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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
EMANUELA MOREIRA TRAJANO
SUCESSÃO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itambé-PE.
João Pessoa - PB
2008
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EMANUELA MOREIRA TRAJANO
SUCESSÃO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itambé-PE.
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa - UNIPÊ,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientador: Profº Esp. Lúcio Mariano Albuquerque Melo
João Pessoa – PB
2008
12
CUTTER T766s
TRAJANO, Emanuela Moreira. Sucessão Familiar:
vantagens e desvantagens nas microempresas na
cidade de Itambé – PE / Emanuela Moreira
Trajano. Itambé, 2008. 44p.
Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração) – Centro Universitário de João pessoa/UNIPÊ.
1 Sucessão familiar – Empresas familiares - Processo Microempresas- Monografia.
I Título
CDU: 658
13
EMANUELA MOREIRA TRAJANO
SUCESSÃO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itambé-PE.
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa - UNIPÊ,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ........./......./ de...........
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Profº Esp. Lúcio Mariano Albuquerque Melo
Orientador – UNIPÊ
______________________________________
Profº Esp. Reginaldo Cipriano dos Santos
Examinador - UNIPÊ
______________________________________
Profª Ms. Cristiana Cartaxo de Melo Lula
Examinadora - UNIPÊ
14
A minha mãe, Clívia Moreira Trajano, pela
sua dedicação constante, pelo amor
incondicional e pelas suas experiências de
vida. Obrigada por ter me ensinado como
viver com dignidade.
Dedico!
15
AGRADECIMENTOS
Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem cruzado o
nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas luas passarem, mas outras
apenas vemos entre um passo e outro. Hoje eu venho agradecer aquelas pessoas que passaram
na minha vida e plantaram suas sementes, meus sinceros agradecimentos a estas pessoas que
de uma forma ou de outra, contribuíram para o término desta pesquisa.
Primeiramente agradeço ao meu Deus, pela sua presença constante em minha vida, sem que
eu precisasse pedir e por ter guiado meus caminhos neste longo trajeto.
Agradeço a meu pai, Joaquim Trajano e a minha mãe, Clívia Moreira, pela base sólida que
sempre me deu força para encarar a vida de frente, por todo amor, carinho e apoio
incondicional, vocês são meus exemplos, amo muito vocês!
Ao meu noivo Emerson Oliveira, que na hora do descanso me deu motivação para continuar,
pelo auxílio nas minhas escolhas e por ter me confortado nas horas difíceis.
Agradeço também a minha turma, amigos com quem eu passei os melhores e piores
momentos desta caminhada, momentos onde pude dividir alegrias e aflições. Agradeço a
vocês por terem me ajudado de forma direta na conclusão desse trabalho.
A minha professora Maria Nilza Barbosa Rosa, pela sua dedicação, paciência e compreensão
nas horas mais difíceis dessa caminhada.
Ao meu querido orientador, Lúcio Mariano Albuquerque Melo, que me acolheu numa hora de
desespero, obrigada pelo seu auxílio, seus conhecimentos, seus conselhos, pelo suporte para o
término deste trabalho.
Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram para a execução desse trabalho, seja pela
ajuda constante ou por uma palavra de amizade!
Muito Obrigada!
16
“Tentar alcançar realizações sem um objetivo
firme na vida é igual a não alcançar nada”.
Mary G. Roebling*
17
TRAJANO, Emanuela Moreira. SUCESSÃO FAMILIAR: vantagens e desvantagens
nas microempresas na cidade de Itambé-PE. 44f. Centro Universitário de João pessoa:
UNIPÊ. 2008.2. Monografia (graduação em Administração).
RESUMO
As pequenas e médias empresas familiares proporcionam mais de dois milhões de empregos
diretos, sendo responsáveis por 60% da oferta de empregos no Brasil e por 48% da produção
nacional. O tema central do presente trabalho é a sucessão familiar: vantagens e desvantagens
nas microempresas da cidade de Itambé-PE. O principal objetivo deste trabalho é analisar
como se dá o processo de sucessão familiar dentro das microempresas da cidade de Itambé PE, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessório,
na primeira geração, portanto busca-se conhecer as opiniões dos dirigentes das oito
microempresas selecionadas, com característica de empresa familiar, sobre o processo
sucessório em suas empresas. A sucessão familiar é habitualmente considerada a causa da
maioria dos fracassos e do crescimento das organizações, mas a história das empresas
familiares bem sucedidas mostra que isso não precisa acontecer necessariamente. Como
ocorre a sucessão nessas microempresas? Quais as principais vantagens e desafios
enfrentados pelas gerações que se sucedem no comando dessas microempresas? Esses são
alguns dos pontos relevantes desta pesquisa. A coleta dos dados foi feita através de uma
pesquisa de campo, utilizando o questionário como instrumento de coleta, para o
levantamento de dados qualitativos e quantitativos, buscando identificar os efeitos e
significados necessários para a compreensão da realidade estudada. O processo de sucessão
apresenta-se como um elemento de vital importância para a empresa familiar, podendo
influenciar todos os indivíduos envolvidos no processo, por isso a necessidade de gerir os
conflitos que podem ser causados pela sucessão, pois este período pode representar o sucesso
ou a falência da organização.
Palavras. chave: Sucessão familiar. Empresas familiares. Processo. Microempresas.
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TRAJANO, Emanuela Moreira. FAMILY SUCCESSION: advantages and disadvantages in
the small businesses in the city of Itambé - PE. 44f. Center Academical of João Pessoa.
UNIPÊ. 2008.2. monograph (graduation in Administration).
ABSTRACT
The small ones and averages family companies provide more than two million direct jobs,
being responsible for 60% of the offer of jobs in Brazil and for 48% of the national
production. The central theme of the present work is the family succession: advantages and
disadvantages in the small businesses of the city of Itambé - PE. The main objective of this
work is to analyze as feels the process of family succession inside of the small businesses of
the city of Itambé - PE, telling their main advantages and disadvantages originated by the
succession process, in the first generation, therefore it is looked for to know the leaders' of the
eight selected small businesses opinions, with characteristic of family company, on the
succession process in their companies. The family succession is habitually considered the
cause of most of the failures and of the growth of the organizations, but the history of the
family companies well happened shows that that doesn't need to happen necessarily. How
does it happen the succession in those small businesses? Which done the main advantages and
challenges face by the generations that are happened in the command of those small
businesses? Those are some of the relevant points of this research. The collection of the data
was made through a field research, using the questionnaire as collection instrument, for the
rising of qualitative and quantitative data, looking for to identify the effects and necessary
meanings for the understanding of the studied reality. The succession process comes as an
element of vital importance for the family company, could influence all of the individuals
involved in the process, for that the need to manage the conflicts that can be caused by the
succession, because this period can represent the success or the bankruptcy of the
organization.
Keyword: Family succession. Family companies. Process. Small businesses.
