Sumário
Editorial
06
Logística Reversa, artigo de Carla Fernanda Mueller, da Engenharia de
Produção Civil na Universidade Federal de Santa Catarina
10
Push Versus Pull - Perception Versus Reality, de Jim Correll & Daniel Druwe
Araujo, 2ª parte, sobre as técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento, da consultoria Oliver Wight
EXPEDIENTE
14
Logística
aquaviária, muito o que
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
melhorar
Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP
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Antonio Carvalho - Editor de Arte
Cíntia Luz /Bruno Ferreira - Estagiários
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Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
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20
Express - As novidades dos segmentos de
logística e supply chain management
22
Agenda
TODAY Logistics & Supply Chain - 03
vó teresa
Editorial
Editorial
Escola de negócios
ão instituições de ensino nas suas mais variadas formas,
S
MBAs, mestrados, extensão, especialização, não importa.
São situações de aprendizado em que a mente se dispõe a
aprender. Parece evidente, mas não ocorre automaticamente.
A mente precisa estar aberta ao conhecimento. Seja com a observação de demonstrações, teses comprobatórias, cientificamente
comprovadas, seja com a explanação de casos de empresas bemsucedidas. Assim como os ambientes de seminários, onde tudo
ocorre concentradamente. Temos muita sorte na escolha dos seminários a que assistimos. Equipe diminuta, eventos florescendo em
muitos lugares, cada tema mais interessante que outro, temos de
escolher e escalar quem vai a qual lugar. Na edição deste mês, contamos sobre alguns aspectos da Logística Portuária, discussão do
Painel na XI Conferência Nacional de Logística, da Associação
Nacional de Logística (Aslog), será que dá para apostar em uma
saída marítima? O artigo internacional é a segunda e última parte de
Push vs. Pull – Perception vs Reality, de Daniel Araujo e Jim
Correll, da consultoria Oliver Wight. Logística Reversa é o tema do
artigo de Carla Fernanda Mueller, da Universidade Federal de
Santa Catarina. E como sempre, as informações de mercado e a
agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer.
Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply
Chain, depois de um ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua colaboração, leitor, pois com
seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito mais longe.
Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
TODAY Logistics & Supply Chain - 04
Gerenciamento
ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após
serem usados pelos consumidores,
são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questão se tornou foco no meio
empresarial, e vários fatores cada vez mais as
destacam, estimulando a responsabilidade da
empresa sobre o fim da vida de seu produto.
Numa visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre
vistos como uma agressão à natureza. Desta
forma, surge uma Logística Verde baseada
nos conceitos da Logística Reversa do Pósconsumo. Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística
Reversa do Pós-venda ou Administração de
Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto,
logo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o Reaproveitamento e a
Remoção de Refugo, feito logo após o processo produtivo.
Muitos autores definem a logística reversa de maneiras complementares. O seguinte
texto apresenta uma nova análise conjunta
destas idéias, com a intenção de proporcionar
um maior entendimento do processo2.
O
O que é Logística Reversa?
Logística Reversa pode ser classificada
como sendo apenas uma versão contrária
da Logística como a conhecemos. O fato é
que um planejamento reverso utiliza os
mesmos processos que um planejamento
convencional. Ambos tratam de nível de
serviço, armazenagem, transporte, nível de
estoque, fluxo de materiais e sistema de
informação. No entanto a Logística Reversa
deve ser vista como um novo recurso para
a lucratividade.
Diferenças Fundamentais
Existem diferenças fundamentais entre a
Logística convencional e seu sistema reverso, dentre as quais estão:
• Na Cadeia Logística convencional os produtos são puxados pelo sistema, enquanto
que na Logística Reversa existe uma combinação entre puxar e empurrar os produtos
pela cadeia de suprimentos. Isto acontece,
pois há, em muitos casos, uma legislação
que aumenta a responsabilidade do produtor. Quantidades de descarte já são limitadas em muitos países.
• Os Fluxos Logísticos Reversos não se
dispõem de forma divergente, como os fluxos convencionais, mas sim podendo ser
divergente e convergente ao mesmo tempo.
• O processo produtivo ultrapassa os limites
das unidades de produção no sistema de
Logística Reversa. Os fluxos de retorno
seguem um diagrama de processamento
pré-definido, no qual os produtos (descartados) são transformados em produtos
secundários, componentes e materiais. Os
TODAY Logistics & Supply Chain - 06
Este artigo foi escrito por
Carla Fernanda Mueller, da
Engenharia de Produção
Civil na Universidade
Federal de Santa Catarina e
aborda a evolução dos conceitos de reaproveitamento
de materiais e descarte.
A pesquisadora integrou um
programa de intercâmbio
com a Audi, na Alemanha e
atualmente participa de uma
pesquisa sobre os custos logísticos no Estado de Santa
Catarina1
processos de produção aparecem incorporados à rede de distribuição.
• Ao contrario do processo convencional, o
processo reverso possui um nível de incerteza bastante alto. Questões como qualidade e
demanda tornam-se difíceis de controlar.
Principais razões que levam as empresas a
atuarem em Logística Reversa
1) Legislação Ambiental que força as
empresas a retornarem seus produtos e
cuidar do tratamento necessário;
2) Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção,
ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo;
3) A crescente conscientização ambiental
Logística do Pós-consumo
Os sinais de descarte tornam-se a cada
dia mais evidentes: Índices de descarte de
alguns produtos comprovam na prática o
motivo da preocupação. A produção de
plástico no mundo, por exemplo, cresceu
de 6 milhões de toneladas em 1960, para
120 milhões de toneladas em 2000.
Anualmente, são descartados nos Estados
Unidos cerca de 1 milhão de automóveis,
mas no Brasil não é diferente. Os sinais de
descarte estão presentes e crescem a cada
ano. Calcula-se que em 2000 tínhamos 10
bilhões de latas de alumínio e mais 13
bilhões de garrafas PET. O descarte também pode ser visto pela quantidade de lixo
produzida pelos grandes centros urbanos.
São Paulo produzia em 1985, 4.450 toneladas de lixo por dia, este número subiu para
16.000 toneladas por dia em 2000. (Fonte:
Leite consultorias)
O aumento do descarte é proporcional à
diminuição do ciclo de vida dos produtos. O
crescimento do poder de consumo – gerado pelas novas tecnologias de fabricação
que barateiam o custo de venda, sistemas
Figura 1. Fluxograma Logística Reversa de Pós-Consumo
Fonte: Leite consultorias
logísticos que buscam cada vez mais a qualidade do serviço garantindo a acessibilidade dos consumidores e o Marketing acirrado em função das vendas – são fatores que
aumentam o problema.
O perfil do novo consumidor é de preocupação com o meio-ambiente, pois ele tem
consciência dos danos que dejetos podem
causar em um futuro próximo. A falta de
aterros sanitários e o constante aumento de
emissões de poluentes, inclusive nos países
mais desenvolvidos, geram polêmicas discussões em âmbito mundial. Esta preocupação se reflete nas empresas e indústrias,
que são responsabilizadas pelo aumento
destes resíduos. E é pensando nestes fatores que surgem políticas de processos que
contribuam para um desenvolvimento sustentável. A Logística Reversa de pós-consumo vem trazendo o conceito de se administrar não somente a entrega do produto ao
cliente, mas também o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou reutilizado.
Após chegar ao consumidor final o produto pode seguir em três destinos diferentes: ir para um local seguro de descarte,
como aterros sanitários e depósitos específicos; um destino não seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente;
ou por fim, voltar a uma cadeia de distribuição reversa.
Este canal de distribuição reversa tem
sido utilizado há bastante tempo por fabricantes de bebidas, que precisam retornar
suas embalagens, a fim de reutilizá-las.
Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de produção. O retorno de latas de alumínio se
torna cada vez mais um negócio rentável, e
as indústrias procuram inovar os métodos
de proceder com o retorno destas embalagens. Outro canal de logística reversa de
pós-consumo tem se tornado necessário: o
retorno de produtos altamente nocivos ao
meio ambiente como embalagens de agrotóxicos, pilhas, baterias, assim como produ-
Logística reversa
Logística reversa
dos consumidores;
4) Razões competitivas – Diferenciação por
serviço;
5) Limpeza do canal de distribuição;
6) Proteção de Margem de Lucro;
7) Recaptura de valor e recuperação de ativos.
TODAY Logistics & Supply Chain - 07
Gerenciamento
tos utilizados em pesquisas laboratoriais.
Estes produtos contêm compostos químicos tóxicos e compostos químicos radioativos, e nestes casos o perigo, na falta de uma
cadeia reversa de recolhimento, é iminente.
O retorno de equipamentos tecnológicos tem se mostrado um novo e lucrativo
setor. Peças e equipamentos podem ser
reutilizados, dentre outras coisas se encontram minérios de alto valor agregado, como
cobre, prata e ouro.
