CONTRIBUIÇÕES DO MODELO SECI DE NONAKA E TAKEUCHI
PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Marthin Leo Mallmann
Isabela Regina Fornari Müller
Pierry Teza
Gertrudes Aparecida Dandolini
João Artur de Souza
Resumo: A literatura, já consolidada tem demonstrado a importância do conhecimento para as
organizações da atualidade. O conhecimento tem se tornado cada vez mais um fator que
diferencia organizações de sucesso. Nesse contexto, a criação de conhecimento é de extrema
importância. A criação do conhecimento organizacional e a aprendizagem organizacional são
temas correlatos e interdependentes, estudados no âmbito da Gestão do Conhecimento. Dentre
os estudiosos sobre os dois temas, destacam-se Nonaka e Takeuchi, com a Teoria da Criação
do Conhecimento organizacional, o modelo SECI e seus desdobramentos, e Crossan, Lane e
White com o framework dos 4I’s, referente ao processo de Aprendizagem Organizacional.
Constatada a existência de certas semelhanças e particularidades das referidas estruturas
teóricas, e de reduzido número de trabalhos científicos a respeito das relações entre ambos,
ficou caracterizada a oportunidade de apresentação de uma análise teórica, com enfoque
descritivo e analítico, sobre aspectos e dimensões referidos por Nonaka e Takeuchi, e que
podem ser aprofundados em estudos no âmbito da Aprendizagem Organizacional. O presente
estudo sugere dois pontos em que há abordagens não coincidentes entre os autores. O
primeiro diz respeito ao nível do indivíduo, em relação à discussão sobre a importância do
papel dos indivíduos que ocupam funções de administração e gestão. O segundo tem a ver
com o nível intergrupal, pouco abordado e que é uma instância anterior ao nível
organizacional, no qual ocorre a institucionalização da aprendizagem e a combinação e a
internalização do conhecimento criado. Também são sugeridos novos pontos para possíveis
estudos futuros. O desafio de identificar esses novos pontos para pesquisa futura em uma área
com tão denso volume de pesquisas acadêmicas e forte interesse no âmbito das organizações,
como é o caso da Aprendizagem Organizacional, é instigante, e se tornou possível pela
identificação desses pontos a partir de outra área de estudo, a gestão do conhecimento. A
natureza de interdisciplinaridade dessas duas áreas, reconhecida e necessária, permite que tal
procedimento seja utilizado.
Palavras-chaves: Criação do Conhecimento. Modelo SECI. Aprendizagem Organizacional.
Framework 4I’s
1 Introdução
Aprendizagem é vista como o processo, e conhecimento como conteúdo (Santos e
Steil, 2009). Terra (2000) também entrelaça os dois temas, ao definir a Aprendizagem
Organizacional como o processo de aquisição de conhecimento pelos atores (indivíduos e
grupos) da organização, no momento em que estes analisam e tomam decisões acerca dos
processos, sendo função das organizações disponibilizar este conhecimento para que outros
indivíduos e grupos o utilizem (gestão do conhecimento).
Em que pese as diferenças entre as abordagens desses dois campos, em ambos é
reconhecida a importância do conhecimento para o sucesso da empresa (CROSSAN; LANE;
WHITE, 1999).
Dentre os autores mais citados sobre os dois temas, destacam-se Nonaka e Takeuchi,
com a Teoria da Criação do Conhecimento organizacional, o modelo SECI e seus
desdobramentos, e Crossan, Lane e White com o framework dos 4I’s, um marco na
consolidação teórica do processo de Aprendizagem Organizacional. Em ambos, palavras
associadas à aprendizagem e ao conhecimento são utilizadas com frequência.
Foi constatada pelo autor a existência de certas semelhanças e particularidades das
referidas estruturas teóricas, melhor detalhadas nos tópicos 2 e 3, e de reduzido número de
trabalhos científicos a respeito das relações entre ambos, percepção corroborada pelos estudos
e pesquisas. Na verdade, apenas um estudo, conduzido por Real, Leal e Roldán (2006), foi
identificado.
