1.
Designação do Curso
A CONTRATUALIZAÇÃO NOS SERVIÇOS DE SAÚDE
2.
Fundamentação
A política da saúde tem a difícil tarefa de estabelecer prioridades e alcançar
compromissos entre objetivos sociais contraditórios que afetam de forma transversal o
sistema de saúde, de acordo com a perspetiva dos diferentes atores sociais (estado,
privados, gestores, profissionais de saúde, utentes e outros).
Por sua vez, é fundamental garantir a sustentabilidade financeira do sistema de saúde,
minimizando as ineficiências e evitando o desperdício, o que implica uma maior
responsabilização de todos os níveis de gestão e um controlo efetivo do crescimento da
despesa.
É hoje evidente que a estratégia de financiamento de cuidados de saúde adotada por
cada país constitui o instrumento fundamental que, no futuro, poderá conduzir a medidas
de racionalização e a alterações de fundo na organização e funcionamento das
instituições de saúde.
Acresce que a melhoria contínua da qualidade dos cuidados prestados nos serviços de
saúde constitui hoje um imperativo nacional, o que implica, necessariamente, uma
alteração na forma como os serviços têm vindo a ser estruturados, no sentido de
encontrar soluções para identificar ganhos em saúde e aumentar a qualidade e a
satisfação dos utilizadores, incluindo os profissionais de saúde.
O funcionamento do hospital está hoje causa, tanto na pela sua envolvente externa,
relativamente ao ambiente de oferta e procura de cuidados, como na sua dimensão
interna de coordenação e articulação das diferentes unidades em busca de níveis
aceitáveis de efetividade e eficiência.
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As instituições prestadoras de cuidados de saúde, designadamente os hospitais, são
entidades complexas que detêm especificidades próprias, sendo uma das suas principais
missões prosseguir objetivos que visem uma melhoria ao nível da qualidade,
acessibilidade e eficiência dos cuidados prestados.
No entanto, os hospitais enfrentam crescentes forças de mudança, incluindo o impacto
das mudanças populacionais (e.g. envelhecimento), os padrões de doença, as
oportunidades para utilizar novas intervenções médicas associadas a novos
conhecimentos e tecnologias e as expectativas públicas e políticas. Por seu turno, têm
focalizado a sua resposta crescentemente nos cuidados agudos de curta duração,
procurando admitir apenas pessoas necessitadas de cuidados médicos e de enfermagem,
de sofisticados tratamentos ou de meios diagnósticos.
No final da década de noventa, na sequência de uma ação concertada para reformar o
Serviço Nacional de Saúde Britânico (NHS) surgiu o conceito de Governação Clínica, que
pode ser vista como uma mudança cultural de todo o sistema com os meios para a
capacitação da organização em prestar cuidados de saúde de elevada qualidade, de
forma sustentável, auditável e centrada no cidadão (Nichols et al, 2000). Assim, foi
definido um conjunto de áreas estratégicas de intervenção que inclui a medicina baseada
na evidência, a efetividade clínica, a formação e educação, investigação e
desenvolvimento, auditorias clínicas, gestão do risco e empoderamento dos doentes, por
se inserirem no âmbito da qualidade, ou seja, por contribuírem para a sustentabilidade de
uma prática clínica geradora de qualidade.
A governação clínica foi concebida como um processo bottom-up de desenvolvimento
local, ambicionando inspirar e entusiasmar os profissionais de saúde e fomentando
parcerias ativas com os doentes. Na maioria das unidades, as expectativas não foram
cumpridas. Dado o enfoque em questões abstratas como o risco, a segurança e a
qualidade, a implementação resultou num agregado indiferenciado incapaz de considerar
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a abrangência dos processos clínicos, organizacionais e interpessoais (Degeling et al,
2004).
Esta incapacidade em considerar as variações da prática clínica teve dois efeitos principais
na governação clínica. Num primeiro momento, distanciou-se das preocupações do dia-adia, num segundo momento, o divórcio entre o risco e a segurança da especificidade em
prestar cuidados a diferentes tipos de doentes encorajou os clínicos a percecionarem a
governação clínica como um exercício de gestão e trabalho administrativo em detrimento
da prestação de cuidados aos doentes (Degeling et al, 2004).
Os mesmos autores (Degeling e colegas, 2004) apelam ao reconhecimento do papel
central dos clínicos no desenho, prestação e melhoria dos cuidados, para que médicos,
enfermeiros, outros profissionais de saúde e gestores sejam apoiados e encorajados a
aceitar as interconexões entre a dimensão clínica e os recursos, a reconhecer a
necessidade de equilíbrio entre a autonomia e a prestação de resultados, a apoiar a
sistematização do trabalho clínico e a subscrever a partilha de poder de abordagens de
trabalho clínico mais integradas e baseadas em equipas.
Edwards (2004) sugere duas pré-condições para o sucesso deste modelo: primeiro,
mostra-se necessário reconhecer que a definição de profissionalismo inclui a utilização de
técnicas que aumentam a segurança e a efetividade de cuidados, a aplicação da
estandardização quando apropriado, a assunção da responsabilidade pelos recursos
financeiros necessários e a prestação de contas da qualidade e desempenho; segundo, os
legisladores e líderes devem desenvolver objetivos e formas de trabalho com significado
para os clínicos, sendo estas suportadas por mecanismos de gestão do desempenho.
Em 2006, o Department of Health britânico apresentou o conceito de governação
integrada como os sistemas, processos e comportamentos em que as instituições
direcionam e controlam as suas funções de forma a alcançar os seus objetivos
organizacionais, a segurança e qualidade da prestação, em que se relacionam doentes e
prestadores, a comunidade e os parceiros. Uma verdadeira abordagem de integração
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deveria criar uma cultura não burocrática de partilha de conhecimento, trabalho de
equipa e elevado desempenho.
Essencialmente, mostra-se necessário evoluir de um modelo burocrático de gestão para
um modelo de serviço de saúde focado na liderança, sendo assim necessário integrar os
diferentes atores de forma a coordenar eficientemente a prestação de cuidados de saúde
e, simultaneamente, quebrar as barreiras entre diferentes profissionais, a gestão
tradicional e a comunidade.
Em Portugal, o processo de empresarialização da maioria dos hospitais portugueses
permitiu uma maior liberdade individual e flexibilização na capacidade de adaptação
interna das instituições às novas circunstâncias. Enquanto algumas unidades têm
fortalecido a organização clássica em Serviços de Ação Médica, outras têm constituído
verdadeiros órgãos de gestão intermédia que, sem quebrar a unidade de conjunto, são
dotados de poder decisório, possibilitando-se a desconcentração da tomada de decisão.
Iles (1997) define três regras fundamentais para gerir pessoas na prestação de cuidados
de saúde:

Acordar precisamente no que é expectável que os profissionais alcancem;

Assegurar que ambos acreditam ter as competências e recursos necessários para
atingir os resultados esperados;

Dar feedback em que pontos estão os resultados a ser alcançados.
É no prosseguimento desta linha de atuação e, instigando com as vantagens da
contratualização entre pagador-prestador que se têm promovido modelos heterogéneos
de negociação interna.
Estas alterações têm importantes implicações na forma como os hospitais prestam os
cuidados, sendo determinante a reconfiguração dos processos, de diferentes espaços
físicos e, necessariamente, de pessoas com novas e diferentes competências.
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3.
Objetivos gerais
Esta formação tem como objetivo dar resposta às crescentes exigências da prestação de
cuidados nas organizações de saúde, e em particular:

Contribuir para a definição da Visão, Missão, Estratégia e Objetivos da
organização;

Identificar as variáveis de tarefa e de relação num trabalho de equipa eficaz e
adotar modos cooperativos de funcionamento;

Identificar e estruturar unidades operacionais que agrupam serviços e/ou
unidades funcionais, por área homogéneas de atividade, com dimensão
gestionária adequada e com afinidades funcionais;

Definir objetivos por unidades, alinhados com os objetivos da organização e
responsabilizar-se pelo cumprimento dos mesmos;

Definir um conjunto de indicadores que permita acompanhar a persecução
destes objetivos por unidades;

Definir metas quantificáveis para os indicadores a utilizar;

Efetuar a análise e controlo dos indicadores face ao objetivado, bem como
realizar as correções necessárias que sejam identificadas.
4.
Conteúdo programático
O Curso terá a duração de 48 horas, e decorre ao longo dos seguintes módulos:
Módulo 1 – A CONTRATUALIZAÇÃO NOS SERVIÇOS DE SAÚDE (6h)

O contrato-programa

O desdobramento dos indicadores de desempenho, desde a vertente
organizacional à vertente operacional

A construção e acompanhamento dos planos de ação dos serviços

Instrumentos de acompanhamento: mapas, grelhas, gráficos e outros
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Módulo 2 – GESTÃO POR OBJETIVOS: UMA ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL (6h)

A Gestão Estratégica – Missão, Visão e Valores

Instrumento de apoio à gestão estratégica – Contratualização externa e interna

Os objetivos estratégicos e a sua ligação ao contrato-programa

A definição dos objetivos anuais e indicadores de desempenho associados

Matrizes de indicadores de desempenho

Instrumentos de Monitorização do Desempenho

Metodologias de Avaliação dos Resultados do Desempenho Organizacional
Módulo 3 – A GESTÃO E A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPAS (12h)

