UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA EM GESTÃO DE PROJETOS
Por: Vanessa Pedrosa da Silva Gomes
Orientador
Prof.Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez
do Mestre – Universidade Cândido Mendes
como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em gestão de projetos.
Por: Vanessa Pedrosa da Silva Gomes
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer à DEUS
por
esta
oportunidade
de
adquirir
mais
conhecimento, ao meu marido Leandro que
sempre me incentivou , aos meus pais que
sempre me ajudaram e aos meus filhos pela
compreensão nos meus momentos ausentes .
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido , meus
pais e meus filhos e todos aqueles que direta
ou indiretamente contribuíram para conclusão
deste trabalho.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo identificar e analisar o papel dos líderes e
suas qualidades a fim de exercer uma liderança eficiente na gestão de projetos
como também nas equipes de trabalho dentro das Organizações. A busca da
excelência na qualidade de liderar é essencial para uma otimização dos
resultados e para da gestão de pessoas nas organizações e como o
comportamento dentro da empresa pode se tornar um diferencial no sentido de
gerenciamento na modernidade. Em seguida, o estudo aborda vários aspectos
da liderança, mostrando as diversas teorias e tipos de liderança. Procurou-se
fazer uma análise comparativa da liderança exercida até nossos dias por Jesus
Cristo que é nosso maior exemplo de liderança. Estudar os fatores críticos de
sucesso certamente aumentará a contribuição ao conhecimento da disciplina
Gerência de Projetos.
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METODOLOGIA
Este trabalho baseia-se em pesquisa bibliográfica através de livros e
sites consagrados na área e tem por objetivo estudar como a liderança pode
ser determinante para o sucesso da Gestão de Projetos influenciando assim o
resultado final da Organização.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I – Liderança
09
CAPÍTULO II – Gestão De Projetos
25
CAPÍTULO III - A importância da liderança na gestão de projetos
38
CONCLUSÃO
49
BIBLIOGRAFIA
50
ÍNDICE
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
56
8
INTRODUÇÃO
A liderança passou a ser um importante foco diferencial para obtenção
de resultados pelas empresas, por causa da globalização, o mundo passa por
um processo de constantes mudanças tornando necessário medidas e a busca
constante pela melhoria da qualidade nos processos, nos produtos e nos
serviços e a liderança de torna uma poderosa arma para se atingir esse
objetivo . Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo,
políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia
com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram
as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os
profissionais funcionavam como em uma grande máquina.
Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a
exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma
estrutura horizontal e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo
de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena
aquele capaz de lidar com o indivíduo. Sendo assim as atuais exigências do
mercado passou a exigir um novo tipo de líder, participativo , comunicativo e
comprometido com a organização . Sabendo usar de forma consciente seus
conhecimentos . criatividade , autonomia , habilidade de trabalhar em equipe,
ouvir, e delegar poderes serão ferramentas utilizadas para o desenvolvimento
de sua função. Os fatores críticos de sucesso em projetos fazem parte das
preocupações, tanto acadêmicas como práticas. Estudar suas causas
aumentará o conhecimento em Gerenciamento de projetos. Se destaca como
fator crítico de sucesso as habilidades dos gerentes de projetos
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
Líder é aquele que consegue os resultados esperados através de outras
pessoas e liderar é fazer com que os outros façam voluntariamente o que você
quer que façam. O atual líder não dá ordens, controla e pune. Ele colabora,
orienta, desenvolve conhecimentos e habilidades (JORDÃO, 2004).
Alguns princípios de liderança: Conhecer a si mesmo; Explicar-se, várias
vezes se necessário, até que as pessoas entendam aonde você quer chegar;
Exija o máximo sem medo, pois exigir o melhor é um pré-requisito para obtê-lo;
Procure obter consenso antes de uma decisão, pois isto irá mobilizar aqueles
dos quais você depende após a tomada da decisão; Procure estar no lugar
certo: para usar seu potencial de liderança é necessário que você combine
seus objetivos e talentos à organização certa.
1.1
A História da liderança
Costuma-se dizer que a liderança faz o mundo andar. O conceito de
liderança ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos
comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a
caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderança
está a serviço de fins dignos; outras, não. Entretanto, independentemente de
seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos anais da
História.
A liderança pode melhorar ou piorar a História. Alguns líderes têm sido
responsáveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais
monstruosos. Em contrapartida, outros têm sido vitais em conquistas da
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humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerância racial e religiosa, a
justiça social e o respeito pelos direitos humanos.
Não há um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem irá
liderar para o bem ou para o mal. Um dos critérios de avaliação pode ser este:
os líderes comandam pela força ou pela persuasão? Pela dominação ou pelo
consentimento?
Na maior parte do curso da História, a liderança foi exercida pela
autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e
obedecer. A grande revolução dos tempos modernos foi a revolução da
igualdade. A idéia de que todos os indivíduos podem ser iguais perante a lei
solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito.
Um governo fundamentado na reflexão e na escolha exigia um novo
estilo de liderança e uma nova qualidade de seguidores. Tornavam-se
necessários líderes que respondessem aos anseios populares e seguidores
ativos, suficientemente bem informados para participar do processo.
Um segundo critério para avaliar a liderança pode ser a finalidade da
procura do poder. Quando alguns líderes têm como objetivo a supremacia de
uma raça, a promoção de uma revolução totalitária, a aquisição e exploração
de colônias, a proteção de ambições e privilégios, ou a preservação do poder
pessoal, é bem provável que suas lideranças em nada façam avançar a causa
da humanidade.
Quando o objetivo do líder é a abolição da escravatura, a libertação da
mulher, a ampliação de oportunidades para os pobres e desamparados, a
extensão de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de
expressão e de oposição, é provável que sua liderança seja uma contribuição
para o aumento da liberdade e do bem-estar humanos.
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Alguns líderes têm causado um grande mal à humanidade. Outros foram
responsáveis por grandes benefícios. Mesmo os "bons" líderes devem ser
olhados, com certa cautela. Líderes não são semi-deuses: eles comem e se
vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum líder é infalível, e cada líder
deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submissão total corrompe o
líder e degrada seus seguidores.