Dessa forma, ficou caracterizada a oportunidade de apresentação de uma análise
teórica com enfoque descritivo e analítico, com o objetivo de identificar aspectos e dimensões
referidos por Nonaka e Takeuchi (1997), que podem ser aprofundados em estudos no âmbito
da Aprendizagem Organizacional.
Para tanto, o presente trabalho está assim estruturado: no tópico 2 são apresentadas as
estruturas teóricas SECI e 4I’s; o tópico 3 tem por conteúdo os resultados da análise de ambas
e a discussão e, por fim, no tópico 4 são apresentadas as limitações e considerações finais.
2 Descrição do modelo SECI e do framework dos 4I’s
1.1 O modelo SECI e seus conceitos associados
Nonaka (1991, in TAKEUCHI; NONAKA, 2008) publicou o artigo “A Empresa
Criadora do Conhecimento”, no qual apresenta a ideia da espiral do conhecimento e a
distinção entre conhecimento tácito (subjetivo) e explícito (objetivo), sugerindo quatro
padrões básicos de conversão entre os dois tipos de conhecimento.
Essa abordagem inicial foi ampliada por Nonaka e Takeuchi (1995, in TAKEUCHI;
NONAKA, 2008) em seu artigo “A Criação do Conhecimento Organizacional”, quando
introduzem as dimensões epistemológica (teoria do conhecimento) e ontológica (níveis
individual, grupal, organizacional e interorganizacional) no qual ocorre a espiral de criação do
conhecimento, e reforçam a tese de que o modelo dinâmico por eles proposto tem por base o
pressuposto “de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008,
p.59). Ressaltam que essa interação de conversão do conhecimento é um processo social, que
ocorre entre indivíduos, e não um processo individual, restrito a uma única pessoa.
O processo de conversão entre conhecimentos tácito e explícito foi denominado pelos
autores como SECI – Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Cada etapa
é descrita a seguir:
•
Socialização – de tácito para tácito: compartilhamento de experiências entre
pessoas, que resulta na conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa
no conhecimento tácito de outra pessoa, na forma de modelos mentais e
habilidades técnicas. O ponto crítico para que este tipo de conversão ocorra é a
experiência vivida, associada às emoções e contextos específicos a ela associados.
Esta forma de compartilhamento é favorecida quando ocorre diálogo freqüente e
comunicação face a face; quando brainstorming, insights e intuições são
valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por
grupos heterogêneos); quando é valorizada a relação entre mestre e aprendiz, pela
observação, imitação e prática acompanhada. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam
que esse tipo de conversão inicia com a “construção de um campo” de interação,
discussão que evoluiu posteriormente para o conceito de “ba”, ou local de criação
do conhecimento, apresentado por Nonaka e Konno (1998), e retomado e
ampliado no Capítulo 4 – Criação do Conhecimento como Processo Sintetizador
(Nonaka e Toyama), da obra de 2008;
•
Externalização – de tácito para explícito: conversão de parte do conhecimento
tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito. conversão do
conhecimento tácito em explicito, pelo diálogo, em formas prontamente
compreensíveis pelos outros, tais como as idéias, imagens, palavras, conceitos,
metáforas, analogias,narrativas e recursos gráficos. Esta etapa é considerada pelos
autores como a “quintessência do processo de criação do conhecimento”
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 62);
•
Combinação – de explícito para explícito: conversão do conhecimento explícito
em conjuntos mais complexos de conhecimento explícito em três processos, que
são a captura e integração de novos conhecimentos explícitos, tanto de dentro e de
fora da empresa e então combinando-os; a disseminação de conhecimento
explícito, para espalhar o novo conhecimento aos membros da organização, e; a
edição ou processamento de conhecimento em formas mais utilizáveis. Para
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 65), “a combinação é um processo de sistematização
de conceitos em um sistema de conhecimento”. Destacam, aqui, a importância das
bases de dados compartilhadas entre membros da organização, a partir das quais
informações são separadas, classificadas, adicionadas e reagrupadas, levando a
novos conhecimentos. Entre os exemplos que citam, um é de particular
importância para este trabalho: a decomposição e operacionalização, pelos
gestores de nível intermediário das organizações, da visão corporativa e dos
conceitos de negócios e de produtos. A importância dos gestores do nível
intermediário é ampliada pelos autores no Capítulo 1 – Criação e Dialética do
Conhecimento, do livro de 2008, e será aprofundada no tópico 3.