19
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Percentual de Sobrevivência da Empresa Familiar de Geração a Geração
Gráfico 2: Empresas por Setor Econômico
Gráfico 3: Causa para a Sucessão
Gráfico 4: Treinamento
Gráfico 5: Permanência da Mesma Equipe de Trabalho
Gráfico 6: Sobrevivência das Empresas
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32
32
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
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2 EMPRESA FAMILIAR
2.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA
2.2 O QUE É UMA EMPRESA FAMILIAR?
2.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES
2.4 TIPOLOGIA
2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO
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3 O PROCESSO DA SUCESSÃO
3.1 SUCESSÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1.1 Cultura e sua Gênese
3.1.2 Cultura Organizacional
3.2 A SUCESSÃO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3 SUCESSÃO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS
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19
19
19
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21
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
4.2 PROBLEMATIZAÇÃO
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivo Geral
4.3.2 Objetivos Específicos
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
26
26
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27
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28
28
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
5.1 ASPECTOS SOCIOECONÔMICOS DA EMPRESAS
5.2 ANÁLISE DO PROCESSO SUCESSÓRIO
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS
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30
31
33
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
35
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE
40
10
1 INTRODUÇÃO
As pesquisas sobre empresas familiares em todo o mundo tomam um volume tão
grande que já não pode haver dúvidas quanto à predominância das mesmas e,
conseqüentemente, quanto a sua importância e significação para a economia, em particular e
para a sociedade, em geral. Estudos abordando esse tema nós permite desenvolver pesquisas
tendo o assunto como interesse primeiro, tendo como objetivo geral analisar como se dá o
processo de sucessão familiar dentro das microempresas da cidade de Itambé - PE, relatando
suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessório, na primeira
geração.
As empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias
hereditárias, assim contribuindo para o aumento dessas empresas no país. Como salienta
Gersik (1997, p. 2), 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune são
de propriedades de famílias ou por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase
Manhattan, Cargill, Corning Glass, Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do
Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da sua força de
trabalho. As empresas familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da quantidade das
empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos empregos das
mesmas.
Para Lodi (1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda geração de
dirigentes, isso porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou
porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascensão ao
poder, como se pode perceber em suas próprias palavras “empresa familiar é aquela em que a
importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da família ou com a figura de um
fundador” (LODI, 1993, p. 6).
Apesar de muitos acreditarem que família e empresa, quando reunidas, tendem a
enfraquecer reciprocamente a sua eficiência, a história das empresas familiares bem
sucedidas mostra que isso não precisa acontecer necessariamente. O aspecto “familiar” está
muito mais ligado ao estilo que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu
capital pertencer a uma ou mais famílias.
O processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da administração, pois
envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a própria estrutura
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familiar. Alguns desses pontos são de profunda importância e devem ser encarados para que
esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa, são: o sucedido, o sucessor, a
organização, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepará-la para ultrapassar os limites da existência de uma
sucessão.
Compreender organizações familiares não é fácil e mais complicado é tratar do
processo sucessório, mas devido a sua importância a sucessão familiar torna-se um assunto
atual e relevante para países como o Brasil e outras nações em que companhias familiares
têm extrema representatividade na economia.
Esta pesquisa justifica-se pela necessidade de mostrar as formas, os pontos críticos,
as vantagens e desvantagens do processo sucessório dentro das microempresas.
Assim introduzindo alternativas estratégicas para que se possa diminuir o grande
índice de mortalidade das empresas familiares. Afinal a questão sobre sucessão familiar
assumiu um caráter generalizado, pois a continuidade e o sucesso do negócio tornam-se, de
interesse não só da familiar, mas como: dos funcionários, da comunidade e, dependendo do
porte da empresa, até do País.
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2 EMPRESA FAMILIAR
No presente capítulo traça-se um cenário sobre á empresa familiar, abordando sua
origem e importância, o que é uma empresa familiar, características das empresas familiares,
tipologia, fases de desenvolvimento e as principais características.
2.1 ORIGEM E IMPORTÂNCIA
Em termos históricos, logo após a descoberta de Portugal, no século XIV, as
empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias hereditárias. Essas
companhias podiam ser passadas aos sucessores dos capitães que administravam as terras
brasileiras.
Posteriormente, alguns imigrantes portugueses, italianos, alemães, judeus, árabes,
galícias, gregos, russos, ucranianos e franceses marcam o perfil dos iniciadores do processo
de industrialização brasileira, adquirindo empresas nacionais. Assim utilizando-se da
tecnologia e do conhecimento do mercado brasileiro, esses imigrantes, pretendendo atuar no
mercado, compraram essas empresas, em sua maioria, tornando-as familiares. Esse é um dos
motivos que contribui para o aumento das empresas familiares no Brasil.
As empresas familiares representam um grande percentual daquelas com maior
expressão no cenário nacional e global, como salienta Gersick (1997, p.2), 40% das
quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune são de propriedades de famílias ou
por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill, Corning Glass,
Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos
Estados Unidos e empregam metade da sua força de trabalho.
Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a
principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais, como mostra
Oliveira (1999, p.22), as empresa familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da
quantidade das empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos
empregos das mesmas.
O sucesso dessas empresas é desejado por todos os integrantes da família, que
esperam que o empreendimento empresarial seja passado para os sucessores, como filhos e
filhas, ou até mesmo genros e noras, os quais possam dá continuidade ao empreendimento
iniciado pelo proprietário. Esse fato faz com que as empresas familiares, progridam mais do
13
que as outras, quanto à qualidade, isso porque o nome da família é associado aos produtos e
serviços que são oferecidos por ela ao mercado.
2.2 O QUE É UMA EMPRESA FAMILIAR?
A resposta a essa pergunta parece ser simples e surge naturalmente, a empresa familiar
é aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família ou aquela que mantém
membros da família na administração do negócio. Mas, no entanto a resposta dada acima é
exageradamente simplista para se caracterizar o que vem a ser uma empresa familiar.
O conceito de empresas familiares varia de acordo com alguns autores, para Lodi
(1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda geração de dirigentes, isso
porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou porque os
futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascensão ao poder, como
se pode perceber em suas próprias palavras, “a empresa familiar é aquela em que a
importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da família ou com a figura de um
fundador” (LODI, 1993, p. 6).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Bernhoreft (1991), diz que “a organização
empresarial que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos
duas gerações, ou aquela que matem membros da família na administração dos negócios, são
consideradas empresas familiares” (BERNHOREFT,1991, p.19), ou seja, empresa que é
controlada ou administrada por membros de uma família.
Apesar de muitos acreditarem que família e empresa, quando reunidas, tendem a
enfraquecer reciprocamente a sua eficiência, a história das empresas familiares bem sucedidas
mostra que isso não precisa acontecer necessariamente. Não é a família em si que atrapalha a
empresa, ou vice-versa, mas a ignorância dos problemas desse relacionamento e a falta de um
código de relações.
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão
contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de
avaliação dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa também identificar as suas
forças e fraquezas, ou seja, suas oportunidades e ameaças.
