CORREÇÃO DO MINI-TESTE ESCRITO
1) Qual a utilidade de separar as pessoas do problema durante uma negociação?
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Os negociadores são pessoas, têm emoções, valores. São imprevisíveis. Muitas vezes as pessoas não compreendem o que lhes é dito, a intenção com que lhes é dito e que o que os outros entendem não corresponde exatamente ao que lhes foi dito. Tudo isto são circunstâncias que podem levar a que o conflito escale. Antes de abordar o “problema substantivo”, o “problema das pessoas” deve ser identificado e tratado separadamente. Os participantes deviam trabalhar lado a lado e não atacar-­‐se mutuamente. Qualquer negociador tem dois tipos de interesses: na substância e na relação. Isto é, qualquer negociador pretende atingir os seus interesses substantivos – é por isso que negoceia! Mas por outro lado, também tem interesse na sua relação com a outra parte. É importante que a negociação seja feita de forma a ajudar e não a dificultar futuras relações e negociações.
Uma negociação irá produzir resultados melhores se for baseada numa abordagem cognitiva ao conflitos, e não numa abordagem emocional.
2) Para que servem os critérios objectivos numa negociação?
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É importante que seja feito um esforço para que o resultado assente numa determinada norma objectiva. Deixar claro quais os pontos objectivos que determinam o resultado. Discutir estes critérios em vez do que é que as partes querem ou não fazer significa que nenhuma das partes tem necessidade de fazer cedências, visto que ambos podem ter uma solução justa. Uma negociação na base de princípios dá origem, com amizade e eficácia a acordos ponderados. Tanto que, um acordo compatível com os precedentes fique menos vulnerável a ataques. É muito mais simples lidar com pessoas que discutem padrões objectivos para resolver um problema do que com aquelas que tentam forçar o outro a ceder. Duas questões se levantam: 1. Como desenvolver critérios objectivos? 2. Como os utilizar na negociação? É essencial fazer uso de padrões justos, no entanto é natural encontrar com frequência mais do que um critério justo que possa servir de base a um acordo. Os critérios objectivos devem ser independentes da vontade de cada uma das partes. Para conseguir que um resultado seja independente da vontade, podem utilizar-­‐se procedimentos justos para resolver interesses em conflito. Como seja, escolher à vez, tirar à sorte, deixar que uma outra pessoa decida, entre outros. 3) Identifica um dos quatro obstáculos que inibem a criação de opções durante uma negociação?
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1. Juízo prematuro, emitir juízos inibe a imaginação. 2. À procura da resposta única, a maior parte das pessoas julga que a criatividade não faz parte do processo. São impedimentos ao processo criativo, a critica prematura e também a conclusão precipitada. 3. O pressuposto de uma fatia fixa, ex. pensar que mais 100 para ti são necessariamente são menos 100 para mim 4. pensar que “resolver o problema deles é problema deles”, leva o negociador a desenvolver apenas posições e argumento facciosos e soluções unilaterais. 4) Explique a importância de conhecer a BATNA, a melhor alternativa para um acordo negociado
numa negociação.
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Para nos podermos proteger é necessário termos noção de quais os custos de utilização de um limite, isto é, os custos do pior resultado aceitável, WATNA. Ao existir este limite é mais fácil resistir à pressão e às tentações do momento. No entanto, a definição deste limite também tem desvantagens, na medida em que estabelece uma posição que não deve ser alterada. Também limita a imaginação. Assim, estabelecer um limite tanto pode evitar que se aceite um péssimo acordo, como por outro lado, pode impedir de inventar e de acordar uma solução que teria sido mais sensato aceitar. Também é importante conhecer a MAPAN, ou BATNA, a melhor alternativa para um acordo negociado, sendo este o critério que devia aferir qualquer acordo proposto, o único que pode impedir que ambas as partes aceitem acordos demasiado desfavoráveis e não rejeitem termos que teriam interesse em aceitar. Esta deve ser flexível, permitindo que se compare com outras propostas para ver se satisfazem melhor os interesses em causa. Quanto melhor a MAPAN, maior o poder do negociador. O relativo poder negocial de duas partes depende, acima de tudo, da forma como cada uma se sente atraída pela possibilidade de não chegar a acordo. Uma análise detalhada do que fazer se não chegar a acordo pode fortalecer consideravelmente o poder do negociador. Mas as boas alternativas têm de ser desenvolvidas. Formular possíveis MAPAN exige 3 operações distintas: a. Inventar uma lista de eventuais opções para o caso de não se conseguir um acordo; b. melhorar algumas das ideias mais promissoras e transformá-­‐las em alternativas práticas; c. selecionar, provisoriamente, a melhor alternativa. Deve ser também tida em conta a MAPAN da outra parte, quanto melhor conhecer as alternativas deles melhor preparado se está para negociar. Quando o outro lado é mais poderoso, mais benefícios traz negociar méritos. Uma boa MAPAN também ajuda nesta negociação. Assim, desenvolver uma boa MAPAN é o que de melhor há a fazer para lidar com um negociador mais poderoso. 5) Identifique e explique duas das quatro tácticas de “Negociação Jiu-Jitsu” a usar quando a outra
parte está agarrada às posições.
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Não ataque a posição deles; tente percebê-­‐la Encare-­‐a como uma opção possível Tente ver quais os interesses que lhe subjazem Não defenda as suas ideias; suscite críticas e conselhos O que tem a minha proposta de errado? Analise as apreciações negativas para descobrir quais os interesses que lhe estão subjacentes. Melhorar as suas ideias a partir do ponto de vista deles. Transforme o ataque que lhe é feito num ataque ao problema Salientar os interesses e as preocupações Faça perguntas e aguarde Fazer perguntas e não afirmações (estas geram resistência) Educar pelo uso das perguntas, sobre a posição do outro e sobre os interesses em jogo Não lhes facilite a vida fazendo qualquer outra pergunta ou comentário. A maior parte das negociações mais eficazes serão feitas à custo do silêncio