Liderança e comunicação

Fases de desenvolvimento de uma equipa de sucesso

Estratégias e técnicas de motivação das equipas

A contratualização com as equipas e trabalhadores

Técnicas de negociação

Técnicas de apoio à decisão (BSC, análise SWOT, Forças em Presença, Cenarização)

Avaliação do desempenho e sistemas de incentivo
Módulo 4 – O MODELO DE FINANCIAMENTO HOSPITALAR (6h)

Noções básicas sobre os mecanismos de financiamento da Saúde

A relação entre financiamento e o desempenho das equipas

Indicadores financeiros sobre as atividades na área da Saúde
Módulo 5 – PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO (6h)

Instrumentos de gestão previsional e medidas de controlo dos recursos,
informação para a gestão, sistemas de acompanhamento e avaliação

Noções de gestão hospitalar: custos de produção, indicadores e metas de
produção, centros de custos e o apuramento de custos de produção e
acompanhamento e controlo/avaliação da gestão
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Módulo 6 – ELABORAÇÃO DO PROJETO FINAL (12h)
 No início da formação são definidos os grupos de trabalho, área de intervenção,
forma de abordagem, recursos, indicadores de acompanhamento e prazos
 No decurso da ação de formação será acompanhado o desenvolvimento dos
projetos
 No final da formação serão apresentados e avaliados os projetos realizados
5.
Metodologia pedagógica
A aprendizagem será centrada no formando, privilegiando-se as formas participadas de
aprendizagem e intercâmbio experiencial, de desenvolvimento de projetos, bem como
metodologia de formação-ação.
Serão promovidos debates técnicos entre formandos e investigadores, académicos ou
profissionais com relevante experiência acumulada, especialmente convidados para o
efeito.
Nas sessões de enquadramento metodológico serão aplicados o método ativo, debate de
casos práticos sobre as problemáticas reais com que se confrontam os participantes,
troca de experiências e jogos pedagógicos.
As sessões de prática consistirão no desenvolvimento de um projeto e na construção de
instrumentos.
6.
Destinatários
Este curso dá prioridade a profissionais com responsabilidades de direção, gestão e
coordenação de unidades de saúde, diretamente envolvidos nas atividades de
contratualização.
7.
Número de formandos
O número de formandos por curso é 20.
7
8.
Formador(es)
O corpo docente do curso combina uma sólida capacidade científica dos seus membros,
que possuem as qualificações académicas adequadas, com uma relevante experiência
profissional em segmentos de atividade relevantes para a área da administração em
saúde, procurando-se assim refletir, ao longo da formação, a realidade nacional e
internacional neste setor.
9.
Duração
O curso terá a duração de 48 horas, assim distribuídas:
Módulo
Duração
A Contratualização nos Serviços de Saúde
6h
Gestão por Objetivos: Uma Estratégia de Desenvolvimento
Organizacional
6h
A Gestão e a Motivação das Equipas
12h
O Modelo de Financiamento Hospitalar
6h
Planeamento e Controlo de Gestão
6h
Elaboração do Projeto Final
12h
10. Avaliação da Formação
Disponibilidade de documentos de estudo (textos e casos) necessários ao
acompanhamento das matérias desenvolvidas e de preparação para trabalhos de
apresentação oral e escrita.
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11. Bibliografia/Fontes de Referência

COYTE, P. C. [et al.] - How can the settings used to provide care to older people be
balanced? [Em linha]. Copenhagen: Health Systems and Policy Analysis. WHO, 2008.
[Consult. em 29 Jul 2010] Disponível em:
http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/73284/E93418.pdf

MATOS, T. et al. - Contratualização interna vs. contratualização externa:
contratualização em cuidados de saúde primários: o contexto internacional. Revista
Portuguesa de Saúde Pública. Volume temático: 9 (2010) 161-180. Disponível em:
http://www.ensp.unl.pt/dispositivos-de-apoio/cdi/cdi/sector-depublicacoes/revista/2010/pdf/volume-tematico-contratualizacao/EC-13-2009.pdf

Relatórios dos projetos da linha de investigação de contratualização em saúde. ENSP
(http://www.observaport.org/taxonomy/term/28)

Revista Portuguesa de Saúde Pública - Contratualização em Saúde. Revista
Portuguesa de Saúde Pública. Volume temático: 9, (2010). Disponível em
http://www.ensp.unl.pt/dispositivos-de-apoio/cdi/cdi/sector-depublicacoes/revista/2010/conteudos/volume-tematico-contratualizacao

SMITH [et al.] - A review of the effectiveness of primary care-led commissioning and
its place in the NHS. London: The Health Foundation, 2004. ISBN 0 9548968 0 7. [Em
linha] [Consult. 31 Jul. 2009] Disponível em:
http://www.health.org.uk/document.rm?id=31

THOMPSON, LEIGH L. – A Razão e o Coração do Negociador. Edição da Monitor, 2008.
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