O culto do líder é sempre um erro. Felizmente, a adoração do herói gera
seu próprio antídoto, pois, como disse o filósofo americano Ralph Waldo
Emerson (século XIX), "Todo herói acaba se tornando um chato". Os grandes
líderes atestam à realidade da liberdade humana contra as supostas
inevitabilidades da História.
Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma
das pessoas, o que explicaria por que Abraham Lincoln continua a ser o
exemplo supremo de uma liderança notável. "Um grande líder", disse Emerson,
"aponta novas possibilidades para toda a humanidade." "Nós nos alimentamos
de gênios... Existem grandes homens para que possa haver homens maiores
ainda".
Platão em "A República", ao narrar o duelo verbal entre Sócrates e
Trasímaco, cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma:
(...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que é
chefe, examina ou prescreve o que é vantajoso a ele mesmo, mas o que o é
para seu subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é tendo esse
homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e conveniente, que diz o que diz e
faz tudo quanto faz.
Mais exemplos da história: líderes como Churchill, Hitler e De Gaulle,
para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspirações do seu
povo? Hitler só surgiu porque o povo alemão estava humilhado e esfomeado
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pelas condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele não foi
o primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as condições
do pós-guerra. Não sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa dita
superioridade da raça ariana.
Esta noção é só um exemplo que prova que estas idéias e pensamentos
eram pré-existentes, dos quais ele se utilizou para resgatar a auto-estima de
um povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou algumas idéias e
se tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia política, a
Gestapo. Suas ações são recriminadas pela história.
Churchill e De Gaulle se tornaram líderes porque catalisaram a idéia de
que não se deveria ser conivente e passivo com o avanço do nazismo.
Também não eram idéias próprias, mas um sentimento geral de suas nações.
Com a proximidade do final da guerra, Churchill não conseguiu mais ser um
catalisador de idéias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleições no verão
de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram
suas chances de vitória, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium.
Muitos anos depois Churchill foi eleito o "Maior Britânico de Todos os Tempos",
concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros.
De Gaulle só se tornou presidente da França em 1958, quando
conseguiu provar que não era somente bom para a guerra, catalisando as
idéias de reformar a constituição francesa e as diversas instituições do império
francês. Estes eram os ideais do povo francês, descontente com a quarta
república. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e líderes deste século. Na
história recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de
estabilidade econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o presidente
Lula catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade econômica.
Ser líder é servir aos outros. É aceitar que o reconhecimento pode vir
tardio, talvez até após sua despedida do poder. É saber que será combatido. É
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saber que só terá colaboradores se convencê-los de que é a pessoa certa para
levar as idéias e ideais adiante.
A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo líder
totalitário, não é mais aceita com o advento e consolidação da democracia,
principalmente nos países ocidentais. A mudança do líder de nação, observou
mudanças também no líder das empresas e organizações, onde mãos de ferro
dão lugar a flexibilidade e a ponderação. A liderança, portanto vai ganhando
outras facetas. É neste contexto contemporâneo onde observa-se o conceito
de liderança e as características de um líder.
1.2
O Conceito de liderança
O objetivo é determinar quais são as principais características desejadas
para os líderes de empresas e/ou organizações no contexto social e
empresarial, para isso é necessário abordar o conceito de liderança, para
posteriores análises sobre as características do líder. Um dos conceitos de
liderança muito conhecido é verificado com a capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos como diz:
A origem desta influência pode ser formal, como a conferida a um alto
cargo na organização, ou não. A liderança não sancionada é aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organização é geralmente tão importante quanto a influência formal, ou até
mais. (ROBBINS, 2002, p. 168)
Concorda ainda com estas idéias, outro grande autor e conhecido
administrador que explícita:
É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a
autoridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em comandar
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pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu
chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA,
2000, p. 35)
O autor em suma acrescenta ainda que os líderes da "Era da
Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu território de
ação, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem
a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na
empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde
atuam. É valido ainda complementar com a seguinte interlocução:
(...) apesar da escala e extensão da ação do líder poder variar de um
contexto ao outro, de acordo com a tradição cultural, religião, costumes,
problemas sociais e econômicos específicos de sua região, forte ênfase deve
ser colocada nas tecnologias de comunicação e habilidades motivacionais e
organizacionais dos futuros líderes, para capacitá-los a agir como "formadores
de equipes", animadores e mediadores de conflitos. (RATTNER, 1998, p. 49)
Complementa ainda esta afirmação o entendimento de outro grande
pensador que diz:
(...) enquanto o mando, em última instância, opera com meios físicos
para obter apoios e obediências, e acena sempre com o espantalho da
imposição, a influência opera com meios cognitivos para obter adesões e
conformidade, e corresponde à persuasão e ao convencimento. Assim, a
influência depende sempre do consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p.
28)
A dificuldade de liderar pessoas também foi um tema abordado por
Kepner e Tregoe (1991. Pág. 97). "Quando afirmam que o que dá trabalho são
problemas humanos". As pessoas não fazem o que se espera delas. Uma peça
de equipamento não tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que você quer
15
trabalhando para você tem bastante. Identificar as deficiências de uma
máquina ou um sistema só pode ter um efeito positivo sobre o desempenho
futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral
da Administração na qual:
(...)colocam que a flexibilidade é um dos fatores de eficácia da liderança.
Deve-se atuar de acordo com a situação. A Liderança Situacional reconhece a
existência de dois comportamentos envolvidos na liderança: o comportamento
autocrático ou diretivo e o comportamento democrático ou de apoio.
(BLANCHARD, 1995, p. 56)
Com isto ele defende a adoção de quatro estilos de liderança dentro da
Liderança Situacional: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. A aplicação
de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do
colaborador.
