A Visão de Futuro no
dia-a-dia das Empresas
por Euler Santos
Como você imagina sua empresa em 2020? Atingiu novos
mercados? Desenvolveu nova cartela de produtos? Estabeleceu
parcerias importantes? Tornou-se uma multinacional?
Não é muito comum entre os empresários brasileiros esse tipo
de pergunta, principalmente quando se trata de prazos mais
extensos. As empresas, no geral têm dificuldade de imaginar
quão bem sucedido será o seu futuro.
Agosto, 2006
A VISÃO DE FUTURO NO DIA-A-DIA DAS EMPRESAS
1. A importância da visão de futuro
As sementes que se plantam hoje se tornarão os frutos que serão colhidos amanhã.
Independente das tempestades ou secas que vierem, se você estiver preparado
para essas adversidades, ainda sim os frutos serão colhidos amanhã. De forma
similar a esse ditado popular, as empresas que quiserem desfrutar do futuro devem
iniciar a sua preparação no presente. Apesar da dificuldade de se “prever” o
futuro, o exercício de imaginá-lo pode ser um excelente início para aquelas
empresas que desejam se destacar no mercado. Hamel e Prahalad, dois gurus da
administração moderna, em 1995, já apontavam que “a empresa que for incapaz
de imaginar o futuro, não estará lá para desfrutar dele”.
Apesar dos desafios, as
empresas brasileiras
precisam começar a
traçar seus próprios
destinos.
De uma maneira geral, os empresários brasileiros não têm consciência do poder que
a Visão de Futuro tem de direcionar e motivar o desenvolvimento de suas
empresas. Seja pelo próprio despreparo gerencial, seja pelo histórico de sucesso
que algumas empresas tiveram sem abordar questões de planejamento, ou ainda,
seja pelo cenário político e econômico do país que não favoreceu a cultura de visão
de futuro e planejamento de longo prazo na sociedade brasileira. Entretanto,
apesar dessas barreiras, é fundamental que as empresas do país comecem a traçar
seus próprios destinos, levando em consideração a dinâmica agressiva de comércio
e produção internacional.
Uma outra explicação plausível para a miopia do empresário brasileiro pode ser
identificada nos estudos desenvolvidos por Deschamps e Nayak, 1996. Esses estudos
não foram específicos para o Brasil, mas podem ser extrapolados. De forma geral,
apesar das políticas instáveis, o foco estratégico das empresas tem sido
sistematicamente redução de preço e de custo, que requerem práticas constantes
de curto prazo. O desenvolvimento de produtos e processo de maior valor
agregado não faz parte da visão estratégica das empresas brasileiras.
A visão de futuro amplia
as chances de se
identificar
oportunidades de
negócio diferenciadas.
A visão de futuro é importante para as empresas porque ela é base de todo
planejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios e
funcionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances de se
identificar oportunidades de negócios e de desenvolvimento de produtos e de
antecipar as barreiras e tendências são maiores. É importante destacar também ao
construir uma visão de futuro, as pessoas envolvidas extrapolam os problemas do
cotidiano da empresa e identificam soluções e oportunidades de maneira mais
criativa e benéfica para a organização.
Figura 1 - Importância da visão de futuro para as empresas
AA Visão
Visão de
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futuro...
...
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importante porque:
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prazo
prazo
Fonte: Elaboração Instituto Inovação; Imagem (http://www.sxc.hu)
Por fim, é importante destacar que a visão de futuro bem estabelecida e aceita na
empresa amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores.
Caso contrário, os investimentos somente ocorrerão para projetos que apresentem
retorno em prazos curtos, nem sempre os mais lucrativos.
Instituto Inovação
Pág. 2
2. A visão de futuro e inovação
Uma visão clara de
futuro é condição que
antecede o processo
de geração de
inovações nas
empresas.
A visão de futuro e a inovação apresentam diversos componentes sinérgicos. Em
primeiro lugar, para inovar rotineiramente, é necessário que se identifique, antes,
objetivos de longo prazo. Em segundo lugar, ambos estão direcionados para o
desenvolvimento da empresa.
O balanceamento
entre projetos de
curto, médio e longo
prazo é o que as
empresas devem
procurar.