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2.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES
Uma organização é considerada empresa familiar, quando esta perfeitamente
identificada ou ligada a uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação
resulta numa influência recíproca na política geral da organização e nos interesses e objetivos
da família. Para exemplificar, mostram-se abaixo alguns pontos, segundo Donnelly (1984,
p.37) que caracterizam uma empresa familiar:
Forte valorização da confiança mutua independente de vínculos familiares
(exemplos são os “velhos de casa” ou ainda “os que começaram com o
velho”); Laços afetivos extremamente fortes influenciando os
comportamentos, relacionamentos e decisões da organização; Valorização da
antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou
competência. Exigência de dedicação “vestir a camisa”, caracterizada por
atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor
dos fins-de-semana para convivência com pessoas do trabalho etc. Postura
de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos.
Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos como
não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da
empresa. Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional,
tendendo mais para o emocional. Jogos de poder, onde muitas vezes, mas
vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.
Muitas dessas características poderão também ser encontradas em empresas tidas
como “profissionais”, portanto o aspecto “familiar” está muito mais ligado ao estilo que a
empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais
famílias.
Existe, no entanto, algo de considerável importância para identificar uma empresa
como “familiar” e este ponto está na sua própria história. De maneira geral, a origem destas
empresas tem um ponto em comum: foi um ideal que deu certo. No passado de cada
empreendimento, houve um momento em que seu fundador teve uma idéia. A maior
probabilidade é que tenha tido, de fato, apenas uma idéia. Nem sempre havia recursos
facilmente disponíveis, mas o que houve foi um comportamento empreendedor do fundador,
que lutou com todas as forças para viabilizar aquela idéia. Essa observação tem significativa
relevância.
15
2.4 TIPOLOGIA
Podem-se destacar três tipos básicos de empresa familiar:
A tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é
fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio
completo sobre os negócios.
A híbrida, onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo,
contundo maior transparência e participação na administração por profissionais nãofamiliares.
A de influência familiar, em que a maioria das ações esta em poder do mercado, mas
a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica
através de participação acionária significativa.
As empresas familiares podem ainda se apresentar de diferentes formas, podendo ser
classificadas como: a do proprietário controlador, a da sociedade entre irmãos, e a da
propriedade de primos.
A primeira está no estágio inicial e no comando apenas de um proprietário que
possui todo o controle sobre a empresa. De modo que a experiência do fundador da primeira
geração é única, sendo que todos os estágios subseqüentes são afetados por aquilo que
acontece durante os primeiros anos de vida da empresa, até que ela se torne uma empresa
familiar.
A segunda são aquelas empresas que passaram do estágio empreendedor para o de
expansão, e que transferem o controle acionário de um proprietário controlador para a
segunda forma de empresa familiar, a da sociedade entre Irmãos, onde os membros da família
estão no estágio de entrada na empresa, épocas em que os filhos estão entre 15 a 25 anos de
idade e assumem o controle da empresa, e os pais, estão na meia idade ou acabaram de passar
por ela.
A terceira refere-se a um tipo de empresa familiar, a qual já passou por várias
gerações e atingiu um estágio de desenvolvimento maduro. Este é um tipo raro e nela a
maioria dos acionistas não trabalham na empresa, por isso possuem apenas informações
indiretas a respeito de assuntos relativos à organização. Apenas um pequeno número de
membros da família tem acesso direto às informações, obtidas por meio do pai, irmão,
cônjuge ou filho. Isso acontece, porque manter acionistas informados requer um criterioso
gerenciamento das informações, assim, nem todas as empresas conseguem fazer com que
essas informações sejam passadas aos acionistas.
16
A fase de transição da empresa, quando ocorre a sucessão, é o teste supremo de uma
empresa familiar, pois ele passa de um empreendimento individual para um familiar, e sua
continuidade torna-se de grande importância para toda a família. Isso porque a atual gestão
deve preocupar-se em passar a empresa com lucratividade e em boas condições para uma
nova geração de líderes que a administrará.
2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO
A empresa familiar passa por fases ou estágios. A primeira, refere-se à criação da
empresa, onde se encontra presente o fundador com uma idéia de produto. O desenvolvimento
predomina através da instalação dos produtos e o recrutamento de empregados familiares ou
não-familiares de confiança.
A fase do crescimento e desenvolvimento, caracterizada pela incapacidade do
fundador em gerir todos os setores da empresa, cuja preocupação é transmitir os seus valores
e a sua visão dos negócios da empresa aos colaboradores, principalmente aos familiares. A
delegação de responsabilidades, a retirada, a transição de posse, a distribuição do valor
acrescentado, são fatores que predominam nesta fase.
A fase da maturidade, na qual a empresa é um sistema complexo e o sucessor tem
normalmente uma formação acadêmica e profissional diferente do fundador, tendo uma visão
sobre a trajetória da empresa diferente, provoca conflitos internos.
Na quarta e última fase, a organização vai-se debater com a necessidade de
abandonar o “nicho” mercadológico em que se instalara e responder, de uma forma
competitiva, as exigências do ambiente. A gestão vai deixar de ser tipicamente familiar para
se transformar numa gestão profissional, através de uma procura de capital adicional,
decidindo a empresa abrir as “suas portas” ao capital público, normalmente através da
emissão de obrigações ou ações. A seleção e o recrutamento de gestores profissionais para
eventuais lacunas dos membros familiares dirigentes nas áreas de marketing, finanças,
contabilidade e informática.
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3 O PROCESSO DA SUCESSÃO
Existe um provérbio popular brasileiro que diz que família e negócio são coisas que
deveriam não ser misturadas, pois sempre acabam na ruína da família ou da organização. No
decorrer deste capítulo, trata-se melhor a respeito desses dilemas.
A perspectiva da vida econômica do país, através de estímulos ao mercado interno e
as tendências para a abertura do capital, deverão apresentar novas oportunidades e desafios
para a empresa familiar brasileira. Entre os desafios importantes, cabe destacar o
encaminhamento do processo sucessório, pois ele tem relação direta com a sobrevivência e a
expansão do próprio negócio. A empresa familiar desempenha um papel significativo no
desenvolvimento econômico, social e até político de vários países. O Brasil insere-se neste
contexto com maior razão, no momento em que nos aproximamos de uma nova fase da nossa
história.
O processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da administração, pois
envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a própria estrutura
familiar. Alguns pontos são de profunda importância e devem ser encarados para que esse
processo não comprometa a sobrevivência da empresa, são: o sucedido, o sucessor, a
organização, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepará-la para ultrapassar os limites da existência de uma
sucessão.
O termo sucessão não deve ser visualizado como causa da desestruturação de toda
empresa familiar, e nem que os sucessores possam se apoiar nela para julgar quaisquer
problemas como um reflexo do processo sucessório pelo qual a empresa esteja passando. Mas
como um problema similar a outros, que precisa ser planejado para evitar complicações
futuras. Os sucessores naturais, membros da família devem desenvolver o processo sucessório
com base na realidade da empresa, isto é, tendo por base seu histórico e diagnóstico. Nesse
sentido, a direção da empresa deve ser composta por familiares que sejam competentes, que
desempenhem bem o cargo para que fora designado, caso contrário, deve passar para a
sucessão profissional, que se dá pela sucessão do proprietário por um executivo que não é do
núcleo familiar.