A liderança sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard
et al. (1996. p. 39 e 47). O Empowerment são conceitos através do quais os
gerentes gradualmente, transferem às equipes de trabalho a responsabilidade
e a autoridade condições essenciais para um desempenho superior. O
Empowerment não é dar poder às pessoas, mas, antes liberar as pessoas para
que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da
motivação que já têm.
Para que tais situações ocorram, é necessário que os gerentes criem
condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as pessoas
possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade
pela coleta e análise de dados e pela tomada de decisões o que, nas
organizações tradicionais é atribuição quase exclusiva dos gerentes.
A Liderança, portanto é um termo carregado de conotações enviesadas
que evoca a idéia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus
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seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é
visto como algo negativo, a liderança tende a ser considerada como uma
qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores que impedirá, através dos
tempos, uma análise neutra e sistemática desse fenômeno que surge toda vez
que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal.
A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos
da psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e
estabelecer a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços.
Apesar do acúmulo de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado
nos últimos oitenta anos, os resultados têm sido pouco conclusivos.
O
conceito
de
liderança
tem
um
status
ambíguo
na
prática
organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigações
sistemáticas sobre a liderança centraram-se na procura de um conjunto de
traços universais que distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas
características procuradas variavam desde fatores físicos e constitucionais até
habilidades, traços de personalidade, história de vida etc.
Os resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o
foco para análise desta interação para outras formas de entendimento sendo
elas voltadas mais para uma forma de relacionamento, com a definição de
categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e
permitisse encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal.
Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que
determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando
duas tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os
aspectos humanos (consideração) e aspectos técnicos (estrutura). O estilo
ideal seria
aquele em
que
o
líder apresentasse
alta
consideração
(relacionamento e comunicação) e alta estruturação (papel ativo no
planejamento e direcionamento do grupo).
17
Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com
outras variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos
ideais. As diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais
ou contingências tais como: características, necessidades, motivação do
liderado, natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos
esses modelos focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da
organização, partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as
habilidades requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.
As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que
comprovem a validade total e indiscutível de vários modelos estudados,
embora cada um deles tenha contribuído para esclarecer alguns aspectos
desta pertinente questão. Vê-se por isto, a necessidade de observar os tipos de
liderança.
1.3
Tipos de liderança
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança
eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto
central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das
empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.
A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a
utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção,
autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e
despersonalizam os seres humanos, começa a criar reações individuais e
coletivas em vários setores da sociedade, particularmente nas organizações.
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a
liderança empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e
18
merecer respeito. Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os
indivíduos ao redor de objetivos comuns e ações coletivas.
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos
influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam
respostas nos líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá,
entretanto, no vácuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve
situações e contingência das mais variadas.
Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas
por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso
da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de
liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da
energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o
liderado, atuam no grau de envolvimento desse último.
De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos
de liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas
possuem algumas características:
Cronograma
Liderança
Liderança
Liderança
de Trabalho
Autocrática
Democrática
Liberal
Tomada de
Apenas o líder
As diretrizes são
Total liberdade para
Decisões
decide e fixa as
debatidas e decididas
a tomada de
diretrizes sem
pelo grupo que é
decisões grupais ou
qualquer
estimulado e assistido
individuais, com
participação do
pelo líder.
participação mínima
grupo.
Programação O líder determina
dos
Trabalhos
do líder.
O próprio grupo
providências pra a esboça providências e
A participação do
líder no debate é
execução das
técnicas para atingir o
limitada
tarefas, uma por
alvo com o
apresentando
vez, na medida em
aconselhamento
19
apenas alternativas
que são
técnico do líder. As
ao grupo,
necessárias e de tarefas ganham novos
esclarecendo que
modo imprevisível
contornos com os
poderia fornecer
pra o grupo
debates.
informações desde
que solicitada.
Divisão do
O líder determina
Trabalho
A divisão das tarefas Tanto a divisão das
qual a tarefa que fica a critério do grupo
cada um deverá
executar e qual
tarefas quanto a
e cada membro tem escolha dos colegas
liberdade de escolher
ficam por conta do
seu companheiro seus próprios colegas.
grupo. Com
absoluta falta de
de trabalho.
participação do
líder.
Participação
do Líder
O líder pessoal e O líder procura ser um
O líder não faz
dominador nos
membro normal do
nenhuma tentativa
elogios e nas
grupo. É objetivo e
de avaliar o curso
críticas ao trabalho
estimula com fatos,
das coisas. Faz
de cada um.
elogios ou críticas.
apenas comentários
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
As classificações postas no quadro anterior possuem algumas
diferenças das que se pôde perceber em algumas instituições administrativas
verificadas durante este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam
ser classificadas em outros parâmetros e codinomes, mas possuindo algumas
características das acima citadas, perceba a diferença entre os estilos e
diferenças de liderança.
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.
Gerentes
Líderes
20
Administra
Inova
É uma cópia
É um original
Foco: sistemas e estruturas
Foco: pessoas
Apoia-se no controle
Inspira confiança
Visão de curto prazo
Visão de longo prazo
Pergunta como e quando
Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites
Tem os olhos sempre no horizonte
Limita
Dá origem
Aceita o status quo
Desafia
É o clássico bom soldado
É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas
Faz a coisa certa
1.4
Estilos de liderança
Existem diversos estilos, seria um erro afirmar que um estilo é melhor
que o outro, porque cada um deles é mais vantajoso em determinada situação.
- Líder Facilitador: Ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses.
- Líder Participativo: Colaboradores contribuem com as decisões.
- Líder Servidor: Atua ajudando a equipe onde for necessário, dando exemplo
de como deve ser feito e não simplesmente mandando fazer.
Liderança Situacional
O conceito de liderança situacional se baseia no princípio de que o estilo
de liderança a ser utilizado depende mais da situação que da personalidade do
líder. Não há um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança e sim um
estilo ideal a cada situação. Assim, o líder precisa ter sensibilidade situacional,
isto é, precisa perceber o que se passa à sua volta, para utilizar a dimensão
21
apropriada do seu estilo básico, o que é considerado como flexibilidade de
estilo (REDDIN, 1989).
