGAN, 1996; CAMPOS, 1998; KAPLAN e NORTON, 1996, 1997; OLVE et
al., 1999), o autor desta pesquisa sugere a reformulação dos questionamentos ora analisado,
conforme o que segue:
− Perspectiva Financeira ou dos Acionistas: para sermos bem sucedidos financeiramente e
satisfazermos nossos acionistas, que resultados devemos buscar?
− Perspectiva de Clientes: para alcançarmos nossa visão e objetivos estratégicos, atraindo e
mantendo clientes e atingindo os objetivos da perspectiva financeira, como devemos nos
posicionar no mercado frente a nossos clientes?
− Perspectiva de Processos Internos: para gerar valor para os nossos clientes e acionistas, em
que processos devemos ter um conceito de excelência?
− Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: para alcançarmos nossa visão, e impulsionar
os resultados das perspectivas anteriores no curto, médio e longo prazos, como
sustentaremos nossa capacidade de inovar, mudar e melhorar?
Finalizando assim o caráter exploratório e crítico desta pesquisa, fica a sugestão de adoção
dos questionamentos supra mencionados e o registro da importância de manter a coerência
entre a intenção das perspectivas e os respectivos questionamentos que as representam.
Referências
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