Na sucessão familiar, busca-se cultivar o espírito familiar, que é um fator muito
importante, requisitado inclusive por empresas não familiares. O sucesso de uma sucessão
18
para membros da família, empregados ou terceiros exige um planejamento prévio de
desligamento do proprietário, pois que:
O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai, que
também é o presidente da empresa, preparou sua família para o poder e a
riqueza. Quando esta próxima à sucessão, o presidente que se retira deve
estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem
retarda a decisão de afastamento (LODI, 1993, p.21)
O ideal é que se estabeleça um plano que possa ser desenvolvido num prazo de três a
cinco anos antes do afastamento do proprietário. Pois, quanto maior for o tempo de
preparação do sucessor, maiores serão as recompensas para a empresa no que se refere à
flexibilidade estrutural no período da transição. Nesse prazo tem-se a oportunidade de testar
os sucessores em diferentes papéis e avaliar a maturidade, compromisso, esperteza
empresarial e liderança dos mesmos, já que é nesse período de planejamento que surgem
problemas latentes e podem-se ainda avaliar se os sucessores e herdeiros satisfazem as
expectativas profissionais esperadas.
Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda geração na empresa familiar é
aconselhável que se leve em consideração algumas diretrizes, tais como:
a) Que os filhos façam o seu aprendizado profissional em outras empresas no período que
medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa a empresa da família;
b) É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chaves da empresa, porém não
perdendo muito tempo no caminho para chegar à posição de comando;
c) Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral na empresa, mesmo
que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante;
d) O pai não deve forçar à entrada dos filhos no negócio familiar, porque afinal o tempo está a
favor deles, a menos que a empresa precise com urgência;
e) É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse
tipo de problema não é aconselhável, ao ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a
estabilização da empresa;
f) Uma nova geração de profissionais deve cresce junto com o filho até que ele suceda ao
presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai permaneçam
por muito tempo na equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma
equipe de longa duração.
O sucesso ou o fracasso da transferência empresarial muitas vezes começa no
momento em que a empresa e a família se entrelaçam, e é exatamente nesta sobreposição que
19
pode ocorrer o conflito. Assim, para evitar problemas futuros é importante o estabelecimento
de regras baseado na sucessão, participação, remunerarão e responsabilidade dos herdeiros
sobre a empresa.
Além disso, os problemas da empresa não devem ser discutidos no ambiente
familiar, mas no ambiente empresarial para que se evitem conflitos familiares e pessoais.
3.1 SUCESSÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo relata-se a cultura das microempresas de um modo geral, assim
fazendo uma correlação entra a cultura organizacional com a sucessão familiar.
3.1.1 Cultura e sua Gênese
A necessidade de saber e de dominar é a grande mola propulsora da raça humana. O
homem dominou os animais, cruzou os mares, quebrou paradigmas e fez muito mais em nome
do novo e do poder de modificação que existe nele. Essa expedição chegou ao ponto em que o
homem se deparar com o seu semelhante, ou seja, depara-se com o diferente, percebe que
todo mundo não é igual e todos têm seus costumes e visões de mundo, a essas idiossincrasias
chamou-se de cultura. A palavra de origem grega significa cultivar, os romanos usaram o
termo para denominar alguém sofisticado, erudito e refinado (SANTOS, 2004).
A cultura está em destaque no cotidiano da vida moderna, surgi como várias
camadas dos relacionamentos humanos. O indivíduo está submerso da sua cultura familiar,
ele é membro de sua rede de relacionamentos pessoais, faz parte da cultura do seu trabalho e
ainda é membro ativo da cultura da região em que vive.
Assim, surge à concepção do homem social no qual nenhum homem é uma ilha
auto-suficiente, cada um é parte do continente, ele está inserido num contexto no qual
influencia e é influenciado pelo meio, logo, o homem social e a cultura apresenta-se numa
linha insignificante que acaba se mesclando e vai sofrendo alterações de acordo com
mudanças biopsicossociais.
3.1.2 Cultura Organizacional
Uma das variáveis que podem auxiliar a ciência da administração a discernir melhor
esse ativo intangível é a cultura organizacional. A cultura de uma empresa é de suma
20
importância para poder compreender o modus operandi de uma corporação.
Cultura organizacional é de suma importância para a gestão das empresas,
pois tanto a estratégia e os objetivos quanto o modo de operação da empresa
e o comportamento das pessoas são influenciados pelos elementos culturais.
O desvendar do papel da cultura na vida organizacional é fundamental
quando se deseja torná-la mais eficiente e eficaz (SCHEIN apud
CARVALHO. C; RONCHI. C, 2005, p. 17)
Pode-se entender que a cultura empresarial está ligada a pressupostos básicos que
são criados a partir de experiências compartilhadas dos membros que daí por diante nascem
seus valores, crenças e verdades e não só isso, ela também define através da socialização as
estruturas organizacionais, os poderes atribuídos a cada membro, os códigos de condutas,
comportamentos esperados pelos mesmos e os ritos de iniciação para a entrada e aceitação ao
grupo, ou seja, é a identidade organizacional que é própria e única de cada empresa.
3.2 A SUCESSÃO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL
Na empresa familiar a cultura organizacional torna-se mais visível, pois ela é o
espelho da cultura do fundador e a sucessão representa um novo ciclo que se inicia na família
empresária.
A cultura tem grande valia para a sucessão na empresa familiar. Ela representa o
ponto de encontro entre a cultura vigente do fundador e a cultura do sucessor num único
ambiente. Por isso que na sucessão ela é tão viva, ela representa uma mudança cultural
natural, pois o sucedido está encerrando o seu ciclo e o sucessor está iniciando o seu. É bem
diferente da mudança intencional, que geralmente não alcança o resultado desejado no tempo
e empenho necessário para o êxito da transição.
A criação de uma cultura organizacional se dá basicamente de três situações (DIAS,
2003): A primeira é formada pelo fundador, ele é o idealizador do empreendimento, ele põe
em prática as ações para o nascimento da empresa, logo, ele e a organização tornam-se um
único elemento, com isso, as suas crenças, valores e concepções são as mesmas.
A segunda situação é o seu índice de sucesso. Uma vez criada, o que determinará se
a cultura prevalecerá ou não, é o sucesso que sua forma de gestão terá no alcance dos
objetivos, pois o êxito gera confiança e credibilidade da cultura imposta, permitindo a sua
consolidação na organização.
21
A terceira refere-se à entrada de novos valores e crenças através da chegada de
novos membros e líderes. Os momentos de crise são mais propícios à entrada de novos
valores e crenças, pois a situação crítica põe em cogitação a cultura vigente e abre as portas
para algo que auxilie a organização sair desse ponto de vulnerabilidade.
As três situações são pontos de mudança, mas no caso da família empresária, é
possível entender porque a cultura do fundador é tão presente dentro da empresa, por isso que
a criação de um novo ciclo organizacional do sucessor é um trabalho árduo, pois os laços
entre a organização e o seu idealizador são bastante estreitos e o afastamento de uma das
partes levanta muita incerteza sobre o futuro da empresa e do novo dirigente.
3.3 SUCESSÃO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS
A empresa familiar brasileira tem problemas e características como já podemos ver
que as diferenciam das outras empresas. Como é mostrado no Gráfico1, tem-se que 50% das
empresas familiares não sobrevivem à passagem da primeira pra a segunda geração, do
fundador ao sucessor, pois o tema sucessão familiar ainda é tratado de forma muito amadora,
principalmente no pequeno negócio, e 34% não sobrevivem da segunda para a terceira
geração, cada etapa de transição gerencial modifica a forma como se pensa e se conduz a
empresa (LODI, 1987).
1%
15%
50%
34%
Gráfico 1- Percentual de Sobrevivência da Empresa Familiar de Geração a Geração
Fonte: Adaptado de Lodi, 1987.
Ocorrem conflitos estruturais nas famílias, cujas raízes estão de 20 a 30 anos atrás.
Segundo Lodi (1978, p.7), “a sucessão é determinada ao longo prazo pela maneira como os
pais construíram e educaram a família, preparando-a para o poder e a riqueza”. Com isso
acontecem efeitos culturais como do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”,
desenvolvendo uma lealdade passiva aos funcionários, desempenhando suas funções mais por
22
acomodação e inércia do que pela motivação e comprometimento que deveriam ter com suas
funções.
A empresa familiar apresenta algumas desvantagens evidentes, quando é comparada
com as subsidiárias de multinacionais e com as estatais:
1. Conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na descapitalização, na falta
de disciplina, na utilização ineficiente dos administradores não-familiares e no excesso de
personalização dos problemas administrativos;
2. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família transformando a companhia
num cofre dos familiares. O famoso complexo “A galinha dos ovos de ouro”;
3. Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custos e de outros
procedimentos de contabilidade e de orçamento, que tornam o lucro um resultado totalmente
fortuito e não planejado;
4. Resistência à modernização do marketing, fincando a comercialização sujeita a alguns
vendedores antigos e de confiança ou a falta de uma boa política de produtos e de mercados;
5. Emprego e promoção de parente por favoritismo e não por competência anteriormente
provada;
6. A disputa de poder entre os seus membros, a dificuldade encontrada nos momentos de
demitir o executivo sucessor e ao ato de seus membros desempenharem diferentes papeis
dentro da organização;
7. O sucessor não é o fundador. Muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido
e tenta imita-lo ou supera-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigências e o perfil de
um sucessor são completamente diferentes dos de um fundador.
Lodi (1987, p.4), ao tratar o problema da má sucessão em empresas familiares,
simplifica essas desvantagens, dizendo que:
[ ] a família não estava preparada para entender a empresa; a atitude dos
familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu suas
energias na construção do império e não teve tempo para educar e ensinar
seus filhos. A profissionalização descaracterizou a empresa familiar, após a
idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória;
na ultima fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a
organização; não há um sucessor preparado ou não há consenso na família
sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos
desorienta os profissionais.
23
Como a empresa familiar é formada por membros de uma só família, pode ocasionar
que o fundador não tem uma postura de patrão perante seus parentes, como também, certas
informalidades existentes no ambiente familiar são transferidas para o ambiente empresarial,
ocasionando graves problemas, como não se tornando claras e definidas as regras e normas
existentes na empresa. Prevalece neste caso a lógica individualista: “cada um faz o que acha
certo”.
Numa empresa familiar é indispensável para o sucesso de uma sucessão eficaz que
se crie um conselho familiar, para que sejam estabelecidos acordos familiares, buscando
através de regras o acesso dos jovens da família na empresa como também regras para o
sucessor. Planejando treinamentos para fazer dos jovens da família bons profissionais e um
plano de aposentadoria para o presidente permitindo a renovação no comando e a criação de
um conselho administrativo e o conselho consultivo.
Toda estratégia deve ser baseada nas forças da organização, por isso as desvantagens
expostas acima não devem suceder as vantagens de uma sucessão familiar.
Para superar a informalidade excessiva na empresa, faz-se necessário definir a
estrutura de gestão da empresa familiar, investindo na capacitação gerencial e no
desenvolvimento das equipes. O dirigente numa empresa familiar procura reproduzir uma
harmonia familiar, sem conflitos ou disputas. Embora exista uma competição latente, esta é
negada pelo superior, causando efeitos como travamento nas decisões, já que os problemas
nunca são de fato explicitados, ocasionando entre eles um estresse excessivo em todo o grupo.
Para ultrapassar estes conflitos, precisa ser encarado de forma profissional, fazendo
um planejamento estratégico da competição entre parentes. Regulando as medidas tomadas na
solução dos problemas.
As vantagens competitivas existentes em uma empresa familiar são indispensáveis,
pois dividir responsabilidades de uma gestão com parentes pode ser uma estratégia muito
eficiente, sendo que os diferenciais sejam potencializados e os riscos administrados com
cuidado.
Não só de fraquezas vivem as empresas familiares, mais de forças, ou melhor,
dizendo de vantagens como relata Lodi (1978, p.17) em consulta a dirigentes de empresas
familiares em decorrência de seminários.
A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar, após
algum tempo, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas
que aí estão o tempo todo, e não com dirigentes eleitos por mandatos de
assembléias, ou por imposição de poderes públicos;
24
O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país
inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política. O nome
pode ser tão lendário a ponto de ter força de título negociável em banco, ou
forte circulação em Brasília;
A continuidade da administração. A sucessão de familiares competentes na
direção do negócio dá origem a um grande respeito pela firma;
A união entre os acionistas e os dirigentes, fazendo com que os acionistas
sustentem a empresa mesmo quando há perdas, e também facilitando a
comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a
Assembléia dos Acionistas;
O sistema de decisão mais rápido, pois, termina ali, no Escritório Central,
três ou no máximo quatro níveis acima do nível de execução;
Sensibilidade social e política do grupo familiares dirigentes que cria raízes
na elite nacional, a influência e é por ela alimentado de informações. Perfeita
permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais;
As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o
passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões
pessoais dos dirigentes atuais.
O controle e gestão na empresa familiar são diferentes apesar das semelhanças ou
coincidências que surgem na maior parte das empresas. Uma das alternativas é a
profissionalização dos membros familiar. Para que tal profissionalização ocorra é necessário
que a família pretenda manter-se à frente do negócio, que haja a pretensão de manter os
valores existentes, que existam pessoas capazes de se apropriar de novos conhecimentos e que
a empresa não esteja fortemente pressionada a mudar pelo seu meio ambiente.
A formação dos membros da família requer um programa interno e externo. O
programa externo deve proporcionar uma formação formal dentro da gestão e/ou a aquisição
de experiências em outras empresas. Isto é de forte importância para o caso dos jovens
sucessores. Já o programa interno para membro familiar, se tornaria interessante um “estágio”
com membros não familiares da empresa, para aprendizagem de aspectos práticos do trabalho,
normas e valores.
Outra opção é a profissionalização dos membros não-familiares da empresa. Que se
deve ser levado em conta quando o número de membros familiares não é suficiente, quando o
nível de confiança entre a família e o restante dos trabalhadores é elevado ou quando existe
uma forte motivação e um potencial disponível.
A inserção dos membros não-familiares profissionalizados em esquemas de
comunicação interna pode lhes permitir um conhecimento mais profundo da realidade da
empresa e um tratamento mais igualitário face aos membros da família, compensando em
25
termos de benefícios materiais através da atribuição de recompensas, que levante o moral das
mesmas.
Nas duas alternativas (profissionalização dos membros familiares e dos membros
não familiares) implicam numa mudança gradual e planeada da empresa familiar ao longo de
anos. A cultura não vai mudar drasticamente, ocorre uma mudança de gestão pela cultura.
Quando o planejamento não é efetuado e a empresa familiar se debate com a
urgência da mudança, a solução facilmente adotada da profissionalização é a da contratação
de gestores profissionais. Na terceira alternativa deverá ser acompanhada de algumas medidas
tendentes a controlar os riscos.
26
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos adotados para o
desenvolvimento
deste
trabalho.
Apresentam-se
a
caracterização
do
estudo,
a
problematizarão, os objetivos gerais e específicos, universo e amostra, assim como os
instrumentos de coleta de dados.
O estudo de campo está direcionando a um único conjunto de empresas, no caso as
microempresas da cidade de Itambé-PE, com composição familiar.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Adota-se neste trabalho a abordagem qualitativa, quantitativa e descritiva, que
propicia uma visão amplificada sobre o problema de estudo.
De acordo com Richardson (1999, p.91) a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como “a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistadores em lugar de produção de
medidas quantitativas de características ou comportamento”.
A abordagem descritiva é praticada, segundo Triviños (1987), quando o que se
pretende buscar “é o conhecimento de determinadas informações e por ser um método capaz
de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade, utilizando de
questionários como instrumento de coleta de dados”.
De acordo com Triviños (1987):
A abordagem quantitativa, procura medir em números o comportamento das
pessoas, buscando sempre responder à questão "quanto" para cada objetivo
do projeto de pesquisa que tenha adotado esta metodologia. Daí a
necessidade destes estudos serem realizados a partir do calculo/elaboração
da amostra da população, utilizando-se da estatística para este fim. Os
resultados da pesquisa quantitativa são analisados e interpretados a partir de
médias e percentuais das respostas obtidas.
Essas abordagens, portanto, serão indispensáveis para o devido entendimento do
tema estudado nesta monografia e principalmente ao tipo de instrumentos que serão adotados
para a coleta de dados.
27
4.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Muitos negócios promissores não resistem à disputa familiar e fraquejam, destruindo
a empresa, o patrimônio e até a relação familiar. Transferir o controle de uma empresa
tipicamente familiar pode ser o início de uma série de conflitos e de decisões que vão
interferir no desempenho futuro, da organização e em alguns casos na permanência no
mercado.
De acordo com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo
(SEBRAE- SP) 90% das empresas brasileiras instaladas em nosso país têm o perfil de
empresa familiar. A questão da pesquisa retém-se em ressaltar como se dá o processo da
sucessão familiar dentro das empresas de pequeno porte, enquanto causa relevante do
desaparecimento das mesmas. Atualmente, de cada 100 empresas, apenas 33 passam da
primeira para a segunda geração da família. Deste total, somente 50% das empresas são
passadas para a terceira geração. Faz-se necessário, portanto observar: Quais vantagens e
desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucessão familiar?
4.3 OBJETIVOS
Neste capítulo trata-se dos objetivos, tanto gerais como específicos. A elaboração dos
objetivos é feita de forma clara e direta, pois estes se devem as linhas, as ações e os caminhos
para toda ação a ser desenvolvida.
4.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da presente pesquisa é analisar como se dá o processo de sucessão
familiar dentro das microempresas da cidade de Itambé - PE, com características de empresa
familiar, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo
sucessório, na primeira geração.
4.3.2 Objetivos Específicos
a) Contextualizar os aspectos socioeconômicos das empresas em questão;
b) Analisar as principais características do processo sucessório;
c) Relatar os obstáculos enfrentados por elas diante este processo.
28
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
No presente estudo a pesquisa abrange as microempresas da cidade de Itambé-PE,
com características de sucessão familiar, totalizando oito microempresas. Assim formando o
universo da pesquisa igualmente como a amostra, por se tratar de um universo pequeno optouse por trabalhar com a totalidade.
Como relata Richardson (1999, p. 57), totalidade ou população “é um conjunto de
elementos que possuem determinadas características, e o caráter representativo de uma
amostra depende evidentemente da maneira pela qual é estabelecida”.
Na definição de Marconi e Lakatos (2003, p. 223), “Amostragem só ocorre quando a
pesquisa não é censitária, isto é, não abrange a totalidade dos componentes do universo,
surgindo à necessidade de investigar apenas uma parte dessa população”.
Será desenvolvida uma pesquisa, com aplicação de questionário nessas oito
microempresas, independentemente do ramo de negócio, que tenham, portanto, características
de sucessão familiar.
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Elaborou-se um questionário semi estruturado, aplicado aos oito respondentes, para
analisar como essas empresas encaram o processo sucessório e identificar as principais
vantagens e desvantagens enfrentadas, diante do processo da sucessão familiar, com o
objetivo de fazer uma correlação entre a teoria preestabelecida e prática. Assim a pesquisa se
direciona para uma abordagem quantitativa, sendo desenvolvida no âmbito natural da situação
que esta sendo estuda. Como também para uma abordagem qualitativa, onde se preocupa em
compreender, identificar e expressar o sentido dos resultados trata-se de reduzir a distância
entre a teoria e os dados, entre contexto e ação.
Segundo Ricahrdson (1999, p.70) “a abordagem refere-se à quantificação tanto para
a coleta de informações quanto para o seu tratamento, desde as técnicas estatísticas mais
simples, como percentual, desvio padrão, média, como também correlação, análise de
regressão”.
O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa resulta na pesquisa
descritiva, pois o trabalho de descrição tem caráter fundamental num estudo qualitativo, pois é
por meio dele que os dados são coletados.
29
Segundo Richardson (1999), o pesquisador informa o período da coleta de
informações e a possível colaboração de entrevistadores: se são entrevista, questionários,
fichas, etc.
30
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, trabalha-se analisando os questionários que foram aplicados nas oito
microempresas selecionadas, com o intuito de responder a seguinte questão: Quais vantagens
e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucessão
familiar?
Assim como, atender os objetivos específicos estabelecidos anteriormente: contextualizar os
aspectos socioeconômicos das empresas em questão, analisar as principais características do
processo sucessório e relatar os obstáculos enfrentados por elas diante este processo.
O questionário aplicado foi divido em três partes, primeiro buscou-se conhecer as
empresas, depois conhecer o sucessor e logo em seguida procurou-se analisar a questão da
pesquisa.
5.1 ASPECTOS SOCIOECONÔMICOS DAS EMPRESAS
Observamos que a maior parte dos sucessores está entre os 30 e 44 anos, o que
comprova a existência de mais de 20 anos dessas empresas, a passagem de pai para filho
acontece nessas empresas mais ou menos na mesma época, que varia de 1987 a 2006.
Foi possível verificar que as microempresas são abertas muitas vezes para suprir
uma necessidade do mercado, tanto em relação ao desemprego quanto para atender às
necessidades dos clientes, muitas vezes pessoas do próprio bairro. Ao contrário do que relata
Oliveira (1999, p.22), que na América latina, os grupos controlados por famílias constituem a
principal forma de propriedade privada na maioria os setores industriais, aqui o setor de
comércio é tão mais significativo, como de alimentação e remédios, sendo bem, mas
representativo do que outro como prestação de serviço como mostra a seguir, no gráfico2.
30%
70%
Comércio
Serviço
Gráfico 2 – Empresas por Setor Econômico
Fonte: Pesquisa de campo, 2008
Nota especifica: o gráfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
31
5.2 ANÁLISE DO PROCESSO SUCESSÓRIO
É possível observar que a sucessão familiar aconteceu significativamente nessas
empresas, depois da morte, acidente ou doença do dirigente, e que apenas 20% dessas
empresas o processo sucessório havia sido planejado com antecedência, dado que implica
num ponto negativo, a falta de preocupação com o planejamento, antes do início da sucessão.
Como foi mostrado anteriormente, Lodi (1993, p.21), ressalta que o êxito de um
programa sucessório depende da maneira como o pai, que também é o presidente, preparou
sua família para o poder e a riqueza. Quando esta próxima a sucessão, o presidente que se
retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retarda a
decisão de afastamento, vejamos:
20%
10%
70%
Por morte
Planejado
Afast. do cargo
Gráfico 3 - Causa para a Sucessão
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o gráfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
Um aspecto negativamente demonstrado foi à falta de preparação dos sucessores,
antes que pudessem assumir a empresa, apenas 30% das empresas tiveram treinamento,
porém muito escasso realizado na própria empresa, embora dando-lhes suporte e
conhecimento dos setores da empresa. No entanto 70% não tiveram treinamento, acarretando
em sérias dificuldades, como: mau relacionamento com clientes, fornecedores e funcionários,
tornando-se despreparado e inexperiente para competir no mercado de trabalho.
O ideal é que se estabeleça um plano de treinamento que possa ser desenvolvido
num prazo de três a cinco anos antes do afastamento do proprietário. Pois, quanto maior for o
tempo de preparação do processo sucessório maiores serão as recompensas para a empresa.
Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda geração na empresa, é aconselhável,
que os filhos façam o seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia
entre o fim da faculdade e o inicio da dedicação completa a empresa da família, vejamos:
32
30%
70%
Não teve
treinamento
Teve treinamento
Gráfico 4 - Treinamento
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o gráfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
Essas empresas também foram questionadas, sobre como se deu a contratação de
novos funcionários, ou se permaneceram com a mesma equipe de trabalho. Das empresas em
questão 30% não permaneceram com a mesma equipe de trabalho, visando à redução de
custos, pois se encontravam num momento de crise financeira, no entanto afirmaram que
houve muita resistência por parte de antigos funcionários com a chegada do novo presidente.
Dado que afirma a concepção de Lodi (1993), quando diz que uma geração de profissionais
deve cresce junto com o filho, até que ele suceda ao presidente. Não é de se esperar que os
velhos empregados, companheiros do pai constituam por muito tempo na equipe do futuro
presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe de longa duração, como se
pode notar no gráfico 5.
30%
70%
Com a mesma
equipe
Sem a mesma
equipe
Gráfico 5 – Permanência da Mesma Equipe de Trabalho
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o gráfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
Por fim, essas empresas responderam sobre sua permanecia no mercado. Foi
possível observar que mesmo depois da passagem de pai para filho, a cultura do fundador é
muito presente nessas empresas até hoje, e isso dificulta um pouco a mudanças dentro da
empresa, dado que afirma o que Dias (2003), falou quando disse que a criação de um novo
33
ciclo organizacional do sucessor é um trabalho árduo, pois os laços entre a organização e o
seu idealizador são bastante estreitos e o afastamento de uma das partes levanta muita
incerteza sobre o futuro da empresa e do fundador.
Lodi (1987) mostra que 50% das empresas familiares não sobrevivem à passagem da
primeira para a segunda geração, do fundador ao sucessor, pois o tema sucessão familiar
ainda é tratado de forma amadora. No entanto apenas 30% dessas empresas não conseguiram
permanecer no mercado de trabalho, indagando que os principais motivos pra sua falência
seriam: falta de experiência, garra, não vocação para o cargo que ira ser desempenhado e
empenho por parte do sucessor, falta de visão administrativa, para se atualizar no mercado de
trabalho, resultando para essas empresas uma média de apenas 5 anos de permanência no
mercado. Assim:
30%
70%
Permaneceram
Não permaneceram
Gráfico 6 - Sobrevivência das Empresas
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o gráfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.
Contudo esse dado confirma o que Bernhoreft (1991) falou sobre o fato de que
apesar de muitos acreditarem que família e empresa, quando reunidas tendem a diminuir
reciprocamente a sua eficiência, a história das empresas familiares bem sucedidas mostra que
isso não precisa acontecer necessariamente. Não é a família em si que atrapalha a empresa, ou
vice-versa, mas a ignorância dos problemas desse relacionamento e a falta de um código de
relações.
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS
Em busca de responder a questão da pesquisa, quais vantagens e desvantagens
enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucessão familiar? As empresas foram
34
questionadas sobre quais, as principais vantagens e desvantagens, que os sucessores
encararam depois de passar pelo processo sucessório.
Principais vantagens consideradas pelos sucessores:
Novas visões de mercado;
Um mercado mais moderno;
Mudança na logística da empresa.
Principais desvantagens consideradas pelos sucessores:
Resistência de antigos funcionários em relação ao novo dono;
Perca de clientes;
Curto prazo para adaptação dentro da empresa;
Surgimento de fortes concorrências, em decorrência da má administração
atual;
Falta de experiência no ramo, em decorrência da falta de treinamento.
Com a chegada do novo dirigente a empresa ganha uma nova visão administrativa
de como atuar no mercado de trabalho, trazendo idéias inovadoras para dentro da empresa,
tornando com capacidade competitiva. No entanto com a falta de treinamento adequado
alguns sucessores acabam se tornando despreparados para assumir a administração da
empresa.
35
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Esta pesquisa buscou analisar as principais vantagens e desvantagens originadas pelo
processo sucessório, nas microempresas da cidade de Itambé-PE. Para isso foi elaborado um
questionário semi estruturado a oito respondentes, com o objetivo de ressaltar como se dá o
processo de sucessão familiar dentro das empresas de pequeno porte, fazendo uma correlação
entre a teoria preestabelecida e prática.
Descobriu-se vários aspectos que em conjunto determinam, o modo como esses
sucessores encararam e enfrentaram o processo sucessório dentro das suas empresas.