Entre várias explicações para esse problema, a aceitação e entendimento do dilema
entre o curto prazo e o longo prazo podem trazer alguns aprendizados para a
construção do ambiente favorável à promoção da inovação tecnológica no país. Está
claro que as agências de fomento e os centros tecnológicos falam a língua do futuro,
do longo prazo, enquanto que as empresas percebem nessas interações somente
oportunidades de curto prazo, dado que não possuem uma visão que alcance o
futuro.
Um exemplo de como as empresas brasileiras não estão direcionadas para o futuro e
para a inovação pode ser identificado nos editais governamentais que oferecem
recursos a fundo não-reembolsável para o desenvolvimento tecnológico. De um
lado, estão as agências de fomento demandando projetos intensivos em tecnologia,
que impactem sensivelmente a empresa, a sociedade, o meio ambiente etc.
Normalmente esses projetos são de longo prazo e demandam o envolvimento de
centros de pesquisa. Do outro lado, estão as empresas apresentando, na maioria dos
casos, projetos para incremento de tecnologia já existente, com prazos de
desenvolvimento extremamente curtos e com foco primordial na diminuição de
custo de produto ou processo.
BALANCEAMENTO DE PROJETOS: Curto, Médio e Longo Prazo
No início de 2006, a Maxcom, uma empresa do setor de eletrônica participante do Projeto
Apoio Direto à Inovação em Santa Rita do Sapucaí (ADI-SRS*), reorientou seus esforços
para elaborar projetos para editais públicos. Ao invés de submeter projetos de curto prazo
focados na diminuição de custo, a empresa direcionou o seu processo de geração de
idéias para identificar projetos que aumentasse o valor agregado dos produtos. Esses
projetos, intensivos em tecnologia, farão parte do balanceamento estratégico de projetos
para o longo prazo e buscarão financiamento público para o seu desenvolvimento. Os
projetos de curto prazo, por sua vez, são financiados pela própria empresa, em tempo
mais hábil.
Para a construção dessa cesta estratégica de projetos, balanceando curto e longo prazo,
entretanto, é necessário que se estabeleça um referencial que indique para onde a
empresa deva apostar as suas fichas. Se a visão de futuro da empresa contemplar, por
exemplo, o fornecimento de soluções para a América Latina, os projetos que poderão ser
utilizados provavelmente não serão as mesmas se as diretrizes de longo prazo da
empresa apontarem para um crescimento de participação no mercado europeu.
* para obter maiores informações sobre o projeto ADI de Santa Rita do Sapucaí, acesse o
site www.inatel.br/adi
Dessa forma, o estabelecimento de uma visão de futuro é condição necessária para
a organização de um processo sistêmico voltado a geração de inovações. Sem isso,
as inovações podem até surgir, porém de forma aleatória ou inconsciente.
3. Construindo a visão de futuro
No exercício da visão
de futuro é
importante
considerar o histórico
do mercado e da
própria empresa.
Instituto Inovação
Em quais mercados a sua empresa estará atuando em 2010 e quais são as suas
rotinas como funcionário ou sócio dessa empresa? Foi essa a pergunta usada para
identificar se as empresas localizadas no Centro Industrial de Contagem (Projeto
Inova-CINCO) estão direcionando seus negócios para o longo prazo. Das 11 indústrias
que participaram do projeto Inova-CINCO (ver quadro abaixo), constatou-se que 73%
delas não têm uma clara visão de futuro. Também, constatou-se que em nenhuma
delas o exercício de discutir o futuro era algo rotineiro e na maioria dos casos
(quase a totalidade) não havia uma discussão sobre o assunto com os funcionários.
Pág. 3
AJUDANDO AS EMPRESAS MINEIRAS A TEREM UMA VISÃO DE FUTURO
O projeto Inova-CINCO, uma iniciativa IEL-MG,
contou com a participação do Instituto Inovação
na sua conceitualização, planejamento e
implementação, e tem como objetivo estimular a
criação de vantagens competitivas entre as
empresas do CINCO (Centro das Indústrias de
Contagem) por meio da inovação. O projeto está
sendo implementado em 4 fases, sendo que:
ƒ a primeira consiste na execução de um
diagnóstico da região em relação à
inovação (histórico de inovação, características organizacionais que favorecem ou
barram a inovação, capacidade de investimento e de desenvolvimento de projetos
etc.) e na provocação de uma visão de futuro para as empresas.