•
Internalização - de explícito para tácito: conversão do conhecimento explícito da
organização em conhecimento tácito, que deve ser incorporado na ação e na
prática, por treinamento ou simulações. É fortemente vinculada ao “aprender
fazendo”, quando as experiências vivenciadas nas etapas anteriores são
incorporadas nas bases de conhecimento tácito do indivíduo, na forma de modelos
mentais e conhecimento técnico. Um ponto-chave para o sucesso da internalização
é a sua disseminação que, quando ocorre, dá início a um novo ciclo ou espiral de
criação do conhecimento.
A Figura 1, a seguir, apresenta o Modelo SECI de criação do conhecimento.
Figura 1 – Modelo SECI de criação de conhecimento. Fonte: Adaptado de Takeuchi e Nonaka
(2008).
Pela visualização da figura pode-se perceber que as trocas, na etapa de socialização,
ocorrem entre dois indivíduos. Já na externalização o número de indivíduos é ampliado,
permitindo que o grupo tenha acesso ao conhecimento explícito. Na etapa de combinação os
vários grupos que compõem a organização fazem uso do conhecimento explícito e o associam
a outros conhecimentos. Por fim, na internalização, é esperado que todos da organização –
indivíduos e grupos, incorporem os conhecimentos explícitos.
Na terceira etapa visualiza-se uma dimensão intergrupal pouco explorada teoricamente
por Takeuchi e Nonaka (2008), e que é outro ponto importante para este trabalho, a ser
aprofundado no tópico 3.
Os autores complementam o modelo SECI com cinco fases no processo de criação do
conhecimento organizacional, quais sejam: 1) compartilhamento do conhecimento tácito,
equivalente à socialização; 2) criação de conceitos, relativo à externalização; 3) justificação
de conceitos, tem a ver com compartilhamento de ideias com vistas à aprovação coletiva; 4)
construção de um arquétipo, ou prototipagem das ideias aprovadas pela organização (as fases
3 e 4 dizem respeito à combinação) e; 5) nivelamento do conhecimento ou disseminação para
outros grupos e divisões, ou internalização.
1.2 O framework dos 4I’s
Crossan, Lane e White (1999) propõem uma base conceitual que permite perceber as
conexões que estruturam o processo de aprendizagem nas organizações. Para os autores, a
Aprendizagem Organizacional considera os níveis individual, grupal e organizacional, e é
vista como meio para a renovação estratégica da organização. Para tanto a organização deve
estar preparada para trabalhar as tensões entre assimilar novos aprendizados (exploration), e
usar ao máximo os conhecimentos já desenvolvidos (exploitation). Os três níveis da
Aprendizagem Organizacional (indivíduo, grupo e organização) estão ligados por quatro
processos de natureza social e psicológica denominados de 4I’s: intuição, interpretação,
integração e institucionalização. Intuir e interpretar ocorre no nível individual; interpretar e
integrar, no nível de grupo, e integrar e institucionalizar, no nível da organização. A seguir,
são detalhados os quatro processos.