Desse modo, devido à falta da percepção, algumas pessoas são líderes
em algumas situações e não o são em outras.
Qualidades essenciais para ser um líder
Pode-se ser um Gerente e não conseguir ser um líder de equipe, para
unir as duas atribuições, algumas características são fundamentais em um
líder. Deve-se possuir as virtudes esperadas ou requeridas pela equipe de
trabalho (JORDÃO, 2004).
- Integridade: Qualidade fundamental, através dela as pessoas passam a
acreditar e a confiar no líder.
- Motivação: É a capacidade de definir metas pessoais e perseguí-las com
energia, entusiasmo e comprometimento com o trabalho.
- Empatia: Habilidade para perceber as reações de outra pessoa.
- Imparcialidade: Líderes eficientes não devem ter favoritos, tratar as pessoas
de forma igualitária e imparcial.
- Competência: Para ter o respeito da equipe o líder precisa demonstrar
competência técnica e administrativa.
- Criatividade: Capacidade de criar com antecipação, novos planos ou linha de
ação.
- Humildade: Saber ouvir e procurar ver como ajudar a todos para juntos
crescerem.
22
Não se consegue ter todas as características, o que um bom líder deve
fazer é potencializar as boas características e desenvolver aquelas que julga
serem seus pontos fracos.
As Funções de Liderança
“Líder é o indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e
coordenar as atividades” (FIEDLER, 1967). Para tal, ele precisa cumprir certas
funções.
Definição da tarefa: As pessoas que integram a equipe têm noção sobre
o que deve ser feito, porém faz-se necessário que o objetivo da tarefa seja
claro, realista, possível de ser avaliado e limitado quanto ao tempo. Sem estes
objetivos a equipe pode chegar perto sem, no entanto, obedecer aos prazos e
aos custos. Cabe ainda ao líder esclarecer por que e o que fazer.
Planejamento: Planejamento é uma forma de imaginar como o objetivo
da tarefa será alcançado, orienta a equipe como, quando e quem faz o quê. O
planejamento exige controle, que é feito comparando o idealizado com o
realizado. Desta comparação o líder avalia a necessidade de alteração e
correção da rota. “Tudo que é bem planejado tem maior chance de sucesso”
(JORDÃO, 2004).
Instruções: “O que importa não é o que é dito, ou como é dito, porém
como é ouvido” (HUNTER, 2004). Portanto a clareza na comunicação do líder é
fundamental para que a tarefa seja realizada corretamente. Dar instruções é
delegar, e quando o líder delega alguma tarefa a alguém, está demonstrando
que confia nesta pessoa, porém é essencial que o líder dê apoio sem tirar a
responsabilidade da pessoa delegada.
Controle: Através do controle é que se garante que a energia da equipe
esteja canalizada para a execução da tarefa e que os recursos sejam usados
23
de maneira correta. É mais eficaz depender do controle baseado no
comprometimento da equipe do que no controle baseado na autoridade. Deste
modo o líder extrai os melhores resultados com o mínimo de recursos.
Avaliação: É efetuada durante toda a execução da tarefa. Avaliação e
controle andam juntos, pois toda vez que se checa o que foi realizado, o que
falta para fazer ou quanto tempo gastou para concluir, está se procedendo uma
avaliação. A avaliação, para ser eficaz deve ser justa e imparcial, lembrando
sempre a velha máxima: Elogie em público, critique em particular.
Motivação: “Processo que desperta, dirige e mantém um comportamento
que se orienta para um determinado objetivo” (GREENBERG, 1999). Para se
conseguir realmente motivar as pessoas é preciso que elas conheçam as
metas, os objetivos, que saibam aonde devem chegar e o porquê de quererem
chegar lá. Porém para tal, o líder precisa primeiramente estar motivado para só
então pensar em motivar a equipe. É desejoso que o líder procure focar as
virtudes dos membros da equipe, e trabalhar para que estas sejam
potencializadas. “Se você foca as fraquezas, consegue levar as pessoas até a
média. Mas quando foca nos pontos fortes, no que gostam de fazer, nos seus
talentos, aí você pode levá-los até a maestria” (LEIDER, 1986).
Organização: “Para ser um bom líder é necessário saber administrar o
tempo, pois se precisa de tempo para pensar e para as pessoas” (JORDÃO,
2004). A forma essencial de administrar o tempo reside na organização do líder
e esta deve ser uma prioridade na sua profissão, pois se o líder não souber se
organizar, fatalmente isto será refletido na equipe.
Ser exemplar: Não se deve esperar que as outras pessoas ouçam o seu
conselho e ignorem o seu exemplo. Líderes têm que dar exemplos. O sucesso
da liderança é a credibilidade. O líder deve sempre procurar cumprir o que
prometeu e não pedir a outrem que faça algo que o próprio líder não faria,
24
enfim, um bom líder deve prezar pela ética, consolidando desta forma uma
carreira sólida e respeitada.
25
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROJETOS
O trabalho tem como objetivo expor os itens desejáveis que um Gerente
de Projetos como líder deve ter. Discutindo sobre características de um líder,
estilos e funções de liderança.
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto , serviço, ou resultado exclusivo.”(GUIA PMBOK ,2004 , pág.5).
Sugerimos a troca da expressão : “ produto , serviço ou resultado exclusivo “
para “produto único” .
Um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no
produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas
envolvidas , ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares
de uma empresa – a produção em série de margarinas é uma operação da
empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um
projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem
um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz
com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser
considerado um projeto.
2.1
Definição
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de
conceito:
26
Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi
estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do
qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos
(âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar,
organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);
PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos,
tão simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do
projecto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos no mesmo;
Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove
áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos,
pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível
tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao
mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do
projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta
de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de
ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A variação da probabilidade
(P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades)
diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da
possível
ocorrência
do
mesmo,
na
razão
inversa,
sem
que
seja,
necessáriamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis
(PxI), é designada, na gestão dos riscos do projecto, como valor esperado (Ve),
e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco, para
alcançar o objectivo do projecto em causa.
