GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS QUE CRIAM VALOR
Área: ADMINISTRAÇÃO
Categoria: EXTENSÃO
Francielle Cwikla
Fundação Getulio Vargas, Rua Canafistula – 96 – Vila B, [email protected]
Resumo
A gestão do conhecimento é fundamental para o alcance de maior eficiência e produtividade.
Essa gestão tem como pilares fundamentais o conhecimento explícito e tácito, o capital
intelectual das empresas e a gestão de pessoas. O presente artigo aborda as práticas de Gestão
do Conhecimento que podem ser implantadas em uma organização, os conceitos de gestão do
conhecimento, de que maneira o compartilhamento e disseminação de experiências e
informações podem ser feitos, além de expor a importância da gestão por competências e
aprendizagem organizacional para o tema. Ao final, conclui-se que é essencial para a gestão
do conhecimento o reconhecimento do valor das pessoas dentro da empresa, não dando
importância somente à tecnologia e máquinas, pois são as pessoas que podem doar seus
conhecimentos em prol do sucesso da organização.
Palavras-chave: Gestão; práticas; conhecimento.
Gestão do Conhecimento: práticas que criam valor
Área: Administração
Categoria: EXTENSÃO
Resumo Expandido
A gestão do conhecimento é fundamental para o alcance de maior eficiência e produtividade.
Essa gestão tem como pilares fundamentais o conhecimento explícito e tácito, o capital
intelectual das empresas e a gestão de pessoas. O presente artigo aborda as práticas de Gestão
do Conhecimento que podem ser implantadas em uma organização, os conceitos de gestão do
conhecimento, de que maneira o compartilhamento e disseminação de experiências e
informações podem ser feitos, além de expor a importância da gestão por competências e
aprendizagem organizacional para o tema. Ao final, conclui-se que é essencial para a gestão
do conhecimento o reconhecimento do valor das pessoas dentro da empresa, não dando
importância somente à tecnologia e máquinas, pois são as pessoas que podem doar seus
conhecimentos em prol do sucesso da organização.
Palavras-chave: Gestão; práticas; conhecimento.
1. PRÁTICAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Muito tem se falado da Gestão do Conhecimento como uma importante ferramenta
para empresas que desejam ser mais eficientes por meio do compartilhamento e disseminação
dos conhecimentos que seus colaboradores possuem. Porém, por se tratar de um assunto que
aborda muita teoria e pouca prática, muitas organizações sentem dificuldades no momento de
implementá-la de fato.
O que ocorre é que muitos pensam que esse assunto tem muita relação com
tecnologias de ponta e com ações de grande complexidade para que seja possível colocar em
prática. Não se pode negar que as tecnologias ajudam muito na execução de atividades que
englobam a Gestão do Conhecimento, entretanto é possível começar com simples ações que já
garantem os benefícios dessa gestão.
Primeiramente, é necessário abranger algum conceito que norteia a Gestão do
Conhecimento, para que se possa entender, posteriormente, os processos e atividades que são
propostas para sua implantação.
Segundo Teixeira (2000, p. 22) “A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma
coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da organização”.
A partir deste ponto, percebe-se que o assunto é bastante abstrato, abrindo margem
para dificuldades e incompreensões, o que é um pouco prejudicial para as empresas, uma vez
que desencoraja as pessoas a tomarem a iniciativa para sua adoção.
No entanto, não é tão complicado como se imagina. Por exemplo, para começar essa
adoção, é preciso que existam pessoas interessadas no assunto e que estejam dispostas a
incorporar ações de gestão do conhecimento em seu dia-a-dia. Também é de extrema
importância que os executivos seniors da empresa aprovem e abracem essa idéia. Com isso,
estimula-se a criação de uma cultura voltada à valorização do conhecimento, o que é
fundamental para o sucesso dessa gestão.
Com esse primeiro passo concretizado, é recomendado criar um Comitê de Gestão do
Conhecimento, que tem como objetivo, além de monitorar, coordenar e elaborar iniciativas
para a gestão do conhecimento, expressar, defender e representar as necessidades de
conhecimento de toda a organização (FIGUEIREDO, 2005).
Para montar uma equipe bem estruturada para formação desse Comitê, Teixeira (2000)
dá algumas orientações. A primeira dela é identificar o responsável geral e formar uma equipe
de analistas de informações. Feito isso, é hora de formar grupos de especialistas de apoio e
estruturar um fórum estratégico de planejamento e direção para o compartilhamento de
conhecimento dentro da própria equipe. E, por fim, é preciso formar uma equipe de apoio em
infra-estrutura, que irão buscar toda a melhor estrutura necessária para que a Gestão do
Conhecimento tenha sucesso.
Para Figueiredo (2005), após ser criado esse Comitê, é importante elaborar um Plano
Diretor do Programa de Gestão do Conhecimento, onde serão expostas as ações, etapas de
implantação, iniciativas e esforços estratégicos de gestão do conhecimento, dando uma visão
sobre as metas e próximos passos a serem seguidos. Este Plano Diretor também pode, e deve,
abranger escolha das áreas, recursos humanos e financeiros envolvidos, os planos de
execução, cronogramas, ações, indicadores de desempenho e de avaliação dos resultados das
iniciativas, entre outros. No quadro 1 abaixo, o autor ainda fornece exemplos de projetos
resultantes elaborados no Plano Diretor.
Quadro 1: Exemplos de projetos resultantes elaborados no Plano Diretor de Gestão do
Conhecimento
Corporativos:
• Programa de aproveitamento de idéias;
• Portal corporativo;
• Portal de e-learning;
• Programa de relacionamento com os
clientes;
• Gestão de expectativas dos stakeholders;
• Programa de Inteligência Competitiva;
• Auditoria do conhecimento;
• Plano de conduta funcional;
• Pagamento e contrato funcional;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Alinhamentos de expectativas
funcionais com expectativas da empresa
e contrato;
Universidade Coporativa;
Programas de atração e retenção de
talentos;
Gestão de melhores práticas;
Programas de benchmarking;
Plano de fusão ou aquisição;
Gestão de competência;
Plano de conduta gerencial;
Gestão de capital intelectual.
Departamentais:
• Reformulação nas políticas de seleção e contratação de funcionários;
• Reformulação no processo de contratação de fornecedores;
• Gestão do Conhecimento para melhoria de vendas;
• Marketing do conhecimento;
• Bases de conhecimentos;
• CRM;
• Políticas de RH;
• Publicação de relatório de Capital Intelectual.
Fonte: Figueiredo (2005, p.29)
Teixeira (2000) sugere, além das ações citadas acima, etapas para um projeto de
implantação da gestão em questão:
•
•
•
•
•
•
Identificação de temas estratégicos para a empresa: é preciso focar quais informações
são realmente importantes para sua atividade;
Mapeamento das fontes de informações gerais e específicas: são fontes seguras de
informações, que é possível que venham de diversos locais diferentes;
Modelagem de conteúdo: é possível fazer por meio da criação de tópicos, assim sendo
possível a identificação de grupos de interesse e definição de conteúdo mais
detalhado;
Identificação dos gestores e responsáveis pelas informações: gera responsabilidade,
comprometimento e continuidade do processo;
Definição de séries históricas e informações agregadas de suporte à decisão: pode ser
feito com a criação de um fórum, onde os colaboradores possam expor suas dúvidas e
contribuições, de forma que se registre como um histórico. Desta forma, o conteúdo
ficará armazenado;
Estruturação de glossário e indexação de conteúdos: utilização de termos-chave para o
conteúdo, para melhor identificação e busca por determinados assuntos e
conhecimentos.
Outra ação que contribui para a Gestão do Conhecimento é o compartilhamento e
transformações de conhecimentos tácitos e explícitos. Porém, antes de se detalhar como pode
ser feito, é preciso expor o que vem a ser os dois tipos de conhecimento.
Segundo Zabot e Silva (2002, p. 69) o conhecimento explícito “é o que pode ser
articulado na linguagem formal, inclusiva em afirmações gramaticais, especificações,
expressões matemáticas, manuais, e assim por diante”.
Já o conhecimento tácito, ainda segundo os autores, “é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual, que envolve fatores intangíveis, como crenças pessoais,
perspectivas, sistemas de valor e experiências individuais”.
Percebe-se que é preciso transformar o conhecimento tácito em explícito e vice versa
para que se possa aproveitar todo o conhecimento das pessoas de uma organização.
Neste contexto, Angeloni (2002), propõe quatro modos de conversão dos
conhecimentos explícitos e tácitos, mais conhecidos como “espiral do conhecimento”,
conforme demonstra o quadro 2.
Quadro 1: Quatro modos de conversão de conhecimento
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento
tácito
Socilaização
Externalização
Conhecimento
explícito
Internalização
Combinação
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.81)
Onde a Socialização corresponde à transformação de conhecimento tácito para tácito;
a Externalização é de tácito para explícito; a Combinação é de explícito para tácito; e por fim,
a Internalização é a transformação do conhecimento explícito para tácito.
A autora segue detalhando de que maneira ocorre cada modo. Na socialização
acontece a troca de experiências entre o indivíduo, onde ele compartilha seu conhecimento
tácito com outro de forma direta (pela observação, linguagem, imitação e prática). Na
externalização, de forma indireta, a pessoa compartilha seu conhecimento tácito com vários
outros. Já na combinação, o conhecimento explícito é compartilhado também de maneira
explícita. E, por último, a internalização diz respeito ao compartilhamento de conhecimento
explícito de forma direta, onde o receptor o transforma em conhecimento tácito.
Além disso, paralelamente a essas práticas citadas acima, Nonaka e Takeuchi, citados
por Zabot e Silva (2002, p.87) propõem um modelo gerencial para criação do conhecimento
na empresa chamado de middle-up-down. Esse modelo aborda a criação do conhecimento
pelos líderes de equipes e gerentes de nível médio, “por meio de uma espiral de conversão
que envolve a alta gerência e os funcionários da linha de frente”. A alta gerência trabalha as
visões, a gerência de nível médio trabalha os conceitos concretos que os funcionários podem
implementar, assim resolvendo as contradições entre o que a alta gerência espera criar e o que
existe na prática.
Mas para que seja possível visualizar e constatar os resultados da Gestão do
Conhecimento é preciso que haja indicadores que comprovem sua eficácia. Neste sentido,
Sveiby, citado por Zabot e Silva (2002, p. 88), sugere tais indicadores:
•
•
•
Estrutura externa: indicadores de crescimento/atualização, como lucratividade por
cliente; crescimento orgânico e imagem junto aos clientes; indicadores de eficiência,
como índice de satisfação dos clientes, vendas por cliente e índice de ganhos e perdas
de clientes; e indicadores de estabilidade, como proporção de grandes clientes,
fidelidade e pedidos repetidos;
Estrutura interna: indicadores de crescimento/atualização, com investimentos em
tecnologia da informação, melhoria da estrutura e clientes; indicadores de eficiência
como proporção do staff de suporte e índices e valores e atitudes; e indicadores de
estabilidade, como idade da organização e turnover do staff;
Competência das pessoas: indicadores de crescimento/atualização, como tempo na
profissão, nível de escolaridade, treinamento, melhoria de competência; indicadores de
eficiência, como proporção de profissionais por níveis, valor agregado por
profissional, lucro por empregado; e indicadores de estabilidade, como turnover de
profissionais, parentesco, tempo na empresa.
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mesmo com a exposição de práticas para implantação da Gestão do Conhecimento,
não se pode deixar de lado algumas teorias que são muito importantes para tal ação: gestão
por competências para criação do conhecimento e aprendizagem organizacional.
Para que seja possível entender melhor o contexto que abrange a gestão por
competências, nada mais apropriado do que esclarecer primeiramente o que viria a ser o termo
Competência.
De acordo com Carbone et al, competência pode ser entendida:
Não apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela
pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações
decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho (2005, p.43).
Para que uma habilidade possa se transformar em uma competência, atitudes devem
ser implementadas para que se possa ser colocada em prática. Segundo Chiavenato,
competência é a “capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer
na organização por meio da mudança e da inovação” (2002, p.6).
Chiavenato corrobora quando afirma ser necessário que as empresas identifiquem as
competências que possuem para alcançar uma maior eficiência e, conseqüentemente, maiores
resultados. Surge, então, a Gestão por Competências:
Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os
pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis (2002,
p.7).
Já em relação à aprendizagem organizacional, é possível afirmar que a capacidade e a
velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização formam a verdadeira
vantagem competitiva. Um complemento a essa idéia vem de Angeloni, que aborda a
aprendizagem organizacional como “vantagem competitiva por proporcionar às organizações
formas de alavancar o conhecimento dentro do sistema no qual elas habitam: um sistema
regido pelo caos, mas que apresenta uma ordem definida” (2002, p.85).
Para Angeloni, é fundamental que:
O aprendizado individual, como também o conhecimento gerado a partir dele,
possam ser incorporados à memória da empresa, proporcionando, assim, a
aprendizagem organizacional e evitando que o conhecimento gerado a partir da
aprendizagem individual saia da empresa quando um colaborador volta para casa ao
final do expediente (2002, p.82).
A autora segue afirmando que, pela característica de coletividade, a aprendizagem
organizacional é uma conseqüência da aprendizagem individual, podendo ser entendida como
uma continuação dessa última. Assim, o aprendizado organizacional pode ser demonstrado
através da “capacidade de criar novas idéias multiplicada pela capacidade de generalizá-las
por toda a empresa” (ANGELONI, 2002, p.83).
Zabot e Silva (2002, p.94) afirmam que é preciso criar uma cultura de aprendizagem
nas organizações, sendo necessário “aprender a aprender”. O desafio agora vai contra a idéia
taylorista de pessoas sem individualidade e uniformizadas, mas a favor de singularidade.
Sendo assim, nota-se que a Gestão do Conhecimento vem adquirindo gradativamente
uma importância muito significativa, uma vez que, em um contexto no qual o capital
intelectual está sendo cada vez mais valorizado, até como uma forma de estratégia
competitiva, não basta somente dar ênfase em tecnologia e equipamentos se as pessoas da
organização e seus conhecimentos não forem valorizados como agentes do sucesso da
empresa. Além disso, percebe-se que não são necessárias ações complexas que envolvam
tecnologias avançadas para a implantação dessa gestão. É possível começar com pequenas e
simples ações.
REFERÊNCIAS
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2002.
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por Competências e gestão do conhecimento. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de
Janeiro: Canpus, 2002.
FIGUEIREDO, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas para a
criação e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: como
as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ZABOT, João Batista M; SILVA, L. C. Mello. Gestão do conhecimento. São Paulo: Atlas,
2002.