•
Intuição – este primeiro nível envolve a percepção de similaridades e diferenças,
padrões e possibilidades, e resulta de experiências e imagens retidas na memória,
as quais, muitas vezes, são expressas por meio de metáforas, uma vez que nessa
fase pode ainda não existir um vocabulário desenvolvido para compartilhar os
novos insights com outras pessoas. Ela representa a capacidade de descobrir e
delinear, em nível pré-consciente, novos padrões e processos. Nesse nível a ação
intuitiva é individual e somente afeta aos outros quando estes experimentam
interações com outros indivíduos;
•
Interpretação – no segundo nível o indivíduo busca pontuar os elementos
conscientes do processo individual de aprendizagem, e a interpretação consiste em
explicar uma idéia para si ou para os outros, através de palavras e ações. Cada
indivíduo verbaliza as relações já identificadas no nível pré-consciente, e
compartilha e possibilita ao grupo compreender o conhecimento individual. No
processo de interpretação, os indivíduos desenvolvem mapas cognitivos sobre os
domínios em que operam, contextualizando a interpretação e proporcionando uma
linguagem comum, clarificando imagens e criando significado e entendimento
compartilhados. A interpretação é um processo integrativo, por levar os indivíduos
de suas dimensões pessoais para o âmbito do grupo;
•
Integração - é o processo de desenvolvimento de compreensão compartilhada e
tomada de ações conjuntas, pela negociação e mútuo ajustamento. Nesse nível o
aprendizado envolve consensos e necessidade de diálogos, e os indivíduos
superam suas limitações individuais através de contínua troca de idéias entre os
membros do grupo. Características apropriadas a esse nível do aprendizado
incluem capacidade de trabalhar em grupo, habilidade para solucionar conflitos e
preparação para êxitos e fracassos. São os diálogos e as concessões mútuas que
geraram ações grupais. O contexto, aqui também, é critico para o processo de
integração. A prática é essencial, e as comunidades de prática assim como o contar
histórias (stoyrtelling) são mecanismos apropriados para tanto. A integração abre
passagem para o próximo nível, o organizacional;
•
Institucionalização - é o processo em que os resultados da aprendizagem são
incorporados aos sistemas, à estrutura, às rotinas e aos procedimentos
organizacionais. A Aprendizagem Organizacional é mais do que a soma das
aprendizagens dos indivíduos, e acaba sendo imbricada nos sistemas, nas
estruturas, na estratégia, nas rotinas, nas práticas definidas e na infraestrutura, que
provêem o contexto para a atuação e aprendizagem dos indivíduos e grupos.
Atividades são definidas, ações são especificadas e mecanismos organizacionais
devem assegurar que tais ações ocorram. Em geral o que é institucionalizado pela
organização é, de certa forma, um consenso ou compreensão compartilhada entre
os membros mais influentes. A institucionalização leva tempo para ser
consolidada do nível individual para o do grupo, e deste para o da organização. Há
ainda a questão das mudanças no ambiente, que pode tornar obsoleto um
aprendizado institucionalizado, gerando uma lacuna entre o que é feito e o que
deve ser feito em função das mudanças.
A Figura 2 apresenta graficamente o framework dos 4I’s.
Figura 2 – Aprendizagem organizacional como um processo dinâmico. Fonte: Adaptado de
Crossan, Lane e White (1999).
Os autores sugerem um processo dinâmico do aprendizado, e difícil de definir onde
cada etapa finda e tem início a seguinte: “(...) não apenas o aprendizado ocorre ao longo do
tempo e através dos níveis, mas ele também cria uma tensão entre a assimilação de novos
aprendizados (feedforward) e a exploração ou uso do que já foi aprendido (feedback)”
(CROSSAN; LANE; WHITE, 1999, p. 532). Pelo processo de assimilação (feedforward),
novas ideias e ações fluem do nível individual para o grupal e organizacional. Já
conhecimentos que estão no domínio da organização retornam para os níveis grupal e
individual, afetando a forma como as pessoas agem e pensam (feedback).
No que diz respeito ao fluxo de aprendizagem, Crossan, Lane e White (1999)
destacam a importância das interações e exemplificam duas especialmente problemáticas: 1)
na passagem da interpretação para a integração (alimentação ou feedforward), além da
capacidade que os indivíduos devem possuir para explicitar suas ideias, os mapas cognitivos
que cada um possui também podem ser uma limitação para que a aprendizagem seja eficiente
(exploration), e 2) da institucionalização para a intuição (retroação ou feedback), a
organização condiciona fortemente os indivíduos que nela operam. Para que a aprendizagem
ocorra é necessário que os indivíduos tenham espaço e coragem para se lançarem num
processo de "destruição criativa", questionando os valores e processos existentes
(exploitation).
3 Resultados e discussão
Para o cumprimento do objetivo proposto, é apresentado o resultado da análise para
identificação de aspectos e dimensões introduzidos por Nonaka e Takeuchi (1997). Esta etapa
teve por foco os níveis individual, grupal (e intergrupal) e organizacional, além do
interorganizacional, do modelo SECI e do framework dos 4I’s, onde se vislumbrou certas
semelhanças e particularidades que os distinguem.
No Quadro 1, a seguir, são detalhados e analisados esses níveis.
Quadro 1 – Níveis de análise
Autores/Nível
Takeuchi e
Nonaka
Crossan, Lane
e White
Indivíduo
Grupo
Intergrupal
Assim
consideram a
aquisição de
conhecimento
de um aprendiz
junto a um
mestre. O nível
seria individual
para o aprendiz,
mas ele não é
sozinho.
Introduzem
ainda o papel
dos indivíduos
no papel de
gestores dos
diversos níveis
hierárquicos,
com destaque
para os do nível
intermediário,
responsáveis
pela ligação
entre estratégia
e operação.
Consideram o
indivíduo
criando
conhecimento a
partir de
insights e
associações de
idéias
anteriores.
Consideram este
nível, na etapa de
externalização,
pelo diálogo, em
formas
prontamente
compreensíveis
pelos outros, tais
como as idéias,
imagens, palavras,
conceitos,
metáforas,
analogias,narrativas
e recursos gráficos.
Não exploram
este nível
explicitamente,
mas é
apresentado na
Figura 1.
Consideram este
nível, de modo
muito semelhante.
Não exploram
este nível. Há
referências a
respeito em
Edmonson
(2002).
Interorganizacional
Consideram este Não apresentam
nível, nas etapas este nível no
de combinação e Modelo SECI,
internalização,
mas Nonaka e
nas quais o
Toyama o
conhecimento é introduzem no
disseminado por Capítulo 4 da
sistemas e
obra de 2008.
reacessado pelos
indivíduos.
Organizacional
Consideram este
nível, em que os
resultados da
aprendizagem
são incorporados
aos sistemas, à
estrutura, às
rotinas e aos
procedimentos
organizacionais.
Não consideram
este nível, mas o
mesmo é
estudado por
Knight (2002) e
Dyer, Nobeoka
(2000) e outros.
Fonte: Elaborado pelo autor
Destaca-se dois pontos em que há abordagens não coincidentes entre os autores. O
primeiro diz respeito ao nível do indivíduo, quando Nonaka e Takeuchi trazem à discussão a
importância do papel dos indivíduos que ocupam funções de administração e gestão. O
segundo tem a ver com o nível intergrupal, pouco abordado e que é uma instância anterior ao
nível organizacional, no qual ocorre a institucionalização da aprendizagem e a combinação e a
internalização do conhecimento criado.
Quanto ao primeiro ponto, os indivíduos que têm atribuições de administração e
gestão nos níveis top (estratégico), middle (tático) e down (operacional) das organizações, são
diretamente responsáveis pela coordenação de suas equipes e pela viabilização dos processos
de trabalho, proporcionando o ambiente e o contexto para que esse trabalho seja realizado,
tanto facilitando-o quanto dificultando-o.
Edmonson (2002), ao estudar a aprendizagem organizacional no nível dos grupos,
argumenta que é um processo local, interpessoal e variegado (matizado). No aspecto
interpessoal, o autor sustenta que o processo é influenciado pelas percepções dos indivíduos
acerca do clima social do ambiente de trabalho. E esse clima social é influenciado, dentre
outros fatores, pela atuação dos indivíduos que ocupam funções de administração e gestão.
Takeushi e Nonaka (2008) apregoam a organização como espaço de criação do
conhecimento (ba), onde é incluída a necessidade de entendimento das necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado. De modo
semelhante, Terra (2000, p.02) argumenta que
• [...] a velocidade das transformações e a complexidade crescente dos
desafios não permitem mais concentrar esforços em alguns poucos
indivíduos ou áreas das organizações;
• Os trabalhadores, por sua vez, vêm aumentando, de forma
considerável, seus patamares de educação e aspirações. De fato,
verifica-se que os "indivíduos organizacionais", de forma crescente, se
realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. [...];
•os processos de criação e aprendizado individual, de forma análoga
ao processo organizacional, estão associados a mudanças de modelos
mentais e de comportamentos. Além do mais, também se verifica que
os indivíduos, em seus processos criativos e de aprendizado,
dependem de grande motivação intrínseca, assim como da interação
com outros, da combinação de múltiplas perspectivas e experiências e,
finalmente, de tentativas e erros pessoais.”
Esses conceitos, não são, todavia, facilmente traduzíveis, transferíveis e aplicáveis à
prática de gestão. É com esta perspectiva que precisa-se analisar os “Facilitating Factors”
(fatores facilitadores) (TERRA, 2000, p. 02) ou a “promoção de condições” (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008, p. 71), práticas, normas e processos que estimulam ou inibem
aprendizagem e a gestão do conhecimento pelas organizações, em vários planos:
organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais. Terra
(2000, p. 03) destaca ainda a necessidade de discutir:
• O papel da alta administração na definição dos campos de
conhecimento, no qual os funcionários da organização devem
focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel
indispensável na definição de metas desafiadoras e na criação de
culturas organizacionais voltadas à inovação, experimentação,
aprendizado contínuo e comprometidas com os resultados de longo
prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa;
• [...]
• Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos
processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles
que resguardem os interesses gerais e de longo prazo da empresa no
que tange ao fortalecimento de suas "core competencies".
A questão do papel e da influência dos gestores na criação de um clima favorável ao
trabalho tem sido objeto de estudos também nos campos da Administração e da Psicologia.
Frost (2003), em sua obra “Emoções tóxicas no trabalho”, aborda essencialmente as
percepções dos membros empresariais, assim considerados os colaboradores ou empregados,
relacionadas à emoção gerada por eventos impactantes, e por atitudes e comportamentos
impróprios de parte dos líderes. Enfatiza também como esses líderes podem ajudar a atenuar a
toxicidade emocional gerada por essas percepções, com vistas à promoção de um ambiente de
trabalho saudável e produtivo. A questão das emoções no processo de criação do
conhecimento também é explicitamente mencionada por Takeuchi e Nonaka, ao descreverem
a etapa de socialização do modelo SECI.
Frost (2003) descreve ao longo da obra inúmeras situações reais relacionadas ao
assunto, obtidas a partir de relatos de pessoas que, sensibilizadas pelo conteúdo de palestras, a
ele acorriam espontaneamente para apresentar-lhe as situações por elas vividas. Apesar de não
se referir especificamente às questões relativas à aprendizagem organizacional e à criação do
conhecimento, essas situações dizem respeito ao clima social dos ambientes de trabalho, e
podem ser transpostas e relacionadas com estudos nessas duas áreas.
Para Frost (2003, p. 23), a atitude do líder de “ser receptivo a membros empresariais
como pessoas, e não como fatores de produção, cria um clima no qual eles sabem que seus
esforços para melhorar o desempenho da organização serão apreciados”.
Refere pesquisas científicas para embasar esse conceito, das quais são apresentadas a
seguir algumas conclusões: “40% dos que classificaram seus supervisores como fracos
estavam propensos a deixar seus empregos, em comparação aos onze por cento que os
qualificaram como excelentes” (FROST, 2003, p. 14); “a maioria das pessoas valoriza mais
ter um chefe atencioso do que a quantidade de dinheiro ou de benefícios extras que ganham, e
que o modo como se relacionam com seu superior imediato determina a produtividade e o
tempo de permanência no emprego” (FROST, 2003, p. 14); “os assistentes que tinham um
chefe de quem gostavam e outro de quem não gostavam, tinham pressão (arterial) mais alta do
que um grupo de controle que tinha dois supervisores classificados igualmente” (FROST,
2003, p. 28).