27
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a
disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o
uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um
indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente
participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés
disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação
mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a
reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.
2.2
História da gerência de projeto
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos
campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia
mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de
projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do
controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta
de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow
Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência
do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas
ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que
avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de
projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais
e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram
desenvolvidos:
28
1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido
como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation
e
Remington
Rand
Corporation
para
projetos
da
manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao
interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as
ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo
entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de
construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do
que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of
Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são
usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de
projetos.
2.3
O gerente de projeto
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de
projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto
que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do
empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito)
verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as
falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptarse
aos
diversos
procedimentos
pode
lhe
proporcionar
um
melhor
gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
29
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o
projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta
visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos,
software de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução
supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de
operações.
2.4 Abordagens
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens
comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo
"tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas
abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento
ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas
tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é
reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante
controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem
conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria
em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que
tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distingue-se cinco grupos de processos no
desenvolvimento de um projeto:
1. Iniciação;
30
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns
podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento
visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima
como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final
passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo
custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda
tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no
escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A
partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre
as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo
competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na
construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como préplanejamento para design conceitual, design esquemático, design de
desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e
administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para
indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução
de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher
um caminho, implementar e avaliar.
31
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de
projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
•
Planejamento de projeto;
•
Análise de valor agregado;
•
Gerenciamento de riscos de projeto;
•
Cronograma;
•
Melhoria de processo.
2.5
As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob
determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem
ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir
controle sobre três variáveis:
•
Tempo;
•
Custo;
•
Escopo.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou
"triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do
triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado
anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está
separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável,
32
considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo
expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do
"triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas
do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A
restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível
para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para
produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão
freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o
tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo
poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as
técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de
projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é
normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de
cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao
executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho
em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições
de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições
iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas
33
labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc),
equipamentos e lucro.
Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se
pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode
ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de
tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do
projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A
definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do
projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados
finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência
do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,
qualidade e escopo são definidos por contrato.
2.6
Padrões de gerência de projetos
Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões
internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:
•
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de
conhecimentos gerenciado pela organização Project Management
Institute. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
•
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
•
PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
•
34
Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda
além dos processos de gestão, competências Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
•
[[IPMA Competence Baseline]] (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management
Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata
do olho da competência em gerenciamento de projetos e tenta trazer à
área uma visão mais holística e inovadora do gerenciamento de
projetos.
O que é Gerenciar um Projeto?
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de
técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha
sucesso.
E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando
pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle.
Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma
vez. E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja
gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de
colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se
algumas ferramentas como o Microsoft Project, e também é possível que ele
seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.
O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e
áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project
Management Body of Knowledge.
35
Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com
um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco
fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento,
execução, controle e finalização.
Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como
sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os
tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de
gerenciamento de projeto.
O
que
se
ganha
ao
aplicar
estas
técnicas?
Aumenta-se
significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os objetivos para o
qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado. E
isso já é um grande benefício, uma vez que é fato que a maioria dos projetos é
concluída em atraso e com custo acima do previsto.
Os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove áreas
do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo é uma destas áreas, e
trata de todos os processos envolvidos para iniciar o projeto, planejar o escopo
do projeto, definir como as alterações de escopo serão tratadas ao longo do
projeto, controlar o escopo e assim por diante.
De forma análoga, a gestão de custos é outra área de conhecimento,
que trata da realização de estimativas de custos, da criação de orçamentos, de
técnicas para se controlar os custos do projeto, etc...
Outra área de conhecimento lida com o gerenciamento de riscos no
projeto, e envolve a identificação, a classificação e priorização de riscos, assim
como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação que
envolve risco.
36
As demais áreas de conhecimento são: gestão integrada do projeto,
gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão da
comunicação, e gestão das aquisições (procurement).
Da mesma forma que existem técnicas para executar cada atividade
dentro do processo de gerenciamento de projetos, existem ferramentas para
auxiliar as atividades de gestão de projetos, e há ferramentas bastante
sofisticadas, como alguns softwares bastante conhecidos, como Microsoft
Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros
inúmeros aplicativos de apoio à gestão de projetos existentes no mercado.
Cuidado deve ser tomado para não aproveitar a facilidade com que são
gerados os primeiros resultados em determinados softwares, e considerar o
simples uso do software como sendo uma prática completa de gerenciamento
do projeto.
Isto significa que, por mais que um software seja sofisticado, se ele não
for bem “pilotado”, ou seja, se não houver conhecimento teórico, conceitual,
que extrapole os limites do software, existe o risco de cair no que é chamado
de GIGO – garbage in, garbage out, ou seja, em uma tradução livre, “se entra
lixo, sai lixo”.
Corremos o risco de estar colocando “lixo” no software, e por
conseqüência , extraindo “lixo” dele.
Aliás, algumas das técnicas modernas de gestão de projetos nem
requerem o uso de ferramentas sofisticadas, por exemplo, na definição da
estrutura analítica do projeto – um dos processos da fase de “planejamento”,
da área de conhecimento “gestão de escopo” – é mais apropriado utilizar folhas
de flip chart e adesivos (como post-its), do que ferramentas computacionais.
37
Lembremos sempre que o gerenciamento de projetos envolve lidar com
pessoas a todo momento – a equipe do projeto, o cliente, quem financia o
projeto, outras áreas envolvidas, fornecedores, entre outros, e isto requer
habilidades que vão além do simples uso de softwares.
Estas breves explicações devem ter introduzido o assunto, esclarecido
algumas dúvidas e apresentado o grande espaço existente nas organizações
para se aplicar as técnicas modernas de gestão de projetos.
É importante ter consciência de que muito há para se apresentar sobre o
tema ainda, muitas são as técnicas de gerenciamento de projetos existentes e
que podem ser utilizadas pelas empresas.
