Introdução, conceitos e metodologia
Cássio de Albuquerque Melo
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Diretoria Presidência 2006
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONTEÚDO
 Abordagem Histórica
 Metodologias
 Barreiras
 Referências
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 Definições
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ABORDAGEM HISTÓRICA
ABORDAGEM HISTÓRICA
 A partir da segunda Revolução Industrial motivadas pela Segunda
Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da
pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas.
 Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lógica
do uso de um planejamento formal para propiciar à empresa algum
controle positivo sobre as forças do mercado.
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 A história do Planejamento Estratégico tem sua origem na Revolução
Industrial, em meados do século XVIII principalmente com a criação de
mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles
que existiam até então
ABORDAGEM HISTÓRICA
 A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a
indústria automobilística americana.
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 Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness,
Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das
empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e
ameaças que enfrentam no mercado.
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DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕES
D.E.S
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“Strategic planning is a complex and
ongoing process of organizational
change. The following attributes, when
combined, effectively define a successful
and comprehensive strategic planning
process.”
DEFINIÇÕES
 Peter Drucker, in Management: Tasks, Responsibilities, Practices
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 “Strategic planning is the continuous process of making present
entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the
greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts
needed to carry out these decisions; and measuring the results of these
decisions against the expectations through organized, systematic
feedback. But the future will not just happen if one wishes hard enough.
It requires decision - now.”
DEFINIÇÕES
SEBRAE
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“Método pelo qual a empresa define a
mobilização de seus recursos para
alcançar os objetivos propostos. É um
planejamento global a curto, médio e
longo prazo.”
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METODOLOGIAS
METODOLOGIAS
 Mais comuns
 Analytic Hierarchy Process (AHP)
 Balanced ScoreCard (BSC)
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 Strenghts and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)
METODOLOGIAS - SWOT
 S.W.O.T
 Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa
em relação às empresas concorrentes
 Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa
 Threats - ameaças: aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
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 Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em
relação às empresas concorrentes
METODOLOGIAS - SWOT
 Reunir informações:
 Internas, para os pontos fortes e fracos
 Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário
visão e bom-senso)
 É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da
empresa, tipicamente as áreas funcionais
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 Analilsar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem
participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes
elementos
METODOLOGIAS - SWOT
 Princípios
 Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no
mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser
coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.
 Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional
devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional
imediatamente superior.
 Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem
ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos
da empresa.
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 O diagnóstico realizado na etapa anterior deve levar à formulação de
objetivos
METODOLOGIAS - SWOT
 Transformando ameaças (Threats) em oportunidades (Opportunities)
 A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar
corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas
 A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e
humanos para poder executar as alterações necessárias (por
exemplo, o lançamento de um novo produto)
 Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas
concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.
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 Quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada
em oportunidade?
METODOLOGIAS - AHP
 Tornou-se rapidamente uma das mais importantes metedologias de
apoio à tomada de decisão para problemas multicritério em que se
pretende ordenar um número finito de ações alternativas
 Ganhos:
 Consegue estruturar problemas geralmente complexos
 Aumenta a credibilidade no processo de priorização
 Obtém decisões justificáveis
 Reduz do tempo
 Estetabele consenso
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 Analytic Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty a
partir do final da década de 1970
METODOLOGIAS - AHP
Obj A
Sub. Obj AA
Alt. 1
Sub. Obj AB
Alt 2
Obj B
Sub. Obj AC
Alt 3
Sub. Obj BA
Alt 4
Alternativas
Sub. Obj BB
Alt 5
Sub. Obj BC
Alt 6
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META
METODOLOGIAS - BSC
 Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School
 O Balanced Scorecard (BSC) teve início nos anos 90, quando Robert
Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School,
propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração
frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na
economia do conhecimento
 Os autores notaram que os indicadores financeiros isoladamente se
mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor
relacionadas com os ativos intangíveis
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 “O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as
organizações a traduzir a missão e estratégia em objetivos
operacionais que direcionam comportamentos e performance.”
METODOLOGIAS - BSC
 Ganhos:
 Relação entre causas e efeitos indicam a estratégia para o objetivo
 Foco na ligação entre os objetivos e a estratégia
 Tem-se medidas em todos os objetivos
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 BSC fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto
que engloba indicadores financeiros a outras perspectivas de
desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e
crescimento.
METODOLOGIAS - BSC
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METODOLOGIAS - BSC
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BARREIRAS
BARREIRAS
 As principais razões encontrada nas falhas de implementação de 90%
das estratégias não estavam na formulação em si, mas nas 4 barreiras
demoninadas a seguir.
Fonte: Symnetics
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 Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que
apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso.
BARREIRAS
 Barreira da Visão
 Barreira das Pessoas
 Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao
alcance da estratégia
 Barreira dos Recursos
 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia
 Barreira de Gestão
 80% dos gestores passam menos de 1 hora por mês discutindo
estratégia
Fonte: Symnetics
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 Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia
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REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS (ordem de citação)
 Idéias e Conexões - www.cgu.gov.br/sfc/ideias/ideias/planeja.htm
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma contribuição para a análise de
resultados de implantação na média indústria www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mestrado/2002/duarte_fabio_soares.
pdf
 DES - www.des.calstate.edu/glossary.html
 Management: Tasks, Responsibilities, Practices - Peter
Drucker
 SWOT Methodology Conference - www.zrcsazu.si/lgs/SWOTConference.pdf
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 SEBRAE – www.sebrae.com.br
REFERÊNCIAS (rdem de citação)
 Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. - Nelson
Santos António http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia%20organizacional.pdf
 Estabilidade e instabilidade de ordenações no Analitic Hierarchy
Process: Como separar a imprecisão da incoerência - Pedro Duarte
Silva – www.liacc.up.pt/~jgama/SeminariosFep/seminarios_5.html
 Decisão multi-critério – AHP http://www.liacc.up.pt/~amjorge/Aulas/madsad/sad/sad_Aula_4_2003_
dmc_ahp.pdf
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 PMELink - www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_397553_41097--View_429,00.html#02
REFERÊNCIAS (ordem de citação)
 Artigo - Symnetics – BSC http://www.symnetics.com.br/news/detalhe.asp?id=23
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 Relatório de Atividades ENEJ / Planejamento Estratégico – Cássio
Melo