Os estudos sobre o papel dos indivíduos com atribuições de administração e gestão via
de regra não trazem essa diferenciação entre os três níveis, abrindo aí uma oportunidade para
estudos no campo da aprendizagem organizacional. Edmonson (2002) chega a analisar a
aprendizagem em grupos de diferentes níveis na organização estudada, e traz de modo
genérico questões como a influência de pessoas com poder (que podem ou não ser
administradores e gestores) e o risco percebido pelos indivíduos nos processos de
aprendizagem de grupo. Lawrence, Mauws e Dyck (2005) introduzem a questão do poder no
framework dos 4I’s. Porém, ambos não chegam a especificar a influência específica dos
indivíduos com atribuições de administração e gestão nos três níveis – estratégico, tático e
operacional.
O segundo ponto que há abordagens não coincidentes entre Takeuchi e Nonaka, e
Crossan, Lane e White, diz respeito ao nível intergrupal, instância anterior à
institucionalização da aprendizagem e a combinação e a internalização do conhecimento
criado ao nível organizacional.
Takeuchi e Nonaka (2008) introduzem visualmente a idéia dos vários grupos
componentes da organização, mas não a aprofundam teoricamente, apenas mencionando
casos específicos de comunicação e trabalho conjunto entre grupos de pesquisa e
desenvolvimento de produto, com objetivos e metas específicos e focados.
Crossan, Lane e White (1999) não abordam essa instância, passando, no framework
dos 4I’s, diretamente do nível do grupo ao nível organizacional. Em uma pequena
organização, composta de apenas um grupo, essa construção teórica se aplica plenamente.
Porém, em grandes organizações, com alto grau de complexidade, diferentes áreas de
negócios e de suporte organizacionais, em diferentes níveis da hierarquia, dispersas
territorialmente em diversas regiões de um mesmo país ou ainda em países diferentes, dos
setores público ou privado, chegar à etapa de institucionalização da aprendizagem e à
combinação e internalização do conhecimento criado ao nível organizacional é um desafio
significativo, dadas as possíveis contradições entre objetivos de áreas distintas, as diferentes
subculturas organizacionais, a dificuldade de fazer circular o conhecimento e a aprendizagem
entre as fronteiras organizacionais, a tendência ao isolamento e à criação de “silos”
organizacionais, dentre outros aspectos.
Em sua revisão da literatura sobre aprendizagem de grupos, Edmonson (2002)
constatou a existência de reduzido número de estudos a esse respeito. Em seu trabalho
empírico verificou significativas diferenças nos graus de aprendizagem entre as 12 equipes de
uma organização objeto de estudo, e sobre os diferentes objetivos de aprendizagem entre os
grupos, dentre outros pontos. Porém, não há menção de estudos sobre a aprendizagem
intergrupal nos diversos aspectos mencionados no parágrafo anterior.
4 Considerações finais
Os dois pontos mencionados – a importância do papel dos indivíduos que ocupam
funções de administração e gestão nos três níveis hierárquicos, e a questão da aprendizagem
no nível intergrupal, como instância intermediária entre o nível do grupo e o nível da
organização, emergiram neste estudo, sugerindo novas possibilidades de pesquisa na área de
Aprendizagem Organizacional.
Tais pontos não são referidos no trabalho de Easterby-Smith, Crossan e Nicolini
(2000) a respeito dos debates passados, presentes e futuros na área de Aprendizagem
Organizacional, confirmando essas novas possibilidades.
O desafio de identificar novos pontos para pesquisa futura em uma área com tão denso
volume de pesquisas acadêmicas e forte interesse no âmbito das organizações, como é o caso
da Aprendizagem Organizacional, é instigante, e se tornou possível pela identificação desses
pontos a partir de outra área de estudo, a gestão do conhecimento. A natureza de
interdisciplinaridade dessas duas áreas, reconhecida e necessária, permite que tal
procedimento seja utilizado.
5 Referências
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intuition to institution. Academy of Management Review, v. 24, n. 3, p. 522-537, 1999.
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2006.
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TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio,
2000.