E os benefícios de se utilizar os conceitos modernos de gestão de
projetos vão da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo
de colocação de novos produtos no mercado, melhor controle e consequente
redução dos custos envolvidos nos projetos, e, culminam, obviamente, na
maior satisfação do cliente do projeto e de todas as outras pessoas envolvidas
com o projeto.
38
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA
GESTÃO DE PROJETOS
O PMBOK afirma que “compreender e aplicar o conhecimento, as
ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas, não é suficiente
para um gerenciamento eficaz.”.
Um gerente de projetos deve ser também um líder. Além das habilidades
pessoais e técnicas de gerenciamento, é fundamental o conhecimento do
assunto referente ao projeto. Exemplo, em um projeto de engenharia, o gerente
de projeto tem que ter conhecimento técnico do assunto, caso contrário como
ele poderá ser líder e indicar a direção a ser seguida pela equipe que executará
o projeto?
É preciso ter em mente que liderar não é gerenciar. Lideram-se pessoas
e gerenciam-se coisas. Para ser um bom líder é preciso dar para receber, ouvir
para ser ouvido, tratar a sua equipe como você gostaria de ser tratado, pois
desta forma haverá harmonia no ambiente de trabalho, além de um melhor
desempenho de seus colaboradores. O verdadeiro líder é facilmente
reconhecido pela forma como conduz sua equipe, exercendo influência
pessoal, motivando-a a ser forte, fazendo-a trabalhar em um objetivo comum,
de boa vontade e de bom grado. Uma característica fundamental de um líder é
saber equilibrar o uso do poder e da autoridade, lembrando sempre do lado
humano e do bom relacionamento com sua equipe, identificando suas
exigências físicas ou psicológicas.
O líder não pode se considerar um ser superior perante os seus
colaboradores, deve sim, integrar-se à sua equipe , sem divisão de poder.Não
deve fazer uso de seu posto ou cargo para liderar, pois será tido como um líder
39
ditatorial, fazendo uso do poder que possui, causando temor às pessoas, por
meio de ameaças e coação. Este líder não sobreviverá com o passar do tempo.
Sua equipe o obedecerá por temer a perda de emprego e não por estar feliz e
motivada a fazer o que ele ordena, gerando uma insatisfação constante no
ambiente de trabalho, o qual deve ser um ambiente seguro, onde as pessoas
possam cometer erros sem o medo de receber advertências de forma
grosseira. Para conseguir disciplina no ambiente de trabalho, deve existir
orientação e treinamento, não punição. Outrossim, o líder também não pode
ser paternalista, ou seja, aquele que faz tudo sozinho, por ser muito afável e
não se impor perante sua equipe, distribuindo uniformemente as atividades
para atingir os objetivos da empresa, trabalhando junto com ela. Deve ser
ponderado, manter um equilíbrio hierárquico e ser democrático. Um líder deve
conduzir sua equipe, com palavras e ações, inspirando segurança, por possuir
uma visão mais abrangente, orientando-a para o caminho certo a ser seguido,
que ele conhece bem e melhor, além de identificar as suas necessidades e
satisfazê-las, por meio do diálogo, amizade e compreensão e ter uma
consciência crítica bem desenvolvida. Deve incentivar e dar condições para o
desenvolvimento da equipe, planejando e organizando ações para ajudar a sua
formação e, desta forma, remover as barreiras existentes, criando pontes para
que possam servir aos clientes e atingir seus objetivos. É preciso agir para
obter bons resultados. O que o líder dá aos liderados, normalmente, é o que
ele recebe em troca, mantendo, assim, sua equipe como sua aliada e,
principalmente, trabalhando efetivamente como equipe, aumentando a autoestima das pessoas, fazendo-as sentirem-se satisfeitas consigo.
Não atua isoladamente, e não procura destacar-se, os resultados é que
se destacam. Conduz e estimula formando um time unido, que joga em
conjunto, forma uma equipe unida, usando o poder de persuasão e influência
sobre as pessoas sem precisar apelar para o uso do poder ditatorial e recebe
mútua colaboração, onde todos produzem o seu melhor.
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, é necessário um
40
entendimento das forças motivacionais e de liderança maior que em qualquer
outra forma de organização do trabalho. A capacidade de construir equipes de
projeto, motivar pessoas e criar estruturas organizacionais que conduzam à
inovação e a um trabalho eficaz requer sofisticadas habilidades interpessoais e
organizacionais.
Não existe fórmula mágica para o sucesso em gerenciamento de
projetos.
Entretanto
,
muitos
gerentes
seniores
concordam
que
o
gerenciamento eficaz de atividades multidisciplinares requer um entendimento
da integração entre os elementos organizacionais e comportamentais para
construir um ambiente que atenda às necessidades motivacionais da equipe e
que leve efetivamente à complexa integração do projeto ao longo de suas fases
multifuncionais.
3.1
Forças motivacionais em gerenciamento de projetos
Entender as pessoas é importante para o gerenciamento eficaz de
equipes dos desafiantes projetos atuais . Os gerentes que conseguem sucesso
nesses ambientes , muitas vezes desestruturados, enfrentam muitos desafios.
Internamente , eles precisam estar aptos para lidar de forma eficaz com uma
variedade de interfaces e dar suporte a pessoas sobre as quais eles tem pouco
ou nenhum controle . Externamente , os gerentes precisam lidar com
mudanças rápidas e constantes na tecnologia , mercados, regulamentos e
fatores socio-econômicos .Mais que isso , os métodos tradicionais de
administração baseada na autoridade, de medida de desempenho e de
controle são impraticáveis nestes ambientes contemporâneos.
Os gerentes de projeto precisam percorrer as linhas funcionais da
empresa para conseguirem o suporte necessário, principalmente quando
trabalham em uma estrutura matricial. O gerente precisa tornar as equipes
multidisciplinares em grupos de trabalho coesos e lidar com a variedade de
interfaces como departamentos funcionais, grupos de suporte, clientes e alta
41
administração. Este é um ambiente de trabalho onde o poder gerencial é
compartilhado por vários indivíduos. Na organização tradicional, a posição de
poder emana basicamente da autoridade legítima, da recompensa e punição.