Logística do Pós-venda
Com o aumento da velocidade da própria logística, que permite a entrega dos
produtos em um menor espaço de tempo,
segue uma nova forma de consumo, juntamente a uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo formato, o fornecedor não se preocupa apenas em garantir o
produto para o cliente, no menor tempo
possível e com total segurança, mas também em estar pronto para um regresso
imediato, caso este seja necessário.
O ciclo de vida do produto não termina mais ao chegar ao consumidor final.
Parte dos produtos necessita retornar aos
fornecedores por razões comerciais,
garantias dadas pelos fabricantes, erros
no processamento de pedidos e falhas de
funcionamento.
Tem-se um Código do Consumidor
bastante rigoroso que permite ao consumidor desistir e retornar sua compra num
prazo de sete dias.
Várias companhias, por razões competitivas, adotam políticas mais liberais de
devolução de produtos. Empresas que não
possuem um fluxo logístico reverso perdem clientes por não encontrarem uma
solução eficiente para lidar com pedidos
Figura 2. Fluxograma Logística Reversa de Pós-Venda - Fonte: Leite consultorias
de devolução e substituição rápida de produtos. A ação de preparar a empresa para
atender estas exigências minimiza futuros
desgastes com clientes ou parceiros. A
logística reversa de pós-venda segue o propósito da criação deste determinado setor,
agregando valor ao produto e garantindo
um diferencial competitivo. A confiança
entre os dois extremos da cadeia de distribuição pode ser o ponto chave para efetuação da próxima venda.
Os fatores de retorno de produtos são,
entre outros: erros de expedição, produtos
consignados, excesso de estoque, giro
baixo, produtos sazonais, defeituosos,
recall de produtos, validade expirada e
danificação de trânsito.
Empresas de bebidas trabalham com
consignação de produtos, que são retornados em seguida, para voltarem ao mercado. Empresas de CDs fornecem aos seus
consumidores a responsabilidade de recolherem os produtos com pouca saída.
Eletroeletrônicos utilizam o fornecimento
de garantias como forma de propaganda,
conquistando a confiança do cliente em
seu serviço. Qualquer falha do produto
implica em devolução, e este se encaminha para o conserto, para ser recolocado no
mercado.
TODAY Logistics & Supply Chain - 08
Reaproveitamento e Remoção de Refugo
A finalidade é possibilitar a utilização
das sobras do processo de produção, bem
como retirar do local aquilo que não tenha
aproveitamento, deixando a área livre e
desimpedida. Um subproduto do processo
de fabricação e logística é o refugo. Se
esse material não puder ser utilizado para
produzir outros produtos, deve ser removido de alguma maneira. Qualquer que seja
o subproduto, a logística é responsável por
seu manuseio, transporte e armazenamento, e, assim como qualquer outro processo
realizado dentro de uma empresa, ele deve
ser tratado de maneira consciente, a fim
de se reduzirem os desperdícios.
Logística Reversa no PRM
Agregar valor ao produto consiste em
valorizá-lo ao máximo com o menor custo
possível. Da necessidade de reaproveitamento, barateamento da produção e
demais questões ecológicas, surge a administração da recuperação de produtos conhecido por PRM – Product Recovery
Management. O objetivo do PRM é obter o
mais alto nível da recuperação do produto,
tanto em relação aos componentes quanto
aos materiais.
O nível em que estes produtos podem
ser recuperados são: nível de produto,
módulo, partes e material e as principais
áreas de atuação do sistema PRM são:
Tecnologia,
Marketing,
Informação,
Organização, Finanças, Logística Reversa e
Administração de Operações. À Logística
Reversa cabe o gerenciamento do fluxo
reverso para a recuperação destes produtos.
Empresas escolhem diferentes opções
de recuperação de produtos, portanto o sistema de logística reversa deve ser estabelecido de acordo com as opções de PRM utilizadas. O bom funcionamento da Logística
Reversa implica na qualidade do funcionamento do PRM.
Comentários finais
É visível que as diferentes funcionalidades da Logística Reversa se complementam. As empresas devem dar atenção especial às possibilidades econômicas geradas
pela implantação de um canal reverso. Os
objetivos traçados para utilização deste processo devem ser cuidadosamente avaliados
para que haja uma perfeita conciliação dos
atributos da Logística Reversa com as
metas principais da empresa. Para isto é
preciso determinar um canal próprio de
logística reversa e estabelecer o nível de
retorno necessário para os produtos.
O bom funcionamento do canal reverso
é indispensável para a diminuição dos custos de fluxo reverso, e diretamente ligado a
isto está o bom funcionamento da Cadeia
Logística Normal. A falta de ferramentas
tecnológicas auxiliadoras destas tarefas
aparece como um dos principais empecilhos de integração funcional entre as duas
partes. A solução parcial para isto é, além
Tabela 1. Resumo de operações de recuperação de produtos. - Fonte: Krikke (1998, p.35)
da criação de um sistema próprio de para o
controle do fluxo reverso, a terceirização
para empresas especializadas.
Juntamente às vantagens competitivas
está a questão ecológica da Logística
Reversa: Quando a empresa investe neste
setor ela garante bons resultados para o
futuro, tanto para si como para todos. Cada
empresa deve se conscientizar, encontrando a melhor forma de realizar sua Logística
Reversa, visando sempre a lucratividade
associada principalmente ao desenvolvimento sustentável.
‰
Atualmente, junto às atividades do Gelog, realiza
Bibliografia
bibliografia de Lambert et al.(1998, pp.13-19).
consultorias sem fins lucrativos. Durante o ano
de 2006, Carla participou de um programa de
intercâmbio com a Alemanha, em seis meses de
estágio na empresa Audi AG, e em seguida cursou um semestre de Engenharia de Produção na
Universidade Técnica de Ilmenau, na Turingia.
uma pesquisa na área de custos logísticos, no
Estado de Santa Catarina.
Os termos Logística Reversa do Pós-consumo e
Logística Reversa do Pós-venda são encontradas
na bibliografia de Paulo Roberto Leite. Já os termos Reaproveitamento e Remoção de refugo e
Administração de Devolução encontram-se na
1
Autora: Carla Fernanda Mueller é estudante de
2
DAHER, Cecílio E., SILVA, Edwin P. S., FON-
Engenharia de Produção Civil na Universidade
SECA, Adelaida P..Logística Reversa:
Federal de Santa Catarina. Nascida em Brusque
Oportunidade para Redução de Custos Através
(SC), iniciou seus estudos em Florianópolis. Em
do Gerenciamento da Cadeia
2004, participou de uma pesquisa na área de
Integrada de Valor.
Marketing, juntamente com professores e demais
ERTHAL, Jacir A..Indicadores para Avaliação
alunos, em um laboratório de Ergonomia.
Física do Produto. Florianópolis, 2003
No mesmo ano, começou no Grupo de Estudos
LEITE, Paulo Roberto; Pearson Education do
Logísticos (Gelog), da Universidade, do qual é,
Brasil Ltda. 2003. Logística Reversa – Meio
atualmente, Membro Máster. Os resultados das
pesquisas são inúmeros artigos publicados, participações em eventos, projetos na área e também
TODAY Logistics & Supply Chain - 09
ambiente e competitividade.
3
Razões apontadas por RevLog e Rogers &
Tibben-Lembke(1999)
Internacional
Push vs. Pull –
Perception vs. Reality
2ª e Última Parte
By Daniel Araujo e Jim Correll
“Push” e “Pull” têm sido associados automaticamente a técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento.
Também tornou-se comum preconceber que as técnicas associadas com Pull são avançadas e boas e que as técnicas
associadas com Push são ultrapassadas e inadequadas. Neste artigo Jim Correll e Daniel Druwe Araujo propõem restaurar o conceito original de Pull e demonstram que a escolha das técnicas de gestão do suprimento deve ser feita em
função das características de demanda e suprimento de cada item.
O efeito Pull ou Push ocorrerá em função da competência na escolha e operação das técnicas mais do que em
função da lógica de cada técnica em si. Os autores enfatizam também a importância das diferentes características de
cada negócio e da estratégia de cada empresa na escolha do modelo de gestão da cadeia de suprimento. Copiar
modelo e técnicas de uma empresa, por mais bem sucedida que seja, desconsiderando as diferenças de negócio
e da definição estratégica é um grave engano.
The Real Choices in Supply Chain Management
s explained, Pull will be achieved
only if the strategic orientation of the
business and the culture of people
are Pull, making the choice and the operation of the techniques conditioned to that
concept. As we manage the supply chain
with the strategic direction selected and by
using the most appropriate techniques at
each point, we should understand that there
are really only two ways to plan for products
and materials: looking backward and looking forward.
Replacing an item when one unit is
taken is considered by many as ‘forward-
A
looking’ under the assumption that the consumption that just happened will repeat
itself in the near future. This assumption,
as explained for Kanban, carries inside a
hidden forecasting technique which is
called “naïve,” as previously noted. There
are two problems with this assumption.
