Gestão Estratégica de Recursos
Humanos no Setor Público
Nelson Marconi
Estágios das Políticas de Recursos
Humanos
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1º estágio: controles e ajuste das despesas
Centralização do cadastro e da folha de pagamento
Controle e parametrização da despesas e ocupação de
vagas
Restrição aos aumentos salariais e contratações
Desenvolvimento de sistema de informações para dar
suporte às decisões gerenciais
Estágios das Políticas de Recursos
Humanos
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2º estágio: definição de políticas consistentes porém
desarticuladas; preocupação com a estrutura de
incentivos para o servidor
Recrutamento mais seletivo
Mudanças na estrutura remuneratória
Início do realinhamento da hierarquia salarial
Redefinição de carreiras e regras de progressão
Criação de mecanismos de avaliação de desempenho
Definição de uma política de capacitação
Estágios das Políticas de Recursos
Humanos
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3º estágio: definição de uma política estratégica de
recursos humanos, que esteja alinhada aos objetivos
da organização
O desenho da política estaria todo voltado para o
alcance do perfil e do quantitativo de servidores
necessário e para estimulá-los a desenvolver suas
atividades de forma eficiente, de modo a garantir o
alcance dos resultados desejados pela organização
Gestão Estratégica de RH
Planejamento Estratégico da Organização
Missão, Objetivos, Metas e Macro-Atividades
Planejamento da Força de Trabalho
Definição do Perfil Qualitativo e Quantitativo Necessário para
o alcance dos objetivos definidos
Comparação entre o Perfil Atual e o Perfil Necessário
Elaboração de Políticas Integradas de RH para corrigir
defasagens e obter o Perfil Necessário
Pré-requisitos para Políticas
Integradas de RH
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Consistência e coerência
Sistema de informações para dar suporte às
decisões gerenciais
Legislação clara e consolidada
Sistema de comunicação e atendimento
eficiente
Papel relevante dos gerentes
Componentes de uma política de
recursos humanos
O recrutamento,
O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão
e a mobilidade
Os incentivos remuneratórios,
A capacitação e
A avaliação de desempenho
e devem ser desenhados de forma a contribuir para a
atuação sob a lógica da contratualização
Componentes de uma política de
recursos humanos
Dois princípios fundamentais devem permear
todo o desenho dos componentes da política
de RH:

A busca da melhoria das competências e

A busca da melhoria do desempenho,
pois ambos são fundamentais para o alcance
dos resultados desejados pela organização
Depois do recrutamento
(baseado nas competências)
REMUNERAÇÃO
(COMPETÊNCIAS E
DESEMPENHO)
CAPACITAÇÃO
(COMPETÊNCIAS)
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
(COMPETÊNCIAS E
DESEMPENHO)
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Recrutamento e Seleção
Planejamento da Força de Trabalho
Perfil Quantitativo e Qualitativo Necessário para o alcance dos
objetivos da organização
Políticas de Recrutamento e Seleção
Cargos Ofertados
Nº de Vagas
Competências requeridas
Regime e Jornada de Trabalho
Duração e intervalo entre concursos
Propostas para Recrutamento
e Seleção
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Concursos com número de vagas prédeterminado e prazo limitado para convocação
Curtos intervalos temporais entre os concursos
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Resultados:
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–
–
–
Seleção restrita aos melhores classificados
Redução da defasagem etária entre funcionários
Aproveitamento dos profissionais no momento
próximo ao do concurso
Profissionais passam a se programar para prestar
os concursos
O Papel das Competências
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Cargos não são somente baseados em atribuições, mas
também em competências requeridas: conhecimentos,
habilidades e atitudes
Competências podem ser definidas:
1.
de forma agregada, para toda a organização
2.
para um determinado perfil de funcionário
3.
de forma comum a todos os integrantes de um cargo largo
4.
de forma específica para as diferentes disciplinas ou funções
dentro de um mesmo cargo largo
Estrutura de Desenvolvimento
nas Carreiras
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Construção das carreiras com diferentes
níveis de responsabilidade e complexidade de
atividades relativas ao mesmo cargo
Ascensão pode estar associada ao acúmulo
de competências, atribuições e/ou ao
desempenho
Atualmente há discussões sobre carreiras que
unam cargos de nível médio e superior
Estrutura de Desenvolvimento
nas Carreiras
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Estrutura piramidal, retangular ou
“cilíndrica” ?
Cargos de chefia e assessoria fazem
parte da carreira “individual”
Prazo para alcançar os níveis mais
elevados da carreira depende das
regras previdenciárias
Remuneração
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Dois princípios para a política salarial:
Aproximação dos valores pagos pelo setor
privado: permite a comunicação entre os
mercados de trabalho
Estrutura de salários relativos baseada na
complexidade de atribuições,
responsabilidades, desempenho e
competências
Remuneração
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Aumento da amplitude remuneratória
Uma parcela fixa associada a uma parcela variável –
percentualmente reduzida ou que pode ser um bônus
Parcela variável associada ao resultado da avaliação
de desempenho da equipe e institucional, de forma a
reforçar os mecanismos associados à
contratualização e ao trabalho em equipe
Ganhos indiretos:
Espaço para análise e avaliação do trabalho
Maior transparência e controle social
Avaliação de desempenho



Os mecanismos de contratualização têm se disseminado
no setor público por se mostrarem adequados a uma nova
forma de gestão que privilegia a busca de resultados e o
cumprimento de metas
Uma gestão baseada na contratualização implica no
estabelecimento de compromissos entre os diversos
envolvidos em uma atividade
Tais compromissos são estabelecidos através da fixação
de metas e resultados esperados e da concessão, em
geral, de maior autonomia para os executores das ações
os quais, em troca, serão cobrados pelo alcance destas
metas
Avaliação de desempenho


Os mecanismos de contratualização podem
ser adotados entre organizações, entre
setores, equipes ou ainda entre chefes e
subordinados
A contratualização requer, necessariamente,
que indicadores e mecanismos de avaliação
de desempenho sejam largamente adotados
para possibilitar a análise dos resultados
alcançados
Avaliação de Desempenho
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Vínculo estreito com os mecanismos de
contratualização: estabelecimento de metas,
maior autonomia, cobrança de resultados
Conscientização do papel das chefias
Avaliação de acordo com metas pré-estabelecidas
e amplamente divulgadas: reduz caráter
subjetivo
Participação do maior número de pessoas
possível (Avaliação 360 graus)
Avaliação de Desempenho
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Avaliações institucionais ou de
grupos fortalecem o trabalho em
equipe
Vínculo entre a nota da equipe e dos
indivíduos
Distribuição de pontos entre os
integrantes de uma equipe
Capacitação
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Diretrizes do Planejamento Estratégico
Informações extraídas das Avaliações de
Desempenho e dos modelos de gestão por
competências
Alterações nas tecnologias e processos de
trabalho
Planos de Capacitação
Capacitação
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Planejamento das ações de capacitação
Os instrumentos utilizados para capacitar
dependem dos recursos disponíveis, objetivos
a serem alcançados, tempo disponível,
número de servidores, entre outros
Algumas estratégias de capacitação: cursos
tradicionais, treinamento à distância,
coaching, treinamento no trabalho, formação
de multiplicadores e utilização de manuais de
procedimentos
Banco de Talentos
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Banco com dados sobre servidores, como
escolaridade, competências (atuais e
requeridas), resultados de avaliações de
desempenho, experiência profissional, áreas
de interesse
Concentração de todas as informações
importantes sobre os funcionários de uma
mesma instância de governo, para serem
compartilhados por secretarias ou ministérios
Os Cargos de Confiança
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Devem estabelecer as conexões entre as diretrizes do
governo e a força de trabalho permanente, para
promover a adequada execução dessas políticas
públicas pelos servidores.
Conflito de papéis e assimetria de informações em
relação aos funcionários permanentes
Algumas propostas:
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–
Busca de gestão mais participativa
Desenvolvimento profissional dos comissionados
Certificação de profissionais para ocuparem os cargos
Como solucionar a dificuldade em estruturar contratos
de trabalho adequados a cada situação ?
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Possíveis regimes contratuais:
Estatutário: para atribuições típicas de Estado
Celetista: para funções não típicas, mas a eficácia de sua
adoção é questionável
Empregado (regime de emprego): para situações
transitórias e por prazo determinado
Para situações que exigem maior agilidade ou nas quais
a demanda por serviços oscila muito: a solução passa
pela implementação de um novo modelo de gestão como
as OS e OSCIP’s; os atuais regimes não conseguem
atender às necessidades destas situações
Instrumentos importantes que podem contribuir para a
implementação de uma política de recursos humanos
estratégica
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Planejamento da força de trabalho
Avaliação de desempenho vinculada às metas da organização
Plano de capacitação associado à definição de competências
necessárias
Banco de talentos
Certificação ocupacional
Critérios técnicos para a ocupação da maioria dos cargos em
comissão
Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição de
competências
Mecanismos de remuneração mais flexíveis, associados ao resultado
Mecanismos de avaliação dos resultados da política
Regimes de trabalho distintos
Tendências da gestão de RH
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Vínculo muito estreito com os objetivos organizacionais
Adoção de mecanismos que valorizem a contratualização
e a cultura de metas e resultados
Valorização da avaliação de desempenho, do acúmulo de
competências, da mobilidade e da atuação ética
Adoção de regras que realmente estimulem o
desenvolvimento profissional dos servidores e
possibilitem, como contrapartida, cobrar resultados
Tendências da gestão de RH
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Forte envolvimento dos gerentes nas decisões sobre o
desenvolvimento profissional de seus subordinados
Envolvimento dos funcionários no processo decisório
Criação de mecanismos que possibilitem reduzir a
dicotomia entre a necessidade de isonomia e a de
premiar aqueles que se destacam no exercício de suas
atividades
Privilégio ao trabalho em equipe e em rede
Considerações Finais
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Necessidade de uma gestão mais estratégica
dos recursos humanos no setor público
brasileiro
Políticas de RH devem ser integradas, nunca
contraditórias entre si
Importância da observação das características
peculiares de cada organização