Foi verificado que nem sempre família e negócio quando juntos resultam no declínio
das empresas familiares.
Uma empresa familiar é muito vantajosa no sentido de que, seus colaboradores
acabam se tornam mais leais, vivendo dentro de um ambiente familiar, onde os laços afetivos
são estreitamente fortes e presentes, influenciando no comportamento e decisões da
organização, resultando num clima de união dentro da empresa, assim fortalecendo-a para o
mercado e tornando-a mais rápida, dinâmica e competitiva. No entanto para o sucesso de uma
empresa familiar, faz-se necessário que aconteça um plano de treinamento com o sucessor,
como afirma Lodi (1993), para a entrada da segunda geração na empresa, é aconselhável, que
os filhos façam o seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia
entre o fim da faculdade e o inicio da dedicação completa a empresa da família.
Esse plano de treinamento precisa ser feito para impedir que ocorra o pior numa
empresa familiar. O planejamento é a alternativa estratégica para a diminuição da mortalidade
dessas empresas, assim tornando-se imprescindível para quem deseja garantir o sucesso da
empresa sem que isso signifique a perda da presença do seu fundador.
Concluindo, deve-se levar em conta aspectos que podem ser classificados de mais
humanos para o sucesso de uma empresa familiar após ter passado pelo processo sucessório: a
transparência, a capacidade de separar o afeto familiar da avaliação profissional e, sobretudo,
capacidade dos sucedidos de conscientizar os herdeiros de que mais importante do que
receberem da empresa é da a ela.
Este estudo possibilitou, mais do que uma análise de como o processo sucessório
acontece nas microempresas, mostrou a maneira como estas pessoas envolvem-se com amor e
dedicação, e que de uma forma ou de outra a presença do fundador permanece dentro da
empresa. Eles buscam manter os princípios de seus fundadores, mais com uma perspectiva
inovadora e com uma visão administrativa moderna.
36
Também foi possível perceber o valor dessa pesquisa tanto para a academia quanto
para a prática administrativa, uma vez que tais dados são de significativa importância na
administração. Eles poderão servir de referencial para outros trabalhos que tratem do processo
sucessório nas microempresas.
37
REFERÊNCIAS
BERNHOEFT, Renato. Sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São
Paulo: Nobel,1991.
BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar(sem brigar).
São Paulo: SENAC, 1996.
CERVO, Amado luiz/Pedro alcino Bervian. Metodologia cientifica. 4ª.ed, São Paulo:
Makron Books, 1996
DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: editora Alínea, 2003.
FRITZ, Roger. Empresa familiar: uma visão empreendedora.Makron Books.1993.
GERSICK, Klein E.; LANSBERG, Ivan; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M. De
geração para geração, ciclos de vida das empresas familiares. São Paulo: Negócios, 1997.
GOMES, THIAGO SIMÕES. CESUC. Planejamento da Sucessão Familiar. Disponível
em: www.cesuc.br/revista/ed-6/SUCESSAOFAMILIAR.pdf>. Acesso em: 15 de junho. 2008.
LEONE, N. Sucessão na empresa familiar: preparando mudanças para garantir
sobrevivência no mercado globalizado. São Paulo: Editora Atlas, 2005.
LESLIE, A. A Sucessão na empresa familiar. São Paulo: Editora Lazuli.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia.
5.ed. São Paulo: Atlas, 2003
NEVES, JOSÉ LUIS. EDA. Pesquisa Qualitativa- Uso, Características e Possibilidades.
Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C03-art06.pdf>. Acesso em: 09 de
julho. 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Empresa familiar. São Paulo: Atlas, 1999.
38
RICCA, Domingos. Da empresa familiar a empresa profissional. São Paulo: CLA Cultural,
1998.
SANTOS, J.O que é cultura. São Paulo: Editora Brasiliense, 2004.
SCHEIN. E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Editora José
Olympio, 2001.
39
APÊNDICE A
40
Visando o cumprimento do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração, do Centro
Universitário de João Pessoa - UNIPE, solicito o preenchimento do questionário a seguir, de
forma a obter informações sobre o processo de sucessão familiar analisando suas principais
vantagens e desvantagens. Por favor, apresente a sua opinião sincera para cada uma das
questões. Sua contribuição é de extrema importância para o sucesso da pesquisa e do trabalho.
Você não precisará se identificar.
QUESTIONÁRIO
IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA:
1. Nome de fantasia:_____________________________________________________
2. Razão Social:________________________________________________________
3. Ramo de atividade:___________________________________________________
4. Data de constituição:__________________________________________________
5. Bairro: _____________________________________________________________
6. Nº de Funcionários:___________________________________________________
7. Nº de associados(caso exista):___________________________________________
IDENTIFICAÇÃO DO DIRIGENTE DA EMPRESA:
1.
Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino
2.
Estado Civil: (
(
) Solteiro(a) (
) Viúvo(a) (
) Casado(a) ( ) Divorciado(a)
) União estável
3.
Nível de escolaridade:
( ) Sem estudo
( ) 1º Grau completo
( ) 1º Grau Incompleto
( ) 2º Grau completo ( ) 2º Grau Incompleto ( ) 3º Grau completo
( ) 3º Grau Incompleto
4.
Faixa Etária:___________________
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA:
1. A instituição se caracteriza como empresa familiar?
( ) sim
(
) não
2. Na instituição já aconteceu à sucessão familiar (a passagem de pai/filho)?
( ) sim
( ) não
3. Em que ano aconteceu essa passagem?_________________________________
4. Qual motivo levou a empresa a passar pelo processo de sucessão?
(
(
(
(
(
) O processo sucessório na empresa já havia sido planejado com antecedência;
) Herança;
) Morte, acidente ou doença do dirigente;
) afastamento do dirigente do cargo;
) processo inesperado de mudança da direção;
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5. O processo sucessório foi visto como uma situação natural a ser enfrentada?
( ) sim
( ) não
6. Quais as principais vantagens que a empresa considera após passar pelo processo
sucessório?
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7. Quais as principais desvantagens que a empresa enfrentou ao passar pelo processo
sucessório?
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8. A empresa permaneceu com a mesma equipe de trabalho?
( ) sim
( ) não
9. Caso a empresa não tenha permanecido com a mesma equipe de trabalho, quais os
motivos que levaram a tal atitude?
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10. A empresa conseguiu sobreviver ao processo sucessório?
( ) sim
( ) não
11. Se a resposta anterior foi NÃO, quais os principais motivos que levaram a falência da
empresa e quanto tempo ela conseguiu permanecer no mercado de trabalho?
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12. Houve algum tipo de treinamento com o sucessor, quando foi assumir a Direção da
empresa?
( ) sim ( ) não
13. Se a resposta da pergunta anterior foi SIM, como se deu esse treinamento? E quais
vantagens foram adquiridas?
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14. Se a resposta da questão nº 12 foi NÃO, que não houve uma preocupação em dar um
treinamento ao sucessor, quais desvantagens ou dificuldades o sucessor teve?
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