ƒ a segunda etapa consiste na elaboração de estudos setoriais e específicos de
prospecção, como forma de estimular novamente a imaginação de futuro e como
forma de gerar insights sobre projetos de inovação e sobre orientações estratégicas.
ƒ a terceira etapa consiste em visitas a centros tecnológicos e realização de
seminários de capacitação em desenvolvimento de produtos e processos,
planejamento e rotina de inovação e acesso a fomentos.
ƒ a quarta e última etapa do projeto incentiva às empresas a testarem um processo
interno de estimulo a inovação e ao planejamento de projetos inovadores.
O projeto Inova-CINCO inclui a realização de dinâmicas envolvendo diretores,
gerentes e, em algumas empresas, funcionários de diversas áreas para estimular a
imaginação do futuro. Aliado a essa dinâmica, desenvolveu-se estudos de
prospecção mercadológica e tecnológica como forma de aumentar o nível de
interesse das empresas pelo futuro. Nesses estudos, foram apresentados alguns
consensos de especialistas sobre tecnologias e demandas que poderão fazer parte
dos mercados no futuro. São, dessa forma, extrapolações do presente e podem ou
não se tornar realidade.
Para construir uma visão de futuro vários fatores devem ser levados em
consideração:
ƒ Conhecimentos atuais dos sócios e funcionários a respeito da empresa e do
negócio. Isso é fundamental para a tomada de decisão e para o
constantemente realinhamento da direção que a empresa está tomando. Aqui,
também entra o feeling do empresário. Com conhecimento, outras
informações inseridas poderão ser melhor avaliadas;
ƒ Desejos individuais também devem ser considerados para determinar a visão
de futuro. A pergunta a se responder aqui é “para onde EU gostaria de ir”?
Quais as minhas necessidades e como o futuro poderá contribuir para elas;
ƒ Análise da história do mercado e da empresa é importante porque permite
resgatar características específicas do direcionamento dos negócios. Por
exemplo, uma das empresas que participaram do projeto Inova-CINCO, citado
acima, realizou inovações no passado que a permitiu se tornar líder no
mercado nacional por 5 anos consecutivos. As características primárias dessa
inovação (como segurança no manuseio, tamanho dos componentes,
durabilidade, consumo de energia etc.) ainda são direcionadores de novos
produtos até hoje.
ƒ Estudos setoriais e de prospecção podem fornecer informações relevantes
para direcionar ou alinhar os negócios da empresa no longo prazo. Também,
esses estudos são ferramentas potentes de identificação de projetos para o
longo prazo, de forma a compor a cesta estratégica de projetos.
ƒ Relacionamento com formadores de opinião, sejam eles pesquisadores,
empresários, clientes, governo ou outros parceiros pode auxiliar as empresas
a desenvolverem melhor a visão de futuro. Esses formuladores de opinião
podem apontar boas dicas sobre oportunidades de novos negócios ainda não
vislumbrados pelo mercado.
Instituto Inovação
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Figura 2 - Fatores a serem consideradas na construção da Visão de Futuro
Análise
Histórica
Conhecimentos
Estudos e
Pesquisas
VISÃO DE
FUTURO
Desejos
Relacionamentos
Fonte: Elaboração Instituto Inovação
Baseado nesses fatores é importante estabelecer um processo para elaborar a
visão. As práticas mais comuns se dão por meio de dinâmicas dentro da empresa,
que podem envolver diferentes níveis estratégicos e operacionais, normalmente
com inputs de informações de tendências mercadológicas ou tecnológicas. As
dinâmicas são mais interessantes normalmente porque estimulam a reflexão de
forma orientada e faz com que mais pessoas participem dessa construção. Isso
aumenta as chances das pessoas envolverem para o alcance desse futuro
visualizado.
Algumas técnicas podem auxiliar nessa atividade de “prever” o futuro. Existem
metodologias de pesquisa, como a Técnica Delphi, que tenta identificar entre
especialistas de um mercado ou tecnologia qual o consenso das tendências de
desenvolvimento. Essas técnicas de pesquisa normalmente são mais onerosas e
menos acessíveis a pequenas empresas.
Caso Toyota
O que faz com que uma empresa cresça num mercado em que todas as demais
estão apresentando prejuízos? Nesse mesmo mercado, porque uma empresa está
abrindo fábricas e postos de trabalho enquanto as demais estão fazendo o
contrário? Por que a Toyota é uma empresa tão diferente das demais montadoras
de automóveis no mundo? Por que ela está cada vez mais ganhando mercado e
assustando seus concorrentes americanos e europeus?
Todas as grandes montadoras mundiais trabalham com os mais rigorosos padrões de
qualidade, usam das mais avançadas técnicas de controle e organização da
produção, têm acesso às melhores informações de mercado, de clientes etc. Um
dos diferenciais da Toyota está no fato de que essa empresa se posiciona há vários
anos para serem líderes do mercado mundial. Apesar da Toyota ainda não ser ainda
a maior fabricante mundial de automóveis, em 2005 a empresa apresentou lucro
superior aos das 3 maiores montadoras americanas (GM, Ford e Chrysler). A
empresa já tem o carro líder em vendas no mundo (já foram vendidos mais de 32
milhões de Corollas) e é a primeira a produzir em série um carro híbrido. A maioria
das montadoras ainda não tem esse produto na linha de produção.
Instituto Inovação
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A Toyota “tomou as
rédeas” do seu futuro
perseguindo a
inovação com uma
visão de longo prazo.
A força da visão de futuro da Toyota é sem dúvida uma das explicações para esse
fato. “Na Toyota, estamos determinados em firmar nossa posição na indústria
automobilística mundial e em contribuir para a sociedade de usuários de carros do
amanhã. Nós tomamos controle de nosso próprio destino perseguindo a inovação
com visão a longo prazo em todas as áreas operacionais – incluindo
desenvolvimento, compras, produção, e vendas – permitindo-nos liderar o
crescimento na indústria”. A empresa, a partir disso, direcionou suas atividades
para tomar as rédeas do seu futuro. Passou a reter talentos e contratar pessoas
experientes e com grande capacidade de inovação. Dentro dos fatores básicos
apontados anteriormente, passou a relacionar com fornecedores de forma vantajosa
para ambos os lados, encorajou o desenvolvimento de tecnologias por parte desses
fornecedores, buscou inovar em produtos e processos. O seu histórico também é
visto como fonte de inspiração no seu planejamento estratégico, assim como
conhecimento interno das fábricas e dos centros de pesquisa e desenvolvimento que
a empresa possui ao redor do mundo.
Figura 3 - Fatores a serem consideradas na construção da Visão de Futuro
Histórico da Toyota – Se Posicionando para o Futuro
• 1933: Estabelecimento do Dpto. Automobilístico na Toyota (então Toyoda)
• 1935: Primeiro protótipo da Toyota
• 1938: Implementação de técnicas just-in-time
• 1940: Fundação do Instituto Toyota de Pesquisas Físicas e Químicas
• 1951: Criação do Sistema de Sugestões de Idéias Criativas
• 1953: Slogan “Boas Idéias, Bons Produtos”
• 1960: Fundação dos Laboratórios Centrais de P&D da Toyota
• 1961: Implantação de Controle da Qualidade Total
• 1973: Fundação do Centro de Design Calty
• 1981: Inauguração do Centro de Tecnologia da Toyota
• 1989: Instalação do Centro de Design em Tóquio
• 1992: Anúncio Público dos Princípios e Diretrizes da Companhia
• 1996: Inauguração do Instituto Genesis de Pesquisa
• 2005: Slogan: Toyota - Posicionado para o Futuro
Fonte: Toyota
O próprio histórico da Toyota aponta para o seu posicionamento de liderança. Em
1938, a empresa já havia implementado práticas de just-in-time. Em 1940, quando
todo mundo estava em guerra, a empresa investiu na construção de um laboratório
para desenvolvimento de pesquisa básica e aplicada nas áreas de física e química.
Em 1951, a empresa estabeleceu um Sistema de Sugestão de Idéias Criativas, dando
impulso ao desenvolvimento corporativo. Na época, já valorizando as pessoas como
fonte de crescimento, seu slogan era “Boas Idéias, Bons Produtos” (do inglês, Good
Thinking, Good Products). Atualmente, a empresa está “posicionada para o futuro,
com foco em crescimento e eficiência”.
Caso Petrobrás
“A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na
responsabilidade social e ambiental”. Essa é a visão de futuro da Petrobrás para
2015, a qual é revisada anualmente.
Instituto Inovação
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A Petrobrás,
referência nacional
como empresa
inovadora, se utiliza
de exercícios de visão
de futuro para a
realização do seu
plano estratégico.
A Petrobrás é outra empresa que lições sobre construção da visão de futuro podem
ser tiradas como referências para as demais empresas. Ela é atualmente um
exemplo de gestão da inovação tecnológica para as empresas brasileiras. É a que
mais acessa recursos de fomento para desenvolvimento de inovações, mais interage
com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de
500 projetos em paralelo.
O planejamento do desenvolvimento de tecnologias na Petrobrás parte da sua visão
estratégica de futuro. No planejamento de 2003, por exemplo, a empresa
considerou uma visão de futuro para um horizonte de 2015 e também 2030. Essa
visão é a base para o Planejamento Estratégico Corporativo (instância estratégica) e
para a implantação das soluções tecnológicas (instância operacional). Dessa forma,
a partir de uma visão de longo alcance, são definidos projetos para curto, médio e
longo prazo, considerando os benefícios potenciais para a empresa, sociedade e
meio ambiente e também os custos de desenvolvimento e fontes de investimento.
Entretanto, esse modelo de geração de idéias de inovação nem sempre foi adotado
pela empresa. Antigamente, o próprio CENPES, que é o Cento de Pesquisa e
Desenvolvimento da Petrobrás, era responsável pela definição da sua cartela de
projetos, normalmente baseando-se em necessidades de capacitação interna ou
projetos que atingissem uma demanda pontual da Petrobrás. Esse modelo,
entretanto limitava o desenvolvimento tecnológico e impedia um avanço
considerável da empresa quanto às perspectivas de negócios atuais e de longo
prazo.
4. Conclusões
O exercício da visão
de futuro é de
primordial
importância para as
empresas que buscam
a inovação como um
diferencial
competitivo.
A Petrobrás e a Toyota são, sem dúvida, referências mundiais em termos de
desenvolvimento tecnológico, de posicionamento no mercado e de inovação. Ambas
as empresas podem servir como referência de boas práticas para aquelas que
desejam se posicionar para o futuro. Os fatores de análise histórica, desejos,
relacionamento, estudos e prospecções e conhecimentos são utilizados em ambos os
casos apontados acima.
O desafio do empresário brasileiro em construir um futuro para as sua empresa e
para o país está lançado. Para chegarmos a esses objetivos, temos que começar a
imaginá-los agora.
Como ponto de partida, as empresas poderiam organizar dinâmicas e pesquisas
internas para identificar como as pessoas vêem o futuro da companhia. Alinhado a
isso, essas dinâmicas poderiam ser alimentadas por estudos de tendências e
oportunidades. Esses estudos gerarão insights para a construção dessa visão. O
próximo passo é planejar-se para alcançar esse futuro, priorizar tipos de projetos e
atividades.
É importante destacar também que esse processo deve ser construído levando em
consideração as características da empresa e das pessoas envolvidas. A sua
avaliação continua é importante para os ajustes de percurso até o seu futuro.
Instituto Inovação
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BIBLIOGRAFIA
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ALMEIDA M., ALMEIDA H. Prospecção Tecnológica aplicada à Área de Energia: a experiência recente da
Petrobras. XI Seminário Latino-Iberoamericano de Gestão Tecnológica, 2005.
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TOYOTA - www.toyota.co.jp
5.
PETROBRÁS – www.petrobras.com.br
Instituto Inovação
Pág. 8
Instituto Inovação
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