Em contrapartida, os gerentes de projeto precisam construir sua própria base
de poder , porém a partir de outras fontes. Confiança, respeito, credibilidade e
imagem são os alicerces de poder e influência de um facilitador de um
ambiente de trabalho profissionalmente estimulante.
A definição de motivação é algo interessante e que possui muitas
conotações, alguns administradores especialistas em recursos humanos,
definem como motivação:
(...)a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta e cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)
Em consonância com este conceito, define-se como conceito de
motivação:
A preocupação e a busca de explicações para a insatisfação do
trabalhador em relação a seu trabalho têm sido temas constantes em várias
pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. Torna-se difícil
ignorar o grau de alienação do homem em relação ao trabalho que executa nas
organizações. (ABBOUD, 1980, p. 18)
Por outro lado, o que se entende é que parece difícil existir uma ligação
entre este nível de alienação e a motivação humana, interferindo no aumento
ou diminuição da produtividade. Em outras palavras, quanto maior for à
alienação do homem em relação ao trabalho que executa mais difícil se torna o
ato de motivá-lo para o mesmo.
Historicamente pode-se afirmar que a introdução do estudo do
comportamento humano no contexto industrial vai acontecer através de Mayo e
42
seus colegas da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da
pesquisa na Western Electric Company, de Hawthorne, em 1927.
Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfação no
trabalho podemos citar Herzberg (1959, p. 57), que sugeriu "uma distinção
entre fatores higiênicos e fatores de motivação no trabalho". Maslow (1970. p.
15), por sua vez, formulou sua "hierarquia das necessidades, partindo das
necessidades mais básicas em relação ao ato de sobreviver, chegando até a
necessidade de auto-realização". Pode-se citar ainda as duas visões distintas
do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra
basicamente positiva chamada de Teoria Y proposta por Douglas McGregor
(1960, p. 13).
Coloca-se aqui que embora algumas atividades humanas aconteçam
sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são
motivados ou possuem uma causa. O trabalho do gerente é identificar os
impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento
deles para o desempenho das tarefas. O conhecimento das forças
motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada
empregado no trabalho. Pode então lidar com cada empregado de maneira
particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em cada
caso.
Seguindo um entendimento parecido outro professor explica que:
O fenômeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como
sendo
uma fonte de
energia
interna que
direciona ou
canaliza
o
comportamento do indivíduo na busca de determinados objetivos. Este estado
interno que energiza o comportamento está diretamente relacionado com as
necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivíduo
para indivíduo, em razão das diferenças individuais inerentes ao próprio ser
humano. (ARAÚJO, 1985, p. 37)
43
Bergamini (1997, p. 98) ainda confirma estas diferenças quando afirma
que "a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais". A
diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de
forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razões. É dentro desta diversidade que se encontra a principal
fonte de informações a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal
que isto possa parecer.
(...) propõe-se que de um modo geral o grau de satisfação no trabalho
manifestado por um indivíduo pode ser afetado pelas características do
trabalho, do indivíduo, do ambiente de trabalho, do ambiente social e do
ambiente organizacional. (KORDA, 1986, p. 213)
Para finalizar vamos citar Archer (1997, p. 51) que afirma que a tarefa de
induzir comportamento positivo deverá tornar-se mais fácil, caso o verdadeiro
relacionamento entre motivação, satisfação e comportamento seja claramente
compreendido.
3.2
Fatores que geram motivação
Vários fatores têm que ser analisados pela figura do líder dentro das
empresas e/ou organizações, que inspirado nos preceitos de Teoria Geral da
Administração (TGA) e que são elencados e discutidos por alguns teóricos do
presente tema, como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor
Araújo(1985, p. 287), dentre outros, que em suma, os citam da seguinte forma:
Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A
cada novo projeto os colaboradores têm que elaborar pelo menos um
"desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do
que aqueles já elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de
44
liderar, funcionando também como um treinamento para aqueles que desejam,
e têm potencial, para assumir o posto de coordenador de projetos.
Auto-Realização. Sendo este um sentimento que brota de dentro das
pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do próprio
trabalho, cabe a aos líderes (administradores) a função de mostrar ao
colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta
necessidade, sugere-se ao final de um projeto um relatório de encerramento
para que todos possam ver, em números, a qualidade do projeto.
Reconhecimento. Este é um dos pontos de maior importância, muito
valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado
é difícil de alcançar. Mesmo quando se está satisfeito com o trabalho realizado
por uma pessoa, há que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta
informação. Procurar elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe
fazendo algo ótimo.
Segurança. A falta de estabilidade no emprego é um fator motivador
nos dias de hoje. Costuma-se dizer às pessoas que lá trabalham que sempre
há lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a excelência
em nossas atividades para que, com o recebimento de novos pedidos,
mantenhamos nosso emprego.
Diálogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo,
é um grande impulsionador de motivação.
Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir
conhecimentos e habilidades associadas ao cargo também é muito valorizada,
na medida que elevando a capacitação técnica e administrativa das pessoas,
elas consideram-se mais capazes para exercer a função, aumentando a autoestima. Além disto, por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam
45
que a empresa está investindo nelas por serem competentes ou por terem
potencial, o que desperta a motivação.
Esta competência também pode ser vista, como uma forma de manter
um bom curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna ou no
mercado. O treinamento é com certeza o ponto forte da política de recursos
humanos de qualquer empresa que queira motivar seus funcionários. A chefia
direta tem por obrigação identificar as necessidades de treinamento de seus
funcionários e planejar os recursos necessários.
Remuneração.