First, the forecasting model is hidden so it
cannot be measured for accuracy and,
therefore, cannot be improved. Second, the
belief that future demand is represented by
what was taken in the past is dangerous.
To predict the future, one must look into
the future. Still, this model works well in
TODAY Logistics & Supply Chain - 10
the short term for highly repetitive, stable,
demand items for which the future tends to
quickly repeat the past. Nevertheless, even
when those conditions are present, the
business needs a longer view which must
be accomplished by an appropriate forward-looking forecasting process.
Many companies, determined to extensively use ‘backward-looking’ as the primary method in their supply chains, work
to adapt portions of their businesses to the
prerequisites of stable, repetitive demand.
A positive way to do this is to recognize that
much of the variability of demand is artifi-
cially induced rather than inherent to the
true market demand. By eliminating distortions in commercial conditions and in
inventories throughout the chain, most of
the artificial variability can be eliminated.
Another way to linearize the demand seen
by the supply chain is to buffer it from the
true market demand with inventory.
In a Class A environment, the S&OP
(Sales and Operations Planning especially
in its evolved form of Integrated Business
Management) and MS (Master Scheduling) processes decide the best balance
between the costs of buffering inventories
and the costs of letting variability affect
the supply chain. In companies fully committed to stable supply chains, the S&OP
and MS decisions are always made to
buffer variations with inventories.
Forward-looking needs to be understood in two basic situations: independent
and dependent demand. For products or
items in the supply chain where demand is
decided directly by the consumer, the only
way to determine what the demand will be
is by understanding the factors that affect
the consumers’ demand: trends, seasonality, events, companion products, fashion,
etc. As there are always multiple scenarios possible in the future, any determination of future independent demand must
be accompanied by the specific assumptions on which it is based.
The risk of the assumptions used determines the potential error of the forecasted
demands, and the potential error determines the parameters for the supply chain
techniques to use. Should a safety stock or
safety time be maintained, and how much?
Can a 99-percent customer service level be
targeted or is 95 percent already challenging for this market or product segment? It
should be noted that this consideration
equally applies to backward-looking techniques - the size of a Kanban system directly depends on the size of deviations of
demand against the assumed average.
Conceptually, only the last step of a
supply chain, that is, direct contact with
the end consumers, needs to be treated as
independent demand. All the previous
steps can be treated as having the demand
dependent upon that last one. This is a
potential advantage because it restricts the
large risks of forecasting at every step in
every chain. All the previous steps can
have the demand calculated using techniques far more reliable than forecasting.
This is a major difference between the
backward-looking and the forward-looking
models. In backward-looking, at every
step the demand is forecasted (though not
in a visible way) based on the immediate
past consumption, with all the risks of forecasting using a naïve technique. The compounded risk of all the Kanban forecasting
points throughout the chain tends to be
higher than the risk of specialized forecasting at the last step only. The compounded risk of forecasting in all Kanban
points is paid with a high buffer inventory
between the supply chain and the market,
with more restrictive demand management practices on the market or with
inventory costs distributed according to
the size of the multiple Kanban points.
A second difference between the two
models is that in a backward-looking
model, such as a chain of successive
Kanbans, there is a physical delay in recognizing a change in demand and passing
it backwards. Assume a very fast-responding supply chain where every step works
in daily demand cycles. The market conTODAY Logistics & Supply Chain - 11
sumes, from the last step in the chain, its
predicted demand of 100 units but,
unknowing to the chain, tomorrow’s
demand will be only 50. The previous step
interprets today’s consumption of 100 as
the order to replenish in that quantity, as if
tomorrow’s demand will be 100. One cycle
later, in the third-to-last step in the chain,
the consumption of 100 in the second-tolast step is interpreted as an order to
replenish in that quantity. With the delay
inherent to the process time in each cycle,
the replenishment order will be passed
backward, step by step, eventually reaching the first supplier in the chain. By that
time, several early steps may be producing
to replenish a demand that occurred several days (or weeks) before, while actual
demand in the market already may be
quite different.
In a forward-looking model, any
change in demand input at the end of the
chain can be immediately transmitted
backwards throughout the entire chain. It
is very likely that several steps will not be
able to change their schedules for today or
even for some of the future days, but the
whole system can benefit from knowing
that the demand has already changed and
begin to make corrections as soon as it is
feasible to change the schedules. WallMart is normally considered the top reference for this practice, with the ability to
immediately transmit to its suppliers the
actual demand observed in the check-outs
of the stores.
Backward-looking and forward-looking
are critical choices to make in supply
chain management design as it impacts
differently the last steps of the chain, characterized by independent demands, and
the earlier steps, which can be treated as
Internacional
dependent demands if forward-looking is
chosen.
Where To Meet Your Customer
This is another critical choice when
selecting forward-looking as it presents
three basic options:
The first is “make-to-order” which links
the product build schedule (and subsequently the assembly schedule) to actual
customer orders.
“Make-to-stock/assemble-to-order” is
the second option. It anticipates what the
customer wants in base units and options,
orders them at lead time, but only assembles the final product when actual customer orders are received. The advantage
is that a limited number of forecasted
items can be configured into a huge number of end items.
The third option, “make-to-forecast”,
anticipates the end items the customer
wants and produces them in advance so
they are available when the customer
orders them. As forecasts always include
some error, products are often made to
cover for an upside demand or a demand
that happens earlier than forecasted. This
creates a safety stock effect and, thus, it is
also called “make-to-stock”. It is important
to note, however, that products are essentially made to a forecasted demand, and
the planned inventory should be a conscious decision based on the potential
error of forecasts and the targeted customer service level for each product and
market segment.
Ideally all products would be “make-toorder” because of the reduced inventory
carrying costs. However, manufacturing
lead time and customer unwillingness to
wait often makes this option inadvisable.
To determine the correct option, an understanding is required of the characteristics
of demand at each stage of the supply
chain and for each product and market
segment (see Basic Characteristics of
Product Families).
Conclusion
Understanding the differences in
demand and supply characteristics is
extremely important to determine the
appropriate model for managing products.
Toyota has addressed this by limiting its
product design and market strategy to
only Type 1 products. For example,
instead of adapting the techniques to the
defined business strategies, Toyota conditioned its business definition and strategies to the techniques chosen and has
excellent discipline throughout its entire
supply chain to execute them.
Many companies try to apply the
Toyota approach without first changing
their product design and market strategy
to conform to the Type 1 approach, result-
ing in poor customer service and high
inventory. However, conforming product
design and market strategy to Type 1
products in many companies is not a recommended business decision. An increasing number of customers today are asking
for more and more choices. Not satisfying
their needs can significantly impact sales
in a negative manner.
To compete in the future, the selection
and application of the correct model to the
various characteristics is critical for manufacturing companies. This will require
more and more companies to better understand the models and the characteristics
for their application. And that means
going deeper than the usual “Push” vs.
“Pull”, Kanban vs. MRP, debate and focusing on the business strategies, the customers’ real requirements, and the actual
supply chain characteristics.
Evolving from Push to Pull also
requires the identification of every element which stands in the way to Pull.
Doing it for each item or group of items
permits to prioritize the work n plan the
journey as illustrated below.
‰
Basic Characteristics of Product Families
Within a family of products, there are four basic characteristic types:
Type 1 - Regular/Predictable/High-Volume Demand. These fit very well in the “make-toforecast” or “make-to-stock” option. Depending on the potential error of forecast and on the
customer service policy, higher or lower inventory can be planned (down to zero).
Type 2 - Occasional/Unpredictable/Low-Volume Demand. These tend to be too costly
and risky to “make-to-stock”, so the “make-to-order” or the “make-to-stock/assemble-toorder” model is applied. Here the customer assumes the risks of forecasting his/her
demands and placing the order with enough time for the manufacturer to make and/or
assemble it.
When used, the “make-to-stock/assemble-to-order” model should be applied upstream in
the supply chain until it reaches a stage where demand starts to be predictable (by aggreTODAY Logistics & Supply Chain - 12
gation of several demand sources) or where the needed materials
are generic and readily available in the market or there is a willingness to stock selected items.
Type 3 - Occasional/Predictable/Low Volume. These should be
made to forecast, with the intention of keeping inventory at zero.
This model is a variation from Type 1 because, in that mode, the
regularity of demand permits the maintenance of stock that soon
will be consumed. An example of Type 3 items are those to be
consumed in a planned maintenance event. They may be highly
predictable as to quantity and timing, and the following demand
may be quite far in the future, so maintaining a permanent level of
inventory may be unnecessary and costly. Another example may
be products to support other specific events, such as a conference
with a known number of participants.
Type 4 - Occasional/Low Predictability/Immediate Customer
Need. If these items are strategically relevant to the business, the
customer need will drive to the “make-to-stock” option, in spite of
the risks and costs involved. An example of this is service or spare
parts. While by most criteria these inventories would be considered of very low performance, the cost of the equipment down time
waiting for supply justifies the option to maintain a representative
quantity in stock. Another example is one-time-only products that
companies like Avon include in a sales campaign. They are a relevant part of the business strategy, but there isn’t any past experience to predict market reaction. If they are not sold during the
campaign, they cannot be sold later; if demand exceeds the forecast, there will be lost sales. Other examples include seasonal and
perishable products, event dependent products (Super Bowl),
time-stamped products (calendars), etc.
About this book:
This third edition of Gaining Control focuses on the latest concepts, software and processes that exist today and provides detailed explanations and step-by-step instructions on how and where
to apply these tools to achieve success in managing and controlling your manufacturing operation. An added feature in this new
edition is the introduction of the expectations of excellence as described in the Oliver Wight Class A Business Excellence Checklist,
Sixth Edition, along with the associated processes.
Highlights of the Book:
This book defines such concepts as Finite Capacity Scheduling
(FCS) and Advanced Planning and Scheduling (APS) to provide a
clear understanding of both their potential and pitfalls. Other concepts explored and updated include Lean and Agile manufacturing, Six Sigma, and customer centricity, all of which can be
applied individually or in combination to attain efficient operations
in a single- or multi-plant environment. This updated edition includes many practical illustrations, descriptive charts and detailed
tables to enhance the learning process. In addition, specific steps
are identified to follow along with the formulae for calculating performance metrics.
Sobre os autores: Daniel Araujo and Jim Correll are principals of
Oliver Wight Americas. Both work with senior management of
client companies in the areas of manufacturing planning and behavior changes required to obtain bottom-line results. They have
many years of international experience guiding companies to
Class A performance.
Jim Correll, a principal of Oliver Wight since 1984, served eight years as chairman of Oliver Wight Americas and co-chairman of Oliver Wight International. As a consultant, he has assisted more than 20 companies attain Class A performance. These companies include numerous Caterpillar Divisions, Imperial Tobacco, General
Dynamics Land Systems, Martin Marietta Astronautics, Boeing Portland, and Tektronix, Inc. At Tektronix he served as the Class A implementation manager. In that
capacity, he developed a new organizational structure, implemented new software, and designed and delivered an effective educational training program for both the new
software and the behavior changes required to obtain bottom-line results. He co-authored Gaining Control: Managing Capacity and Priorities, Third Edition.
Daniel Druwe Araujo graduou-se em Economia e especializou-se em Administração Empresarial por cursos e experiência profissional no Brasil e internacionalmente.
É profissional certificado pela The Association for Operations Management (APICS) e diretor da Associação para Educação em Administração Empresarial (ABAI).
Como consultor associado à The Oliver Wight Companies, orienta empresas no Brasil, América Latina, Europa e Estados Unidos na avaliação, implementação e aperfeiçoamento de seus processos estratégicos, de recursos humanos, de aperfeiçoamento contínuo e de planejamento operacional. Daniel tem conduzido inúmeras organizações à certificação pela Oliver Wight, como empresas “Classe A” e “Excelência Operacional”. Trabalha também como professor convidado em cursos de pós-graduação
em administração empresarial e palestrante em conferências profissionais.
TODAY Logistics & Supply Chain - 13
Portos
Saída pelo mar
Caos passou a ser uma definição comum para a situação dos transportes aéreos brasileiros depois
das constantes crises e graves acidentes nos últimos anos. Diante desse cenário, o transporte
marítimo poderia ser uma excelente alternativa. Poderia ...
relevância do assunto foi demonstrada com o destaque que teve nos
mais recentes grandes eventos técnicos do segmento: A XI Conferência
Nacional de Logística, da Associação
Nacional de Logística (Aslog), em São
Paulo e o XIII Fórum Internacional de
Logística, do Centro de Estudos em
Logística (CEL), do Coppead/UFRJ, no Rio
de Janeiro, onde foi apresentado o ranking
dos portos brasileiros, de acordo com pesquisa do CEL.
O evento da Aslog discutiu a logística
aquaviária, enfocando o futuro e os desafios
a serem enfrentados. Com a participação de
Nazareno Di Giovanni, gerente de Logística
da Norsal; Carlos Schad, presidente da
Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná
(ADTP), entidade de apoio em infra-estru-
A
tura; Jonny Kaniak, presidente da Pólo
Operadores, grupo de operadores portuários do porto de São Sebastião (SP); Álvaro
Fagundes,
gerente
Nacional
da
Aliança/Hamburg Sud e coordenador do
Comitê de Logística Portuária da Aslog.
A primeira colocação é a grande
extensão de costa brasileira e o panorama
atual dos portos brasileiros (Leia Box sobre
os principais portos brasileiros). Ao analisar
as instalações portuárias, observa-se a grande incompatibilidade das instalações portuárias com o estágio de desenvolvimento da
economia brasileira, assim como as necessidades do comércio exterior. Os portos são
mal-equipados sem a necessária dragagem
e, até pouco tempo, regidos por leis antiquadas que não atendiam às atuais necessidades. Um exacerbado corporativismo dos porTODAY Logistics & Supply Chain - 14
tuários, protegido por setores governamentais, encarece enormemente a movimentação de cargas nos portos brasileiros.
2
50 mil m de cais
Jonny Kaniak, da Pólo Operadores lembrou
o que acontecia nos portos brasileiros até
1990: os investimentos em portos eram feitos com recursos da União. Comprar máquinas, equipamento, construir cais, pátio ou
qualquer obra tinha de ser com o dinheiro
do governo. E a tarifa portuária era única e
exclusivamente utilizada para custeio, que
naturalmente era insuficiente. Com o governo Collor, acabou a Portobrás e o aporte de
recursos para os portos. “Ou seja, a falta de
investimentos levou ao colapso dos portos”.
Aí surgiu a Lei dos Portos, as privatizações,
a modernização de equipamentos e de procedimentos, aumento de produtividade e
redução de custos. Entretanto, ressalta
Kaniak, temos a mesma quantidade de portos que existia há 20 anos, mais ou menos 50
mil m2 de cais, dos quais 15 em Santos, 7 no
Rio, e os outros espalhados aí, no máximo 4
mil metros por estado da Federação.
“Graças ao contêiner e a essa relativa eficiência das privatizações, o colapso portuário não
é maior.”
Carlos Schad, presidente da Agência de
Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP)
salientou o papel do transporte hidroviário.
“O transporte hidroviário no Brasil tem
sido relegado a segundo plano. Embora não
merecesse porque sempre esteve presente,
desde o tempo dos bandeirantes”. O desafio, então, é a inserção do modal hidroviário
na cadeia logística, não como complemento, mas como alternativa. “Afinal”, salienta
Schad, “O sistema hidroviário do Tietê
Paraná tem terminais e tem controle, tem
tecnologia, agendamento, horário de abrir
e fechar comporta, e tem capitania da
Marinha para fiscalizar a qualidade da navegação, acredito que assim vai se colocando
como mais e mais viável”.
Jonny Kaniak, da Pólo Operadores relata também, que sua atividade, como consultor portuário e empreendedor, é procurar
investir em cais e portos no Brasil. “Até
hoje o Brasil conseguiu suportar esse crescimento da demanda com equipamentos e
com isso, bem ou mal, supriu a demanda. O
momento atual necessita de mais investimentos; mas precisa ser já, pois o mercado
existe e precisa ser atendido”, conclui. ‰
www.aslog.org.br
Principais portos brasileiros
Porto de Santos (SP)
Paraguai. Com isso, Paranaguá vai escoar por dia
Administrado pela Companhia
17,5 mil toneladas de líquidos, tornando-se o prin-
Docas do Estado de São Paulo
cipal canal de escoamento de álcool, biocombus-
(Codesp), o Porto de Santos localiza-se no cen-
tíveis e etanol paraguaios. De acordo com o
tro do litoral do Estado, distando 2 km do
Ministério dos Transportes, as principais cargas
Oceano Atlântico. É o principal da América
embarcadas do porto são produtos alimentícios,
Latina, sendo responsável pelas áreas agrope-
como açúcar, farelos, milho, soja, café, além de
cuária, industrial e agroindustrial do Estado de
combustíveis para navios, derivados de petróleo,
São Paulo, de também de parte das regiões Sul,
óleos vegetais, água para navios, produtos quími-
Sudeste e Centro-oeste, bem como dos países
cos, algodão, celulose, cerâmica, congelados,
do Mercosul. É responsável por 27% do comér-
couros, madeira e papel. E as cargas desembarca-
cio exterior brasileiro, sendo em 2006 conside-
das: algodão, celulose, papel, arroz, cevada, ferti-
rado o porto mais moderno do Brasil. Por ano,
lizantes, óleos vegetais, derivados de petróleo,
movimenta mais de um quarto dos produtos
produtos químicos, álcool, trigo e minério.
negociados no país. A partir de 2008, a Codesp
pretende elevar para 13 e 15 m o calado do
Porto de Antonina (PR)
porto que, atualmente, é de 12 m. Até o final de
A 77 Km de Curitiba e com 8 mil
2007, Santos vai receber investimentos para
m de dimensão, o porto da cidade
ampliar sua capacidade para atingir 100
de Antonina, litoral do Estado do Paraná é admi-
milhões de toneladas. Para 2011, a previsão é
nistrado pela autarquia estadual, oferecendo ao
que o Porto atinja a marca de 200 milhões de
mercado dois terminais portuários: Barão de
toneladas.
Teffé e Ponta do Félix. Este último abriga navios
2
com até 155 m e calados de 19 pés; movimenta
Porto de Tubarão (ES)
contêineres e cargas de madeira, açúcar, pneus,
Pertencente à Companhia Vale do
bem como granéis sólidos como fertilizantes, sal
Rio Doce, o Porto de Tubarão tem capacidade
e trigo. Já o Ponta do Félix tem cais de 360 m,
para receber o maior graneleiro do mundo, o
calado de 8 m e espaço para mais de 2 mil contêi-
Berge Stahl, com carga moderada. Em mais de
neres. Movimenta até 6 mil t de cargas frigorifica-
40 anos de existência, o terminal recebeu cerca
das.
de 2,2 bilhões de minérios e pelotas.
Porto de Itajaí (SC)
Porto de Paranaguá (PR)
Localizado no litoral de Santa
Paranaguá é um dos principais
Catarina, o porto de Itajaí é considerado um dos
exportadores agrícolas do Brasil. Seu produto de
mais operantes do Brasil, devido à boa qualidade
destaque é a soja em grãos e em farelo. O termi-
de infra-estrutura, equipamentos de ponta e mão-
nal conta com um projeto de aprofundamento e
de-obra. É o maior exportador de cargas congela-
outro de instalação de um terminal de líquidos do
das e refrigeradas do País, com crescente número
TODAY Logistics & Supply Chain - 15
Portos
2
congelado, azulejos e ladrilhos, manufaturado de
minal marítimo, o Portocel e é especializado
mentação de produtos em 100 mil m . Com a
Brito Fialho, 125 concessões para o setor priva-
Porto de Ilhéus (BA)
madeira, móveis e colchões, artigos de papel,
em movimentar cargas de celulose, sal a granel
construção de uma via ligando o Porto de
do foram autorizadas.
Trata-se do maior porto exportador
área coberta para estocagem e 38 mil m de área
madeira compensada, pele e couro, fumo, carne,
e toras de madeira.
Salvador à BR-324, o escoamento será ainda
descoberta para armazenamento de contêineres.
sucos e arroz são os principais embarcados em
Itajaí tem sido destaque, desde 2005, entre os por-
São Francisco do Sul. Entres os produtos impor-
tos brasileiros, com a marca de melhor desempen-
de atracações e redução de tempo de permanên2
cia. Possui instalações de mais de 15 mil m de
2
de cacau do Brasil. Movimenta cerca de 1 milhão
mais facilitado. Produtos petroquímicos, side-
Porto de Manaus (AM)
t por ano de produtos. Atualmente, dedica-se ao
Porto de Belém (PA)
rúrgicos, bem como granito, celulose, frutas,
Localizado no Rio Negro, atende
escoamento de grãos. A Codeba pretende melho-
tados estão: trigo, soja, fumo, equipamentos, resi-
Administrado pela Companhia
sisal, veículos e cobre, são movimentados para a
aos Estados do Amazonas, Acre, Roraima,
rar o fluxo de mercadorias no terminal, tornando-
ho, com a movimentação de mais de 1,9 milhão de
na, amianto, prolipropileno/polietileno, milho,
Docas do Pará, o porto de Belém é localizado na
exportação. Além de trigo em grãos, alimentos,
Rondônia e Pará. Está entre os maiores portos flu-
o mais eficiente. Os produtos que se destacam
toneladas, agregando US$ 2,887 bilhões no pri-
contêiner vazio, tara de contêiner, produtos quí-
capital e está a 120 Km do Oceano Atlântico.
produtos químicos, equipamentos, veículos e
viais do Brasil, sendo o terceiro maior em expor-
são: celulose, grãos, frutas e minérios. Entre as
meiro semestre de 2007, crescimento de 11%, com
micos, artigos de ferro e aço, óleo de soja, artigos
Abrange praticamente todo o Estado, bem como
malte, para a importação.
tação e o maior da região do Amazonas. A privati-
principais cargas embarcadas estão: soja, cacau,
relação ao mesmo período do ano passado.
de papel e petróleo cru.
o sudoeste do Maranhão e o norte de Goiás.
zação do porto gerou cerca de mil novos empre-
produtos químicos, sisal, grafite, fumo, peles,
Dentre suas principais cargas exportadas estão
Porto de Ponta da Madeira (MA)
gos na região. Atualmente o Porto de Manaus é o
cobre, celulose, tara de contêiner, contêiner vazio
Porto do Rio Grande (RS)
Porto de Suape (PE)
gêneros alimentícios, hortifrutigrangeiros, gaso-
Trata-se de um porto privado, per-
maior porto flutuante do mundo, com satisfató-
e equipamento. E entre as cargas desembarcadas
O terminal liga a Lagoa dos Patos
Trata-se do porto mais avançado
lina, querosene de avião, óleo diesel, álcool
tencente à Companhia Vale do Rio Doce, próximo
rios índices de produtividade. A produção alfan-
em Ilhéus temos trigo, amêndoas, chapa de aço,
ao Oceano Atlântico, com área de influência
em tecnologia do Brasil e o segundo maior em
hidratado, soda cáustica, bauxita, óxido de cál-
ao Porto de Itaqui. É o único porto que pode rece-
degária apresentou, nesse primeiro semestre de
contêiner vazio e tara de contêiner.
abrangendo os Estados do Rio Grande do Sul e
capacidade. É administrado pelo governo do
cio, veículos e celulose. E entre as importadas
ber os maiores graneleiros do mundo, como o
2007, um crescimento de quase 26%.
Santa Catarina, bem como o Uruguai, sul do
Estado de Pernambuco e fica na região metropo-
temos trigo, toras de madeira, cevada, juta, bobi-
Berge Stahl, com calado entre 21 e 23 m.
Paraguai e norte da Argentina. Recentemente, o
litana de Recife. Inspirado nos modelos francês e
nas de papel, cimento, peças de máquinas, que-
Movimenta 45 milhões de t por ano. Destina-se
Porto de Macapá (AP)
porto foi autorizado a operar 24 horas por dia,
japonês, seu projeto baseia-se na união porto-
rosene de avião, óleo diesel, enxofre, soda cáus-
principalmente à exportação de minério de ferro,
Administrado pela Companhia
proporcionar maior sustentabilidade e auxiliar no
com 40 pés de calado. Dentre as cargas embarca-
indústria. As obras de dragagem da bacia de evo-
tica e óxido de cálcio.
mas a Vale do Rio Doce pretende diversificar a
Docas do Pará, o porto de Macapá localiza-se
crescimento da região nordeste do País. Localiza-
das estão produtos alimentícios, como farelo de
lução e do canal de acesso ao Porto de Suape,
movimentação de produtos no terminal maran-
no rio Amazonas, a 18 km da capital do Estado
se no estado do Ceará, na região metropolitana de
soja, soja em grãos, milho, arroz, trigo, óleo de
foram incluídas no Programa de Aceleração do
Porto de Fortaleza (CE)
hense.
do Amapá. Sua área de influência abrange todo
Fortaleza. A partir de setembro será construído
soja, sal e óleo de cânola, além de consumo de
Crescimento (PAC).
Trata-se de um dos principais por-
Ponta da Madeira pretende criar um grande pólo
o Estado do Amapá mais duas cidades paraen-
uma subestação energética em suas dependên-
bordo, madeira serrada, tara de contêiner, produ-
Porto de Pecém (CE)
Esse terminal tem como objetivo
tos em navegação de cabotagem do País em
siderúrgico, aproveitando o movimento de miné-
ses: Chaves e Afuá. Importa e exporta somente
cias. Isso faz parte de uma estratégia da
tos químicos, álcool metílico e fertilizantes. Já as
Porto de Vitória (ES)
movimentação de cargas. Recebeu recentemente
rio de ferro e da mão-de-obra barata do local.
granéis sólidos: adubo e casca de pinus, respec-
Petrobras, para mudar as fontes de geração de
principais cargas desembarcadas são fertilizan-
É o principal terminal marítimo de
cerca de R$ 25 milhões em investimentos para
tivamente.
suas nove plataformas no Ceará.
tes, uréia, arroz, milho, ácido fosfórico, trigo, pro-
Vitória, no Espírito Santo. Destina-se à movimen-
melhorias na infra-estrutura e a expectativa é que
dutos químicos e contêiner vazio.
tação de derivados de petróleo e álcool, além de
o movimento de cargas tenha um crescimento de
O porto de Imbituba é administra-
Porto de Aratu ( BA)
Porto de Itaqui (MA)
produtos como algodão, carvão, veículos, fertili-
10%, com obras que visam a sua modernização e
do pela Companhia Docas de Imbituba S/A e
O terminal é administrado pela
Localizado em São Luís, capital
Porto de São Francisco do Sul (SC)
zantes, malte, mármore/granito, peças de veícu-
o recebimento futuro de grandes calados.
sua área de influência compreende os Estados
Companhia Docas do Estado da Bahia
maranhense, o terminal importa combustíveis,
Ao nordeste do litoral catarinense e
los, produtos siderúrgicos, trigo e bauxita.
de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Possui
(Codeba) e é localizado na Baía de Todos os
GLP, fertilizantes e carga geral. Exporta alumínio,
administrado pelo governo de Santa Catarina, o
Recebe navios com até cerca de 160 metros.
terminal é o quinto maior do Brasil em movimen-
Porto de Salvador (BA)
Administrado
pelo
Porto de Imbituba (SC)
quatro berços de atracação, com 9,5 m de cala-
Santos. No último dia 24 de julho, o ministro-
ferro gusa, minério de ferro, minério de man-
governo
do. Importa fertilizantes, coque, sulfato de
chefe da Secretaria Especial de Portos, Pedro
ganês e soja. Movimenta anualmente 15.149.003 t
tação de contêineres e o sexto em volume de car-
Porto Barra do Riacho (ES)
Federal, o Porto de Salvador é o segundo maior
sódio, milho, sal, barrilha, proteína de soja,
Brito, esteve nos portos de Aratu e Candeias e
por ano (2001). É o segundo maior porto brasilei-
gas. São Francisco do Sul abrange o estado cata-
Localizado a 90 Km de Vitória, o
em exportação de frutas e um dos maiores em
fluorita, açúcar e contêineres. Açúcar também
prometeu a construção de uma pista em
ro em movimentação de cargas. Em Itaqui, está
rinense e parte do gaúcho. O porto, que funciona
porto Barra do Riacho destina-se à exportação
movimentação de contêineres do Brasil.
é exportado nesse terminal, assim como conge-
Salvador para ampliar o porto. Segundo o
em andamento a construção do Terminal de
24 horas por dia, é um dos mais movimentados
de produtos das empresas que o operam –
Atualmente, o terminal se prepara para novos
lados, fumo, cerâmicas, calçados, móveis e mol-
ministro, as obras estão previstas para inicia-
Grãos do Maranhão, Tegram, espaço para arma-
do sul do Brasil. Sua infra-estrutura marítima per-
Aracruz Celulose S/A e a Celulose Nipo
investimentos em sua infra-estrutura e tecnolo-
duras e contêineres vazio.
Outros portos
rem no início de 2008, enfatizando que o porto
zenar e escoar os grãos, principalmente soja, do
mite que o terminal receba 45 navios por mês.
Brasileira. O porto abriga um inovador projeto
gia, como a construção de dois novos berços
seguirão o modelo de Imbituba. De acordo com
precisa receber investimentos tecnológicos
porto. Os Estados do Maranhão, Piauí, Tocantins,
Produtos como soja, óleo de soja, madeira serra-
de movimentação de madeira, por meio de bar-
para receber navios maiores, de 14 m de calado
o
para atualizar o maquinário.
Mato Grosso do Sul e Pará serão diretamente
da, tara de contêiner, peças para veículos, frango
caças. Barra do Riacho é composto por um ter-
e ampliar seu espaço de armazenamento e movi-
Transportes Aquaviários (Antaq), Fernando
TODAY Logistics & Supply Chain - 16
presidente
da
Agência
Nacional
de
beneficiados com esse novo terminal.
TODAY Logistics & Supply Chain - 17
Portos
Porto de Santarém (PA)
Porto do Recife (PE)
tação. Localiza-se na costa leste da Baía de
produção de sal e o terminal de Areia Branca
possibilita um contato constante com Buenos
mado Porto Dersa, empresa que o administra. O
Porto fluvial localizado à margem
Administrado pelo governo do
Guanabara, em frente ao Morro do Pão de
tem a responsabilidade de movimentar metade
Aires. Embarca cargas como soja, celulose,
terminal está na terceira melhor região portuá-
direita do rio Tapajós, suas principais cargas
Estado de Pernambuco, o Porto do Recife movi-
Açúcar. Dentro do porto existem dois terminais
dessa mercadoria. Deve, nos próximos anos,
bobina de ferro/aço, máquinas e aparelhos elé-
ria de mundo e movimenta cerca de 400 mil t por
movimentadas são: álcool hidratado, veículos,
menta trigo, adubo, milho, cevada, papel-jornal e
arrendados.
alcançar as maiores marcas na movimentação
tricos, contêiner cheio, contêiner vazio, petró-
ano. A Dersa investe em infra-estrutura.
gasolina, óleo diesel, farinha de mandioca,
contêiner para a importação. E exporta açúcar,
do produto.
leo cru, óleo diesel, óleo combustível, benzeno,
Recentemente concluiu a construção de dois
refrigerantes e madeira, produto predominante
granito e contêiner. A direção do porto pretende
tolueno e xileno. E desembarca trigo, sulfatos
dolphins, que são berços de atracação. O inves-
na exportação. Pode receber navios com calado
ampliar a profundidade do seu canal de acesso de
Porto mais importante do Estado,
Porto de Pelotas (RS)
diversos, fertilizantes fosfatados, fertilizantes
timento de R$ 2,3 milhões permite ao porto rece-
de 10 m e, quando da alta do rio, tem capacida-
10,5 para 11,5 m em quatro meses. O projeto já foi
localiza-se na costa oeste da Baía de Guanabara.
Trabalha com a exportação de gra-
potássicos, papel-jornal, fertilizantes nitrogena-
ber navios com capacidade de 3,5 mil veículos.
de para receber embarcações com até 16 m de
aprovado e a verba para a realização da obra origi-
Sua área de influência abrange todos os Estados
néis sólidos – clínquer, arroz e pedra calcárea –
dos, uréia, contêiner cheio, contêiner vazio,
O porto embarca produtos siderúrgicos, veícu-
calado. O Porto de Santarém exporta grande
na-se do PAC, que também prevê R$ 10 milhões
da região sudeste do Brasil, mais Goiás e sul da
e é administrado pela Superintendência de
nafta, petróleo cru, gasolina comum, propeno e
los, contêiner cheio e vazio, petróleo, nafta, die-
parte da soja da empresa Cargill para países da
para recuperar os acessos do porto.
Bahia. Seus principais produtos movimentados
Portos e Hidrovias (SPH).
etileno.
sel, gasolina e óleo. E desembarca: barrilha, sul-
Europa e Estados Unidos, tornando mais rápi-
Porto do Rio de Janeiro (RJ)
são granéis sólidos, carga geral em contêiner, pro-
do o transporte e diminuindo o custo desse tra-
Porto de Angra dos Reis (RJ)
balho, antes realizado pelo Porto de Santos.
O porto de Angra dos Reis é admi-
fato de sódio, pellets de chumbo, contêiner
Porto de Porto Alegre (RS)
Porto de São Sebastião (SP)
cheio, bobinas com fio de aço, produtos siderúr-
É um importante elo entre Brasil
Localizado no litoral norte de São
gicos, máquinas, veículos, petróleo, diesel, meta-
e Argentina, pois sua localização geográfica
Paulo, o Porto de São Sebastião é também cha-
dutos siderúrgicos, veículos, petróleo e derivados.
nistrado pela Companhia Docas do Rio de
Porto de Forno (RJ)
Porto de Vila do Conde (PA)
Janeiro e está ao sul do litoral fluminense.
Localizado na Praia dos Anjos, lito-
Porto marítimo localizado no lito-
Trabalha na movimentação de granéis líquidos,
ral do Rio de Janeiro, Forno importa sal e exporta
ral paraense, opera como um porto graneleiro.
exportando petróleo e derivados, e importando
sal, barrilha e óleo diesel.
O cais de granéis líquidos está sendo expandi-
petróleo cru.
Melhores e piores
Porto de Natal (RN)
do em 40 m e, com isso, os berços de atração
O Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ elaborou o estudo “Diagnóstico dos portos
brasileiros” e divulgou no final da primeira quinzena de agosto. Veja a seguir o ranking dos
portos brasileiros
também serão ampliados em 70 m. As princi-
Porto de Itaguaí (RJ)
pais cargas movimentadas em Vila do Conde
Possui uma retroárea de 10 milhões
Companhia Docas do Rio Grande do Norte, des-
são: alumina, alumínio, bauxita, coque, óleo
de m de área plana e 20 m de profundidade.
taca-se na exportação de frutas como melão,
combustível, madeira e piche, sendo alumina,
Localizado na Baía de Sepetiba – e por isso tam-
manga, melancia, uva, mamão e abacaxi, o que
caulim e óleo combustível exportadas; e coque,
bém conhecido com esse nome – Itaguaí é um ter-
representa 30% de movimentação só desse tipo de
piche, soda cáustica, fluoreto de alumínio, tijolo
minal moderno. Em parceria com a iniciativa pri-
produto em seus terminais. Exporta também açú-
refratário e blocos catódicos importadas.
vada construiu novas instalações, como os termi-
car, sal, óleo diesel, gasolina, petróleo cru e tubos
considerados
da
brasileiros, elaborado com base nas avaliações
nais de minérios, para atender a crescente deman-
AFA, e importa algodão, caixaria/papelão e
Madeira(MA), Tubarão (ES) e Suape (PE).
de 152 empresas exportadoras. Os únicos que
Porto de Cabedelo (PB)
da; de carvão; de contêineres, que pode receber
contêiner vazio. Sua área de influência abrange
Durante o XIII Fórum Internacional de
receberam avaliação excelente foram Ponta da
Porto fluvial localizado na mar-
embarcações das mais modernas com até 8 mil
todo o estado do Rio Grande do Norte e também
Logística, no Rio de Janeiro, o painel “Portos
Madeira, Tubarão e Suape. Os considerados
gem direita do rio Paraíba do norte, Cabedelo é
TEUs; e a Valesul Alumínio S/A, para atender as
os estados da Paraíba, Ceará e Pernambuco. Tem
Brasileiros: situação atual e perspectivas futu-
ruins foram Salvador, Vitória, Fortaleza e
administrado pela Companhia Docas da
necessidades desse produto. Atualmente, Itaguaí
conexão direta com portos europeus, como o de
ras” teve a participação do Ministro da
Santos. Na média geral, o conceito dos portos
Paraíba e sua área de influência abrande os
passa por uma drenagem de 6,4 milhões de m3,
Vigo, na Espanha, Sheerness, na Inglaterra e
Secretaria Especial de Portos, Pedro Brito; do
citados foi regular, com média 6,3 – em uma
estados da Paraíba, Pernambuco e Rio Grande
como o intuito de recuperar sua capacidade para
Roterdan, na Holanda.
Diretor Comercial de Desenvolvimento do Porto
escala de 0 a 10. O Diagnóstico dos Portos
do Norte. Suas principais cargas embarcadas
calado de 18,1 m para continuar atendendo à CSN
de Santos, Fabrício Piedormenico; do Vice-
Brasileiros conclui que os recursos previstos no
são: vermiculite, álcool, açúcar,bentonita,
e a Companhia Vale do Rio Doce.
Porto de Areia Branca (RN)
Presidente Executivo do Syndarma – Sindicato
Programa de Aceleração do Crescimento
O porto de Areia Branca trabalha
Nacional das Empresas de Navegação Marítima,
(PAC), do Governo Federal, não serão suficien-
2
cordão de sisal e contêiner. Já as importadas
O terminal, administrado pela
a opinião dos embarcadores, os res-
N
dade para a apresentação do documento.
ponsáveis pelo embarque das cargas,
O painel apresentou as principais conclusões
somente três portos brasileiros são
da pesquisa do CEL, com um ranking dos portos
excelentes:
Ponta
são: malte de cevada, petcoke, óleo vegetal,
Porto de Niterói (RJ)
com a exportação de sal para o mercado interna-
Cláudio Décourt; e do Presidente da ABTP –
tes para colocar a infra-estrutura portuária brasi-
milho, algodão, contêiner, bentonita, farelo de
O porto de Niterói movimenta
cional e para indústrias de cloro brasileiras. O
Associação Brasileira dos Terminais Portuários,
leira em condições competitivas em relação a
trigo, tanto para exportação, quanto para impor-
estado do Rio Grande do Norte é o principal na
Wilen Manteli. O evento foi também a oportuni-
outros países.
algodão e clínquer.
TODAY Logistics & Supply Chain - 18
TODAY Logistics & Supply Chain - 19
nol, nafta, óleo combustível e gasóleo.
Excelentes
1º. Ponta da Madeira (MA) (9.3)
2º. Tubarão (ES) (9.0)
3º. Suape (PE)(8.3)
Bons
1º. Angra dos Reis (RJ) (7.8)
2º. São Sebastião (SP) (7.5)
3º. Rio Grande (RS) (7.1)
4º. Aratu (BA) (7.1)
5º. Praia Mole (7.0)
Regulares
1º. Imbituba (SC) (6.6)
2º. São Francisco do Sul (SC) (6.5)
3º. Paranaguá (PR) (6.4)
4º. Itajaí (SC) (6.4)
5º. Sepetiba (RJ) (6.2)
6º. Rio de Janeiro (6.1)
Péssimos
1º. Santos (SP) (5.7)
2º. Fortaleza (CE) (5.7)
3º. Vitória (ES) (5.4)
4º. Salvador (5.1)
Express
Volume consolidado da ALL cresce 7,6%
Hot Line da Cargolift, solução para caos aéreo
A Cargolift Logística e Transportes fechou uma parceria com a General
Motors, oferecendo o serviço Hot Line, que garante o transporte de cargas
expressas de até 1500 kg. Assim, materiais antes só transportados de forma aérea da unidade paulistana poderão chegar até a GM de Gravataí (RS).
Nos últimos meses, o caos aéreo que tomou o País tornou impossível remeter as cargas por
avião, como de costume. A Cargolift conseguiu, com o serviço, fechar um transit-time de
15horas e 10minutos, operando também em horário alternativo não-atendido pelas empresas aéreas: após as 22 horas. A vantagem é resultado do uso do sistema hot-seat, que consiste na troca rápida dos motoristas que conduzem os veículos, além do uso de vans, muito
mais ágeis do que caminhões de pequeno porte, dando precisão nos horários de saída e chegada no destino final.
Além da velocidade nas entregas, onde esperam-se 250 a 300 embarques por ano, ainda é
possível que a GM acompanhe a carga em tempo real, com o sistema de rastreamento instalado em 100% da frota da Cargolift.
Magic Software facilita
projetos logísticos
Volkswagen lança Worker 9.15OE
Para diminuir problemas, como manutenção
de frotas e altos preços de fretes, a Magic Software
lança no Brasil o iBOLT Integration Suite, que possibilita a construção de uma interface via internet ou
intranet, integrando os responsáveis pelos projetos de
logística.
Com a ferramenta, o operador acessa sistemas legados ou de diferentes fabricantes, com a liberdade de
serem alterados e complementados a qualquer
momento, devido ao programa possuir mais de 50
componentes de integração compatíveis com diversos aplicativos, evitando erros ocorridos pelo uso de
sistemas que não se comunicam.
O iBOLT Integration Suite interage com aplicativos
como SAP, JD Edwards, Oracle, IBM Lotus Notes,
facilita a comunicação com a plataforma iSeries,
Lotus Domino, FTP, polling e webservices de empresas como Fedex, UPS etc; e permite a leitura de arquivos e manipulação de e-mails. Toda a ferramenta foi
desenvolvida no conceito de integração de aplicações
BPM/SOA (Business Process Management / Service
Oriented Architeture).
A Volkswagen aproveitou o aumento de venda de caminhões
decategoria leve, e começou a produzir no último mês o
Worker 9.15OE, pretendendo atender consumidores que necessitem
de veículos para trechos urbanos ou
rodoviários de médias distâncias. A
expectativa é que o novo modelo
aumente consideravelmente a
venda de caminhões deste porte, já
que foi projetado para todos os tipos
de cargas, desde refrigeradas,
gerais até de alta densidade.
Inicialmente feito para o Grupo
Martins, hoje tem a venda aberta a
todo tipo de consumidores.
O Worker possui cabine ampla com
isolamento termo-acústico, painel
de instrumentos e acabamento
interno com design moderno. O motor, eletrônico, de modelo
Cummins INTERACT 4.0 é de fácil acesso ao motorista, e utiliza o sistema Common Rail, potência de 150 cv, quatro cilindros, turbo intercooler. Todas essas características o transformam em um veículo robusto,
desenvolvido com um menor comprimento total.
Gefco em novo centro automotivo perto de Casablanca
A Gefco inaugurou, em julho, um novo centro automotivo em Marrocos, a 15 quilômetros ao nordeste de Casablanca.
Ocupando dez hectares, o local abriga e prepara novos veículos para o mercado marroquino. Com o objetivo de alojar
veículos das marcas Peugeot e Citroen, a serem distribuídos pela importadora Sopriam, além dos montados pela Renault, Nissan
e Honda. Por meio deste centro, a Gefco presta vários serviços que englobam toda a cadeia de suprimento, desde a fábrica até
sua entrega ao cliente. Os serviços incluem as operações de transporte marítimo pelo Porto de Casablanca (Casa Port), alfândega e transporte até o centro, onde são armazenados. No novo centro, são realizadas diversas inspeções técnicas e visuais, antes
de distribuí-los às filiais e distribuidoras no Marrocos.
O novo centro emprega 42 funcionários e prevê o alojamento de 4.500 veículos em armazenagem permanente e a preparação de
30mil novos veículos de todas as marcas, por ano. O novo centro reflete a acentuada expansão das atividades da Gefco, no nordeste da África, sobretudo em Marrocos.
TODAY Logistics & Supply Chain - 20
Resultado foi puxado pela performance de produtos industriais, carga de retorno e melhoria operacional na malha norte. Reconhecida como a maior operadora logística da América
Latina, a ALL - América Latina Logística anunciou, em agosto, os resultados do segundo trimestre
de 2007, com crescimento de 38,1% de EBITDAR (Geração de Caixa Operacional) e Lucro Líquido
atingindo R$ 51,8 milhões comparado a um prejuízo de R$ 2,4 milhões no mesmo período do ano
anterior. Esse resultado já inclui a operação da Brasil Ferrovias e, para melhor comparabilidade, as
variações contra o ano anterior consideram os resultados do 2T06 da ALL combinados com os da
Brasil Ferrovias. O volume consolidado cresceu 7,6%, de 8,0 bilhões de TKU para 8,6 bilhões de
TKU, com crescimento de 8,9% nos fluxos da ALL Brasil.
A movimentação de produtos industriais aumentou 12,3%, fruto do crescimento de 10,4% nos fluxo intermodais e de 13,4% nos ferroviários
puros. Conforme afirma Alexandre Campos, Diretor de Produtos Industrializados, “Continuamos nossa trajetória de crescimento nos volumes industriais intermodais, com aumentos de 25,3% em produtos florestais e de 14,1% em carga conteineirizada. Nos fluxos puramente
ferroviários, o crescimento foi impulsionado por ganhos de market share na malha norte e pelo aumento da atividade nos setores de construção civil e combustíveis na malha sul”. Os volumes agrícolas aumentaram em 7,6%, com destaque para milho e fertilizantes, que é a principal carga de retorno na ferrovia.
“O processo de reestruturação da Brasil Ferrovias continua. Hoje, temos uma base de custo bem mais racional e, no, segundo trimestre,
aceleramos o crescimento de volume conforme nosso plano para este ano. Avançamos nos padrões de segurança e na produtividade dos
ativos, o que será importante para sustentar o crescimento de médio e longo prazo.”, afirma Bernardo Hees, Diretor-Presidente da ALL.
PROFISSIONAIS CERTIFICADOS
A
tecnologia, disponível em alta escala no mercado, é uma
solução fácil, mas esconde muitos problemas. Estes acontecem por falhas na revisão dos processos, muitas vezes realizados por consultores que olham a empresa do lado de
fora. A palavra-chave para combater este problema, é sem dúvida
alguma, a capacitação dos profissionais da própria empresa, que já
conhecem seu funcionamento do dia-a-dia. Profissionais capacitados
têm condições de analisar e revisar os processos, transformar dados
em informação e diminuir a resistência a mudanças. Para incentivar
este caminho, a TODAY Logistics & Supply Chain publica a
Novidades Abai, contendo depoimentos de profissionais certificados
pelas entidades que possuem as certificações mais reconhecidas no
mundo, como PMI (Project Management Institute), APICS (The
Association for Operations Management) e ISM (Institute for Supply
Management).
Nossa primeira entrevista foi realizada com Juliano Fernando
Romanato, líder de configuração de SAP para Supply Chain que atua
em uma empresa multinacional do ramo alimentício há dois anos e
meio, e retirou a mais importante certificação em Supply Chain
Management - CPIM (Certified in Production and Inventory
Management), oferecida pela APICS.
Por que procurou a certificação CPIM?
A razão principal para buscar a certificação CPIM foi ajudar no entendimento dos processos de negócio, que só conhecia através de SAP
e não na vivência no dia-a-dia. Outra razão muito importante é que
tive os cursos dos cinco módulos para a certificação CPIM totalmente pagos pela empresa, o que ajudou bastante na preparação e na
compreensão da importância do conhecimento dos processos de
Supply Chain.
Quais os benefícios de obter essa certificação no dia-a-dia de seu trabalho e em sua carreira?
Sem dúvida a certificação ajuda muito a entender as razões de negó-
cio para alterações da estrutura de configuração de Supply Chain em
SAP. Além disso, ajuda a ter uma visão muito mais abrangente da
empresa em si, além de trazer o entendimento das necessidades de
negócio em Tecnologia de Informação. Em relação a minha carreira,
acredito que futuramente abra caminhos não somente para trabalhar
com Tecnologia de Informação, mas também diretamente com processos de negócio em Supply Chain.
Quais os benefícios obtidos pela empresa?
Acredito que o principal benefício é ter um profissional de Tecnologia
de Informação que entenda os processos de negócio em Supply
Chain. Isso facilita no entendimento das necessidades que a empresa
tenha e que precisam ser adaptadas à estrutura de configuração de
Supply Chain em SAP. Além disso, a empresa conta com um profissional interessado na reciclagem de conhecimentos fora da área principal de trabalho, sendo este um exemplo para outros profissionais da
mesma empresa.
Que dicas você daria para quem está começando agora?
Acho que a principal dica é ter a mente aberta. A diversidade de tipos
de indústria é tamanha que um processo não utilizado por uma
empresa pode ser extensivamente utilizado por outra. Nada deve ser
desconsiderado. Outra dica seria dedicação. É fundamental se dedicar ao estudo dos módulos para certificação CPIM, através de cursos,
material didático, referências bibliográficas, etc. Outra dica é aprender inglês. O material só é muito bem aproveitado por aqueles que
realmente sabem inglês. Também é importante para as provas, que
são todas em inglês. E finalmente: paciência. É fundamental não desistir. Durante as provas, temos que nos dedicar inicialmente àquilo que
sabemos. Significa responder o que se tem certeza. Depois atacar as
questões menos incertas e por último as mais incertas. Isso dá segurança, e deixa tempo suficiente para se dedicar a entender e responder as questões mais complicadas.
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TODAY Logistics & Supply Chain - 21
Agenda
Agosto
Logística nos Setores Farmacêutico,
Cosméticos e Higiene
08 de agosto em São Paulo
www.portalsupplychain.com.br
IV Fórum Nacional de Gestão de
Compras e Suprimentos
14 de agosto em São Paulo
www.ebusinessbrasil.com.br
Warehouse Management
15 e 16 de agosto em São Paulo
15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iqpc.com.br
Técnicas Avançadas em
Gestão Logística
18 de agosto em São Paulo
www.centrodelogistica.com.br
ECO - Execution and Control
of Operations (CPIM / APICS)
22 a 25 de agosto na Fundação
Vanzolini /SP
www.abai.com.br
12º EMTRC / Minastranspor
23 a 24 de agosto em
Belo Horizonte / MG
www.setcemg.org.br
SLA em Compras
23 a 24 de agosto em
Belo Horizonte / MG
*15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
Varejo no Brasil: Experiência
da Leroy Merlin e Fnac
24 de agosto em São Paulo
[email protected]
Formação em
Logística Empresarial
25 de agosto no Rio de Janeiro
www.centrodelogistica.com.br
MPR - Master Planning
of Resources (CPIM / APICS)
29 de agosto a 01 de setembro na
Fundação Vanzolini / SP
www.abai.com.br
SMR - Strategic Management
of Resources (CPIM / APICS)
29 de agosto a 01 de setembro na
Fundação Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Setembro
Planejamento Estratégico
em Compras
03 a 04 de setembro em São Paulo
*15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
Certificação Internacional C.P.M. do
ISM (Institute for Supply
Management)para profissionais
de compras e suprimentos
10 a 14 de setembro em São Paulo
*Ver anúncio na p. 05
Logística no Setor Hospitalar
10 de setembro em São Paulo
www.cebralog.com.br
TODAY Logistics & Supply Chain - 22
Modelos de Afretamento Marítimo
12 de setembro no Rio de Janeiro
www.ibcbrasil.com.br
TODAY GCS - Gestão da Cadeia
de Suprimentos
13 a 15 de setembro em São Paulo
*Ver anúncio na 4ª capa
www.todaylogistics.net
www.abai.com.br
Curso Intensivo para Analistas
e Gestores de Logística e
Supply Chain
17 a18 de setembro em
Guarulhos / SP
www.ceteal.com
VIII Congresso Brasileiro
de Logística
17 a 18 de setembro em São Paulo
www.abml.org.br
5º Encontro Brasileiro de
Logística Têxtil
19 de setembro em São Paulo
www.clubedelogistica.com.br
5º ELLO - Encontro de Negócios em
Suprimentos & Logística
24 a 26 de setembro em São Paulo
*15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
Gestão Integrada de Cadeias
de Suprimentos
25 a 26 de setembro em São Paulo
www.centrodelogistica.com.br