Uma
boa
remuneração
(salário)
não
desperta
normalmente motivação nos colaboradores por um longo período. Porém um
salário abaixo da média do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da
empresa que exercem funções semelhantes sem diferenças gritantes de
desempenho, é um dos principais fatores desmotivadores. Para evitar isto,
como instrumento de apoio, a empresas deve desenvolver pesquisa de
mercado para acompanhar a gestão de remuneração, procurando-se, com isto,
manter a empresa competitiva. Os segmentos pesquisados deve referir-se às
empresas do mesmo ramo de atividade, porte e localização geográfica.
Promoção e crescimento na organização. Com a política de redução
de níveis hierárquicos adotada por praticamente todas as grandes e médias
empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difícil oferecer
promoções ou crescimento dentro das organizações como fator motivador ou
de retenção de talentos. Para contornar este problema é necessário que a
empresa adote uma carreira Y.
Quando um profissional chega a um estágio de sua carreira onde já não
desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por
outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial, ele é
promovido a consultor ou especialista. São cargos que se caracterizam pela
aplicação de tecnologia específica ou pelo desempenho de atividades de apoio
46
que requerem conhecimentos especializados. A atuação deve ser feita de
forma independente ou através da liderança técnica de uma pequena equipe
de colaboradores.
Condições de trabalho. Uma boa condição de trabalho é um ponto
indiscutível para gerar motivação. A empresa deve organizar seu ambiente de
acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus
colaboradores o melhor ambiente.
Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores não é algo que o
coordenador possa exigir dos membros de sua equipe mas o tema deve ser
sempre abordado nas reuniões mensais e, até mesmo, no recrutamento de
novos colaboradores, este é um quesito considerado. A empresa não pode
obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente saudável e
disponibilizar áreas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e
aprofundadas.
Benefícios: É também, a exemplo da remuneração - pois não deixa de
ser um salário indireto, um fator de desmotivação se não estiver equiparado às
funções equivalentes dentro ou fora da empresa.
Status: Símbolos que deixam claro a importância do cargo ocupado. As
pessoas que valorizam este tipo de benefício são, neste departamento, cada
vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este não foi apontado
como um fator alavancador de motivação.
Sugestões para melhoramento: Programas participativos. A opinião do
funcionário é importante e as suas sugestões para melhoria devem ser
realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada através
de um sistema de envio de sugestões para melhoramento.
47
Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o
comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderança.
Portanto, liderança é um ato de influência. Caso tenha-se interesse em
desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte
em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e longo
prazo, então precisa-se pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades
e atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo
alguns exemplos praticados de como despertar a motivação nas pessoas
através da liderança.
Estabelecer
objetivos
claros:
Todos
devem
ter
clareza
de
entendimento do que seja o trabalho da equipe, e porque ele é importante. Os
objetivos devem ser desafiadores, porém atingíveis, mutuamente acordados, e
ter relação direta com a visão da equipe. Cada membro deve compreender o
seu papel nesta realização.
Empoderamento: Criar confiança dos membros na capacidade da
equipe de superar obstáculos e atingir os objetivos. O mútuo respeito faz com
que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente,
tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As políticas,
regulamentos e processos devem permitir aos membros executar suas tarefas
com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e
aprender novas habilidades. Faz-se também necessária uma sensação de
poder individual e coletivo.
Relacionamento
e
Comunicação:
Deve-se
manter
aberta
a
comunicação, e os membros da equipe devem poder expressar suas opiniões,
pensamentos e sentimentos sem receio das conseqüências. Saber ouvir deve
ser considerado tão importante quanto falar. As diferenças de opinião e
perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Através de "feedback"
sincero, demonstrativo de interesse genuíno, os colaboradores conscientizam-
48
se de suas forças e fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiança e
integração.
Reconhecimento e Apreço: As realizações individuais e as da equipe
devem ser reconhecidas freqüentemente pelo líder, celebrando-se as etapas,
realizações
e
eventos.
Os
colaboradores
devem
sentir-se
altamente
prestigiados dentro da equipe, ficando imbuídos de um senso de realização
pessoal em relação à equipe e pelas próprias tarefas.
Moral: O líder deve ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e
deve transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve
ainda manter a confiança e o empenho, sendo otimista em relação ao futuro.
Estas atitudes elevarão o moral dos demais membros.
49
CONCLUSÃO
Por tudo que foi exposto, nota-se que exercer o papel de líder não é
tarefa
fácil.
Depende
das
percepções
pessoais
e
situacionais,
dos
relacionamentos.
É errado pensar que a pessoa nasce líder, nato, o que se defende é que
para se tornar líder é preciso, de maneira contínua, muito estudo, dedicação,
vontade e motivação para se alcançar a excelência e a realização profissional.
Os aspectos apontados são as estratégias encontradas para exercer
uma liderança motivacional eficaz em uma empresa. Para manter uma sólida
posição de liderança, precisa-se entender que qualquer organização seja ela
uma nação, cidade ou empresa privada, recebe aceitação explícita ou implícita
dos grupos que são afetados por sua existência, ou seja, os resultados que
dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou negativos estão
atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com ela.
Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma
liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que se
tem como diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da
organização, a sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em
forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste
caso, a liderança é vista como uma forma explícita de entendimento.
50
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54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
09
1.1 – A História da Liderança
09
1.2 – Conceito de Liderança
13
1.3 – Tipos de Liderança
17
1.4 – Estilos de Liderança
20
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROJETOS
25
2.1 – Definição
25
2.2 – História da Gerência de Projeto
27
2.3 – O Gerente de Projeto
28
2.4 – Abordagens
29
2.5 – As Variáreis
31
2.6 – Padrões de Gerência de Projetos
33
55
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS
38
3.1 – Forças Motivacionais em Gerenciamento de Projetos
40
3.2 – Fatores que Geram Motivação
43
CONCLUSÃO
49
BIBLIOGRAFIA
50
ÍNDICE
54
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto a Vez do
Mestre.
Título da Monografia: A Importância da Liderança na Gestão de Projetos.
Autora: Vanessa Pedrosa da Silva Gomes
Data da Entrega: 12/01/2011
Avaliado por: Prof. Nelson Magalhães
Conceito: